Organisationsstruktur des Unternehmens. Glossar

Die Organisationsstrukturen unterscheiden sich voneinander: Formalisierung (Grad der Anwendung vorab festgelegter Regeln und Verfahren), Komplexität (Grad der Aufteilung der Aktivitäten in verschiedene Funktionen), Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung (Ebenen, auf denen Managemententscheidungen getroffen werden ).

Unter den vielen verschiedenen Organisationsstrukturen Markieren drei Typen klassischer Organisationsstrukturen: linear, funktional und linear-funktional.

Lineare Kontrollstruktur geht davon aus, dass jeder Mitarbeiter nur einer Führungskraft untergeordnet und rechenschaftspflichtig und nur durch diese mit dem übergeordneten System verbunden ist. Der Leiter trägt die volle Verantwortung für die Tätigkeiten der ihm anvertrauten Einheit.

Die Linienstruktur bringt die Verantwortung klar zum Ausdruck, sie garantiert die Reaktionsgeschwindigkeit auf einen direkten Auftrag. Ein Beispiel für eine lineare organisatorische Kontrollstruktur ist die Kommandostruktur in der Armee, in der jeder Einheitsleiter gegenüber einem höheren Kommandanten die volle Verantwortung für die Aktionen seiner Einheit trägt. Eine bedingt lineare Struktur ist in Abb. 12.1.

Vorteile lineare Regelstruktur:

• o Einheit und Klarheit der Führung;
• o Kohärenz der Handlungen der Darsteller;
• o Erhöhung der Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Aktivitäten der von ihm geleiteten Einheit;
• o Effizienz bei der Entscheidungsfindung;
• o Entgegennahme von mit Ressourcen versehenen Befehlen und Aufgaben durch Ausführende;
• o persönliche Verantwortung des Leiters für die endgültigen Ergebnisse der Tätigkeiten seiner Einheit.

Reis. 12.1.

D - Direktor; Ich - Darsteller

Nachteile Die lineare Kontrollstruktur lässt sich wie folgt reduzieren:

• o hohe Anforderungen an die Führungskraft, die über umfangreiche und vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen verfügen muss, die von ihr unterstellten Mitarbeitern wahrgenommen werden, was wiederum die Größe der geleiteten Einheit und die Fähigkeit der Führungskraft einschränkt Gute Führung Sie;
• o Große Informationsüberflutung, ein riesiger Dokumentenfluss, zahlreiche Kontakte mit untergeordneten, übergeordneten und verwandten Organisationen.

Die lineare Führungsstruktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen verwendet, die einfache Produktion betreiben, wenn keine breiten kooperativen Bindungen zwischen Unternehmen bestehen.

Die Struktur, in der die Arbeitsteilung der Führungskräfte nach Managementfunktionen erfolgt. Beispielsweise können im Rahmen eines produzierenden Unternehmens folgende Arbeitsbereiche unterschieden werden: Organisation der Produktion, wirtschaftliche Entwicklung und Finanzen, Forschung und Entwicklung, Versorgung, soziale Entwicklung des Teams. Für jeden dieser Bereiche kann ein geeigneter stellvertretender Direktor ernannt und mit den entsprechenden Befugnissen und Ressourcen ausgestattet werden. Schematisch ist die funktionale Struktur des Managements in Abb. 1 dargestellt. 12.2.

Reis. 12.2.

D - Direktor; FN - Funktionschefs; Ich - Darsteller

Vorteile funktionale Führungsstruktur:

• o hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;
• o Ermächtigung der Vorgesetzten dazu Betriebsführung Produktion als Ergebnis ihrer Befreiung von der Erstellung von Informationen zu Fragen der funktionalen Tätigkeit.

Die funktionale Struktur des Produktionsmanagements zielt darauf ab, ständig wiederkehrende Routineaufgaben zu erledigen, die nicht erforderlich sind prompte Annahme Lösungen. Funktionale Dienste umfassen in der Regel hochqualifizierte Spezialisten, die je nach Aufgabenstellung spezifische Tätigkeiten ausführen.

Zu Mängel Zu den funktionalen Managementstrukturen gehören:

• o Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;
• o langwieriger Entscheidungsprozess;
• o Hierarchie in der Beziehungsstruktur;
• o Mangel an gegenseitigem Verständnis und Handlungseinheit zwischen den Mitarbeitern der Funktionsdienste verschiedener Produktionsabteilungen des Unternehmens;
• o Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit infolge der Entpersönlichung ihrer Pflichterfüllung, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Vorgesetzten erhält;
• o Doppelung und Widersprüchlichkeit von Weisungen und Anordnungen, die Mitarbeiter „von oben“ erhalten, da jeder Funktionsleiter und jede Facheinheit ihre Belange an erster Stelle stellt;
• o Verletzung der Grundsätze der Einheit der Führung und der Einheit der Leitung.

Diese Struktur ist gut für große Firmen und Institutionen mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern und festen Aktivitäten.

In seiner reinen Form sind lineare und funktionale Strukturen in der Praxis selten anzutreffen. Häufiger ist eine gemischte Variante, die sog lineare Funktionsstruktur(Abb. 12.3).

Wie größere Firma und sein Steuerungssystem ist um so komplexer, je verzweigter sein Apparat ist. In diesem Zusammenhang besteht ein akutes Problem darin, die Aktivitäten funktionaler Dienste zu koordinieren oder große spezialisierte Einheiten mit hochqualifiziertem Personal zu schaffen, das über Computerausrüstung verfügt.

Reis. 12.3.

D - Direktor; FN - Funktionschefs; FP - funktionale Abteilungen; OP - Unterteilungen der Hauptproduktion

Unter den Sorten von Onimmt ein besonderer Platz ein Matrix Struktur(Abb. 12.4). Dies ist eine moderne effektive Art von Organisationsmanagementstruktur, die durch die Kombination von zwei Arten von Strukturen entsteht: linear und programmorientiert.

Diese Struktur wird in relativ großen (Programm-)Projekten, regionalen und sektoralen (sektorübergreifenden) Organisationen und Unternehmen verwendet, in denen mehrere relativ unabhängige Projekte gleichzeitig durchgeführt werden.

Bei einer Matrix-Managementstruktur ist bei der Bestimmung horizontaler Verbindungen Folgendes erforderlich:

• o Auswahl und Bestellung des Studiengangsleiters (Projekts), seiner Stellvertreter für einzelne Teilsysteme (Themen) entsprechend der Struktur des Studiengangs;
• o Identifizierung und Ernennung von verantwortlichen Ausführenden in jeder spezialisierten Einheit;
• o Organisation eines speziellen Programmverwaltungsdienstes. Um die Arbeit im Rahmen der Matrixstruktur sicherzustellen, ist es notwendig, Änderungen in der Produktionsstruktur vorzunehmen: Schaffung spezieller Zielbereiche in der Muttergesellschaft, die führende Spezialisten zusammenbringen, um gemeinsam die Hauptideen des Programms zu entwickeln.

Reis. 12.4.

Bei einer Matrix-Management-Struktur arbeitet der Programm- (Projekt-) Manager mit ihm nicht direkt unterstellten Spezialisten, die den Linienmanagern unterstellt sind. Es bestimmt im Grunde, was und wann für ein bestimmtes Programm getan werden soll. Vorgesetzte entscheiden, wer und wie diese oder jene Arbeit ausführt.

Vorteile Matrixsteuerung:

• o signifikante Aktivierung der Aktivitäten von Managern und Angestellten des Verwaltungsapparats durch die Bildung von Programmeinheiten, die aktiv mit Funktionseinheiten interagieren und die Beziehung zwischen ihnen stärken;
• o Aufteilung der Managementfunktionen zwischen Managern, die dafür verantwortlich sind, hohe Endergebnisse sicherzustellen (Leiter von Projekt- und Programmgruppen und -abteilungen), und Managern, die dafür verantwortlich sind, die meisten zu gewährleisten vollen Einsatz verfügbare Produktion, Material u Arbeitsressourcen(Leiter der Funktionsbereiche);
• o Einbeziehung von Managern auf allen Ebenen und Spezialisten im Bereich der aktiven kreativen Tätigkeit, um die technische Verbesserung der Produktion zu beschleunigen.

Aus der ganzen Vielfalt organisatorischer Führungsstrukturen empfiehlt es sich, diese herauszugreifen zwei große Gruppen. Dies sind hierarchische und adaptive Organisationsstrukturen. Unterschiede zwischen diesen Strukturen sind in der Tabelle angegeben. 12.1.

Hierarchische Organisationsstrukturen(formal, mechanistisch, bürokratisch, klassisch, traditionell) sind gekennzeichnet durch eine starre Machthierarchie, Formalisierung der verwendeten Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, eng definierte Verantwortung in Aktivitäten.

Adaptive Organisationsstrukturen(organisch, flexibel) zeichnen sich aus durch gute Anpassungsfähigkeit an externe und interne Arbeitsbedingungen, Führungshierarchie, eine angemessene Anzahl von Führungsebenen, strukturelle Flexibilität, schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, dezentrale Entscheidungsfindung, weit gefasste Verantwortung in Aktivitäten.

Tabelle 12.1

Vergleich hierarchischer und adaptiver Organisationsstrukturen

Die Grundsätze der Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Managementstruktur ist ein Managementsystem, das für die Verteilung und Koordination von Managementaktivitäten im Unternehmen verantwortlich ist.

Die Produktionsstruktur ist ein Regelsystem, das durch die Zusammensetzung der Unternehmensbereiche und deren Beziehungen bestimmt wird.

Das Konzept der Organisationsstruktur des Managements- Dies ist eine geordnete Reihe von Verbindungen der gemeinsam handelnden Organisation und der Verbindungen zwischen ihnen.

Wie aus der obigen Definition hervorgeht, basiert die Organisationsstruktur eines jeden Unternehmens auf 3 Prinzipien:

1. Ordnung - eine gewisse Art der Unterordnung, eine Hierarchie in der Organisation wird beobachtet.
2. Konsistenz - Die Maßnahmen aller Abteilungen werden umgesetzt, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
3. Das Zusammenspiel einzelner Teile eines Ganzen - die Lösung aller Probleme und die Umsetzung von Managemententscheidungen erfolgt im Verhältnis zwischen den Abteilungen der Organisation.

