Woran man arbeiten muss, um Kompetenzen aufzubauen. Bildung von Schlüsselkompetenzen in der Bildung

Trainings- und Entwicklungsziele
- Faktoren, die das Lernen und die Entwicklung beeinflussen
- Der Beitrag von Kompetenzen zu Lernen und Entwicklung
- Ergebnisse

In diesem Kapitel betrachten wir Training als Methode der Personalentwicklung. Wir stellen „Training“ als eine „immersive“ Aktivität vor, die sich auf das Lernen und Üben konzentriert und mit spezifischen Techniken durchgeführt wird. Wir definieren "Entwicklung" breit - als einen Prozess des Lernens, der Vertiefung von Wissen und der Übertragung von Lernergebnissen auf Aktivitätsfähigkeiten.
Dies lässt sich an folgendem Beispiel veranschaulichen:

"Ausbildung und Entwicklung"
Joe beschließt, dass er Autofahren lernen muss. Er nimmt Unterricht bei einem Fahrlehrer. Außerdem fährt er mit seiner Mutter, einer erfahrenen Fahrerin, aus, um zwischen den Fahrstunden mit einem Fahrlehrer das Fahren zu üben. Joe besteht seine Fahrprüfung beim ersten Versuch. Fahrunterricht und Fahrpraxis ist „Training“. Joe lernt und übt Fahrtechniken. Die Tatsache, dass Joe den Test bestanden hat, bedeutet nicht, dass er bereits ein erfahrener Fahrer ist. In Wirklichkeit bedeutet dies nur, dass er in der Lage ist, das Wissen und die praktische Anwendung sicherer Fahrtechniken zu demonstrieren.
In den Folgejahren „entwickelte“ Joe seine fahrerischen Fähigkeiten und Fertigkeiten weiter. Er erreichte dies, indem er die ihm beigebrachte Technik auf verschiedene Bedingungen und Situationen anwendete. Joe lernte dabei, also wurde er ein erfahrener Fahrer.

Trainings- und Entwicklungsziele

Es gibt viele Gründe für die Wirksamkeit von Aus- und Weiterbildung, die für zwei Parteien wichtig zu sein scheinen – für die Organisation und für den Mitarbeiter. Zu diesen Gründen gehören:

Aus- und Weiterbildung sind daher fruchtbar sowohl für den erfolgreichen Betrieb der Organisation als auch für Karriereförderung Personal:
- sicherzustellen, dass die Ausrüstung und Fähigkeiten der Tätigkeiten der Mitarbeiter den aktuellen Anforderungen der Produktion entsprechen
- Die Bereitschaft der Ausrüstung und Fähigkeiten der Mitarbeiter für die zukünftigen Anforderungen der Produktion ist sichergestellt.

Faktoren, die Lernen und Entwicklung beeinflussen

Bildungund Entwicklung, die von der Organisation selbst bereitgestellt werden

Faktoren, die das Lernen und die Entwicklung innerhalb der Organisation selbst beeinflussen:

• die strategischen Pläne der Organisation - insbesondere bevorstehende Änderungen in den gemeisterten Ebenen und Geschäftsarten
• Organisationsrichtlinien, die die Bestimmung der erforderlichen Mitarbeiterkompetenzen umfassen können (z. B. das Abhalten von Entwicklungszentren) oder eine Richtlinie, die Mitarbeiter zur Selbstentwicklung anregt
• Bereitstellung von Aufstiegsmöglichkeiten für Mitarbeiter in einem persönlichen Bereich (z. B. Unterstützung des Aufstiegs in einem Beruf nach festgelegten staatlichen Qualifikationen) oder innerhalb der gesamten Organisation (z. B. Unterstützung des Aufstiegs durch Unternehmenshierarchiestufen durch Managementtraining)
• zukünftige Bedürfnisse - die Notwendigkeit, Personal für neue Rollen zu entwickeln und die Notwendigkeit, ein solches professionelles Niveau des gesamten Personals zu erreichen, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter Veränderungen im Unternehmen antizipieren (Einführung neuer Technologien, Verbesserung der Produktionskultur usw.)
• Mangel an Fähigkeiten, dh die Diskrepanz zwischen den Fähigkeiten des vorhandenen Personals und den Anforderungen der Produktion
• die Notwendigkeit oder der Wunsch, externe Anforderungen zu erfüllen - um den Status einer "Firma, die in Menschen investiert" zu erlangen, um Gesetze und Berufsregeln einzuhalten (z. B. Personal Investment Authority, Kontrolle gesundheitsschädlicher Substanzen) oder
  zum Schutz von Geldern (z. B. durch die Ausbildungs- und Unternehmensräte für nationale oder schottische Berufsqualifikationen).

