38. Planung und Verwaltung einer Geschäftskarriere.

Karriereplanung und -kontrolle im Unternehmen sind, dass ab dem Moment der Aufnahme des Arbeitnehmers in die Organisation bis zur erwarteten Entlassung aus der Arbeit eine systematische horizontale und vertikale Beförderung des Arbeitnehmers durch das System von Positionen oder Jobs organisiert werden muss.

Karriereplanung- eine der Richtungen Personalarbeit in einer Organisation, die sich auf die Festlegung der Strategie und der Entwicklungsstufen sowie der Förderung von Spezialisten konzentriert. Karriereplanung ist der Prozess des Vergleichs der potenziellen Fähigkeiten, Fähigkeiten und Ziele einer Person mit den Anforderungen der Organisation, der Strategie und den Plänen für ihre Entwicklung, was in der Vorbereitung eines Programms für berufliches und berufliches Wachstum zum Ausdruck kommt.

Die Karriereplanung im Unternehmen erfolgt durch einen Servicespezialisten Personalmanagement, der Mitarbeiter selbst, sein Chef (Vorgesetzter). Auch der Mitarbeiter selbst, sein direkter Vorgesetzter und eine Fachkraft in der Personaldienstleistung können eine Karriere in einer Organisation planen. Gleichzeitig werden die Verantwortlichkeiten für die Durchführung von Aktivitäten im Zusammenhang mit der Karriereplanung zwischen ihnen verteilt. Die Wahl des Berufs selbst, einer bestimmten Organisation und Position hängt also vom Mitarbeiter ab. Er bewertet seine Aussichten und plant Karrierewachstum, bestimmt, welches Wissen in Bezug auf die Umsetzung dieses Wachstums er erhalten muss. Der Spezialist des Personalmanagementdienstes (Manager) bewertet den Kandidaten bei der Einstellung, bestimmt für ihn Arbeitsplatz, bewertet das Potenzial der Mitarbeiter, trifft die Auswahl in personelle Reserve, schickt Mitarbeiter zur Weiterbildung, führt Workflows im Zusammenhang mit der Beförderung von Mitarbeitern durch, plant einen neuen Karrierezyklus. Der unmittelbare Vorgesetzte (Linienvorgesetzter) führt Aktivitäten wie Leistungsbewertung, Motivationsbewertung, Organisation der beruflichen Entwicklung durch. Er macht Vorschläge zur Förderung der Arbeit des Mitarbeiters und für seinen Aufstieg durch die Reihen.

Arten der kaufmännischen Laufbahn

Karriere intraorganisational

Interorganisationale Karriere

Karriere spezialisiert

- Nicht spezialisierte Laufbahn – diese Art von Laufbahn ist in Japan weit verbreitet. Die Japaner sind der festen Überzeugung, dass der Manager ein Spezialist sein sollte, der in jedem Bereich des Unternehmens und nicht in einer bestimmten Funktion arbeiten kann. Wer die Karriereleiter erklimmt, sollte in der Lage sein, das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, ohne länger als 3 Jahre in einer Position zu bleiben.

Karriere vertikal

Karriere horizontal

Karriereschritt - ein Karrieretyp, der Elemente horizontaler und vertikaler Karrieretypen kombiniert. Die Beförderung eines Mitarbeiters kann durch abwechselndes vertikales und horizontales Wachstum erfolgen. Diese Art von Karriere ist weit verbreitet und kann sowohl intraorganisationale als auch interorganisationale Formen annehmen.

Die Hauptaufgabe der Karriereplanung und -durchführung besteht darin, das Zusammenspiel aller Karrierearten sicherzustellen. Diese Interaktion beinhaltet die Umsetzung einer Reihe spezifischer Aufgaben , nämlich:

Verknüpfen Sie die Ziele der Organisation und des einzelnen Mitarbeiters;

Planen Sie die Karriere eines bestimmten Mitarbeiters unter Berücksichtigung seiner spezifischen Bedürfnisse und Situationen;

Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses;

Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses;

Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern;

Identifizieren Sie Karrierepfade, die dazu beitragen, den quantitativen und qualitativen Personalbedarf zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu decken.

Unternehmenskarrieremanagement- Dies ist eine Reihe von Maßnahmen, die von der Personalabteilung einer Organisation durchgeführt werden, um das Karrierewachstum eines Mitarbeiters zu planen, zu organisieren, zu motivieren und zu überwachen, basierend auf seinen persönlichen Zielen, Fähigkeiten, Fähigkeiten, Bedürfnissen und Neigungen sowie basierend auf die Ziele, Bedürfnisse, Möglichkeiten und sozioökonomischen Bedingungen von Organisationen. Jeder Mitarbeiter ist auch für die Gestaltung seiner eigenen beruflichen Laufbahn verantwortlich.

Eine gut organisierte Arbeit in allen Bereichen des Personalmanagements, die es dem Unternehmen ermöglicht, sich nicht nur mit qualifizierten Mitarbeitern zu versorgen, sondern auf dieser Basis auch eine ganzheitliche Politik zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter im Unternehmen aufzubauen, nennt man die innerbetriebliche Betrieblicher Arbeitsmarkt. Die Schaffung eines innerbetrieblichen Arbeitsmarktes macht das Unternehmen bis zu einem gewissen Grad unabhängig von Schwankungen auf dem externen Arbeitsmarkt. Die Bildung eines solchen Marktes in vollem Umfang können jedoch in der Regel nur große Konzerne zulassen, die in der Lage sind, sich darauf zu konzentrieren, das Potenzial jedes Mitarbeiters zu erhalten und zu entwickeln und die Voraussetzungen dafür zu schaffen. Die Hauptaufgabe, die die Organisation des innerbetrieblichen Arbeitsmarktes löst, besteht darin, die im Unternehmen gesammelten Erfahrungen und Qualifikationen zu bewahren, deren Verlust zu verhindern und Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter zu sichern.

Die Reihenfolge der Positionen, die ein Mitarbeiter in einer Organisation bekleidet, wird als Karriere in der Organisation bezeichnet (siehe Abb. 27).

Für einige Menschen ist eine Karriere das Ergebnis der Umsetzung eines detaillierten langfristigen Plans, für andere (Forschungen zeigen, dass eine solche Mehrheit eine solche Folge hat) eine Reihe von Unfällen. Offensichtlich reichen die Wünsche eines Mitarbeiters allein für eine erfolgreiche Karriereentwicklung nicht aus, selbst wenn sie die Form eines gut durchdachten Plans haben. Um auf der hierarchischen Leiter nach oben zu kommen, braucht es fachliches Können, Wissen, Erfahrung, Durchhaltevermögen und ein gewisses Quäntchen Glück.

Um all diese Komponenten zusammenzubringen, braucht ein Mitarbeiter oft Hilfe von außen. Traditionell erhielt er diese Hilfe von Verwandten und Bekannten, Bildungseinrichtungen, an denen er seinen Abschluss gemacht hatte, Vereinen, an denen er teilnahm, und sogar von dem Staat, an den er Steuern zahlte. In der modernen Welt ist die wichtigste Quelle der Unterstützung für einen Mitarbeiter bei der Karriereentwicklung die Organisation, in der er arbeitet. Dieser Sachverhalt ist leicht erklärt – moderne Organisationen sehen die Entwicklung ihrer Mitarbeiter als einen der grundlegenden Faktoren ihres eigenen Erfolgs und sind daher aufrichtig daran interessiert, ihre Karriere zu entwickeln. Es ist kein Zufall, dass die Planung und das Management der Karriereentwicklung zu einer der kritische Bereiche Personalmanagement.

KARRIEREPLANUNG besteht darin, die Ziele der beruflichen Entwicklung des Mitarbeiters und die Wege, die zu ihrer Erreichung führen, zu bestimmen. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans setzt zum einen die berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters voraus, d.h. der Erwerb der für die Besetzung der angestrebten Position erforderlichen Qualifikationen und andererseits die konsequente Besetzung von Positionen, in denen Berufserfahrung für den Erfolg in der Zielposition notwendig ist. Viele große Organisationen haben Standard-Karriereleitern, die zu Positionen führen CEO, seine Stellvertreter und andere hochrangige Führungskräfte, sowie Schlüsselfunktionsspezialisten.

KARRIEREENTWICKLUNG bezieht sich auf die Maßnahmen, die ein Mitarbeiter ergreift, um seinen Plan und seine berufliche Weiterentwicklung umzusetzen.

Karriereentwicklungsplanung und -management erfordert vom Mitarbeiter und von der Organisation (sofern sie diesen Prozess unterstützt) gewisse zusätzliche Anstrengungen (im Vergleich zu routinemäßigen beruflichen Aktivitäten), bietet aber gleichzeitig eine Reihe von Vorteilen sowohl für den Mitarbeiter selbst als auch für die Organisation in dem er arbeitet. Für einen Arbeitnehmer bedeutet dies:

Potenziell höhere Zufriedenheit durch die Arbeit in einer Organisation, die ihm Möglichkeiten für berufliches Wachstum und einen besseren Lebensstandard bietet;

Eine klarere Vorstellung von persönlichen beruflichen Perspektiven und die Fähigkeit, andere Aspekte des eigenen Lebens zu planen;

Möglichkeit der gezielten Vorbereitung auf die spätere berufliche Tätigkeit;

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt. Die Organisation erhält folgende Leistungen:

Motiviert u treue Mitarbeiter diejenigen, die ihre beruflichen Aktivitäten mit dieser Organisation verbinden, was die Arbeitsproduktivität erhöht und die Fluktuation verringert;

Die Fähigkeit, die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter und der gesamten Organisation unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen zu planen;

Laufbahnentwicklungspläne für einzelne Mitarbeiter als wichtige Quelle zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs;

Eine Gruppe von an beruflicher Weiterentwicklung interessierten, ausgebildeten, motivierten Mitarbeitern für den Aufstieg in Schlüsselpositionen.

Die Realisierung dieser und anderer Vorteile hat das Management vieler Organisationen dazu veranlasst, formelle Systeme für das Management der Karriereentwicklung ihrer Mitarbeiter zu schaffen. Eines der gängigsten Modelle zur Steuerung dieses Prozesses ist das Modell der KARRIEREPLANUNG und ENTWICKLUNGSPARTNERSCHAFT (siehe Abbildung 28).

Partnerschaft beinhaltet die Zusammenarbeit von drei Parteien - dem Mitarbeiter, seinem Vorgesetzten und der Personalabteilung. Der Mitarbeiter ist für die Planung und Entwicklung seiner eigenen Karriere oder, in der Sprache, verantwortlich moderne Verwaltung, ist der Eigentümer dieses Prozesses. Der Manager fungiert als Mentor oder Sponsor des Mitarbeiters. Seine Unterstützung ist für eine erfolgreiche Karriereentwicklung notwendig, da er Ressourcen verwaltet, die Arbeitszeitverteilung verwaltet und den Mitarbeiter zertifiziert.

Die Personalabteilung übernimmt dabei die Rolle eines professionellen Beraters und gleichzeitig allgemeine Geschäftsführung Karriereentwicklungsprozess in der Organisation.

Nach der Einstellung schulen Personalfachkräfte den neuen Mitarbeiter in den Grundlagen der Karriereplanung und -entwicklung, erläutern die Prinzipien der Partnerschaft, die Aufgaben und Möglichkeiten der Beteiligten. Das Training hat zwei Hauptziele: 1) das Interesse der Mitarbeiter an der Karriereentwicklung zu wecken und 2) ihnen die Werkzeuge zur Verfügung zu stellen, mit denen sie ihre eigene Karriere managen können.

Der nächste Schritt ist die Entwicklung eines Karriereentwicklungsplans. Der Arbeitnehmer muss selbst bestimmen berufliche Interessen und Methoden zu ihrer Umsetzung, d.h. die Position(en), die er/sie in Zukunft besetzen möchte. Danach muss er seine eigenen Fähigkeiten mit den Anforderungen der für ihn interessanten Positionen vergleichen und feststellen, ob dieser Karriereentwicklungsplan realistisch ist, und wenn ja, dann überlegen, was er braucht, um diesen Plan umzusetzen. In dieser Phase benötigt der Mitarbeiter zunächst qualifizierte Unterstützung durch die Personalabteilung und seinen eigenen Vorgesetzten, um seine Fähigkeiten und Mängel sowie Entwicklungsmethoden zu ermitteln. Viele Organisationen führen spezielle Tests durch, um die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter zu identifizieren, deren Ergebnisse eine wichtige Hilfestellung bei der Karriereplanung sind. Die Beteiligung der Führungskraft am Karriereplanungsprozess ermöglicht nicht nur eine gewisse Überprüfung der Realitätskonformität der Karriereerwartungen des Mitarbeiters, sondern auch die Einbindung der Führungskraft in den Karriereentwicklungsprozess dieses Mitarbeiters von Anfang an und damit seine Unterstützung in Anspruch nehmen.