Die Organisationsstruktur umfasst die Zusammensetzung der Leitungsorgane, zu denen in der Regel der Leiter / Geschäftsführer / Direktor und seine Stellvertreter gehören, die für bestimmte Bereiche des Unternehmens verantwortlich sind. Unter Berücksichtigung der Art der Beziehungen zwischen den Leitungsgremien gibt es eine Übertragung von Verwaltungsbefugnissen.

Es ist zu beachten, dass der Hauptfaktor bei der Bildung der Organisationsstruktur die Produktionsstruktur des Unternehmens ist, deren Ableitung die Managementstruktur ist.

Kontrollstrukturen sind in zwei große Gruppen unterteilt: und.

Die Elemente der Führungsstruktur sind Werkstätten, Abteilungen, Dienste, Generaldirektor, Stellvertreter, einzelne Leistungsträger und andere Glieder in der Organisationsstruktur des Unternehmens.

Ein Glied in der Organisationsstruktur eines Unternehmens ist eine eigenständige Struktureinheit (Abteilung, Sektor, Abteilung), die eine bestimmte Funktion (Leitung, Produktion, Handel, Hilfsfunktion) oder eine Reihe solcher Funktionen wahrnimmt. Zwischen den Gliedern der Organisationsstruktur des Unternehmens bestehen horizontale und vertikale Verknüpfungen.

Das Prinzip der Interaktion zwischen einzelnen Abteilungen in der Organisation wird auf der Grundlage horizontaler und vertikaler Verknüpfungen umgesetzt:

• Horizontale Verbindungen - bestehen zwischen einstufigen Verbindungen, sind in der Art der Koordinierung.
• Vertikale Verbindungen – existieren zwischen verschiedenen Ebenen, haben den Charakter von Unterordnung und Feedback, bilden eine Hierarchie und Führungsebenen in der Organisation.

Es gibt zwei Arten von Beziehungen in der Organisationsstruktur des Unternehmens:

1. Lineare Verbindungen - spiegeln die Bewegung von Managemententscheidungen und Informationen zwischen Linienmanagern wider, die für die Aktivitäten der Organisation und ihrer Struktureinheiten verantwortlich sind.
2. Funktionale Verbindungen - spiegeln die Bewegung von Managemententscheidungen und Informationen zu verschiedenen Managementfunktionen wider.

Regelstufe und Regelbarkeitsrate

Kontrollstufe- Dies ist die Einheit der Verbindungen einer bestimmten Ebene, der Hierarchie des Managements (Management eines Unternehmens, einer Werkstatt, eines Standorts usw.).

Die Führungsebene spiegelt die bestehenden Verbindungen zwischen den Abteilungen wider. Gleichzeitig werden sie unter dem Einfluss von Organisations-, Produktions-, Management- und sozioökonomischen Faktoren gebildet. Die Kontrollstufe ist ihrem Inhalt nach ein formalisierter Ausdruck aller Kontrollebenen. Wenn das Unternehmen also drei Führungsebenen hat, gibt es auch drei Stufen. Das folgende Beispiel veranschaulicht dies.

Jedes Leitungsorgan (oder jeder Manager) bezieht sich auf ein bestimmtes Leitungsobjekt – eine Abteilung, Werkstatt, Sektion, Sektor, Abteilung usw. Folglich fällt die Managementstruktur immer mit der Organisationsstruktur der Organisation zusammen, während die Produktionsstruktur ein Teil davon ist.

Gleichzeitig werden Führungsstrukturen in linear, linear-funktional, linear-personal, divisional, Programm-Ziel, Matrix eingeteilt. Jede Managementstruktur hat bestimmte Merkmale.

Steuerbarkeitsrate- die Anzahl der Mitarbeiter, die einem Vorgesetzten unterstellt sind, bei dem sich die Gesamtarbeitsintensität der von ihm ausgeübten Funktionen dem Standard annähert (8 Stunden pro Tag, 40 Stunden pro Woche usw.) und die Effizienz der Führungsarbeit den Anforderungen entspricht von der Organisation.

Governance-Standards können durch Delegierung von Linienkompetenzen festgelegt werden, was zur Bestimmung der optimalen Anzahl von Abteilungen in der Organisation und der Anzahl von Führungsebenen führt.

Beherrschbarkeitsfaktoren:

1. Führungsebene
2. Aufgabenebene
3. Qualifizierung von Führungskräften und Untergebenen

Die Organisation sollte einen Mindeststandard an Handhabbarkeit anstreben, um Untergebene effektiv zu koordinieren und zu kontrollieren.

Für Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Tätigkeitsbereiche können die Normen der Beherrschbarkeit erheblich variieren. Durchschnittliche Indikatoren für eine dreistufige Organisationsstruktur eines Unternehmens:

1. Die höchste Führungsebene - 3-5 Personen.
2. Die durchschnittliche Führungsebene beträgt 10-12 Personen.
3. Die untere Ebene des Managements -25-30 Personen.

Beispiele für die Organisationsstruktur eines Unternehmens

Die einfachste Art der Organisationsstruktur eines Unternehmens ist linear.

Organisationsstruktur eines linearen Unternehmens

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Organisationsstruktur eines linear aufgebauten Unternehmens: Der Generaldirektor nimmt alle Leitungsfunktionen wahr, ihm untersteht der Direktor der Direktion, die dann Abteilungen, Werkstätten oder Sektionen unterstellt sein kann gewöhnliche Darsteller.

In diesem Beispiel gibt es drei Governance-Ebenen in der Organisation, wie im Diagramm dargestellt:

Dementsprechend entspricht jede Ebene einer der drei Führungsebenen, die alle Einheiten umfasst, die dem Leiter einer bestimmten Ebene unterstellt sind.

Offensichtlich muss dieses Unternehmen neu organisiert werden, da die Organisationsstruktur viel komplizierter geworden ist, was sich negativ auf die Überschaubarkeit auswirkt. Die natürliche Richtung der Reorganisation ist der Übergang zu einer linear-funktionalen Führungsstruktur, die sich durch höchste Managementeffizienz auszeichnet und auch negativen Veränderungen des externen Umfelds erfolgreich standhalten kann.

Ein ungefähres Diagramm der Organisationsstruktur eines Unternehmens eines linear-funktionalen Typs.

Linear-funktionale Struktur des Unternehmens

Im obigen Beispiel war es produzierendes Unternehmen. Interessant ist die Art der Bildung von Organisationsstrukturen des Projekttyps. Sie zeichnen sich eher durch einen dezentralisierten Ansatz, die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Unternehmensführung, die Flexibilität der Struktur und eine schwache Hierarchie aus.

Die Abbildung zeigt ein Diagramm der Organisationsstruktur des Matrixtyps

Dieser Ansatz gilt als recht flexibel und ermöglicht es der Organisation, sich besser an Änderungen anzupassen.

Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für die Organisationsstruktur eines Matrixunternehmens, das eine allgemeine Vorstellung von der Art der Interaktion zwischen Struktureinheiten in Organisationen mit einer Matrixmanagementstruktur gibt.

Es ist zu beachten, dass dies eine eher vereinfachte Darstellung der Matrix-Organisationsstruktur ist, da es in der Praxis in solchen Organisationen eine große Anzahl gibt Kommunikationsverbindungen informeller Typ. In der Folge wird zur Erhöhung der Anpassungsfähigkeit der Organisation das Ordnungsprinzip geopfert und das Stetigkeitsprinzip durch regelmäßige Mitgliederversammlungen und Sitzungen „im Verhandlungsraum“ umgesetzt.

Die Organisationsstruktur des Managements besteht aus einer Reihe von Managementeinheiten und -abteilungen und ihren Beziehungen. Das ist eine feste Arbeitsteilung in der Unternehmensführung.

OSU - Spezialisierung und Arbeitsteilung werden verwendet, um Ziele zu setzen, die es der Organisation ermöglichen, mehr zu tun, als nur die Bemühungen aller ihrer Mitglieder zusammenzufassen, es findet eine Delegation von Rechten und Pflichten statt, und als Ergebnis entsteht ein einheitliches System das die gesamte Organisation von oben bis unten abdeckt und die effizienteste Verteilung der gestellten Aufgaben zwischen seinen Mitarbeitern ermöglicht.

STRUKTURAUSWAHL

Die Entscheidung über die Wahl der Struktur der Organisation als Ganzes wird fast immer von der Geschäftsleitung getroffen. Im weiteren Sinne besteht die Aufgabe von Managern in diesem Fall darin, die Struktur zu wählen, die am besten zu den Zielen und Zielsetzungen der Organisation sowie zu den sie beeinflussenden internen und externen Faktoren passt.

UND ORGANISATIONSGESTALTUNG.

Strukturdesign sollte basieren auf strategische Pläne Organisationen. Da sich die Strategien im Laufe der Zeit ändern, müssen möglicherweise auch die Organisationsstrukturen entsprechend geändert werden.

STUFEN DER ORGANISATORISCHEN GESTALTUNG.

Die Struktur der Organisation sollte von oben nach unten gestaltet werden. Führungskräfte müssen die Organisation zunächst in große Bereiche gliedern, dann konkrete Ziele setzen – so wie die Planung zunächst allgemeine Ziele formuliert – und dann konkrete Regeln aufstellen:

1. Führen Sie die Aufteilung der Organisation horizontal in breite Blöcke durch
2. Stellen Sie das Kräfteverhältnis der verschiedenen Positionen fest.
3. Arbeitsverantwortlichkeiten definieren

Die Effektivität und Effizienz der Organisationsstruktur wird beeinflusst durch:

Bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen sollte man von einigen einfachen Gesetzmäßigkeiten des Organisationsaufbaus ausgehen.

Das erste Gesetz ist das Gesetz der Arbeitsteilung. Es besagt, dass die Anwendung der Arbeitsteilung zu einer Effizienzsteigerung sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der Organisation als Ganzes führt. Das Auftreten in einer Organisation, die nur aus einer Person besteht, dem zweiten Mitglied der Organisation, führt naturgemäß zu einer Arbeitsteilung zwischen ihnen.