Die Herausforderungen des Lernens zwingen viele Unternehmen, spezielle Programme einzuführen, um ihren Mitarbeitern echte Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Wie wir weiter unten sehen werden, gibt es viele Faktoren, die beeinflussen, welche Schulungs- und Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter geeignet sind.

Aus- und Weiterbildung erfolgt durch eine Einzelperson.

Auch Faktoren, die beeinflussen, welche Art von Training tatsächlich stattfindet, hängen davon ab Umfeld und vom Individuum. Zu den Umwelteinflüssen gehören:
- die Verfügbarkeit von Ressourcen, d. h. wie viele Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt für die Teilnahme an Schulungsveranstaltungen „freigestellt“ werden können, sowie die ausreichende Finanzierung von Schulungsveranstaltungen

Die Qualität des Studiengangs – wie formell oder informell, strukturiert oder unstrukturiert der Kurs ist und ob er den Zielen der Lernenden entspricht
- die Qualität der Mitarbeiterbetreuung nach Abschluss des Schulungskurses, dh das Ausmaß der Unterstützung und Unterstützung des Mitarbeiters bei der Übertragung der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten auf den Arbeitsplatz
- eine Kultur, die das Lernen fördert - wie sehr die Organisation das Lernen unterstützt, indem sie Fehler in der Arbeit bemerkt, Mitarbeiter durch Schulungen dazu inspiriert, Fehler in Zukunft zu vermeiden, und Fehlkalkulationen in der Arbeit nicht mit repressiven Maßnahmen beseitigt.

Der Einfluss des Arbeitnehmers selbst auf die Ausbildung umfasst:

1. Lernstile, Präferenz für verschiedene Arten von Lernaktivitäten und frühere Erfahrungen, die angeben, was der Mitarbeiter beim Lernen am besten lernt
2. Motivation auf der Grundlage positiver und negativer Bewertungen der in der Organisation angenommenen Verhaltensstandards
3. persönliche Ziele - zum Beispiel Ehrgeiz, der Wunsch zu lernen, um die Chancen auf berufliches Wachstum in der eigenen oder außerhalb der eigenen Organisation zu erhöhen
4. persönliche Interessen basierend darauf, was die Person gerne tut und was sie tun möchte, um sich selbst herauszufordern (erinnern Sie sich an die Analogie des Erlernens des Autofahrens).
5. die persönliche Situation des Mitarbeiters (d. h. was die Person sonst noch beschäftigt) - persönliche Umstände können beeinflussen, wie sehr sich eine Person auf Lernen und Entwicklung konzentrieren kann
6. potenzielles und tatsächliches Wissen - ob der Mitarbeiter über das Grundwissen verfügt, das als Voraussetzung für eine Schulung erforderlich ist

Diese Aufzählungen erschöpfen nicht alle Faktoren, die das Lernen beeinflussen, aber sie zeigen, dass, egal welches Lernen und Entwickeln angeboten und durchgeführt wird, die tatsächliche Situation im Bereich Lernen und Entwickeln von einer Vielzahl von Faktoren bestimmt wird.