US-russisches Joint Venture bewertet den Entwicklungsstand Schlüsselkompetenzen ihre Führungskräfte mit Hilfe eines amerikanischen Beratungsunternehmens. Die Bewertungsergebnisse wurden dem Direktor des Joint Ventures übergeben, der sich mit jedem der Untergebenen, die die Bewertung bestanden hatten, traf, die Ergebnisse und Pläne zur Mitarbeiterentwicklung ausführlich besprach.

Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt in erster Linie vom Mitarbeiter selbst ab. Gleichzeitig ist es notwendig, alle Bedingungen zu berücksichtigen, die dies ermöglichen:

Die Ergebnisse der Arbeit in der Position. Erfolgreiche Fertigstellung Berufliche Verantwortung ist eine wesentliche Voraussetzung für den Aufstieg. Fälle von Beförderungen von Mitarbeitern, die ihren Aufgaben (auch mit großem Potenzial) nicht gewachsen sind, sind äußerst selten;

Berufliche und individuelle Weiterentwicklung. Der Mitarbeiter muss nicht nur alle verfügbaren Mittel der beruflichen Entwicklung nutzen, sondern auch neu erworbene Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen nachweisen;

Effektive Partnerschaft mit dem Leader. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt in hohem Maße vom Manager ab, der die Arbeit des Mitarbeiters in seiner Position und seinem Potenzial formell und informell bewertet und der wichtigste Kommunikationskanal zwischen dem Mitarbeiter und dem Top-Management der Organisation ist das Entscheidungen über die Beförderung trifft, über die für die Entwicklung des Mitarbeiters erforderlichen Ressourcen verfügt;

Herausragende Position in der Organisation. Um in der Organisationshierarchie voranzukommen, ist es notwendig, dass sich das Management der Existenz eines Mitarbeiters, seiner Leistungen und Möglichkeiten bewusst ist. Sie können sich mit Hilfe von beruflichen Leistungen, erfolgreichen Reden, Berichten, Berichten, Teilnahme an der Arbeit von Kreativteams ausdrücken, öffentliche Veranstaltungen. Von größter Bedeutung ist dabei eine erfolgreiche Partnerschaft mit der Personalabteilung, positive Meinung dessen Mitarbeiterpotenzial ist notwendige Bedingung fortschreitende Entwicklung seiner Karriere. Wichtigster Bestandteil des Karrierist die Bewertung der erzielten Fortschritte, an der alle drei Parteien beteiligt sind: der Mitarbeiter, die Führungskraft, die Personalabteilung. Die Bewertung findet regelmäßig statt, typischerweise einmal im Jahr (häufig in Verbindung mit einer Mitarbeiterbeurteilung, obwohl in letzter Zeit viele Organisationen dazu neigen, diese Ereignisse zu trennen) während eines Treffens zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten und wird dann von der Personalabteilung validiert. Bewertet werden nicht nur die Fortschritte bei der Umsetzung des Plans, sondern auch die Durchführbarkeit des Plans selbst im Lichte der im vergangenen Jahr eingetretenen Ereignisse, die Wirksamkeit seiner Unterstützung durch den Leiter und die Organisation als Ganzes. Das Ergebnis des Gesprächs ist ein angepasster Karriereentwicklungsplan.

Karriereentwicklungsmanagement ist ein komplexer, ressourcenintensiver Prozess. Leider garantiert das Vorhandensein dieses Prozesses an sich nicht die Verwirklichung beruflicher Ambitionen für alle Mitarbeiter der Organisation. Seine Abwesenheit führt jedoch zu Unzufriedenheit der Mitarbeiter, erhöhter Personalfluktuation, Fehlzeiten und schränkt auch die Fähigkeit der Organisation ein, offene Stellen effektiv zu besetzen. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass die Kosten für die Schaffung eines Karriereentwicklungssystems hoch sind positiver Einflussüber den langfristigen Fortschritt der Organisation.

Wie jeder organisatorische Prozess erfordert die Karriereentwicklung eine Leistungsbewertung. Da dieser Prozess in erster Linie darauf abzielt, die Effizienz der Organisation insgesamt zu verbessern, zeigen seine Ergebnisse (Erfolg bei der Erreichung der Ziele der Organisation), wie effektiv die Arbeit im Bereich des Karrieremanagements ist. Spezifischere Indikatoren, die das Management der Karriereentwicklung in einer Organisation charakterisieren, sind:

1. Fluktuation (Vergleich der Indikatoren für Mitarbeiter, die an der Karriereplanung und -entwicklung beteiligt sind und nicht an diesem Prozess teilnehmen);

2. Beförderung (Vergleich der prozentualen Indikatoren (das Verhältnis der Mitarbeiter, die eine Beförderung erhalten haben, zur Gesamtzahl der Mitarbeiter in der Gruppe) für Mitarbeiter, die an der Karriereplanung und -entwicklung beteiligt sind und nicht an diesem Prozess teilnehmen);

3. Besetzung frei gewordener Schlüsselpositionen (siehe nächster Absatz) durch Mitarbeiter der Organisation und extern übernommene;

4. Durchführung von Befragungen von Mitarbeitern, die an der Karriereplanung und -entwicklung beteiligt sind.

Karriereentwicklungssysteme begannen in den Vereinigten Staaten bereits Ende der 50er Jahre zu entstehen und breiteten sich Anfang der 80er Jahre weltweit aus und waren zu diesem Zeitpunkt zu einem fast unverzichtbaren Element des Personalmanagementsystems geworden. Heute beginnen Wissenschaftler und Manager jedoch, die Wirksamkeit und Machbarkeit von zu hinterfragen diese Methode Management. Diese Veränderung in der Einstellung zur Karriereentwicklung ist hauptsächlich auf zwei Faktoren zurückzuführen: eine Zunahme der Veränderungsrate im externen und internen Organisationsumfeld und eine Veränderung in der Beziehung zwischen Mitarbeitern und der Organisation. Die Beschleunigung des Veränderungsprozesses macht die traditionelle Karriereplanung extrem schwierig, weil die Organisation oft nicht weiß, was in ein paar Monaten, geschweige denn Jahren damit passieren wird. Als die Führung eines amerikanischen multinationalen Unternehmens beschloss, die Hauptverwaltungen von vier seiner Geschäftsbereiche umzustrukturieren und zu liquidieren, wurden Hunderte von Managern und Spezialisten mit Karriereplänen für mehrere Jahre aus der Organisation ausgeschlossen oder in neuen Positionen, an die sie nicht gedacht hatten von.

Andererseits betrachten viele Mitarbeiter ihre Beziehung zum Unternehmen nur als vorübergehendes Bündnis, das nur so lange Bestand hat, wie es für beide Seiten vorteilhaft ist. Aus dieser Sicht versuchen Mitarbeiter, ihre Karrieren auf globaler Ebene zu planen, und die Arbeit innerhalb einer einzigen Organisation wird als ein Schritt in Richtung des endgültigen Ziels angesehen. Ihr Interesse gilt der Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten, dem Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten sowie der Steigerung des eigenen Werts auf dem externen Arbeitsmarkt. Natürlich ist eine langfristige Karriereplanung innerhalb der Organisation in diesem Fall praktisch bedeutungslos.

ist eine Abfolge beruflicher Rollen, Status und Aktivitäten im Leben einer Person.

Professionelle Karriere zeichnet sich in der Regel dadurch aus, dass sich ein bestimmter Mitarbeiter im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit im Rahmen eines Berufes, einer Fachrichtung, ja Spezialisierung weiterbildet, ohne an eine Organisation gebunden zu sein.

Eine der gängigen Typologien von Arten von Karriereschritten innerhalb einer Organisation ist wie folgt.

1. Vertikal – Beschäftigungswachstum. Mit dieser Richtung wird am häufigsten das Konzept einer Karriere in Verbindung gebracht.

2. Horizontal - Wechsel in einen anderen funktionalen (beruflichen) Tätigkeitsbereich, in eine andere Abteilung, ohne die Ebene in der Hierarchie zu ändern, oder Ausführen einer bestimmten Servicerolle auf einer Ebene, die nicht fest verankert ist organisatorische Struktur(fungieren als Programmmanager, temporäre Task Force usw.).

3. Zentripetal - Bewegung zum Kern, zur Führung der Organisation (Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen und Besprechungen, die ihm zuvor nicht zugänglich waren, Zugang zu begrenzten und geheimen Informationen usw.).

Die wichtigsten Bedürfnisse, die eine Person in verschiedenen Phasen ihres Lebens durch Karriereschritte befriedigt, sind in der Tabelle dargestellt. 10.1.

Die bewusste Karriereplanung ist einer der wichtigsten Aspekte der beruflichen Entwicklung des Einzelnen, sowie seiner Selbstverwirklichung. In der häuslichen Psychologie wurde der Begriff "Karriere" bis vor kurzem praktisch nicht verwendet. Häufiger verwendete Begriffe wie beruflicher Lebensweg, berufliche Tätigkeit, berufliche Selbstbestimmung. Das französische Wort „Karriere“ bedeutet erfolgreiches Aufsteigen im Bereich sozialer, amtlicher, wissenschaftlicher und sonstiger Tätigkeiten.

Im erklärenden Wörterbuch von S. I. Ozhegov wird dieses Wort wie folgt interpretiert: Beruf, Aktivität; der Weg zum Erfolg, eine herausragende Position in der Gesellschaft, im Dienstleistungsbereich sowie das Erreichen einer solchen Position. In der Sozialpsychologie und der Berufspsychologie wird eine Karriere als eine individuelle Abfolge von Einstellungen und Verhaltensweisen betrachtet, die mit Erfahrungen und Tätigkeiten im Arbeitsfeld während des gesamten Lebens einer Person verbunden sind.

Kriterien für eine erfolgreiche Karriere sind die Zufriedenheit mit der Lebenssituation (subjektives Kriterium) und der soziale Erfolg (objektives Kriterium). Das heißt, objektiv Außenseite Karriere ist eine Abfolge von beruflichen Positionen, die von einer Person besetzt werden, und subjektiv, Innenseite- So nimmt eine Person ihre Karriere wahr, wie sieht das Bild ihres Berufslebens und ihrer eigenen Rolle darin aus.

Tabelle 10.1

Karrierestufen und Art der erfüllten Bedürfnisse

Die wichtigste Determinante für den beruflichen Weg eines Menschen ist seine Vorstellung von seiner Persönlichkeit – das sogenannte berufliche Selbstkonzept, das jeder Mensch in einer Reihe von Karriereentscheidungen verkörpert. Berufspräferenzen und Berufstyp ist ein Versuch, die Frage „Wer bin ich?“ zu beantworten. Gleichzeitig erkennt ein Mensch seine berufliche Orientierung sehr oft unbewusst.

Jeder Mensch zeichnet sich durch eine bestimmte persönliche Vorstellung, Begabungen, Motivationen, Motive und Werte aus, die er bei der Berufswahl nicht kompromittieren darf. Lebenserfahrungen aus der Vergangenheit bilden ein bestimmtes System von Wertorientierungen, sozialen Einstellungen zu Karriere und Arbeit im Allgemeinen. Auf professioneller Ebene wird daher das Tätigkeitssubjekt durch ein System seiner Dispositionen, Wertorientierungen, sozialen Einstellungen, Interessen und ähnlichen sozial bedingten Handlungsmotiven betrachtet und beschrieben. In der amerikanischen Sozialpsychologie entspricht dieser Begriff Begriffen wie „Career Orientations“ oder „Career Anchors“.

Berufsorientierungen entstehen im Prozess der Sozialisation, aufgrund und als Ergebnis des Lernens in den frühen Jahren der Berufsentwicklung, sie sind stabil und können lange stabil bleiben.