Der zweite Hauptsatz ist der positive Effekt des Tätigkeitsumfangs: Eine Zunahme der Unternehmensgröße und / oder des Produktionsvolumens von Waren oder Dienstleistungen führt auch zu einer Steigerung der Arbeitseffizienz. Dieser Effekt ist zunächst auf die Möglichkeit einer tieferen Arbeitsteilung in einem Betrieb mit recht hoher Beschäftigtenzahl zurückzuführen.

Das dritte Gesetz ist der negative Skaleneffekt, der sich darin äußert, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt das Wachstum der Unternehmensgröße selbst zu einer Bremse für die Weiterentwicklung der Organisation wird. Der Grund dafür liegt in der Abnahme der Lenkbarkeit einer großen Organisation: Es kommt ein Moment, in dem der negative Skaleneffekt den positiven Skaleneffekt zu überwiegen beginnt (es sei denn, es werden spezielle Maßnahmen ergriffen, deren Berücksichtigung ist würde den Rahmen des ersten Teils dieser Arbeit sprengen).

Das vierte Gesetz ist die Randnorm der Handhabbarkeit – die Anzahl der Untergebenen, die eine Führungskraft effektiv managen kann.

Das fünfte Gesetz ist das Vorhandensein eines optimalen Grads an Unternehmenszentralisierung. Der Grad der Zentralisierung eines Unternehmens wird durch die Quantität und Qualität der Managemententscheidungen bestimmt, die von Managern der mittleren und unteren Managementebene unabhängig getroffen "erlaubt" werden. Wir sprechen von der Delegation von Aufgaben und Befugnissen entlang der hierarchischen Kette vom Manager bis zu den Untergebenen: Ein geringer Delegationsgrad (hohe Zentralisierung der Organisation) führt normalerweise zu einem Rückgang der Initiative des mittleren und unteren Managements sowie der Mitarbeiter ihnen untergeordnet.

Das sechste Gesetz ist das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Anwendung es ermöglicht, die Koordination aller Ressourcen der Organisation sicherzustellen und die individuelle Verantwortung jedes Leiters für die zugewiesene Aufgabe zu erhöhen.

Die meisten Organisationen nutzen heute bürokratische Managementstrukturen. Die traditionelle Struktur der Bürokratie ist eine funktionale Organisation, in der letztere in Einheiten unterteilt ist, die spezialisierte Funktionen ausführen.

Da rein funktionale Strukturen nicht sehr effektiv waren, wechselten große Organisationen zu divisionalen Strukturen. Die Haupttypen einer solchen Struktur sind divisionale Strukturen, die sich entweder an verschiedenen Arten von Produkten oder an verschiedenen Verbrauchergruppen oder an verschiedenen Regionen orientieren. Die Wahl zugunsten einer bestimmten Struktur wird durch die Bedeutung dieses Elements in den strategischen Plänen der Organisation bestimmt.

Die Vorteile bürokratischer Führungsstrukturen sind eine klare Arbeitsteilung, hierarchische Unterordnung von Mitarbeitern und Leitungsgremien, professionelles Wachstum auf der Grundlage von Kompetenz und ein geordnetes System von Regeln und Standards, die das Funktionieren der Organisation bestimmen. Die möglichen negativen Auswirkungen, die bürokratische Strukturen auf das Funktionieren einer Organisation haben, bestehen in starrem Verhalten, Kommunikationsschwierigkeiten innerhalb der Organisation und der Unfähigkeit, schnell Innovationen zu entwickeln. Diese Probleme nehmen schnell zu, wenn die Organisation mit schnellen Veränderungen konfrontiert ist. Umfeld oder Hightech-Produkte.

Einige der Probleme bürokratischer Strukturen können durch die Einführung organischer oder adaptiver Strukturen gelöst werden. Die wichtigsten Arten von adaptiven Strukturen sind Projektorganisation, Matrixorganisation und Konglomerate.

In der Projekt- und Matrixorganisation werden eigens geschaffene, temporäre Zielstrukturen der permanenten Struktur der Organisation überlagert. Die daraus resultierende Auferlegung von Befugnissen führt manchmal zu Machtkämpfen, Konformität bei der Entscheidungsfindung in der Gruppe und übermäßigen Kosten.

Konglomerate bestehen aus einer Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften, die als separate Wirtschaftszentren betrachtet werden. Die Hauptmuttergesellschaft kauft und verkauft Tochtergesellschaften gemäß ihrer Wachstumsstrategie.

Viele große Organisationen verwenden eine komplexe zusammengesetzte Struktur, die aus verschiedenen Arten von Strukturen besteht.

Innerhalb jeder Struktur kann der Schwerpunkt auf die Dezentralisierung von Befugnissen gelegt werden, um unteren Managern das Recht zu geben, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen. Die potenziellen Vorteile eines solchen Schemas bestehen darin, die Interaktion und den Informationsaustausch zwischen dem Management auf verschiedenen Ebenen (d. h. entlang der Vertikalen) zu verbessern, die Effizienz des Entscheidungsprozesses zu steigern, die Motivation der Aktivitäten von Managern zu erhöhen und Verbesserung der Ausbildung von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen. Dezentrale Strukturen sind in der Regel dann angebracht, wenn das Umfeld der Organisation durch dynamische Märkte, Wettbewerb mit diversifizierten Produkten und sich schnell ändernde Technologien gekennzeichnet ist. Mit zunehmender Größe der Organisation und der damit verbundenen Komplexität wächst auch die Machbarkeit der Einführung solcher Strukturen.

Wenn Änderungen in der Umgebung relativ langsam sind und die Organisation relativ klein ist, kann eine zentralisierte Managementstruktur dafür vorzuziehen sein. Die Vorteile einer zentralisierten Struktur sind der kostengünstige Personaleinsatz, ein hohes Maß an Koordination und Kontrolle über spezialisierte Aktivitäten und die Verringerung der Wahrscheinlichkeit, dass Einheiten zu Lasten der Organisation als Ganzes wachsen.

Um die Vorteile der Spezialisierung nutzen zu können, ist eine effektive Integration der Organisation erforderlich. Für die Integration von Organisationen, die in einem nachhaltigen Umfeld arbeiten und Massenproduktionstechnologien verwenden, sind Methoden zur Entwicklung und Etablierung von Regeln und Verfahren, hierarchische Managementstrukturen geeignet. Organisationen, die in einem volatileren Umfeld tätig sind und eine Vielzahl von technologische Prozesse und Technologien für die Herstellung einzelner Produkte, wird es oft als angemessener angesehen, durch den Aufbau individueller Beziehungen, die Organisation der Arbeit verschiedener Gremien und Treffen zwischen den Abteilungen zu integrieren.

Organisationsstruktur der Geschäftsführung. Moderne Tendenzen

Der Hauptfaktor bei der Bildung der Organisationsstruktur des Produktionsmanagements war die Arbeitsteilung, die Entstehung von Managementfunktionen. Gemeinsame Arbeit, Zusammenarbeit der Arbeitskräfte hervorgebracht neuer Typ Beziehungen, die sich als Beziehungen zwischen Teilnehmern des Produktionsprozesses, zwischen Managern und Untergebenen entwickelt haben. Auf der Stufe der maschinellen Produktion gab es eine komplette
Trennung von Managementfunktionen. Erschien völlig befreit von
Manager von Produktionsfunktionen. Eine indirekte Kontrolle entsteht mit Hilfe von Erklärungen, Berichten, Berichten usw.

Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Prozess statt (die Bewegung von Informationsflüssen und die Annahme von Managemententscheidungen), an dem Manager aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen teilnehmen. Die Führungsstruktur wird als eine geordnete Menge stabil miteinander verbundener Elemente verstanden, die das Funktionieren und die Organisation als Ganzes sicherstellen. Die Organisationsstruktur des Managements wird auch als eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit von Managementaktivitäten definiert, in deren Rahmen der Managementprozess entsprechend den relevanten Funktionen durchgeführt wird, die auf die Lösung der gestellten Aufgaben und das Erreichen der beabsichtigten Ziele abzielen. Aus diesen Positionen wird die Führungsstruktur als System der optimalen Verteilung dargestellt funktionale Aufgaben, Rechte und Pflichten, Verfahren und Formen der Interaktion zwischen den Leitungsgremien und den in ihnen tätigen Personen. Aus diesem Grund sollte die Organisationsstruktur jeder Handelsfirma, jedes Krankenhauses, jeder Bank, jeder Regierungsbehörde oder jeder Körperschaft mit jeder Art von Tätigkeit aus verschiedenen Perspektiven und unter Berücksichtigung verschiedener Kriterien betrachtet werden. Seine Wirksamkeit und Effizienz werden beeinflusst durch:

1. die tatsächlichen Beziehungen, die zwischen Menschen und ihrer Arbeit entstehen. Dies spiegelt sich in Organigrammen und Stellenbeschreibungen wider;
2. aktuelle Managementrichtlinien und -praktiken, die das menschliche Verhalten beeinflussen;
3. Befugnisse und Funktionen der Mitarbeiter der Organisation auf verschiedenen Führungsebenen (untere, mittlere, höhere).

Die Schlüsselkonzepte von Managementstrukturen sind Elemente, Verbindungen (Beziehungen), Ebenen und Befugnisse. Elemente der Organisationsstruktur des Managements können sowohl einzelne Mitarbeiter (Manager, Spezialisten, Angestellte) als auch Dienste oder Organe des Managementapparats sein, die eine bestimmte Anzahl von Spezialisten beschäftigen, die bestimmte funktionale Aufgaben erfüllen.

Es gibt zwei Richtungen der Spezialisierung von Strukturelementen:

1. Je nach Zusammensetzung der strukturellen Abteilungen der Organisation werden die Glieder der Managementstruktur herausgegriffen, die Marketing, Produktionsmanagement, wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt usw. durchführen.
2. Basierend auf der Art der allgemeinen Funktionen, die im Managementprozess ausgeführt werden, werden Gremien gebildet, die an der Planung, Organisation von Produktion, Arbeit und Management beteiligt sind und alle Prozesse in der Organisation steuern.