Der Beitrag von Kompetenzen zu Lernen und Entwicklung

Aus- und Weiterbildung werden in der Regel aufgrund mangelnder technischer Fähigkeiten der Mitarbeiter durchgeführt. Daher zielen Schulungen immer auf die Kompetenz ab, die erforderlich ist, um Aufgaben auszuführen und bestimmte Arbeitsergebnisse zu erzielen. Darüber hinaus bezieht sich Training immer auf die fachliche Kompetenz, die erforderlich ist, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Zum Beispiel: Training in Präsentationstechniken, Training in der Durchführung von Interviews, in der Bewertung von Arbeiten sowie in der Auswahl von Kandidaten, Training in Tastaturfertigkeiten. Die Verwendung des Begriffs „Fähigkeiten“ kann zu Verwirrung führen, da Mitarbeiter in der Regel nicht in Fähigkeiten, sondern in Arbeitsmethoden geschult werden. Training macht einen Mitarbeiter nicht geschickt - Fähigkeiten entwickeln sich mit praktische Anwendung Methoden im Lernprozess beherrschen.
Kompetenz ist das Ergebnis der gekonnten Anwendung verschiedener Methoden in Kombination mit einer spezifischen Situation, Werten, Fähigkeiten und Kenntnissen. Daraus kann zum Beispiel eine erfolgreiche Teamführung resultieren effektives Lernen der Einsatz von Methoden wie: Interviews zur Bewertung der Arbeit, Durchführung von Workshops, „Feedback geben“, Performance Management. Aber Management basiert neben anderen Faktoren auf dem Interesse der Mitarbeiter an der Entwicklung, auf der Achtung der Interessen jedes einzelnen Mitarbeiters, auf dem Wissen der Teammitglieder und der persönlichen Motivation, Arbeit zu leisten.
Der enge Begriff „Fachausbildung“ bezieht sich nicht auf Kompetenzen in ihrer Gesamtheit, sondern auf einzelne Kompetenzelemente. Diese Art der Ausbildung wird durchgeführt durch:
- Identifizierung von Kompetenzelementen, die durch Schulungen entwickelt werden können, z. B. das Füllen von Wissenslücken oder Arbeitspraktiken
- der Fokus des Trainings auf Verhaltensstandards, wenn die Korrektur des Verhaltens durch Training erreicht wird.

Beispielsweise gibt es in der Anwendung eine Kompetenz „Entscheidungsfindung“, die ein Teil, ein Element des Clusters „ARBEITEN MIT INFORMATIONEN“ ist. Die Grundelemente einer Kompetenz der Stufe 1 können das Training in folgenden Fähigkeiten umfassen: Entscheidungsfindung, Verfahren, Grenzen der Autorität, Übertragung individueller Entscheidungen auf andere Künstler usw. Das Training in einzelnen Kompetenzelementen kann das Training in Verhaltensstandards beinhalten, zum Beispiel das Abrufen von Informationen und die verständliche Kommunikation einer Entscheidung an die Ausführenden.
Die Konzentration auf die grundlegenden Elemente und Standards, die in den Bereich des Verhaltens fallen, ist der Hauptansatz für Lernen und Entwicklung. Aber es gibt eine andere Einstellung zum Lernen und zur Entwicklung – die Konzentration auf Kompetenz im Allgemeinen. Das Kompetenztraining als Ganzes ermöglicht es Ihnen, alle Elemente - Wissen, Fähigkeiten, Werte, Fähigkeiten, Erfahrungen usw. - zu kombinieren und in der Praxis anzuwenden. Zum Beispiel: die Entwicklung der Kompetenz „Entscheidungsfindung“ auf ein Niveau, das es ermöglicht, effektive tägliche Entscheidungen zu treffen – in einer realen Situation und direkt am Arbeitsplatz.
Kompetenzen bieten ein fruchtbares Lern- und Entwicklungsmodell, das auf alle drei Ansätze (Methoden, Verhalten, Kompetenzen im Allgemeinen) anwendbar ist. Dieses Modell kann Ihnen helfen:
- eine objektive Bewertung des Schulungs- und Entwicklungsbedarfs
-Entwicklung der Struktur von Schulungs- und Entwicklungsaktivitäten
- Auswahl effektiver Arten von Training und Entwicklung
- Bewertung der Ausbildung - um sicherzustellen, dass sie mit den zugewiesenen Lern- und Entwicklungszielen und der Strategie der Organisation übereinstimmt
- Management des Fortschritts in Richtung auf das Ziel der Ausbildung und Entwicklung.

ZielsetzungEinschätzung des Schulungsbedarfsund Entwicklung
Es gibt mehrere Gründe für die Anerkennung der Notwendigkeit des Lernens und der Entwicklung. Zu diesen Gründen gehören:

• formelle und informelle Leistungsbeurteilungen
• Auswertungen mit 360°-Feedback
• Assessment-Übungen in der Personalauswahl
• Assessment-Übungen zur Mitarbeiterentwicklung
• Selbstachtung
• Vorstellungsgespräch Karrieremanagement.