Historisch gesehen ist der Karrierebegriff also mit der Beförderung eines Mitarbeiters auf der Organisationsleiter im Rahmen der von ihm zu Beginn seines Berufslebens gewählten Tätigkeitsart verbunden.

Der amerikanische Wissenschaftler D. E. Super entwickelt das Konzept von " Karriere im Leben» als eine Abfolge von Rollen, die ein Individuum normalerweise während seines Lebens spielt. Beispielsweise treten in vielen westlichen Industrieländern Menschen zwischen ihren Zwanzigern und Dreißigern zuerst in die Rolle des Arbeitnehmers, Ehepartners und Elternteils ein. Dieses Muster scheint offensichtlich, und wir müssen auf jeden Fall die gegenseitige Abhängigkeit einer Arbeitskarriere und der „Lebenskarriere“ eines Arbeitnehmers beachten.

Die Karriere eines Mitarbeiters wurde als "Leiter" oder "Pfad", "Straße" angesehen. In der Regel gingen die Organisation und die Person durch die gegenseitige Wahl einen stillschweigend impliziten „psychologischen“ Vertrag ein, der darauf hindeutet, dass die Organisation ihrerseits Arbeitsplatzsicherheit und die Möglichkeit für berufliches und berufliches Wachstum bietet, und im Gegenzug den Mitarbeiter , verpflichtet sich zu persönlicher Hingabe an die Organisation, Loyalität. Das Leben hat dieses Modell jedoch in vielerlei Hinsicht verändert.

Am Ende des XX - Anfang des XXI Jahrhunderts. der Kampf um Kostensenkung angesichts des harten globalen Wettbewerbs und die Möglichkeiten der Informationstechnologie, die Tendenz, die Arbeit zu bereichern und Autorität an das Hauptglied zu delegieren, um die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu verbessern und getroffene Entscheidungen zu beschleunigen, haben dazu geführt die Tatsache, dass eine ganze Schicht des Managementapparates von Unternehmen das mittlere Management ist - erwies sich als ungenutzt neues Schema und viele Manager wurden gefeuert. Die Verbreitung der Informationstechnologie hat die Übertragung von Informationen nach oben, unten und zwischen Organisationen ohne die Beteiligung von Vermittlern, einschließlich des mittleren Managements, erleichtert. Die Organisationsstrukturen sind flacher geworden, die Anzahl der Führungsebenen wurde reduziert.

Eine ähnliche Situation wurde bei Fachkräften beobachtet, deren berufliche Qualifikationen von den Unternehmen nicht mehr benötigt wurden, entweder weil sie durch automatische Maschinen ersetzt wurden oder weil dieselben Arbeiten nun von Fachkräften ausgeführt wurden, die vom Unternehmen auf Vertragsbasis eingeladen wurden. Die temporäre Anstellung von Spezialisten ist rentabler geworden. Der Konsummarkt lenkt die Aufmerksamkeit des produzierenden Gewerbes nicht wie in Zeiten der Massenproduktion auf die Bedürfnisse gesellschaftlicher Schichten, Bevölkerungsgruppen, sondern auf die Bedürfnisse des einzelnen Kunden. Offensichtlich ist der Anteil der langfristigen Bestellungen, Bestellungen für die Massen- und Großserienfertigung von Produkten zurückgegangen, während der Anteil der kurzfristigen Einzelbestellungen zugenommen hat. Es gibt einen Auftrag – und die Organisation rekrutiert Arbeiter, um ihn zu erfüllen, der Auftrag wird ausgeführt – und die Organisation wird von überflüssigen Händen befreit. Organisationen, die Personalleasing anbieten, sind aufgetaucht. Für Organisationen bedeutet dies die Notwendigkeit einer personellen Flexibilität in Bezug auf die Anzahl, die durch Mitarbeiter erreicht wird, die an der Peripherie der Organisation angesiedelt sind und auf der Grundlage zivilrechtlicher Verträge vorübergehend beschäftigt werden. Für die Arbeitnehmer bedeutet dies die Notwendigkeit einer aktiven Arbeit auf dem Arbeitsmarkt, eine ständige Weiterentwicklung unter Berücksichtigung der Perspektiven und Dynamiken dieses Marktes in Bezug auf die Nachfrage und Bereitschaft zur befristeten und organisationsübergreifenden Beschäftigung, den Erwerb solcher Formen der eigenen Kompetenz würde ein anständiges „Portfolio“ darstellen, das es ihnen ermöglicht, eine Anstellung in verschiedenen Fachrichtungen und sogar Berufen zu finden. Die einzige Konstante ist jetzt der Wandel.

Geschichtete Pyramidenstruktur Großunternehmen begann sich abzuflachen, und in vielen Fällen überwiegen flache Systeme, ein- und zweistöckige Strukturen. Folglich hat sich der Unterschied zwischen der ersten und der zweiten Ebene dramatisch vergrößert; Um einen Mitarbeiter weiterzuentwickeln, bedarf es heute weniger eines quantitativen als vielmehr eines qualitativen Entwicklungssprungs. Nun erfolgt der Aufstieg eines Mitarbeiters innerhalb der Organisation nicht so sehr auf der Karriereleiter, sondern von einer Abteilung des Unternehmens zu einer anderen (horizontal), was durch die geringe Anzahl verbleibender Aufstiegsmöglichkeiten und die Anforderung erklärt werden kann für mehr Erfahrung als zuvor. Um beispielsweise das internationale Geschäft eines Unternehmens zu verantworten, muss ein Mitarbeiter sehr erfahren, breit und tief qualifiziert sein, also Gelehrsamkeit und Fachwissen besitzen.

In kleinen und mittleren Organisationen herrschten früher flache Strukturen, heute Karrierebedingungen große Firmen nähern sich immer mehr den Kleinunternehmerkonditionen an.

Jetzt ist praktisch das einzige Kapital eines Mitarbeiters die Möglichkeit, den einen oder anderen Job innerhalb oder außerhalb dieser oder jener Organisation zu wählen. Durch die Verbesserung ihrer beruflichen Fähigkeiten auf dem in- und ausländischen Arbeitsmarkt verbessern sie ihre Karrierechancen. Jetzt ist die Mittelschicht in Bezug auf die Arbeitsplatzsicherheit genauso unsicher wie die Arbeiterklasse; ihre Situation wird inzwischen in gleichem Maße durch den instabilen und instabilen Arbeitsmarkt bestimmt. Wir geben in Tabelle. 10.2 Vergleich alter und neuer Laufbahnverhältnisse.

Da in einer sich schnell verändernden Technologie mühsam erworbenes Wissen vor unseren Augen an Wert verlieren und ständig aktualisiert werden muss, kann es leicht sein, sich in einen „Akteur einer Rolle“ zu verwandeln, indem man in die Aufrechterhaltung der Kompetenz in einem bestimmten Bereich investiert. Wenn Sie die Absicht haben, in höhere Führungspositionen zu wechseln, ist dieses Verhalten falsch. Das Verschwinden von Grenzen in modernen Organisationen entwertet jede Art von Spezialisierung ernsthaft. Der Wunsch nach enger Spezialisierung ist in der Regel machthungrigen Personen inhärent. In jeder Organisation gibt es kleine Nischen, die von solchen machthungrigen Newcomern besetzt werden können. Aber selbst sie beginnen in der Regel die Bedeutung eines "breiten" Ansatzes zu erkennen, nachdem sie in die Falle ihrer eigenen Überspezialisierung getappt sind.

Tabelle 10.2

Alte und neue Karrierebedingungen

Also verstärkter Wettbewerb, der Wunsch, die Produktionskosten stärker als die Konkurrenz zu senken, Informationstechnologie und besondere Aufmerksamkeit für den Verbraucher, eine Veränderung der Struktur der Volkswirtschaft in Richtung des Wachstums des Dienstleistungssektors, die Entwicklung von Kleinunternehmen, die Entwicklung von Organisationen mit einer "flachen" Struktur haben zu einem Rückgang der geführt Rolle so klassischer Phänomene wie "korrekte Anordnung" und "hierarchische Struktur". Der Karrierebegriff verliert seine Eindimensionalität und wird komplex, vielfältig und subjektiv.

Die Hauptaufgabe der Personalentwicklung besteht darin, dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter solche Positionen besetzen, die Ergebnisse, Zufriedenheit und Handlungsspielraum gewährleisten. Die Entwicklung der Arbeitnehmer sollte darauf abzielen, sicherzustellen, dass sie ein Gleichgewicht zwischen Ausbildung, Arbeit und Freizeit anstreben. Zudem muss der Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter immer mit dem Entwicklungsbedarf des Unternehmens, seiner Kunden und der Gesellschaft übereinstimmen.

Es gibt zwei Aspekte, die sich darauf beziehen langfristige Entwicklung und Karrierewachstum. Erstens muss die Führungskraft „Talent fördern“ und die Entwicklung derjenigen Mitarbeiter fördern, die künftig Schlüsselpositionen in der Organisation besetzen werden (dazu gehört die angemessene Unterstützung und Bindung von vielversprechendem Personal). Zweitens braucht der Mitarbeiter selbst Karrierewachstum innerhalb oder außerhalb der Organisation. Beruflicher Erfolg ist das, wonach Mitarbeiter streben, und das Erreichen von Ergebnissen trägt zur Motivation für effektives Arbeiten bei.

Das Konzept der Mitarbeiterentwicklung stellt die Selbstentwicklung in den Mittelpunkt, die idealerweise auf drei Ebenen stattfindet:

Individuelle Ebene (Mitarbeiter aller Ebenen entwickeln sich zu Partnern oder Unternehmern (Intrapreneurs) innerhalb des Unternehmens, die sich so verhalten, als wäre dieses Unternehmen ihr Eigentum);

Gruppenebene (statt des „Starteams“ in allen Bereichen der Organisation entwickeln sich „Starteams“, basierend auf den Prinzipien des Humanismus und Intrapreneurship);

Organisationsebene (das Unternehmen entwickelt sich zu einer ständig lernenden Organisation, die in der Lage ist, eine eigene Vision des neuen Zustands des Unternehmens und der Umwelt zu entwickeln).

Zuallererst liegt die Verantwortung für die Entwicklung jedes Mitarbeiters bei ihm: Dies ist die Grundlage der Selbstentwicklung. Zweitens liegt die Verantwortung beim direkten Vorgesetzten des Arbeitnehmers, der idealerweise als Ausbilder fungiert. Der Manager, der auf der nächsthöheren Führungsebene steht, fungiert als Mentor, der Direktor als „Promoter“, also als Patron. Der Beauftragte des Personalentwicklungsmanagements ist verantwortlich für die Koordination des Handelns aller Beteiligten in diesem Prozess, die Präsentation, Koordination und Grundsätze der Entwicklungsbewertung und fungiert gleichzeitig als interner Berater.

Viele Unternehmen bieten immer noch Entwicklungsmöglichkeiten nur für Führungskräfte in Form von „Management Development“ an. Dieser Ansatz erlaubt es jedoch nicht, die enormen Talente zu erkennen, die alle anderen Mitarbeiter besitzen. In der Branche gibt es weltweit viele Kopfgeldjäger, was darauf hindeutet, dass viele Unternehmen es versäumt haben, ihre eigene Belegschaft aufzubauen, was sowohl für die Belegschaft als auch für die Organisation nachteilig ist.

Die Erkenntnis dieser Tatsache führt dazu, dass immer mehr Unternehmen dazu neigen, den kurzfristigen Ansatz („heute können wir nicht warten, bis jemand auf das erforderliche Qualifikationsniveau wächst“) durch eine langfristige 80: 20-Politik („unsere Policy besteht darin, bestehende Vakanzen zu 80 % durch Beförderung oder Rotation von motivierten und qualifizierten Mitarbeitern innerhalb unseres Unternehmens zu besetzen“). Nur in Ausnahmefällen (weniger als 20 %), bei geringfügigen Tätigkeiten oder beim Eintritt in ein neues Geschäftsfeld, für das das Unternehmen nicht über genügend qualifizierte Fachkräfte verfügt, wird externes Personal eingestellt. Es sollte betont werden, dass eine solche Politik den Mitarbeitern der Organisation auf allen Ebenen hilft, ihr Potenzial maximal zu entwickeln, und dadurch Bedingungen dafür schafft vollen Einsatz ihre Fähigkeiten, sowohl im eigenen Interesse als auch im Interesse des Unternehmens.