Beziehungen zwischen Elementen der Managementstruktur werden durch Verknüpfungen unterstützt, die normalerweise in horizontale und vertikale unterteilt werden. Funktionalisierung - wenn bestimmte spezialisierte Einheiten gebildet werden. Daneben gibt es eine geografische (territoriale) Arbeitsteilung, die mit dem Grad der Verteilung der materiellen Vermögenswerte der Organisation verbunden ist verschiedene Orte, Regionen.

In der Führungsstruktur der Organisation werden lineare und funktionale Beziehungen unterschieden. Der erste ist das Wesen der Beziehung in Bezug auf die Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen und den Informationsaustausch zwischen den sogenannten Linienmanagern, dh Personen, die für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer strukturellen Abteilungen voll verantwortlich sind. Funktionale Verknüpfungen sind bestimmten Verwaltungsfunktionen zugeordnet. Dementsprechend wird ein solches Konzept wie Befugnisse verwendet: Linienpersonal, Personalpersonal und
funktionell.

1. Die Organisationsstruktur des Managements sollte in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.
2. Es sollte eine optimale Arbeitsteilung zwischen Leitungsorganen und einzelnen Arbeitnehmern angestrebt werden, die den kreativen Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet.
3. Die Bildung der Führungsstruktur sollte mit der Definition der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und des Leitungsorgans sowie mit der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen verbunden sein.
4. Zwischen Funktionen und Pflichten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits ist eine Korrespondenz zu pflegen, deren Verletzung zu einer Funktionsstörung des gesamten Managementsystems führt.
5. Die Organisationsstruktur des Managements ist so gestaltet, dass sie dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen ist, was einen wesentlichen Einfluss auf Entscheidungen über den Grad der Zentralisierung und Detaillierung, die Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, den Grad der Unabhängigkeit und das Ausmaß von hat Kontrolle von Führungskräften und Managern.

Die Gestaltung der Führungsstruktur wird durch Veränderungen beeinflusst Organisationsformen wo Unternehmen tätig sind. Wenn also ein Unternehmen einem Verband beitritt, z. B. einem Verein, einem Konzern usw., kommt es zu einer Umverteilung der Managementfunktionen (natürlich werden einige Funktionen zentralisiert), sodass sich auch die Managementstruktur des Unternehmens ändert.

In Industrieunternehmen werden vier Hauptorganisationsstrukturen von Steuerungssystemen verwendet: linear, funktional, linear-funktional (Hauptsitz) und Matrix.
Bei einer linearen Struktur steht an der Spitze einer Produktionsverbindung auf jeder Ebene ein Leiter – ein einzelner Leiter, der alle Managementfunktionen ausübt und in allen Angelegenheiten einem höheren Manager Bericht erstattet. So entwickelt sich die Unterordnung von Führern verschiedene Ebenen vertikal (Linie), die gleichzeitig administratives und funktionales Management durchführen.

Die Steuerung einer Großproduktion mit komplexen Zusammenhängen baut auf einer funktionalen Struktur auf. Sein Wesen liegt darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten übertragen wird. Die Mängel sowohl der linearen als auch der funktionalen Struktur werden in der linear-funktionalen (Stab) weitgehend beseitigt.

Bei Unternehmen mit Mehrzwecktätigkeit ist die Schaffung einer besonderen Stelle für die Verwaltung des Zielprogramms erforderlich. In diesen Fällen werden neben den linear-funktionalen Kontrollorganen entlang der Vertikalen Organe der horizontalen Zielsteuerung geschaffen. Eine solche Managementstruktur wird als Matrix bezeichnet.
Die Matrixstruktur kombiniert zwei Arten von Strukturen: linear und Programmziel. Das Board ist vertikal (lineare Struktur) in getrennten Tätigkeitsbereichen (Produktion, Lieferung, Verkauf usw.) aufgebaut. Horizontal (Programm-Zielstruktur) wird das Management von Programmen, Projekten, Themen durchgeführt.

Es handelt sich um eine besondere Zusammensetzung von selbstständigen Einheiten oder einzelnen Stellen, die die Funktion der Geschäftsführung wahrnehmen. Diese Struktur wird am häufigsten dargestellt, in der die Verbindung und Unterordnung von Struktureinheiten gezeigt wird. Mit anderen Worten, es handelt sich um eine Reihe von funktionalen und spezialisierten Einheiten, die im Prozess der Entwicklung, Begründung, Implementierung und

Organisationsstruktur der Geschäftsführung in vielen Unternehmen baut auf einem Prinzip auf, das zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelt wurde. Auf der Grundlage der formulierten Prinzipien wurde diese Struktur als bürokratisch oder bürokratisch bezeichnet. Eine der häufigsten Arten einer solchen Struktur ist eine lineare Struktur, die besagt, dass ein Kopf an der Spitze einer Struktureinheit stehen sollte. Der Leiter - der einzelne Eigentümer muss alle Befugnisse haben, sowie eine einheitliche Verwaltung seiner Mitarbeiter durchführen und alle Managementfunktionen wahrnehmen. Auf diese Weise, lineare Organisationsstruktur des Managements Jeder Untergebene hat nur einen Leiter, durch den alle notwendigen Befehle gehen. In diesem Fall ist die Führung selbst dem Führer untergeordnet, der über seiner Ebene steht.

Eine lineare Struktur hat wie alle anderen Arten von Strukturen ihre Vor- und Nachteile. Die wichtigsten Pluspunkte sind:

Bei diesem Typ gibt es eine strenge Einhaltung der gegenseitigen Beziehungen direkt innerhalb der Funktionen sowie ein klares System in den Einheiten, die ihnen entsprechen.

Es wird ein klares Arbeitssystem der Einheit bereitgestellt. In diesem Fall kann der Manager die gesamte Arbeit und die Gesamtheit aller Funktionen, die die Aktivitäten der Einheit ausmachen, in seinen Händen halten.

Verantwortung ist unerlässlich.

Es wird eine schnelle Arbeit der funktionalen Exekutivabteilungen auf Anweisung der höheren Abteilungen durchgeführt.

Die wichtigsten Nachteile sind:

In einer solchen Einheit mit linearer Struktur treten Betriebsprobleme auf, z. B.

Es besteht eine sehr starke Abhängigkeit von der Qualifikation der Mitarbeiter, von deren geschäftlichen und persönlichen Qualitäten.

Viele Ebenen zwischen der Arbeit der Mitarbeiter und der Führungskraft.

Wenig Flexibilität, sowie Anpassungsfähigkeit an eine veränderte Situation.

Einzelne Mitarbeiter und eine Abteilung des Verwaltungsapparats führen die Funktionen zur Verwaltung der Aktivitäten des Unternehmens aus. In diesem Fall ist die Beziehung zwischen ihnen sowohl wirtschaftlicher, sozialer und organisatorischer als auch psychologischer Natur. Ein solches Konzept wie Organisationsstruktur der Unternehmensführung sagt, dass hier alle Arbeiter und Angestellten einem Leiter untergeordnet sind. Die Vielfalt organisatorischer Führungsstrukturen hängt davon ab, welche funktionalen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und Abteilungen bestehen.

Heute gibt es 3 Hauptmanagementstrukturen – zielorientiert, linear und funktional. funktionell Organisationsstruktur der Geschäftsführung, wie das lineare, hat einen Vollzeitmanager und relevante Abteilungen. Die lineare Struktur zielt auf solche Arbeiten ab, die entlang der Linie von ganz oben nach unten ausgeführt werden. Probleme im Zusammenhang mit wirtschaftlichen, gestalterischen, technologischen und versorgungstechnischen Aufgaben kann er jedoch nicht selbstständig lösen. Und in diesem Fall brauchen Sie eine funktionale Führung, die die Arbeitsführung sicherstellt.

Schaffung richtiges System Management, das Mitarbeitern aller Ebenen ermöglicht, ihr kreatives Potenzial zu entfalten, ist ein vorrangiges Ziel jedes Unternehmens. Es hilft, es zuallererst zu erreichen korrekte Definition Unternehmensentwicklungsvektoren.

Unternehmensführungsstruktur umfasst mehrere Elemente, die geordnet miteinander verbunden sind. Ihre stabile Beziehung ermöglicht es der Organisation, als ein einziger Organismus zu funktionieren und sich zu entwickeln.

Eine solche Struktur impliziert den Aufbau klarer und kompetenter Beziehungen zwischen den Abteilungen, Abteilungen und Niederlassungen des Unternehmens. Jede strukturelle Unterabteilung muss ihr eigenes Maß an Verantwortung klar verstehen, ohne dabei ihre Rechte zu vergessen.

Strukturelle Kontrollen können verknüpft werden durch:

• vertikale Verbindungen, über die die Direktoren und ihnen unterstellte Mitarbeiter (z. B. der Leiter des Unternehmens und der Niederlassungsleiter) interagieren;
• horizontale Verbindungen, die das Zusammenspiel gleichberechtigter Teammitglieder implizieren (z. B. Manager von Niederlassungen derselben Größe).

Beziehungen innerhalb der Organisation sind unterteilt in:

• linear, Direktoren und Angestellte in ihrer Unterordnung verbindend;
• funktional, Verbindung eines Mitarbeiters, der für eine bestimmte Aufgabe verantwortlich ist, mit anderen Mitarbeitern des Unternehmens;
• Führungs- (Verwaltungsapparat), die den Leiter des Unternehmens und den Vertreter seiner Rechte und Befugnisse verbinden. Zu den beruflichen Aufgaben gehören in diesem Fall die Bereitstellung von Ratschlägen und Empfehlungen.

Die Struktur der Unternehmensführung betrifft jede Führungsseite, da sie eng mit den Schlüsselbegriffen der Unternehmensführung verbunden ist - Ziele und Ziele, Funktionsweise, Methodik, Aufgaben und Befugnisse. Daher achten Topmanager, mittlere Manager und andere Ebenen genau auf Ansätze und Methoden bei der Bildung der Unternehmensmanagementstruktur, der Auswahl ihres Typs, der Kombination von Typen, der Verfolgung ihrer Aufbautrends und der Bewertung der Einhaltung der Ziele und Zielsetzungen.