Der traditionelle Indikator für die Entwicklung eines Mitarbeiters ist nach wie vor sein beruflicher Aufstieg (Beförderung). Die Praxis zeigt jedoch, dass in vielen großen Konzernen immer mehr Führungskräfte Karrierewachstum nicht als Anreiz betrachten: „Höher ist nicht immer besser!“. Wenn Führungskräfte der Ebenen 3 und 4 gefragt werden, was der beste Job für ihre Karriere wäre, nennen viele von ihnen eine Position wie den Geschäftsführer einer Niederlassung, in der sie das Gefühl haben, Ergebnisse steuern und beeinflussen zu können. In der Hauptniederlassung fühlen sich dieselben Manager von den Kunden und Produkten des Unternehmens entfremdet und von der „Aktion“ getrennt.

Organisatorische Ausrichtung und Veränderung Unternehmenswerte bedeutet die Notwendigkeit, den semantischen Gehalt des Begriffs „Mitarbeiterentwicklung“ zu erweitern. Daher sollten Unternehmen neben Beförderungen auch andere Entwicklungsstrategien am Arbeitsplatz anbieten. Zu diesen Wegen gehören:

1) funktionale und/oder internationale Jobrotation (einseitig oder beidseitig, intern oder extern, zu und/oder von Kunden und/oder Lieferanten);

2) Aktivitäten, die die Arbeit bereichern;

Teilnahme an der Arbeit von Teams im Rahmen von multinationalen und/oder multikulturellen Programmen;

3) Aufstieg auf Fach- und/oder Führungsebene;

4) Rückkehr (die Möglichkeit für den Mitarbeiter, auf Wunsch an die vorherige Position zurückzukehren);

5) präventive Outplacement-Maßnahmen – Unterstützung eines Mitarbeiters, der kurz vor der Entlassung steht;

6) Outsourcing von nicht strategischen Unternehmensfunktionen (Intrapreneurs entwickeln sich zum Unternehmer);

7) Die Umwandlung von „Zeltmanagern“ in „Campingmanager“ ähnelt der Umwandlung der ehemals großen zentralisierten „Turmorganisationen“ in dezentrale, von gemeinsamen Visionen getriebene „Zeltverbände“, in denen alle Mitarbeiter Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre kennen des Unternehmens und seines Umfelds. Die leitenden „Zeltmanager“ jedes Unternehmens versuchen, neue „Zeltmanager“ in ihrem Bereich heranzubilden und so zu „Campingmanagern“ zu werden.

Ein Diagramm möglicher Karriereentwicklungspfade ist in Abb. 1 dargestellt. 10.1.

Diese Strategien sollten in langfristige Mitarbeiterentwicklungspläne integriert, durch gezielte Maßnahmen im beruflichen und außerberuflichen Bereich unterstützt werden und das Konzept der Einbindung von Coaches und Mentoren beinhalten.

Reis. 10.1. Mögliche Wege Laufbahnentwicklung

Viele moderne Organisationen, auch große, haben die traditionellen „Sprossen der Karriereleiter“ entfernt und sich auf die optimale Nutzung der eigenen „menschlichen Ressourcen“ konzentriert.

Traditionelle Ansichten, wonach der berufliche Erfolg eines Mitarbeiters von der Position, die er einnimmt, und dem Ausmaß an Macht in der Organisation bestimmt werden, wurden zurückgewiesen. Häufiger sprechen sie darüber beeinflussen Mitarbeiter, was nicht direkt mit der "Höhe" der Position zusammenhängt. Es stellt sich heraus, dass es möglich ist, eine hohe offizielle Position einzunehmen und keinen wirklichen Einfluss auf die Organisation zu haben, und umgekehrt reicht es aus, eine bescheidene Position einzunehmen Einflussreiche Person. Und wenn der erste Zustand des Mitarbeiters mit geringer Arbeitszufriedenheit und sogar Stress verbunden ist (stellen Sie sich einen Chef vor, der keine Autorität unter seinen Untergebenen genießt), dann vermittelt die zweite Situation oft ein Gefühl der Arbeitszufriedenheit und sogar des Lebens. Es hat einen Übergang zu dem Verständnis gegeben, dass das Wichtigste das Wie ist sich Mitarbeiter interpretieren ihre Karriere, was sie darunter verstehen, wie sie sie besser gestalten könnten und was die besten Modelle für die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern wären.

Die Karriere begann, als subjektive Einschätzung des Mitarbeiters über seinen Weg dargestellt zu werden.

Das moderne Verständnis der Bedeutung dieses Wortes wird eher mit der beruflichen Entwicklung eines Mitarbeiters in Verbindung gebracht. So kann er beispielsweise die Eigenschaften seiner Arbeit jetzt mit früheren Erfahrungen vergleichen und die notwendigen Lehren ziehen, anhand derer er seine Möglichkeiten in der Zukunft realistischer einschätzen kann. Karriere sollte zunehmend vom Arbeitnehmer als gesehen werden Steigerung von Professionalität und Erfahrung. Horizontale Bewegung, manchmal nach unten, sollte von der Gesellschaft und der Person selbst als wahrgenommen werden normal Laufbahnentwicklung. Für viele Menschen ist Prestige, das Image eines „guten Mannes“, eines „netten Kerls“ ausreichend und erstrebenswert.

Dieses Konzept behält seine Bedeutung für das Management eines einzelnen Unternehmens. Wenn das Management greifbarere Geschäftsergebnisse erzielen möchte, wird es versuchen, das Potenzial seiner Mitarbeiter zu entwickeln und voll auszuschöpfen. Die Idee der Existenz der Fähigkeit, sie zu verwalten " Karriere Wachstum» um Potenziale zu entfalten, hat eine ungewöhnlich anziehende Führungskraft. Sie als Führungskraft helfen den Mitarbeitern, sich unter Berücksichtigung der Perspektiven für die Entwicklung der Organisation zu entwickeln Wettbewerbsvorteil, da Ihre Organisation in erster Linie aus den Menschen besteht, die (zusammen mit Ihnen) darin arbeiten, und die Qualitäten der Organisation die Qualitäten ihrer Mitarbeiter sind.

„Das traditionelle Feld der Berufsberatung basiert auf einem statischen Modell, das die Neigung oder Eignung einer Person für einen bestimmten, für sie längerfristig akzeptablen Beruf feststellt. Arbeitstätigkeit. Dieser Ansatz ist für eine sich schnell verändernde Welt nicht geeignet. Darüber hinaus stimmt es nicht wirklich mit den Modellen der Entwicklungspsychologie überein, die die Entwicklung eines Menschen im Laufe seines Lebens untersucht.

Während die Bewertung weiterhin der primäre Schwerpunkt der Laufbahnberatung bleibt, verlagert sich der Schwerpunkt der Beratung hin zu Modellen, die persönliche Kompetenz und Selbstwertgefühl betonen. Ziel der Berufsberatung wird es dann, sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu werden, Interessen und Chancen zu erkennen und zu erkennen, wie sie sich verändern können.

Das Tempo des Wandels, der eine statische Sichtweise der Laufbahnberatung unannehmbar macht, stellt auch eine ernsthafte Herausforderung für die traditionelle Herangehensweise an die Laufbahn dar. Nach dem traditionellen Ansatz ist eine Karriere eine Beförderung als Ergebnis des Aufstiegs in den hierarchischen Ebenen der Organisation. Im Wesentlichen ist dies die Ansicht von Menschen, die davon überzeugt sind, dass die Macht in den Händen der Elite liegen sollte, und die die Dominanz der Männer anerkennen. Veränderungen machen es schwierig vorherzusagen, ob bestimmte Fachbereiche, Organisationen und traditionelle hierarchische Strukturen noch lange Bestand haben werden. Unter diesem Gesichtspunkt ist eine Revision des Karrierebegriffs erforderlich. Dieses Konzept lässt sich nun in erster Näherung als eine Abfolge von austauschbaren Jobs formulieren, die in gewisser Weise miteinander verbunden werden können. Um die geschlechtsspezifische Diskriminierung zu beseitigen, können Karrieren alternativ als eine Reihe von Aktivitäten im Laufe des Lebens angesehen werden, einschließlich Arbeitsperioden, beruflicher Entwicklung und anderer Aktivitäten.

Letztlich kann der Begriff „Karriere“ sowohl von der Unternehmensleitung als auch von deren Untergebenen genutzt werden, um die Beziehung zu formalisieren. Der „psychologische Vertrag“ wird überarbeitet, wenn sich die Umstände auf der einen oder anderen Seite ändern.

Sowohl die Leitung der Organisation als auch die Mitarbeiter können ihrerseits den Abschluss neuer „psychologischer Verträge“ verlangen, wenn sie in eine andere Phase ihrer beruflichen Entwicklung wechseln. Folglich kann eine "Karriere" nicht ohne Erfolg als eine Folge von ständig überarbeiteten "psychologischen Verträgen" angesehen werden.

Eine berufliche Karriere ist heute in Form einer Abfolge von Positionen in verschiedenen Organisationen möglich, und wir sprechen von einer trans-, multi- oder organisationsübergreifenden Komponente einer Karriere oder als Abfolge der Beherrschung eines oder mehrerer Berufe, Spezialitäten, und wir sprechen von einer engen beruflichen und einer breiten beruflichen Laufbahn .

Trends wie z duale ("doppelte") Karriere“, bei dem die Organisation die Interessen von Ehepaaren berücksichtigen und die Beschäftigung des Ehepartners / Ehepartners des Arbeitnehmers unter den Bedingungen einer langen Geschäftsreise in eine ausländische Niederlassung sicherstellen muss, und die Tatsache, dass die Arbeitnehmer jetzt viel mehr sind wahrscheinlich kehren zurück in eine Organisation nach der Elternzeit zwingen Unternehmen in Industrieländern dazu, ihre Mitarbeiterkarrierepolitik zu überdenken. Wie lässt sich jetzt insbesondere ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Alter und beruflicher Entwicklungsstufe herstellen, wenn Menschen in unterschiedlichen Altersstufen in den Arbeitsmarkt eintreten, ihn verlassen und wieder zurückkehren?

Reis. 10.2. Darstellung der Personalstruktur in Organisationen, die im Dienstleistungssektor tätig sind oder keine festen Aufträge haben

Eine andere Vorstellung von einer Karriere hängt mit der Struktur des Personals zusammen. moderne Organisation, am häufigsten im Dienstleistungssektor arbeiten oder keine festen Aufträge haben (Abb. 10.2). Das Vorhandensein von Kern und Peripherie verschafft der Organisation fachliche (funktionale) und zahlenmäßige Flexibilität. Der Wechsel von der Peripherie in den Kern einer Organisation wird auch als Karriereentwicklung angesehen.

Traditionell wird die Berufswahl in den meisten Berufsstudien als einmaliges Ereignis betrachtet und dementsprechend nach Passungsgrad durchgeführt. persönliche Eigenschaften eines einzelnen Mitarbeiters und der von ihm gewählten Art der Tätigkeit.

Eine der Theorien auf diesem Gebiet gehört der Feder von J. L. Holland (nach anderen Übersetzungen - J. Holland oder J. Holland). Seiner Meinung nach lassen sich sechs Indikatoren isolieren, die korrekter als relativ stabile Persönlichkeitsmerkmale interpretiert würden. J. L. Holland schrieb ihnen folgende Eigenschaften zu:

Realismus,

Neigung zur Forschung

Meisterschaft,

Geselligkeit,

Unternehmen,

Konventionalität (die Fähigkeit, mit anderen zu verhandeln, der Entscheidung der Gruppe zu gehorchen).

Sie können die sechs Persönlichkeitsdimensionen verwenden, die in der obigen Reihenfolge aufgeführt sind, um anzugeben, wie ähnlich Mitarbeiter einander sind. Basierend auf diesem Schema ist es legitim, Mitarbeiter in die folgenden Kategorien einzuteilen: menschenorientiert oder nicht menschenorientiert (im ersten Fall sind Indikatoren wie Geselligkeit und Unternehmertum wichtiger, im zweiten Fall Realismus und Vorliebe für Forschung) und "Intellektuelle" und "Praktiker" (im ersten Fall sind solche Indikatoren wie Forschungsneigung und Können wichtiger, im zweiten Fall Konventionalität und Realismus). Aktuellen Studien zufolge ändern die meisten Arbeitnehmer je nach ihrer Erfahrung auf dem Arbeitsmarkt eher genau ihre Interessen und Wünsche, als dass sie ihre Tätigkeit bewusst ändern.

Normalerweise dominiert ein Typ, aber eine Person, die das Spektrum der verwendeten Strategien anpasst und ändert, kann sich recht erfolgreich an Aktivitäten beteiligen, die für zwei oder drei Persönlichkeitstypen bestimmt sind, während die Nähe der dominanten und zusätzlichen Typen für die Berufswahl wichtig ist der Aktivität.

J. L. Holland ordnet Persönlichkeitstypen in folgender Reihenfolge ein: realistisch – forschend – künstlerisch – sozial – unternehmerisch – konventionell – realistisch.

Tatsache ist, dass die angegebene Reihenfolge der Persönlichkeitstypen kein Zufall ist: Sie zeigt einen allmählichen Übergang von Eigenschaften von Typ zu Typ, und benachbarte Typen in dieser Reihenfolge liegen ziemlich nahe beieinander. Es ist besser, Optionen für eine erfolgreiche Karriere nach dominanten und bei externen Einschränkungen nach angrenzenden Typen zu wählen. Die Wahl einer fernen Art von Tätigkeit ist wahrscheinlich die Ursache für inneres Unbehagen und Unzufriedenheit mit der Arbeit. So wird angenommen, dass das Tätigkeitsspektrum, in dem sich eine Person mit einem dominanten "sozialen" Typ wohlfühlt und erfolgreich sein kann, künstlerisch - sozial - unternehmerisch ist und sich in der Sphäre eines realistischen Typs unwohl fühlt.

Eine weitere Theorie der Persönlichkeitsunterschiede wird in der Arbeit vorgestellt

E. H. Sheina. Er identifizierte fünf Karrierefaktoren, die seine Grundlage bilden und die Essenz der Talente, Motive und Werte einer Person widerspiegeln. So werden sie definiert:

Fachliche / fachliche Kompetenz;

Führungskompetenz, Fähigkeiten;

Zuverlässigkeit und Standhaftigkeit;

Kreativität (im Folgenden als „unternehmerisch“ definiert);

Autonomie und Unabhängigkeit.

Gefälligkeitsbereitschaft/Loyalität;

Selbsthingabe;

Integration in den Lebensstil des Unternehmens.

Der differenzialdiagnostische Fragebogen des Hauspsychologen für die Arbeit E. A. Klimov, modernisiert (DDO-M), wurde wiederholt veröffentlicht, auch in Lehrbüchern für Studenten weiterführende Schule, ist aber nach Ansicht von Experten konkurrenzlos aufgrund seiner ausreichend tiefen theoretischen Aussagekraft und zugänglichen Form der Präsentation und Aufbereitung des Materials. Dank dieser Technik hat der Befragte die Möglichkeit, seine eigenen Präferenzen zwischen fünf Tätigkeitsbereichen zu bestimmen: Natur, Technologie, Menschen, ikonische Bilder, künstlerische Bilder.

Einer der Faktoren, die ein Manager berücksichtigen muss und Angestellter, Planung der eigenen Karriere und Entwicklung im Allgemeinen, ist der Stand und die Aussichten des Bedarfs an Arbeitskräften verschiedener Fachrichtungen auf dem Arbeitsmarkt. Die Planung von Veränderungen in der eigenen Beschäftigung oder Richtungen für die Entwicklung von Mitarbeitern erfordert eine systematische Vorgehensweise und Kenntnis der Prozesse, die in der Personalentwicklung stattfinden Außenumgebung Organisationen, auch auf dem Arbeitsmarkt, über die Entwicklungsstrategie eigene Organisation.

Was ist ratsam zu tun:

1. Machen Sie sich ständig selbst ein Bild oder nutzen Sie Daten von Spezialisten darüber, in welchem ​​Raum sich Ihre Organisation, Sie persönlich und Ihre Mitarbeiter entwickeln sollen: die ganze Welt, einzelne Länder der Welt, eine internationale Region, Ihr eigener Staat, ein innerstaatlicher Staat Region, ein Ort. Werden Sie sich innerhalb einer Ihrer Organisationen weiterentwickeln oder die Möglichkeiten des externen Arbeitsmarktes nutzen und von einer Organisation zur anderen wechseln?

2. Machen Sie sich ständig ein Bild über die Struktur und die Entwicklungsperspektiven der Wirtschaft im Tätigkeitsbereich Ihrer Organisation.

3. Bewerten Sie die Dynamik der Branche, das Segment des Marktes für Waren und Dienstleistungen von Interesse und den Stand des Wettbewerbs darin.

4. Bewerten Sie die Dynamik des Arbeitsmarktes für die erforderlichen Berufe, Spezialisierungen, Spezialisierungen und Beschäftigungsaussichten.

5. Finden Sie heraus, welche Unternehmen Ihre Mitarbeiter benötigen und abwerben wollen und welche Konditionen sie Ihren Mitarbeitern bieten können (was ist der Marktwert der Arbeit in den Fachgebieten, für die Sie sich interessieren): ihre Rechtsform, Größe, Standort , Quellen und Perspektiven Eigentum (Staat, ein Eigentümer, Familie, Gruppe von Großaktionären, Groß- und Kleinaktionäre, Inland, mit Beteiligung von Ausländern, Ausland, welche Länder), Miteigentumsaussichten und andere Aspekte der Attraktivität, einschließlich der Qualität des Arbeitslebens, kulturelle Werte und Normen, Führungsstil, Arbeitsbedingungen, Technologiestand, Technologie, Innovation, sozialpsychologisches Klima, Pakete soziale Programme und Vorteile usw.

6. Erstellen Sie analytische Notizen mit diesen Überlegungen und Materialien, um rational und vernünftig zu handeln, um später Zweifel an der Richtigkeit der Entscheidung zu vermeiden, um den Kenntnisstand und die Gründe festzulegen, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen wurden.

7. Unter Berücksichtigung der erhaltenen und ständig aktualisierten Informationen dieser Art Programme zur Entwicklung des eigenen Personals zu entwickeln und Bedingungen zu schaffen, die nicht schlechter oder günstiger sind als die der Wettbewerber, um Personal, insbesondere einzigartige Spezialisten, zu halten.

A. Mayo beschreibt verschiedene Systeme Karrieremanagement und nannte diese Systeme wie folgt: Individuelle Karriereplanungsprozesse, gemeinsame Karriereplanungsprozesse und Organisationsprozesse. Individuelle Karriereplanungsprozesse individuell gehören:

Selbsterkenntnis des Mitarbeiters, Selbstbestimmung hinsichtlich Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereerwartungen;

Professionelle Beratung von HRM-Experten einholen;

Mitarbeit in Arbeitsgruppen zur Karriereentwicklungsplanung;

Entwicklung von Plänen zur Selbstentwicklung der Mitarbeiter;

Wenden Sie sich an die Zentren, um eine Karriereressource zu identifizieren - um Leistungen und Potenziale zu bewerten.

Organisatorische Prozesse durch die Organisation enthalten:

Der Ablauf des Praktikums und die Vorbereitung auf den Unterricht neue Position;

Berufungsverfahren;

Anpassungsprozess;

Steinbruch-/Bühnenanlagen;

Nachfolgeplanung, berufliche Kontinuität;

Planung für den Bedarf an Arbeitskräften;

Spezielle schnelle Beförderungsprogramme für vielversprechende Mitarbeiter (Überflieger).

Kollaborative (Mitarbeiter – Organisation) Prozesse enthalten:

Analyse von Bewertungen und Entwicklungsstand;

Assessment-Center zur Leistungsbeurteilung;

Entwicklungszentren;

Gemeinsame Karriereplanung.

Alle beschriebenen Prozesse können im Prinzip die Bedürfnisse sowohl der Organisation als auch ihrer Mitarbeiter befriedigen. Der Erfolg dieser Prozesse hängt aber wahrscheinlich auch von der Organisationskultur ab. Letztlich können echte Verhandlungen mit den Mitarbeitern nur geführt werden, wenn die gesamte Führung des Unternehmens, einschließlich der unteren Führungsebene in der Produktion, die ursprünglichen Prinzipien und Wertprioritäten mit den Untergebenen teilt.

Das Schema der Faktoren und Prozesse zur Bestimmung der Karriereperspektiven im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen einem Mitarbeiter und einer Organisation ist in Abb. 1 dargestellt. 10.3.

Reis. 10.3. Schema von Faktoren und Prozessen zur Bestimmung der Karriereaussichten eines Mitarbeiters

Die Befriedigung vieler Bedürfnisse und die Erfüllung von Erwartungen hängt direkt mit dem Inhalt der Arbeit zusammen, da die Arbeit den wichtigsten Platz im Leben eines Menschen einnimmt und es einem Menschen egal ist, wofür er den größten Teil seines Lebens aufwendet. Bedürfnisbefriedigung ist oft mit der Besetzung der einen oder anderen Stufe in der Führungshierarchie, dem einen oder anderen Arbeitsplatz verbunden, wo der Inhalt oder die Bedingungen oder die Arbeitsanreize vorzuziehen sind. Darüber hinaus kann diese oder jene Position einer Person als Indikator für die Befriedigung des Bedürfnisses nach Beteiligung, Erfolg, Respekt, Macht, Selbstverwirklichung usw. präsentiert werden. Es ist möglich, die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Bewegung zu übernehmen von Arbeitnehmern, wenn folgende Umstände berücksichtigt werden:

Die Bedürfnisse und die Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer sind individuell;

Einige Gruppen, Teams können für einzelne Arbeitnehmer referenziell sein, die Mitgliedschaft in ihnen an sich kann als Anreiz wahrgenommen werden, der dem Bedürfnis nach Beteiligung entspricht;

Die Bedürfnisse des Unternehmens stimmen nicht immer mit den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter überein;

Die Möglichkeiten des Unternehmens sind nicht unbegrenzt;

Die Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und den Arbeitnehmern bei der Lösung der Probleme der Stimulierung des Arbeitsverhaltens und der Motivation der Arbeitnehmer ist eine notwendige und ständige Tätigkeit des Personalverwaltungsdienstes;

Arbeiterbewegungen sind ein mächtiger Faktor bei der Stimulierung und Befriedigung der Bedürfnisse der Arbeitnehmer.

Art und Formen der Arbeitsbewegungen hängen von makroökonomischen, politischen, sozialen, innerbetrieblichen und individuellen Faktoren ab. Die Analyse dieser Faktoren ist nicht einfach, insbesondere wenn Sie versuchen, die Dynamik solcher Faktoren wie die sozioökonomische Formation, die Staatsstruktur, die Präsenz und den Entwicklungsstand der Zivilgesellschaft, das Prestige eines bestimmten Berufs, einer Spezialität oder eines Jobs vorherzusagen , die Merkmale des Entwicklungsstadiums eines Unternehmens und natürlich , individuelle Eingenschaften Arbeiter. All diese Umstände machen den Vertreibungsprozess zu einem komplexen sozioökonomischen Phänomen.

In einigen deutschen Unternehmen wurden positive Erfahrungen mit der Karriereplanung für Fach- und Führungskräfte gemacht, die auf der vollen Kenntnis der Mitarbeiter über die Perspektiven eines Standortwechsels basiert. Dieses System impliziert eine solide vorbereitende Tätigkeit zur Entwicklung von Rangqualifikationsmerkmalen von Arbeitsplätzen, Qualifikationsbewertungen von Arbeitsplätzen und das Studium der Meinung von Arbeitnehmern über vorhandene und gewünschte Befugnisse. Als Ergebnis werden alle Jobs nach den Parametern des Geneva Working Conditions Assessment Scheme eingestuft und eine Matrix entwickelt, in der Jobs mit den gleichen Parametern und der gleichen Bezahlung in eine Spalte fallen, die dem gleichen Niveau entspricht. Die Möglichkeiten der horizontalen Bewegung (innerhalb einer Spalte) und der vertikalen Bewegung (mit Übergang in eine andere Spalte) sind sofort ersichtlich. Natürlich stehen jedem, der sich weiterentwickeln möchte, detaillierte wissenschaftlich fundierte Beschreibungen und Qualifikationsmerkmale für jeden Arbeitsplatz zur Verfügung. Ein Fragment der Promotion-Matrix ist in der Tabelle angegeben. 10.3.