Die Elemente der Unternehmensführungsstruktur sind die Manager selbst, dh die beschäftigten Mitarbeiter Führungspositionen, und Leitungsorgane - Mitarbeiter, die in bestimmten Arbeitsverhältnissen stehen. Diese Gremien sind wiederum in Primärgruppen unterteilt - Managementteams, die einen gemeinsamen Chef, aber keine Untergebenen haben.

Die Managementstruktur sollte die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln. Sie unterliegt Produktionserfordernissen und damit einhergehenden Veränderungen, zeigt die funktionale Arbeitsteilung und den Umfang der dienstlichen Befugnisse jedes Mitarbeiters. Diese Befugnisse sind in Richtlinien und Verfahren, Regeln und Stellenbeschreibungen festgelegt. Meistens expandieren sie in Richtung höherer Managementebenen. Die Befugnisse der Direktoren sind durch Umweltfaktoren, das Niveau der Kultur, Wertorientierungen, Traditionen und Normen im Unternehmen begrenzt. Die Struktur der Unternehmensführung muss einer Vielzahl von Anforderungen genügen, die sie für Führungskräfte bedeutsam machen. Diese Anforderungen müssen bei der Erstellung eines Organisationsstrukturentwurfs berücksichtigt werden.

Bei der Gestaltung einer Organisationsstruktur sind folgende Grundsätze zu beachten:

• Die Organisationsstruktur sollte die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens widerspiegeln und den Produktionsbedürfnissen und -anforderungen entsprechen.
• Die Unternehmensführungsstruktur sollte die Verantwortlichkeiten zwischen den Leitungsorganen und den einzelnen Mitarbeitern optimal aufteilen, den kreativen Charakter der Tätigkeit und die zulässige Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung sicherstellen.
• die Unternehmensführungsstruktur sollte ohne Unterbrechung von der Definition der Aufgaben und Verantwortungsbereiche jedes Mitarbeiters und aller Leitungsorgane und der Ausrichtung der vertikalen und horizontalen Beziehungen zwischen ihnen gebildet werden;
• die Unternehmensführungsstruktur muss den Funktionen, Pflichten, Befugnissen und der Verantwortungsebene jedes Mitarbeiters entsprechen, da Verstöße zu einem Ungleichgewicht im gesamten Führungssystem führen;
• Die Unternehmensführungsstruktur sollte mit dem soziokulturellen Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, übereinstimmen, Entscheidungen über die Zentralisierung oder im Gegenteil die Aufteilung von Managementfunktionen, Aufgaben und Verantwortungsebenen treffen und den Anteil der Unabhängigkeit und die Höhe bestimmen der Kontrolle von Direktoren und Top-Managern.

Grundlegende Anforderungen an die Organisationsstruktur der Unternehmensführung

• Optimalität. Das System wird als optimal erkannt, wenn die Anzahl der Steuerschritte darin auf das Maximum reduziert wird und die rationellste Verbindung zwischen ihnen hergestellt wird.
• Effizienz. Die Geschwindigkeit des Systems sollte so sein, dass in der Zeit, die von der Entscheidung bis zu ihrer Umsetzung vergeht, keine Zeit für schwerwiegende Änderungen bleibt, die die Umsetzung der Entscheidung unnötig machen würden.
• Verlässlichkeit. Die Unternehmensverwaltungsstruktur sollte die zuverlässige Übermittlung zuverlässiger Informationen erleichtern, eine Verzerrung von Managementaufträgen und anderen übermittelten Informationen verhindern und eine ununterbrochene Kommunikation im Managementsystem sicherstellen.
• Wirtschaft. Die Hauptaufgabe besteht darin, mit minimalen Kosten für den Unterstützungsapparat die erforderliche Führungswirkung zu erzielen. Das Berechnungskriterium kann das Verhältnis zwischen den aufgewendeten Ressourcen und dem erzielten Ergebnis sein.
• Flexibilität. Die Fähigkeit, sich unter dem Einfluss der Umwelt zu verändern.
• Nachhaltigkeit. Die wesentlichen Eigenschaften und Elemente des Managementsystems müssen unabhängig von äußeren Einflüssen unverändert bleiben.

Die wichtigsten Arten von Unternehmensführungsstrukturen

Trotz der Tatsache, dass kommerzielle Organisationen und ihre Aktivitäten sehr vielfältig sind, ist die Zahl der in der Praxis angewandten Grundtypen von Organisationsstrukturen der Unternehmensführung sehr begrenzt. Kleine und mittlere Unternehmen verwenden in ihrer Arbeit am häufigsten lineare Funktionstypen von Organisationsstrukturen. Und groß und internationale Unternehmen Bereichs- und Produktmodellen von Gebäudemanagementsystemen den Vorzug geben.

1. Linear

Die lineare Struktur der Unternehmensführung geht davon aus, dass der Chef die Untergebenen in allen Arten ihrer Aktivitäten leitet. Sie basiert auf dem Prinzip der Einheit in der Auftragsverteilung, wonach nur eine höhere Instanz Aufträge erteilen kann. Dank dieses Prinzips wird die Einheit der Führung gewahrt. Eine solche Struktur entsteht durch den Aufbau des Verwaltungsapparates aus einander unterstellten Ressorts in Form einer hierarchisch organisierten Leiter. Jeder Untergebene erhält einen Anführer und der Anführer - mehrere Untergebene. Zwei Chefs sollten nicht direkt miteinander interagieren, sie sollten dies über eine einzige höhere Instanz tun. Eine solche Struktur wird oft als Einlinienstruktur bezeichnet.

Zu den Vorteilen gehören:

• Einfachheit der Struktur;
• eindeutige Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsbereichen;
• Rigidität der Verwaltung durch Verwaltungsorgane;
• Effizienz und Genauigkeit von Managemententscheidungen.

Nachteile:

• schwierige Beziehungen zwischen den Abteilungen;
• Zentralisierung der Macht in der Führungsspitze;
• erhöhte Arbeitsbelastung auf mittlerer Führungsebene.

Die lineare Struktur der Unternehmensführung wird von Klein und Groß bevorzugt mittleres Geschäft, die unkomplizierte Produktionsprozesse ohne kooperative Bindungen zwischen Unternehmen durchführt.

2. Organisationsstruktur des Linienpersonals

Sobald das Unternehmen zu wachsen beginnt, wandelt sich die lineare Struktur in der Regel in eine lineare Personalstruktur um. Es ähnelt dem vorherigen, außer dass das Management in der Zentrale konzentriert ist. Sie bestehen aus einer Gruppe von Mitarbeitern, die die Künstler nicht direkt managen, sondern Managemententscheidungen beraten und vorbereiten.

Unternehmensführung im Uber-Stil

Aus dem Artikel des elektronischen Magazins "Commercial Director" erfahren Sie, was ein Manager in der Arbeit des Unternehmens ändern sollte, um sich nicht nach modernen Trends zu entwickeln, und wie Sie eine solche Kohärenz erreichen, wie sie Uber in seinem Unternehmen hat.

3. Funktional

Die funktionale Organisationsstruktur impliziert eine enge Beziehung zwischen administrativem und funktionalem Management. Das System basiert auf der Schaffung spezialisierter Einheiten zur Wahrnehmung von Funktionen auf verschiedenen Managementebenen. Solche Funktionen können Produktion, Verkauf, Werbung, Analyse usw. umfassen. In dieser Situation kann die direktive Führung helfen, die unteren Ebenen des Managementsystems hierarchisch mit den höheren zu verbinden. Bestellungen und andere Informationen werden je nach Verwendungszweck übermittelt.

Die funktionale Struktur der Unternehmensführung hilft dabei, Wiederholbarkeit zu etablieren Routineprozesse, die nicht erforderlich sind schnelle Entscheidungen. Zu den Funktionsabteilungen gehören in der Regel hochrangige Spezialisten, die je nach gesetzten Zielen spezifische Arbeiten ausführen.

Die Vorteile einer solchen Struktur sind:

• Verringerung der Anzahl der Verbindungen zur Koordinierung von Entscheidungen;
• Reduktion von Duplizierfunktionen;
• Stärkung der vertikalen Verbindungen und Stärkung der Kontrolle über die Arbeit der unteren Abteilungen;
• hohe Qualifikation der Mitarbeiter, die bestimmte Aufgaben ausführen.

Nachteile:

• undeutliche Verteilung der Verantwortlichkeiten;
• Schwierigkeiten bei der Interaktion;
• Entscheidungsdauer;
• Weisungskonflikte, die daraus resultieren, dass jeder Funktionsleiter seinen Anliegen Priorität einräumt;
• Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit, Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit.

4. Linear-funktional

Die linear-funktionale Struktur der Unternehmensführung impliziert eine gestufte Hierarchie, in der Linienvorstände allein führen und funktionale Führungsgremien ihnen dabei helfen. Die Linienvorstände der unteren Führungsebenen sind den Funktionsvorständen der höheren Führungsebenen administrativ nicht unterstellt.

Die linear-funktionale Struktur basiert auf dem „Mine“-Prinzip der Ausrichtung sowie der Einteilung der Führungskräfte in funktionale Subsysteme.

In jedem Teilsystem wird eine „Hierarchie“ von Diensten („Mine“) gebildet, die das gesamte Unternehmen durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit aller Dienste des Verwaltungsapparats werden anhand von Indikatoren bewertet, die den Grad der Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen belegen.

Die linear-funktionale Struktur der Unternehmensführung wird seit vielen Jahren verwendet. Die Praxis seiner Anwendung hat bewiesen, dass es dort am effektivsten ist, wo der Verwaltungsapparat eine große Anzahl sich wiederholender Routineverfahren und -operationen kontrollieren muss, während die Funktionen und Aufgaben des Managements immer gleich bleiben. Ein starres Kommunikationssystem hilft dabei, ein kohärentes und kohärentes zu gewährleisten richtige Arbeit alle Subsysteme und das Unternehmen als Ganzes. Die linear-funktionelle Struktur weist jedoch eine Reihe von Mängeln auf. Dazu gehören zunächst die Unmöglichkeit der Einführung von Neuerungen des technischen Fortschritts aufgrund der Immunität des Systems gegenüber Veränderungen; die Rigidität des Systems zwischen Künstlern und Managern, die verpflichtet sind, alle Regeln und Anforderungen strikt einzuhalten; Langsames Informationsaustauschverfahren aufgrund einer großen Anzahl vertikaler und horizontaler Genehmigungen; fast völliger Mangel an Fortschritt bei Managemententscheidungen.