Tabelle 10.3

Förderung von technischen Führungskräften und Spezialisten

Bei diesem Ansatz ist auch ein breites Spektrum an Qualifikationsniveaus innerhalb desselben Fachgebiets interessant, was einer Person tiefere Perspektiven für berufliches Wachstum und Aufstieg eröffnet: Eine Sekretärin hat 5 Karrierestufen, ein Künstler hat 6 Stufen. Jeder Arbeitsplatz unterscheidet sich in einigen Funktionen, Rechten, Verantwortlichkeiten und Vergütungen von den anderen. In der Regel ermöglicht eine im Unternehmen frei werdende Stelle mehrere Umzüge, wodurch ein Anreiz geschaffen wird, die Effizienz jedes einzelnen Teammitglieds zu steigern und das Vertrauen in die eigene Organisation, in ihre Führung zu erhöhen, was dazu beiträgt die Entwicklung, Förderung und Realisierung von Personalpotentialen.

Stimuliert die Entwicklung des Potenzials der Mitarbeiter und ein solches Bewegungssystem des Unternehmens 3M:

„Wissenschaftler und Ingenieure arbeiten an ihren Arbeitsplätzen an neuen Ideen und erhalten eine Vergütung im Rahmen ihres offiziellen Gehalts. Sie können grundsätzlich vorbringen neue Idee. Wenn die Innovation unterstützt wird, wird eine Gruppe gebildet, um eine Reihe neuer Produkte zu entwickeln und zu verkaufen. Kommt ein Produkt auf den Markt, erhält der innovative Ingenieur den Titel „Produktingenieur“. Wenn das Verkaufsvolumen 1 Million US-Dollar pro Jahr erreicht, fällt die Innovation in die Kategorie der gemasterten Produkte, und der Status der Einheit und ihres Managements ändert sich erneut. Wenn das Umsatzvolumen 5 Millionen US-Dollar erreicht, findet die Transformation erneut statt und der Manager wird zum „Produktmanager“. Wenn das Umsatzniveau 20 Millionen US-Dollar übersteigt, wird eine unabhängige Abteilung gebildet, um die entsprechende Produktlinie herzustellen und zu vermarkten. Wird die Höhe von 75 Millionen Dollar erreicht, wird eine eigenständige Wirtschaftsabteilung mit entsprechendem Status ihrer Leiter gebildet.

Erinnern wir uns an die in den vorangegangenen Abschnitten beschriebenen Etappen der Karriereplanung wie die Aufnahme eines Mitarbeiters in die Reserve für die Besetzung freier Positionen von Führungskräften und alle Arten von Aus-, Weiterbildungen und Umschulungen.

Karriereplanung für Mitarbeiter - Komponente Personalmanagement in der Organisation.

Es gibt zwei Arten von Karrieren:

Fachmann;

Organisationsintern.

Eine berufliche Laufbahn ist dadurch gekennzeichnet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seines Berufslebens verschiedene Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliche Weiterentwicklung, Förderung individueller beruflicher Fähigkeiten und schließlich Ruhestand. Ein Mitarbeiter kann diese Phasen in verschiedenen Organisationen nacheinander durchlaufen.

Eine organisationsinterne Karriere umfasst einen sequentiellen Wechsel in den Entwicklungsstufen eines Mitarbeiters in einer Organisation. Sie kann

Vertikal - Aufstieg auf eine höhere Ebene der strukturellen Hierarchie;

Horizontal - Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder Ausübung einer bestimmten Servicerolle in einer Phase, die keine starre formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat (z. B. als Leiter einer temporären Zielgruppe, eines Programms usw. ). Eine horizontale Karriere kann auch die Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben innerhalb der besetzten Ebene in der Organisationshierarchie umfassen;

Zentripetal - Bewegung zum Kern, der Führung der Organisation, zum Beispiel Einladung eines Mitarbeiters zu Meetings, die ihm zuvor nicht zugänglich waren, Meetings sowohl formeller als auch informeller Natur; Zugang zu informellen Informationsquellen erhalten; vertrauliche Berufungen, Ausführung bestimmter wichtiger Aufgaben der Geschäftsführung.

Karrierepläne werden oft in grafischer Form entwickelt. Die Planung der Stellenbesetzung erfolgt in Form der Stellennachfolgeplanung und der Stellenbesetzungsplanung.

Diese Planung hängt wesentlich davon ab, ob die vorhandene Struktur statisch und wie veränderlich sie ist.

Die Karriere eines Mitarbeiters kann bedingt in mehrere Phasen unterteilt werden, die jeweils nicht nur mit der offiziellen Ebene, sondern auch mit einem bestimmten Lebensabschnitt verbunden sind.

Die Vorstufe umfasst das schulische Lernen, den Sekundar- und Realschulabschluss höhere Bildung und dauert bis zu 25 Jahre. Während dieser Zeit kann eine Person mehrere verschiedene Jobs wechseln, um eine Tätigkeit zu finden, die ihre Bedürfnisse befriedigt und ihren Fähigkeiten entspricht. Wenn er diese Art von Aktivität sofort findet, beginnt der Prozess der Selbstbestätigung seiner Person.

Dann kommt die Formationsphase, die ungefähr fünf Jahre dauert - von 25 bis 30 Jahren. Während dieser Zeit beherrscht der Mitarbeiter den gewählten Beruf, erwirbt die erforderlichen Fähigkeiten, seine Qualifikationen werden gebildet, es findet Selbstbehauptung statt und es besteht die Notwendigkeit, Unabhängigkeit aufzubauen. Normalerweise werden in diesem Alter Familien gegründet und gegründet, daher besteht der Wunsch zu empfangen Löhne, deren Niveau über dem Existenzminimum liegen würde.

Bühne Karriereförderung dauert in der Regel 30 bis 45 Jahre. In dieser Zeit findet der Qualifizierungsprozess statt, der Mitarbeiter steigt auf der Karriereleiter auf. Viel Praxiserfahrung wird gesammelt, Kompetenzen werden erworben, das Bedürfnis nach Selbstbestätigung, höherem Status und noch mehr Selbständigkeit wächst, die Selbstdarstellung des Mitarbeiters als Person beginnt. Während dieser Zeit konzentrieren sich die Bemühungen des Arbeitnehmers auf Fragen im Zusammenhang mit Lohnerhöhungen und Gesundheit.

Die Phase der Entwicklung und Erhaltung einer Karriere ist durch Maßnahmen zur Festigung der erzielten Ergebnisse gekennzeichnet und dauert 45 bis 60 Jahre. Es kommt zu einem Höhepunkt in der Verbesserung der Qualifikationen und ihrer Steigerung als Ergebnis intensiver Aktivität und spezieller Ausbildung. Der Mitarbeiter ist daran interessiert, sein Wissen an junge Menschen weiterzugeben. Diese Zeit ist geprägt von kreativem Selbstausdruck, es ist möglich, auf neue Service-Levels aufzusteigen. Eine Person erreicht die Höhen der Unabhängigkeit und des Selbstausdrucks. Es gibt einen wohlverdienten Respekt für sich selbst, für andere, die ihre Position durch ehrliche Arbeit erreicht haben. Obwohl viele Bedürfnisse des Arbeitnehmers in dieser Zeit befriedigt sind, interessiert er sich weiterhin für die Höhe der Vergütung, es besteht ein zunehmendes Interesse an anderen Einnahmequellen (z. B. Gewinnbeteiligung, eigenes Kapital und andere Organisationen). , Kauf von Aktien, Anleihen).

Die Rentenphase dauert 60 bis 65 Jahre. Der Arbeitnehmer beginnt mit der Vorbereitung auf den Ruhestand. Während dieser Zeit wird aktiv nach einem würdigen Ersatz gesucht und ein Kandidat für eine vakante Stelle eingearbeitet. Obwohl diese Zeit durch eine Karrierekrise gekennzeichnet ist (der Mitarbeiter wird weniger zufrieden mit der Arbeit und erlebt einen Zustand psychischen und physiologischen Unbehagens), erreichen Selbstdarstellung und Respekt für sich selbst und seinesgleichen aus seiner Umgebung den Höhepunkt der gesamten Karriere Zeitraum. Der Arbeitnehmer ist an der Beibehaltung des Lohnniveaus interessiert, strebt jedoch danach, andere Einkommensquellen zu erhöhen, die das Gehalt im Ruhestand ersetzen und eine gute Ergänzung zu den Rentenleistungen darstellen würden.

Der letzte ist der Ruhestand. Darauf wird in der Regel eine Karriere in dieser Organisation abgeschlossen. Es besteht die Möglichkeit, sich in anderen Aktivitäten auszudrücken.

Die Laufbahnplanung für Führungskräfte und Spezialisten ist ein integraler Bestandteil der Personalpolitik des Unternehmens, die sich organisch in das Arbeitssystem mit der Personalreserve einfügt und die Entwicklung der Persönlichkeit der Mitarbeiter, die Lösung strategischer, innovativer, produktiver, technische, betriebswirtschaftliche, psychologische und soziale Aufgaben.

Die Karriere eines Managers und Spezialisten ist eine umfassende kreative und professionelle Entwicklung einer Person im Prozess der Tätigkeit und ihres beruflichen Aufstiegs (Aufstieg), basierend auf potenziellen Möglichkeiten, kontinuierlicher Weiterbildung und Motivationsprozessen. Die Karriereplanung für einen Entscheidungsträger und einen an ihrer Entwicklung und Umsetzung beteiligten Spezialisten basiert auf dem Zivilgesetzbuch der Russischen Föderation, dem Arbeitsgesetzbuch, den Tarif- und Qualifikationsanforderungen sowie der Standardqualifikation

Merkmale für Mitarbeiter von Management- und Produktionsstrukturen, andere Dokumente.

Der Karriereplan eines Managers und eines Spezialisten ist eine Planung eines Lebens- und Arbeitswegs, die das Aufstiegstempo eines Mitarbeiters nach Kategorie und Position, basierend auf einer schrittweisen Verlängerung der Verweildauer in jeder Tätigkeitsphase, fokussiert auf mehrstufige Tests, Anregung der Arbeitstätigkeit, Schaffung günstiger Bedingungen für die Erfüllung der Bedürfnisse des Einzelnen in Selbstbestätigung und Anerkennung.

Karriereplanung ist die Entwicklung des wahrscheinlichsten Positionsersatzsystems für eine bestimmte Führungskraft oder Fachkraft während ihrer Tätigkeit. Die Bewegung erfolgt im Rahmen des Positionsersetzungsschemas: Positionswachstum und -rotation. Jobwachstum ist die Ersetzung einer Position auf einem höheren Niveau als die zuvor besetzte. Rotation ist die Ernennung eines Mitarbeiters („horizontal“) auf eine Position der gleichen Arbeitsebene, in der Regel mit zusätzlichen moralischen und materiellen Motivationen.

Die Hauptquelle für die Besetzung von Positionen in der Managementhierarchie in den Managementstrukturen von Unternehmen, Organisationen und Institutionen ist das Stellenwachstum von Junior- zu Senior-Positionen unter Berücksichtigung der Entwicklung strukturelle Einteilungen, Betriebszugehörigkeit und Ergebnisse der jährlichen Zertifizierung von Führungskräften und Spezialisten. Positionen, beginnend mit dem stellvertretenden Abteilungsleiter und dem Chefspezialisten, werden in der Regel durch Wettbewerb besetzt. In linearen Unternehmensbereichen erfolgt die Beförderung von Führungskräften überwiegend „vertikal“, es ist aber auch eine Rotation auf neu geschaffene Strukturen in Unternehmen in einer schwierigen Lage möglich, Fachstellen werden durch Wachstum intern besetzt Personal von Junior- zu Senior-Positionen und durch das Personalreservesystem.

Ausgangsbasis für die Karriereplanung von Führungskräften und Spezialisten ist die fünfjährige und aktuelle Planung des Personalbedarfs dieser Berufsgruppen unter Berücksichtigung der Prognose für die Entwicklung des Unternehmens aufgrund der Ausweitung seiner Aktivitäten am Markt , die Entwicklung neuer Technologien und andere Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts.

Individuelle Pläne Karriereentwicklungsprogramme werden nach spezieller Auswahl für Führungskräfte und Spezialisten der Personaldienstleistung zusammen mit Abteilungsleitern und Mitarbeitern in Schlüsselpositionen und Fachgebieten sowie für die vielversprechendsten, begabtesten und unternehmungslustigsten Mitarbeiter entwickelt. Für die übrigen Führungskräfte und Spezialisten verläuft die Entwicklung gemäß dem Arbeitsplan (Reserve. Die individuelle Karriereplanung für einen in die Reserve eingeschriebenen Mitarbeiter erfolgt unter Berücksichtigung der Anforderungen einer bestimmten Position, seines Potenzials, seiner beruflichen und persönlichen Qualitäten.

Bei der Erstellung eines Plans für den beruflichen Aufstieg (Wachstum) eines Managers und eines Spezialisten ist Folgendes erforderlich:

Berücksichtigen Sie die Reihenfolge der möglichen Besetzung von Positionen in Linienstrukturen oder im Führungsapparat;

Pfade definieren Fähigkeitsentwicklung, Aus-, Um- und Weiterbildung der Führungs- und Fachkraft für verschiedenen Stadien seine Aktivitäten;

Sorgen Sie für eine systematische Bewertung und Kontrolle der Ergebnisse der Arbeit, des kulturellen, technischen und beruflichen Wachstums, der Ansammlung von Erfahrungen und der persönlichen Entwicklung.

Beurteilen Sie grundlegende Kenntnisse, den Wunsch nach theoretischen, strategischen Aktivitäten unter den Bedingungen von Marktbeziehungen, Kenntnisse in Management, Marketing, Personalführung, Wirtschaftsprüfung;

Bitte beachten Sie das im Laufe der Zeit, wenn Sie von einem wechseln Stellenkategorie zum anderen ändern sich mit einem Wechsel der Tätigkeitsbereiche die Qualitäten eines Mitarbeiters und die Anforderungen an ihn steigen in der Regel.

Planungsleitfäden können als Grundlage für die Prognose von Vakanzen und Stellenbesetzungen dienen

Karriere. Betrachten Sie eine Variante methodischer Empfehlungen für die Karriereplanung.

1. Allgemeine Bestimmungen

Lehre praktische und methodische Unterstützung für Führungskräfte verschiedener

Ebenen und Mitarbeiter Personaldienstleistungen für die Karriereplanung

Führungskräfte und Fachleute.

1.2. Die Karriere eines Mitarbeiters ist ein Prozess der Produktionstätigkeit, bei dem ein Mitarbeiter, der im Dienst aufsteigt, neue Technologien und Techniken, Techniken, Funktionen und Techniken beherrscht amtliche Verpflichtungen, Management, soziale Rollen usw. Gleichzeitig müssen die Bedingungen des gegenseitigen Interesses an der Karriereentwicklung sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter selbst eingehalten werden.

Die Karriere eines Mitarbeiters hängt fast ausschließlich von seinem Wunsch nach Weiterentwicklung ab, und das Unternehmen sollte dazu beitragen, wenn es seinen Plänen entspricht.

1.3. Die Entwicklung der Karriere eines Mitarbeiters, dh der Übergang von einer Stufe zur anderen, wird immer von den Bedürfnissen des Unternehmens, in dem der Mitarbeiter arbeitet, und dem Wunsch des Mitarbeiters selbst danach bestimmt. Aber die Verwaltung des Unternehmens und diejenigen, von denen es abhängt, sollten bedenken, dass eine Karriere ein überschaubarer Prozess und daher ein geplanter sein sollte. Gleichzeitig sollte die Planung langfristig angelegt und mit den Entwicklungsplänen des Unternehmens verknüpft sein. Gleichzeitig kann die Karriereplanung als Element der Personalplanung keinen richtungweisenden Charakter haben, da sich sowohl eine Person (seine Interessen, Orientierungen etc.) als auch Pläne eines Unternehmens im Laufe der Zeit ändern können. Der Karriereplan kann zeitlich angepasst werden etc.

1.4. Die Grundlage für die Erstellung eines Karriereentwicklungsplans kann die Schwere oder das Vorhandensein der folgenden Indikatoren sein, die die Produktionsaktivitäten und das Verhalten des Mitarbeiters charakterisieren:

a) Karrieremotivation;

6) qualitativ hochwertige und effiziente Arbeit in den letzten Jahren;

c) der Abschluss des Testats (Wettbewerb, Zulassung oder sonstiges)

Kommission oder Leiter des Unternehmens;

d) fachliche Kompetenz und Gelehrsamkeit (Ausbildung);

der Botnik trat ein (versetzt), um von ihm zu arbeiten;

f) psychologische Eignung für die geforderte Produktion

Aktivitäten.

Gleichzeitig wird empfohlen, eine Karriere von mindestens 5 und nicht mehr als 10 Jahren zu planen, da die Anpassung an eine neue Position (insbesondere eine Führungsposition) nach 2-5 Jahren erfolgt und nach 10 Jahren die Arbeitsbedingungen stark verändern usw.

1.5. Die Karriere eines Mitarbeiters sollte auf der Grundlage einer Reihe von Prinzipien für seine Entwicklung aufgebaut werden. So können Sie die wesentlichen Elemente, Schritte und Merkmale einer Karriere als Prozess hervorheben und in Ihrer Arbeit berücksichtigen.<; человеком. В качестве основополагающих следует положить такие

Prinzipien;

a) Individualität, die eine bestimmte Wahl impliziert

Effizienz in der Karriereentwicklungsplanung, da nicht alle

Führungskräfte und Spezialisten können die Anforderungen erfüllen

Anforderungen (nach Fähigkeiten, Alter, Bildungsstand

nackt usw.);

b) das Interesse des Unternehmens und des Arbeitnehmers an der beruflichen Entwicklung

ora, was eine vielversprechende Entwicklung der Produktion impliziert, mochi

Karriereentwicklung und eine Reihe anderer Faktoren;

c) Anregung (moralisch und materiell) und Material

Bereitstellung, Finanzierung der Karriereentwicklungspläne der Mitarbeiter

Unternehmen;

d) obligatorische berufliche Weiterentwicklung, was impliziert

Weiterbildung, Professionalisierung (Skill),

entsprechende Planung usw.;

e) sozialpsychologischer Komfort und Zufriedenheit, die

bereitgestellt durch soziale Anerkennung, das Wachstum materiellen Reichtums

Wohlfahrt usw. (nach Beförderung oder Kategorie usw.);

f) Objektivität., die den Ausschluss des Einflusses von Subjekten impliziert

Faktoren seitens der Manager, die planen und steuern

Karriereentwicklung begleiten.

1.6. Es wird empfohlen, die Karriereplanung der Mitarbeiter durch den Unternehmensleiter (oder seine Stellvertreter) unter Einbeziehung des unmittelbaren Vorgesetzten des Mitarbeiters und des Leiters (Mitarbeiter) des Personalverwaltungsdienstes (Personalabteilung) durchzuführen. In diesem Fall müssen Karriereplanungsmanager die entsprechende Perspektive haben, die langfristigen Pläne für die Entwicklung des Unternehmens und der Branche kennen, über Daten zur Personalplanung und deren Bedarf verfügen usw. All dies gewährleistet die Erstellung eines kompetenten und genauen Karriereplans für einen Mitarbeiter, der den Bedürfnissen des Unternehmens und den Interessen des Mitarbeiters selbst entspricht,

1.7. Der Karriereplan des Mitarbeiters wird vom Leiter des Unternehmens genehmigt, sie machen sich damit vertraut: die zuständigen stellvertretenden Leiter

Unternehmen; Leiter des Personalverwaltungsdienstes; Leiter der Abteilung, in der der Mitarbeiter arbeitet; zuständige Personalverantwortliche; der Mitarbeiter, für den der Plan erstellt wird.

Der genehmigte Karriereplan des Mitarbeiters wird im Personalverwaltungsdienst und (die zweite Kopie) auf Beschluss des Unternehmensleiters mit dem Leiter der Abteilung gespeichert, in der der Mitarbeiter Mitglied ist.

2. Struktur und Karriereentwicklung

2.1. Karrierestruktur der Mitarbeiter

2.1.1. Die Karriere eines Mitarbeiters als langer Prozess umfasst eine Reihe miteinander verbundener Elemente. Sie sollten Unterstrukturen enthalten: Personal, Produktion und Wert. Darüber hinaus sollte jede Teilstruktur der Karriere eines Mitarbeiters die folgenden Elemente enthalten:

a) persönliche Substruktur: Karrieremotivation; persönlich

Qualität; Selbstverwirklichung (basierend auf dem Wachstum von Qualifikationen, beruflich

onalismus, Erfahrung), die sich in Beförderung ausdrückt,

Wachstum des materiellen Wohlstands usw.; soziale Anerkennung als

Nachweis der Zustimmung anderer zu den Bestrebungen des Mitarbeiters

Entwicklung einer Karriere, die Mittel und Methoden, die verwendet werden, um eine Karriere zu erreichen

ry, das Prestige dieser Ziele usw.;

b) Wertsubstruktur: Soziale Zugehörigkeit, häufig

zur Vorgabe von Formen und Wegen der Karriereentwicklung; allgemein anerkannt

gemeinsame gesellschaftliche Werte (Menschenwürde, bürgerliche

Schulden, materielles Wohlergehen, Verhaltensnormen und Einstellungen

usw.); Prestige der Karriereentwicklung usw.;

c) Produktionsunterbau: Erweiterung der Produktion

(gemäß Plänen für Entwicklung, Modernisierung usw.); Einführung aber

heulende Technologie und Ingenieurwesen; Übergang zu neuen Wirtschaftsbeziehungen

Entscheidungen, die von der Entwicklung der Gesellschaft und des Landes insgesamt bestimmt werden;

die Qualität und Effizienz der Arbeit eines Mitarbeiters, einer Abteilung,

Annahme; der Bedarf des Unternehmens an der Karriereentwicklung der Mitarbeiter

2.1.2. Alle Teilstrukturen bestimmen die Karriereentwicklung eines Mitarbeiters in einem Komplex und sind miteinander verbunden. Daher sollten bei der Karriereplanung eines Mitarbeiters alle Elemente der Karrierestruktur berücksichtigt werden, da sonst das Unternehmen und das soziale Umfeld negativen Erscheinungen ausgesetzt sind, z. B.: Die Gleichgültigkeit eines Mitarbeiters gegenüber allgemein anerkannten sozialen Werten führt zur Verfolgung das Prinzip „Karriere um jeden Preis“. Ein überschätztes Anspruchs- und Selbstwertgefühl kann dazu führen, dass ein Mitarbeiter eine Karriereentwicklung anstrebt, obwohl seine persönlichen Qualitäten nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes entsprechen. Angenommen, das Unternehmen hat in Zukunft keine Entwicklung und Aktualisierung von Technologien und Ausrüstungen, aber die Verwaltung plant, die Karriere des Mitarbeiters zu entwickeln. Das wird dazu führen, dass irgendwann der Plan wegen fehlender Bewegungsmöglichkeit etc. nicht erfüllt wird. (keine neue Technik etc.).

2.1.3. Die Karriereentwicklung eines Mitarbeiters kann nur stattfinden, wenn der Mitarbeiter selbst und die Verwaltung des Unternehmens die Entwicklung aller Elemente (Teilstrukturen) der Karriere als Ganzes sicherstellen.

2.2. Karriereentwicklung der Mitarbeiter

2.2.1. Wie oben erwähnt, ist die Karriere eines Mitarbeiters ein langer Prozess, der mehrere Perioden umfassen kann, die sich häufig wiederholen. Diese Perioden (Phasen) umfassen:

a) Weiterbildung (Umschulung, Praktikum) im System

das Thema lebenslanges Lernen;

b) Eintragung in die Personalreserve für den Aufstieg ins Kader

Positionen, wenn sich der Mitarbeiter in der Ausbildung befindet (Upgrade

Ausbildung, Umschulung, Praktikum) je nach Einzelfall

c) Ernennung in eine höhere Position (basierend auf den Ergebnissen von

Kochen in Reserve oder durch Entscheidung eines Wettbewerbsbescheinigungsausschusses

Auftrag oder durch Beschluss der Unternehmensleitung);

d) Rotation eines Mitarbeiters innerhalb seiner Einheit oder seines Unternehmens

yatiya, um seinen Horizont zu erweitern, in dem sich Änderungen befinden sollten

Dienstpflichten jedenfalls ohne Lohnänderung

Fall ohne es zu reduzieren.