Die linear-funktionale Struktur der Unternehmensleitung wird oft auch als Zentrale bezeichnet, da in der Zentrale der Linienleitung mehrere Leiter gleicher Ebene zusammengefasst sind.

5. Divisional

Abteilungen werden entweder in einem bestimmten Tätigkeitsbereich oder in einem bestimmten Gebiet gebildet. Bei einem solchen Managementsystem spielen nicht die Stabschefs (oder funktionalen Teilsysteme), sondern die Führungskräfte die Schlüsselrolle. Produktionsabteilungen. Unternehmen werden nach Abteilungen nach folgenden Kriterien gegliedert: Art der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen (Produktbereich); die Art der Kunden, auf die die Geschäftsbereiche ausgerichtet sind (Verbraucherbereich); das von der Abteilung bediente Gebiet (Gebiets- oder Regionalgliederung). Diese Art der Trennung ermöglicht es, eine enge Beziehung zwischen den Verbrauchern und dem Markt aufzubauen, was den Prozess der Reaktion des Unternehmens auf Anpassungen durch das externe Umfeld erheblich beschleunigt.

In Übereinstimmung mit der weltweiten Praxis macht die Verwendung der Divisionsmethode in der Managementstruktur eines Unternehmens und seiner Abteilungen das System linear funktional, aber gleichzeitig hierarchischer, mit einer gestärkten Managementvertikale. Dadurch können Sie das Top-Management deutlich entlasten und dessen Aufmerksamkeit fokussieren strategische Planung. Gleichzeitig werden operativ und wirtschaftlich eigenständige Abteilungen durch die ihnen gewährten Freiräume zur Steigerung der Arbeitseffizienz zu einer Art „Profit Center“.

Im Allgemeinen kann eine solche Unternehmensmanagementstruktur aufgrund der vielen Zwischenmanagementebenen, die geschaffen werden, um die Aktivitäten verschiedener Abteilungen zu koordinieren, als recht komplex bezeichnet werden. Viele Managementfunktionen werden auf verschiedenen Ebenen dupliziert, was letztlich zu einem Anstieg der Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats führt.

6. Matrix

Die Matrixstruktur der Unternehmensführung zeichnet sich durch die Möglichkeit der Doppelspitze aus - derselbe Darsteller kann mehrere Chefs gleichzeitig haben (z. B. linear und Programm oder den Leiter der Richtung).

Eine solche Organisation wird manchmal als "Gitter"-Organisation bezeichnet, da sie auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung von Künstlern aufbaut. Bei einem solchen System berichten die ausübenden Künstler nicht nur an den Leiter der Abteilung oder des Linienprogramms, in dem sie arbeiten, sondern auch an den Leiter der temporären Gruppe, der auch bestimmte Befugnisse und seinen Teil der Verantwortung für Zeitplanung, Qualität und Ressourcen hat. Projektmanager arbeiten unmittelbar mit zwei Gruppen von Untergebenen zusammen: mit Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihnen vorübergehend und in begrenztem Umfang unterstellt sind (während sie weiterhin den unmittelbaren Abteilungsleitern unterstellt sind). , Abteilungen und Dienste).

Matrixstrukturen werden nicht im gesamten Unternehmen implementiert, sondern nur in einem Teil davon. Wie erfolgreich die Umsetzung sein wird, hängt vom Grad der Compliance der Projektverantwortlichen ab professionelle Maßstäbe Manager und ihre Fähigkeit, als Projektteamleiter zu fungieren. Der Umfang der Verwendung von Matrixstrukturen in Unternehmen ist sehr bedeutend, was auf ihre hohe Effizienz hinweist. Das System der doppelten und manchmal mehrfachen Unterordnung führt jedoch manchmal zu Managementproblemen.

Dieses Schema wurde oft im F&E-Management verwendet und wird immer noch in Unternehmen verwendet, die in vielen Bereichen tätig sind. Sie löst die linear-funktionale Struktur der Unternehmensführung ab.

7. Mehrdimensional

Ein mehrdimensionales System vereint die Merkmale verschiedener Strukturen auf unterschiedlichen Führungsebenen. So kann unternehmensweit eine Spartenstruktur und in einzelnen Niederlassungen eine linear-funktionale oder Matrixstruktur verwendet werden. Mehrdimensionale Organisationsformen implizieren die Einführung von zwei (Matrix) oder mehreren (Tensor) Kriterien für die Aufgabenverteilung.

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur trägt dazu bei, die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf veränderte interne und externe Rahmenbedingungen zu erhöhen. Dies wird durch eine klare Aufgabenverteilung zwischen Abteilungen erreicht, deren Lebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, nachgefragte Waren oder Dienstleistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen zu produzieren. Diese Struktur schafft einen Markt innerhalb des Unternehmens, sei es privat oder öffentlich, gewerblich oder nicht gewerblich. Die mehrdimensionale Struktur erhöht die Fähigkeit, auf die Bedürfnisse interner und externer Kunden einzugehen. Da die Unterteilungen der "mehrdimensionalen" Struktur unabhängig voneinander bleiben, können sie erweitert, reduziert, eliminiert oder anderweitig angepasst werden. Die Leistungsindikatoren der einzelnen Abteilungen hängen nicht von denen anderer Abteilungen ab, was die Steuerung ihrer Aktivitäten erleichtert. Sogar arbeiten ausführendes Organ kann in allen Aspekten der Tätigkeit autonom evaluiert werden.

Die mehrdimensionale Struktur der Unternehmensführung ist durch das Fehlen wesentlicher Mängel gekennzeichnet. Die vielleicht wichtigste davon ist die Tatsache, dass strukturelle Organisation kann keine sinnvollen und interessanten Aktivitäten für Mitarbeiter niedrigerer Ebenen bieten, erleichtert jedoch die Einführung neuer Ideen und Technologien, die zu seiner Entwicklung und Verbesserung beitragen.

Die Einführung einer multidimensionalen Unternehmensführungsstruktur ist es nicht der einzige Weg Erhöhung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens unter dem Einfluss äußerer Umstände. Eine durchdachte Untersuchung einer solchen Organisationsoption ermöglicht es Ihnen jedoch, die "Flexibilität" der Ideen über die Fähigkeiten des Unternehmens zu erhöhen. Dieser Faktor trägt zur Entstehung neuer, besserer Organisationsstrukturen bei.

Faktoren, von denen die Organisationsstruktur der Unternehmensführung abhängt

Die Art und Weise, wie die Unternehmensführungsstruktur aufgebaut ist, wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, die sich in Art und Art der Auswirkungen auf das System unterscheiden. Beim Aufbau einer Managementstruktur ist es wichtig, alle Parameter zu berücksichtigen.

Solche Faktoren können die Struktur direkt oder indirekt beeinflussen. Darüber hinaus können sie die Führungsstruktur sowohl eigenständig bestimmen als auch von ihr bestimmt werden. Sie werden auch in solche unterteilt, die sich auf das Thema oder den Zweck der Verwaltung beziehen, in "extern" und "intern".

Marktanforderungen und Managementaufgaben wirken sich direkt auf die Organisationsstruktur aus. Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang gezielter Ansatz beim Aufbau eines solchen Systems. Welche Ziele das Unternehmen verfolgt, hängt davon ab, welche strukturellen Managementelemente sich darin hervorheben werden. Jeder von ihnen sollte für das Erreichen eines bestimmten Ziels verantwortlich sein. Wenn das Ziel darin besteht, den Produktionsumfang zu erhöhen, ist es notwendig, den wissenschaftlichen und technischen Fortschritt in hohem Tempo einzuführen, den sozioökonomischen Bereich und die Umweltsicherheit zu entwickeln. Dementsprechend ist zur Erreichung dieser Ziele eine Stärkung und organisatorische Zuordnung bestimmter Strukturbereiche erforderlich.

Beim Aufbau der Unternehmensführungsstruktur spielt die richtige horizontale Arbeitsteilung der Mitarbeiter, dh die Definition der Ziele und Ziele jeder Struktureinheit, eine wichtige Rolle. Eine weitere wichtige Komponente ist die vertikale Verteilung der Aktivitäten. Das Top-Management des Unternehmens muss fest entscheiden, welches Element der hierarchischen Struktur für strategische Entscheidungen verantwortlich sein soll. Dieser Faktor bestimmt die Form der Organisationsstruktur und die Wirksamkeit von Managemententscheidungen.

Umsetzung verschiedener ökonomische Methoden und eine Erhöhung der wirtschaftlichen Unabhängigkeit bedeutet eine Verringerung der Anzahl von Führungsebenen, den Wegfall einiger und das Entstehen anderer Struktureinheiten (z. B. Marketingdienstleistungen).

Die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur sind Leitungsfunktionen, deren Zusammensetzung, Umfang und Inhalt. Entwickeln sich Managementfunktionen, wächst auch die Organisationsstruktur als Ganzes. Sie wird auch durch den Umfang und die Komplexität der Produktionsprozesse, die Art der Produktion, die Art der hergestellten Produkte und die verwendeten Technologien beeinflusst; die Art des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und die Methoden seiner Umsetzung (die Erneuerungsrate von Produkten und Technologien, die Integration wissenschaftlicher Entdeckungen usw.); Grad der Konzentration, Spezialisierung und Kooperation der Produktion; Größe und Standort des Unternehmens.