2.2.2. Alle Arten von Mitarbeiterrotation, Überweisung zur Schulung, Aufnahme in die Personalreserve und Beförderung sollten nur mit Zustimmung des Mitarbeiters durchgeführt werden, da „gewaltsame“ Arbeitsmethoden in diesem Fall nicht akzeptabel sind

3, Aufgaben und Merkmale der Karriereplanung

3.1. Bei der Planung einer Karriere muss ein Mitarbeiter haben. in Anbetracht der Tatsache, dass die zu lösenden Aufgaben sind: a) der Arbeitnehmer stellt sich: eine höhere offizielle Position zu erreichen; ein hohes materielles Wohlbefinden gewährleisten; öffne den Geist; Autorität, Prestige erhöhen; den Respekt anderer erlangen usw.; b) sich einer Einheit, einem Unternehmen stellen: aus den Mitarbeitern (insbesondere jungen) kompetente, selbstständige, den Anforderungen entsprechende und eine Reihe von Qualitäten (organisatorische, kommunikative, Leistungsfähigkeit, Stressresistenz, Verantwortungsbewusstsein etc.) Fach- und Führungskräfte und bereiten sich durch deren schrittweise Entwicklung und Versetzung auf die Besetzung hoher und verantwortungsvoller Positionen vor.

3.2. Wenn der Mitarbeiter nach Ansicht der Abteilungsleiter, des Personaldienstes oder des Unternehmens eine Karriereplanung verdient, die im Interesse des Unternehmens liegt, muss die Einstellung des Mitarbeiters dazu ermittelt werden. Dazu wird mit dem Mitarbeiter ein Gespräch geführt, das so strukturiert ist, dass er seine Einstellung zu den vom Unternehmen gelösten Aufgaben, zu seiner möglichen Erweiterung und dem damit verbundenen Vorbereitungsbedarf, zu Jobwechseln ( Rotation und Beförderungen) usw. . Es wird empfohlen, das Gespräch vom Leiter des Personaldienstes oder einem seiner führenden Spezialisten zu führen, da er auf diese komplexe Methode der psychologischen Diagnose am besten vorbereitet ist.

3.3. Bei der Ermittlung der Motivation eines Mitarbeiters für die berufliche Entwicklung (dh Einstellungen zu Beförderung, Erfolg, Selbstverwirklichung, Anerkennung usw.) ist es ratsam, die Übereinstimmung der Schwere einer Reihe persönlicher Eigenschaften (beruflich wichtig) mit der zu bestimmen Anforderungen an die berufliche Tätigkeit. Mit anderen Worten ist es notwendig, mit Methoden der psychologischen Diagnostik persönliche Eigenschaften und deren Übereinstimmung mit den Kriterien der Professionalität und fachlichen Eignung zu evaluieren.

3.4. Für den Fall, dass das Unternehmen Bedarf hat, relevante Führungskräfte aus seiner Personalreserve zu qualifizieren, und der Kandidat, wie das Vorstellungsgespräch und die Tests gezeigt haben, eine den Anforderungen entsprechende Motivation und persönliche Qualität aufweist, wird ein Mitarbeiterkarriereplan erstellt

Der Plan sollte angeben;

a) allgemeine Personalien (Name, Vorname, Vatersname, ausgeübte Funktion, Alter, Ausbildung und deren Art, allgemeine Berufserfahrung und in der ausgeübten Funktion);

6) Abschluss des letzten Beglaubigungs-(Wettbewerbs-)Auftrags;

c) die Ergebnisse des letzten Gesprächs und die Einschätzung des beruflichen Niveaus

Sozialismus (einschließlich persönlicher Eigenschaften);

d) Angaben zur bisherigen Ausbildung, in der Personalreserve etc.;

e) den Zeitraum (von welchem ​​bis zu welchem ​​Jahr), für den der Plan erstellt wird;

e) andere interessante Informationen.

Der Karriereplan des Mitarbeiters enthält 14 Spalten, die folgende Daten angeben:

a) die Bezeichnung der Positionen, die der Mitarbeiter besetzen soll (während Rotation oder Beförderung);

6) die Laufzeit der geplanten Bewegung (Jahr, Quartal);

c) Arten von Anreizen (Lohnwachstum, kostenlose Bildung

d) Bezeichnung der Ausbildungs- und Umschulungsarten;

e) Ausbildungs- und Umschulungsbedingungen;

f) geplante Bildungseinrichtung zur Aus- und Weiterbildung;

g) angestrebte Studienrichtung;

h) Noten, die der Arbeitnehmer während der Ausbildung und Umschulung erhalten hat

Training, in der Personalreserve, bei regelmäßigen Zertifizierungen, Wettkämpfen etc.

und andere Daten, die nach Ansicht des Verfassers angegeben werden müssen

Karriereplaner der Mitarbeiter.

3.5. Beteiligte an der Erstellung des Karriereplans eines Mitarbeiters sollten nur so handeln, dass die Interessen sowohl des Unternehmens als auch des Mitarbeiters befriedigt werden. Sie sollten bedenken, dass der Karriereplan des Mitarbeiters die Grundlage für alle seine Bewegungen sein sollte, ihn zur Schulung und Umschulung schicken, bestimmte Anforderungen an den Mitarbeiter stellen (auf der einen Seite) und ein spezifisches Modell der beruflichen Tätigkeit des Mitarbeiters aufbauen ( auf der anderen Seite). Auch wenn ein Karriereplan also keine Richtlinie mit zwingender Umsetzung sein kann, ist seine Erstellung eine verantwortungsvolle Angelegenheit, und Leichtsinn, Oberflächlichkeit und Fahrlässigkeit gegenüber einem Mitarbeiter sind hier nicht akzeptabel.

Die Karriereplanung ermöglicht es den Mitarbeitern also, zu sehen, welche Position sie erreichen können, wenn sie unter bestimmten Ausgangsbedingungen die entsprechenden positiven Erfahrungen sammeln. Laufbahnpläne zielen im Gegensatz zu Entwicklungsplänen nicht auf bestimmte Stellen ab, sondern spiegeln nur berufliche Tätigkeiten im Unternehmen wider. Sie müssen auf der Grundlage einer gründlichen Analyse der Arbeit entwickelt werden, da sie eine starke motivierende Wirkung haben, die unter widrigen Bedingungen zu ernsthaften Enttäuschungen führen kann.

Der Wunsch, alle vielversprechenden Möglichkeiten vorherzusehen und sie zu nutzen, um eine Karriere in die richtige Richtung zu lenken, kann den Aufstieg beschleunigen. Dank an Karriere Plan Es ist für einen Mitarbeiter einfacher, sich monotonen Tätigkeiten zu widmen, da er Hoffnung auf Beförderung hat und weiß, wie er dafür arbeiten und sich verbessern muss.

Karriere Plan, ist natürlich nützlich, aber vergessen Sie nicht andere Faktoren, die das berufliche Wachstum beeinflussen. Beispielsweise werden in den Berechnungen von Karrieristen und Personalvermittlern die Konzepte Talent, Hochbegabung und ein Glücksfall, der zu einem starken Aufstieg auf der sozialen Leiter beitragen kann, praktisch ausgeschlossen. In vielen Karriereplänen gibt es keine Risikofaktoren, die nicht vom Mitarbeiter des Vorfalls abhängen, der in einem Moment jede Karriere beenden oder die Position einer Person auf dem Arbeitsmarkt erheblich verringern kann. Die Fähigkeit, solche Situationen vorherzusehen oder zumindest eine Rückfalloption zu lassen, wird ausreichen Karriere Plan nah an der Realität und hilft dem Karrieristen, sich sicherer zu fühlen.

Die wichtigsten Phasen der Karriereplanung

1. Zielauswahl

Wie bei jeder anderen Planung ist es wichtig, sich Ziele zu setzen, um zu entscheiden, was man letztendlich erreichen möchte. Das Ziel sollte konkret und realistisch realisierbar sein, und auf dem Weg dorthin sollten mehrere Zwischenetappen identifiziert werden. Stellen Sie sicher, dass das Karriereziel wirklich nah bei Ihnen liegt und in der Zukunft recht attraktiv umrissen ist, wählen Sie selbst und machen Sie sich nicht von der Gesellschaft abhängig. Analysieren Sie unbedingt die Perspektiven: Sind Ihre Träume berechtigt oder stehen der Umsetzung zu große Hindernisse im Weg? Deine Fähigkeiten und deren Umfang sollten die Grundvoraussetzungen für erfüllen – den Rest lernst du ganz nebenbei.

2. Einschätzung Ihrer Fähigkeiten

Bewerten Sie die objektiven und subjektiven Faktoren des Karrierewachstums. Bildung und Erfahrung sind objektiv, was Sie in Ihrem Lebenslauf angeben können, sie werden in Ihren Dokumenten festgehalten - einem Diplom und einem Arbeitsbuch. Zu den subjektiven Faktoren gehören persönliche Qualitäten. Für ihre angemessene Einschätzung können Sie Kollegen und Freunde, Familienmitglieder befragen.

3. Stufenweise Planung und Konkretisierung

Bewerten Sie Ihren Plan basierend auf dem Ziel als kurzfristig (bis zu zwei Jahre) oder langfristig, dessen Umsetzung mehrere Jahre dauern kann. Für die erste Version des Plans müssen Sie die Bedingungen vorhersehen, unter denen Sie so viel wie möglich arbeiten müssen, und selbst die Möglichkeiten identifizieren, die Sie nutzen möchten. Bei langfristiger Planung können Sie sich die verlockendste Position als Ziel aussuchen, die Ihnen als eine Art Leuchtturm dient und Sie leitet. Vergessen Sie nicht, dass selbst diese ferne Aussicht realistisch erreichbar sein muss. Um Ihre Träume zu verwirklichen, konzentrieren Sie sich auf Bildung, berufliche Entwicklung und Entwicklung innerhalb desselben Unternehmens, das Karrieremöglichkeiten bietet.

Schreiben Sie Zwischenziele auf und finden Sie Wege, sie zu erreichen, spezifizieren Sie jeden Punkt und entscheiden Sie, in welchem ​​​​Zeitrahmen Sie Hilfsziele erreichen müssen.

Zusammenstellungsphase Perspektivischer Karriereplan sorgt für Priorisierung. Sie müssen die Aufgaben, die Sie sich selbst stellen, in „wichtig und dringend“ (übergeordnet), „dringend“, „wichtig“ und „nicht dringend und nicht wichtig“ kategorisieren. Dementsprechend wird empfohlen, sie in einer solchen Reihenfolge durchzuführen, dass Ihre Arbeit so effizient wie möglich ist.

4. Selbstbildung

Beschäftigen Sie sich mit Selbstbildung: Sie muss in Ihre Pläne aufgenommen werden. Die meisten Spitzenpositionen sind ohne Erfahrung und eine ganze Reihe von Kenntnissen und Fähigkeiten nicht zu besetzen. Analysieren Sie die Anforderungen und den Stand Ihrer Vorbereitung, vergleichen Sie diese und erstellen Sie einen Zeitplan für das Selbststudium, indem Sie eine Literaturliste zum Selbststudium erstellen. Kommunizieren Sie nach Möglichkeit mit Fachleuten, die die Karriereposition erreicht haben, die Sie interessiert. Positionieren Sie sich als Profi, seien Sie bei Bedarf eine „eiserne Lady“.

Weichen Sie nicht vom beabsichtigten Kurs ab: Folgen Sie Ihrem Karriere Plan täglich. Markieren Sie den Abschluss jeder Miniaufgabe, halten Sie Fristen ein. Der Plan kann konkretisiert werden, zusätzliche Stufen hinzufügen, kleinere Anpassungen vornehmen, je nach Entwicklung Ihrer Karriere.

Manchmal kann die akribische Befolgung eines lang etablierten Plans mit Fehlern behaftet sein, z. B. ändern sich die Anforderungen an eine für Sie interessante Position und Sie verbessern Fähigkeiten, die nicht mehr relevant sind. Idealerweise dient der Plan nur als Wegweiser und zusätzlicher Ansporn auf dem Weg zum angestrebten Ziel, weshalb es so wichtig ist, mobil zu sein, sich an veränderte Bedingungen anpassen zu können und ständig zu planen (vorherzusehen), was sich lohnt im Augenblick.