Neben den Faktoren, die sich direkt auf die Organisationsstruktur auswirken, gibt es weitere, die sich indirekt darauf auswirken. Darunter sind Personal, Ausrüstung, Managementtechnologien, Arbeitsorganisation. Diese Faktoren, obwohl sie das System beeinflussen, werden im Allgemeinen von ihm bestimmt. Also Führungskräfte klären, Struktur anpassen, Funktionen zwischen Abteilungen und Mitarbeitern verteilen. Aber sie sind nur Korrektiv, denn im Grunde bestimmt die Führungsstruktur die personelle und zeitliche Besetzung sowie die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter.

Neue IT-Technologien bieten ernsthaften Einflussüber die Corporate-Governance-Struktur. Sie führen zur Entstehung neuer Abteilungen (Informationsdienste) und zu einer Verringerung der Mitarbeiterzahl in anderen Abteilungen (z. B. Buchhalter). Dennoch wird dieser Faktor nicht als ausschlaggebend angesehen, da die Einführung neuer Technologien im Format bestehender Systeme erfolgt.

Die Organisationsstruktur gilt als die rationellste, wenn sie Internes und Optimales verbindet externe Faktoren Management. Die interne Kommunikation muss sich gegenüber der externen durchsetzen, da letztere sonst die Stabilität des Unternehmens beeinträchtigt.

Der Hauptfaktor, der die Bildung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung beeinflusst, ist die Norm der Überschaubarkeit. Die Anzahl der Mitarbeiter in der Belegschaft der Abteilung und die Anzahl der Abteilungen im Unternehmen hängen davon ab.

Expertenmeinung

Drei Prinzipien für den Aufbau einer Organisationsstruktur

Andrej Sooliatte,

CEO, BPM Consulting Group, Moskau

Die strategischen Pläne des Unternehmens sollten die Umsetzung spezifischer Aufgaben mit spezifischen Zielen und innerhalb strenger Fristen beinhalten. Unter Berücksichtigung dieser können Sie berechnen, wie viele Ressourcen welchen Typs benötigt werden. In diesem Fall müssen Sie einem der drei Prinzipien zur Erstellung oder Optimierung der Organisationsstruktur folgen.

Prinzip 1. Abteilungen und Stellen werden auf Basis der Schlüsselprozesse für das Unternehmen gebildet, miteinander verbunden. Jede Abteilung sollte bestimmte Prozesse durchführen oder an End-to-End-Projekten teilnehmen. Um dieses Prinzip anzuwenden, ist es notwendig, das Geschäftsmodell des Unternehmens zu analysieren, die Hauptproduktionsketten zu bestimmen und die Aktivitäten jeder Einheit innerhalb dieser Prozesse zu beschreiben.

Prinzip 2. Die Rollen und Befugnisse der Führungskräfte sind so verteilt, dass sie für die Ergebnisse aller zusammenhängenden Prozesse und Projekte als Ganzes und nicht in Teilen verantwortlich sind. Daher müssen die Prozesse und Projekte, an denen verschiedene Abteilungen beteiligt sind, von einem bestimmten Chef (oder kollegialen Leitungsorgan) gesteuert werden, der die erforderlichen Befugnisse und Ressourcen (einschließlich finanzieller) erhält. Dieser Ansatz ermöglicht es normalerweise, die Zeit für die Implementierung von Prozessen und Projekten zu verkürzen, die Kosten der hergestellten Produkte zu erhöhen, mögliche Verluste zu beseitigen, die durch Inkonsistenzen in der Arbeit der Teilnehmer sowie den Kampf zwischen ihnen um Einflusssphären und Ressourcen verursacht werden .

Prinzip 3. Die Zusammensetzung und Anzahl der Einheiten sollte mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen für einen bestimmten Zeitraum und berücksichtigen die Menge der Ressourcen. Organisationsstruktur u Personal Unternehmen sind praktisch unabhängig von ihren strategischen Zielen und Zielsetzungen. Ändert sich die Marktsituation plötzlich, wird die bestehende Organisationsstruktur und Personalausstattung zu Ballast für das Unternehmen. Gleichzeitig mindern harte Managemententscheidungen im Sinne des Personalabbaus die Mitarbeiterbindung. Sobald die Ziele für einen bestimmten Zeitraum festgelegt sind, sollten daher die Zusammensetzung und Anzahl der Abteilungen geändert sowie wertvolle Mitarbeiter auf wichtige Positionen umverteilt werden.

Was sind die Phasen der Entwicklung einer Unternehmensführungsstruktur?

Die Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements ist unabhängig von Art und Umfang seiner Arbeit in drei Stufen aufgebaut.

Stufe 1. Vorläufig

Während dieser Zeit wird die Größe der Organisationsstruktur festgelegt, es stellt sich heraus, wie viele Mitarbeiter an der Arbeit des Unternehmens teilnehmen werden. Um den Umfang der Organisationsstruktur zu bestimmen, müssen Sie einen klaren Geschäftsplan erstellen und die folgenden Informationen ermitteln:

• Arten von verkauften Produkten oder erbrachten Dienstleistungen (in Übereinstimmung mit dem Geschäftsplan);
• geplante Verkaufsmengen, Verbraucherfähigkeit des Absatzmarktes des Unternehmens (hängt davon ab, wie der Handel durchgeführt werden soll: Großhandel, Einzelhandel, Einzelbestellungen);
• Investitionsvolumen der Eigentümer des Unternehmens in seine Büro- und Produktionsinfrastruktur;
• prognostizierte Kosten für Mitarbeitergehälter;
• voraussichtlicher Gewinn.

Stufe 2. Bildung von Verantwortungszentren

Zu diesem Zeitpunkt sollten Sie sich bereits entwickelt haben detaillierten Businessplan Unternehmen wurde Infrastruktur geschaffen (gekauft oder gemietet), die Anzahl der Mitarbeiter in der Organisationsstruktur bestimmt, die Gehaltsausgabengrenze und das geschätzte Produktions- und Verkaufsvolumen berechnet und Marktanalysen durchgeführt. Und damit ist es möglich, die Hauptgruppen von Geschäftsprozessen zu identifizieren und Verantwortungszentren in der Organisationsstruktur zu bilden. In dieser Phase werden die Verantwortung und die Anzahl der Einheiten festgelegt, optimales Niveau Organisationsstruktur, die optimale Anzahl von Führungskräften, die zur Koordinierung und Kontrolle der Arbeit und der Ergebnisse der Aktivitäten erforderlich sind.

Darüber hinaus ist es notwendig, Verantwortungsbereiche zu verteilen. Jedes Unternehmen (mit Ausnahme von Wohltätigkeitsorganisationen) muss eine Haupttätigkeit haben, die Wohlstand schafft und Gewinn erzielt. Es kann die Produktion von Waren, die Erbringung von Dienstleistungen, Großhandel, Recherche, Miete, etc. Die Haupttätigkeit umfasst das Führen von Geschäftsprozessen.

Stufe 3. Bildung eines Systems zur Koordinierung, Kontrolle und Berichterstattung

Sie müssen diese Phase mit bereits gebildeten Abteilungen, bestimmten Managern, identifizierten Rohstoffflüssen, Endprodukte, finanzielle Ressourcen, Informationen usw. Wenn all dies funktioniert und Einnahmen generiert, besteht das einzige Problem darin, etwas zu schaffen effektives System Berichterstattung, Koordination und Kontrolle. Es kann nicht auf einmal erstellt werden. Damit das System gute Ergebnisse liefert, ist es notwendig, verschiedene Arten der Buchhaltung, Berichterstattung und Kontrolle auszuprobieren und dann die beste auszuwählen.

4 Kriterien, nach denen die Analyse der Unternehmensführungsstruktur durchgeführt wird

Die Organisationsstruktur der Unternehmensführung gilt als optimal, wenn sie hilft, die Ziele zu erreichen und die notwendigen Aufgaben (Produktion von Waren, Erbringung von Dienstleistungen, Verkauf von Produkten usw.) mit den richtigen Auswirkungen (termingerecht, in der richtigen Menge, etc.). Es ist offensichtlich, dass jedes Unternehmen einzigartige Merkmale hat, daher ist ein individueller Ansatz für Produktions- und Geschäftsprozesse sowie der Aufbau einer Organisationsstruktur erforderlich. Gleichzeitig gibt es universelle Kriterien, mit denen Sie die Organisationsstruktur analysieren und die positivsten Ergebnisse erzielen können.

Kriterium 1. Die optimale Anzahl untergeordneter Mitarbeiter

Die menschlichen Fähigkeiten sind nicht unbegrenzt, daher muss die Anzahl der untergeordneten Arbeiter, die von einem Chef verwaltet werden können, streng begrenzt werden. Diese Zahl variiert je nachdem, was das Unternehmen tut, welche Erfahrung der Chef hat, wie die Arbeit optimiert wird, was die Besonderheiten der produzierten Waren sind. Meistens hat ein Chef fünf bis neun Untergebene - dies ist das Verhältnis, das als optimal angesehen wird.

Kriterium 2. Homogenität der Organisationsstruktur

Die ideale Organisationsstruktur des Unternehmens sollte einer Pyramide ähneln, deren Basis untergeordnete Mitarbeiter sind und an deren Spitze der Direktor des Unternehmens steht. Je mehr Mitarbeiter an der Basis stehen, desto mehr Zwischenverbindungen entstehen zwischen dem Direktor und den Führungskräften. Gleichzeitig entspricht in einer etablierten Organisationsstruktur der Unternehmensführung die Anzahl der Zwischenglieder in allen Abteilungen des Unternehmens einander.

Eine gewisse Heterogenität ist durchaus möglich, jedoch sollten sich die Fachbereichsstrukturen nicht radikal voneinander unterscheiden. Eine solche Organisationsstruktur entspricht nicht dem idealen Führungsmodell in Bezug auf Transparenz.

Kriterium 3. Übertragung von Aufgaben

Nicht selten kommt es vor, dass sich Positionen in der Organisationsstruktur duplizieren. Beispielsweise duplizieren untergeordnete Mitarbeiter häufig die Kontroll- und Managementfunktionen von höheren Managern, ohne zusätzliche Verantwortlichkeiten zu haben. Wenn es solche Positionen in der Struktur Ihres Unternehmens gibt, empfiehlt es sich, diese dringend abzubauen oder ihnen einen zusätzlichen Verantwortungsbereich zu geben.

Kriterium 4. Überflüssiges Führungspersonal

Die Hauptaufgabe der untergeordneten Mitarbeiter besteht darin, Produktionsprozesse durchzuführen, die dem Unternehmen Gewinn bringen. Die Hauptfunktion von Managern besteht jedoch darin, diese Mitarbeiter zu analysieren, zu steuern und zu führen. Daher sollte jedes Unternehmen bestrebt sein, genau die Anzahl an Managern zu halten, die es Ihnen ermöglicht, Produktionsprozesse effektiv zu steuern. In einer etablierten Organisationsstruktur sollte die Anzahl der Führungskräfte 30 % der Gesamtbelegschaft des Unternehmens nicht überschreiten.

Wie wird die Wirksamkeit der Unternehmensführungsstruktur bewertet?

Eine der wichtigsten Phasen bei der Erstellung von Projekten und Plänen ist die Bewertung ihrer Wirksamkeit. So können Sie feststellen, wie effektiv die bestehende Organisationsstruktur ist, ob die in Entwicklung befindlichen Projekte oder geplanten Aktivitäten erfolgreich sein werden. Die Bewertung wird durchgeführt, um die rationalsten Optionen für die Organisationsstruktur sowie Methoden zu ihrer Verbesserung auszuwählen. Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements muss in der Phase des Entwurfs und der Analyse von Managementsystemen bewertet werden bestehende Organisationen, Planung und Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Struktur.

Die Wirksamkeit verschiedener Organisationsstrukturen wird durch die Möglichkeit der möglichst vollständigen und nachhaltigen Erreichung der gesetzten Ziele bei reduzierten Kosten für das Funktionieren der Organisationsstruktur bewertet. Das Kriterium für die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung der Organisationsstruktur ist die Möglichkeit einer vollständigeren und stabileren Erreichung der gesetzten Ziele oder eine Reduzierung der Verwaltungskosten. Die Wirkung der Maßnahmenumsetzung soll die Herstellungskosten im Regelzeitraum übersteigen.

Die Indikatoren, die zur Beurteilung der Effektivität des Verwaltungsapparates und seiner Organisationsstruktur verwendet werden, lassen sich in drei miteinander verbundene Gruppen einteilen.

1. Indikatoren, die die Wirksamkeit des Managementsystems charakterisieren, ausgedrückt in den Endergebnissen der Unternehmensergebnisse und Managementkosten. Bei der Bewertung der Effizienz auf der Grundlage von Indikatoren, die die Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation charakterisieren, als Folge des Funktionierens oder der Entwicklung des Managementsystems, einer Steigerung des Produkt- und Gewinnvolumens, einer Kostensenkung, Einsparungen bei Kapitalinvestitionen , Produktqualität, Zeitpunkt der Einführung neuer Technologien usw. .
2. Indikatoren, die den Inhalt und die Organisation von Managementprozessen charakterisieren, einschließlich der unmittelbaren Ergebnisse und Kosten der Managementarbeit. Zu den Verwaltungskosten zählen die laufenden Aufwendungen für die Instandhaltung der Apparate, den Betrieb technischer Anlagen, die Instandhaltung von Gebäuden und Räumlichkeiten, die Aus- und Weiterbildung des Personals sowie einmalige Aufwendungen für Forschung und Entwicklung. Design-Arbeit im Bereich der Erstellung und Verbesserung von Steuerungssystemen, für den Kauf von Computern und anderen technischen Mitteln, die für die Verwaltung verwendet werden, Baukosten.

Bei der Bewertung der Wirksamkeit des Managementprozesses werden Indikatoren verwendet, die sowohl quantitativ als auch qualitativ bewertet werden können. Sie erhalten normativen Charakter und können als Wirksamkeits- und Begrenzungskriterium herangezogen werden, wenn die Organisationsstruktur in Richtung der Verbesserung eines oder mehrerer Leistungsindikatoren verändert wird, ohne den Rest zu verändern. Zu den normativen Merkmalen des Verwaltungsapparates gehören Produktivität, Effizienz, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Effizienz, Zuverlässigkeit.

1. Indikatoren, die die Rationalität der Organisationsstruktur und ihr technisches und organisatorisches Niveau charakterisieren, die als normativ bei der Analyse der Wirksamkeit der entworfenen Optionen für Organisationsstrukturen verwendet werden können. Dazu gehören die Verknüpfung des Managementsystems, die Ebene der Zentralisierung von Managementfunktionen, akzeptierte Normen Kontrollierbarkeit, Ausgewogenheit der Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten, Spezialisierungsgrad und funktionale Isolierung von Teilsystemen usw.

Um die Wirksamkeit von Managemententscheidungen zu bewerten, muss festgestellt werden, wie das Managementsystem und seine Organisationsstruktur dem Managementgegenstand entsprechen. Wir sprechen über das Gleichgewicht von Managementfunktionen und -zielen, die inhaltliche Vollständigkeit und Integrität von Managementprozessen, die Übereinstimmung des Personals mit dem Umfang und der Komplexität der Arbeit, die Vollständigkeit der Bereitstellung von Produktions- und technologischen Prozessen mit den erforderlichen Informationen, die Bereitstellung von Managementprozesse mit technologischen Mitteln unter Berücksichtigung ihrer Nomenklatur, Kapazitäten und Geschwindigkeit. Wichtige Bedingungen, die bei der Bildung eines Indikatorensystems zur Bewertung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur zu beachten sind, sind die Gewährleistung der strukturellen und hierarchischen Übereinstimmung der Indikatoren mit dem Zielsystem der Organisation, die Fähigkeit, die Dynamik der verwalteten Prozesse angemessen widerzuspiegeln, die Ausgewogenheit und Konsistenz der Indikatoren.

Wie kann die Struktur der Unternehmensführung verbessert werden?

Die wichtigsten Faktoren für die Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements sind der Umfang der Aktivitäten, der Grad ihrer Vielfalt, der Produktionsstandort, die verwendeten Technologien, die Einstellung von Managern und Mitarbeitern zum Unternehmen, Veränderungen im externen Umfeld und Strategien im Unternehmen implementiert. Jede Art von Organisationsstruktur manifestiert sich in Abhängigkeit von den Bedingungen, unter denen die wirtschaftliche Einheit tätig ist.

Die Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements wird durch die folgenden Schritte verbessert.

1. Diagnose- In dieser Phase wird die bestehende Managementstruktur untersucht, ihre Engpässe und Probleme identifiziert, die Organisationsstruktur, Personalausstattung, Abteilungsvorschriften, Stellenbeschreibungen und andere regulatorische Dokumente analysiert. Auch während dieser Zeit wird das Personal bewertet, die Übereinstimmung der Mitarbeiter mit ihren Positionen festgestellt.
2. Staat studiert Managementorganisationsstruktur basierend auf dem Vergleich von Ist-Kennzahlen mit Soll- und Planwerten. Eine solche Analyse hilft, die Mängel des Managementsystems zu identifizieren. An dieser Stelle kommen die Expertenmethode und die Zielstrukturierungsmethode zum Einsatz. Die Gruppierung von Managementaktivitäten in bestimmte Kategorien ermöglicht es, die Aktivitäten der Abteilungen auf die Lösung spezifischer Produktionsprobleme zu konzentrieren.
3. Entwicklung einer neuen Organisationsstruktur– Erstellung eines Anpassungsplans und einer Liste von Dokumenten, die die Arbeit regeln. In dieser Phase sollte eine vergleichende Methode angewendet werden, die die Verwendung solcher Elemente des Managementmechanismus beinhaltet, die sich in ähnlichen Unternehmen mit ähnlichen Volumina und Produktionsarten usw. bereits in der Praxis bewährt haben. Die vergleichende Methode beinhaltet die Entwicklung und Anwendung von Standard-Managementmodellen, Manageability-Standards, eine Liste von Managementfunktionen, eine Vielzahl von Berechnungsformeln, mit denen Sie die Standards des Personals von Managern berechnen können. Vor dem Hintergrund einer erheblichen Vielfalt an Organisationsstrukturen und Methoden zur Berechnung der Mitarbeiterzahl sowie des Mangels an qualifizierten Fachkräften ist dieser Ansatz fortschrittlich. Gleichzeitig konzentriert er sich auf die durchschnittliche Zusammensetzung von Führungsfunktionen und schränkt die Wahl der Organisationsstrukturen stark ein.
4. Organisatorische Veränderungen vornehmen– Beseitigung von Missverständnissen seitens der Mitarbeiter, ihre Schulung im Handeln unter sich ändernden Bedingungen, Aktualisierung des Schreibens Berufsbeschreibungen, Analyse der Wirksamkeit von Anpassungen (soweit die Kosten der Aufgabenstellung entsprechen). In diesem Stadium ist die Methode zum Erstellen von Modellen durchaus anwendbar. Es basiert auf der Verwendung klarer formalisierter Modelle des Objekts und des Managementsystems. Bei dieser Methode wird isoliert Herstellungsprozesse bestimmte Punkte - Orte, die ein Eingreifen des Managements erfordern. Dann werden Art und Häufigkeit solcher Eingriffe, Zusammensetzung und Umfang der Informationen, technische Mittel und andere Komponenten des Managementprozesses geklärt. Diese Prozesse werden übrigens auf Basis regulatorischer Anforderungen entwickelt. Auf der Grundlage der entwickelten Merkmale werden die Anzahl der Mitarbeiter, ihre Unterordnung im Prozess der Führungstätigkeit und die Zusammensetzung der Abteilungen des Führungsapparats ermittelt.

Informationen zum Sachverständigen

Andrej Sooliatte, Generaldirektor der BPM Consulting Group, Moskau. Andrey Sooliatte hatte verschiedene Positionen bei MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation inne und war an der Entwicklung und Umsetzung von mehr als 70 organisatorischen Veränderungsprojekten beteiligt, darunter für die United Aircraft Corporation (UAC), Unternehmen " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. BPM-Beratungsgruppe. Tätigkeitsfeld: Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen, Gestaltung und Optimierung der Organisationsstruktur.