Welches System auch immer verwendet wird, das Hauptprinzip bleibt dasselbe. Die Ermittlung des Aus- und Weiterbildungsbedarfs erfolgt durch den Vergleich eines Anforderungsprofils für erfolgreiche Ausführung Arbeit mit der persönlichen Leistungsqualität eines Mitarbeiters dieser Arbeit, unabhängig davon, ob die Person arbeitet oder sich nur um eine Stelle bewirbt. Mit anderen Worten: durch einen Vergleich des erreichten Arbeitsleistungsniveaus des Arbeitnehmers mit der Referenzleistung der gleichen Arbeit.
Es ist wichtig zu wissen, was benötigt wird – Training oder Entwicklung. Das mag wie eine Kleinigkeit erscheinen, aber hier gibt es einen wichtigen Unterschied. Die zu stellende Frage lautet: Weiß der Mitarbeiter alles, was erforderlich ist, um eine bestimmte Arbeit zu erledigen? Wenn die Antwort „nein“ ist, ist eine Schulung der Arbeitsweise erforderlich. Wenn die Antwort „Ja“ lautet, müssen Sie Fähigkeiten vermitteln, um den Mitarbeiter zu entwickeln. Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter die Arbeit nicht bis zum vorgeschriebenen Termin fertigstellt, dann liegt das vielleicht nicht daran, dass er nicht an der Schulung „Zeitmanagement“ teilgenommen hat, sondern daran, dass er die Arbeit unverantwortlich rechtzeitig erledigt hat. Die meisten Methoden zur Ermittlung des Aus- und Weiterbildungsbedarfs sind im Kapitel Auswahl (Assessment für die Auswahl: Kapitel 3) oder im Kapitel Leistungsbeurteilung (Leistungsbeurteilung, 360°-Feedback-Assessment, Selbsteinschätzung: Kapitel 4) aufgeführt. . Das Karriereentwicklungs- und Führungsgespräch hat eine gewisse Besonderheit: Es gilt, hohe Maßstäbe zu finden und das erreichte Leistungsniveau des Mitarbeiters mit Maßstäben genau dieser Qualität zu vergleichen.

Interview zur Karriereentwicklung
Ein solches Gespräch ist eine strukturierte Diskussion (Dialog) zwischen einem Mitarbeiter und einer anderen Person über die Wünsche und Pläne des Mitarbeiters. Wir verwenden den Begriff „Karriere“ in diesem Sinne: die Beförderung eines Mitarbeiters von Job zu Job, die mit einer Steigerung vorhandener Kompetenzen und der Entwicklung zukunftsnützlicher Kompetenzen einhergeht. Dieser Weg kann sich von früheren Karrierewegen unterscheiden, bei denen der Schwerpunkt auf dem Aufstieg im eigenen Unternehmen oder im eigenen Beruf lag. Aber eine Karriere kann auf Übergängen in neue Unternehmen, auf Berufs- oder Branchenwechsel aufbauen. Karriereentwicklungsgespräche werden von verschiedenen Personen geführt:

Aus- und Weiterbildungsspezialisten
- Mentoren
- Linienmanager
- externe Berater
- Berater des Arbeitsamtes.

Der Schlüsselfaktor ist, dass jede dieser Personen über umfassende Kenntnisse der verschiedenen Arten von Arbeit innerhalb oder außerhalb ihrer Organisation verfügt. Gleichzeitig kennen sie möglicherweise die Person, die Rat benötigt, oder auch nicht.
In der Vergangenheit konzentrierten sich Karriereinterviews typischerweise auf Interessen, Qualifikationen und Erfahrungen. Dies ist jedoch, insbesondere bei Interviews, die von Personen durchgeführt werden, die in Fragen des Karrieremanagements unerfahren sind, nicht erforderlich, wenn dem Mitarbeiter eine breite Auswahl an Karriereoptionen geboten wird.
Beispiel. Susanne hat folgende Erfahrungen, Qualifikationen und Interessen:

Ein unerfahrener Berater konzentriert sich möglicherweise auf Susans Buchhaltungserfahrung, und ihre Berufswahl beschränkt sich darauf, einen "guten" Job im Buchhaltungsbereich zu finden. Dies kann eine Arbeit sein, die Vorschriften beinhaltet Arbeitszeit damit Susan Sport treiben und an Wettkämpfen teilnehmen kann. Obwohl dies wichtige Dinge sind, schränkt die Konzentration nur auf diese Faktoren Susans Berufswahl unnötig ein.
Kompetenzen können viel zu einem Karriereinterview beitragen. Dies ist auch bei Susan der Fall: Sie besuchte kürzlich das Center for Development Assessment, das zeigte, dass Susan sich in den folgenden Kompetenzen auszeichnet:

• Teamarbeit (Stufe 3).
• Sammlung und Analyse von Informationen (Stufe 2).
• Planung (Ebene 2).
• Termine verwalten (Level 2).
• Ideen generieren und einbringen (Level 1)

Die Einführung dieser Daten in ein Karriereinterview eröffnet ein breiteres Spektrum an Beschäftigungsmöglichkeiten. Die Liste umfasst Jobs, die nicht unbedingt mit der Buchhaltung zu tun haben, aber Susans Fähigkeit, ein Team zu leiten, entsprechen.
Personen, die Karriere-Tiefeninterviews führen, benötigen Informationen über das Kompetenzprofil des Interviewten. Diese Informationen erhalten Sie über:

• formelle und informelle Bewertung des erreichten Niveaus
• Multilaterale Bewertung
• bewertende Auswahlübungen
• Beurteilungsübungen zu entwickeln
• Selbstachtung
• Fragebögen

Alle durch diese Methoden erhaltenen Informationen sollten unter Berücksichtigung bestimmter Faktoren betrachtet werden:
- Wie objektiv sind die erhaltenen Informationen? Das heißt, kommt es vom Mitarbeiter selbst oder spiegelt es die Meinung von Personen wider, die das Verhalten des Mitarbeiters beobachten?

1. Wie umfassend sind diese Informationen? Auswahl- oder Entwicklungsbewertungsübungen beschränken die Kompetenzen auf diejenigen, die zum Erreichen der beruflichen Ziele erforderlich sind, oder auf ein bestimmtes Niveau, so dass viele Kompetenzen in diesem Modell übersehen werden.
2. Zu welchem ​​Zweck wurden die Informationen gesammelt? Zum Beispiel: Informationen für die Auswahl konzentrieren sich auf den Vergleich der Leistung mit vorgeschriebenen Standards und "Feedback"
   enthält möglicherweise kein vollständiges Bild des erreichten Kompetenzniveaus.

Was auch immer das Karriereinterview ist, das Ergebnis dieses Interviews wird eine Feststellung des Schulungs- oder Entwicklungsbedarfs und ein Vorschlag zur Umsetzung der Schulung oder Entwicklung sein. Dies wird in diesem Kapitel etwas weiter beschrieben.

Organisation von Aus- und Weiterbildungskursen.
Lerntraining ist jede Aktivität, bei der eine Person etwas Neues lernt. Entwicklungsaktivitäten umfassen alle Aktivitäten, bei denen Lernen in die Praxis umgesetzt wird, dh Fähigkeiten entwickelt werden.
Tabelle 21 veranschaulicht, was diese Lernaktivitäten sein könnten. Weniger strukturiert und informeller sind Veranstaltungen, die nicht speziell organisiert werden – meistens Entwicklungsveranstaltungen.

Tabelle 21
BEISPIELE FÜR STRUKTURIERTES UND UNSTRUKTURIERTES LERNEN UND ENTWICKLUNG

Viele der unten aufgeführten Punkte können jedoch gleichermaßen auf strukturierte (formale) und unstrukturierte (informelle) Lernaktivitäten angewendet werden. Der Klarheit halber einigen wir uns darauf, dass der Begriff „Aktivität“ verwendet wird, um das Element des Lehrens zu beschreiben (das aus Sicht des Teilnehmers reaktiv ist), und der Begriff „Aktivität“ verwendet wird, um das Element des Lernens zu beschreiben (das aus Sicht des Teilnehmers aktiv ist). Ein Ereignis beinhaltet oder wird von einer Aktivität begleitet. Die Aktivität sollte jedoch nicht durch ein Ereignis veranlasst werden und ihr sollte kein Ereignis vorausgehen. Da ist es möglich verschiedene Wege Bei der Organisation und Durchführung von Schulungs- und Entwicklungsaktivitäten sollte der Planer dieser Arbeit Folgendes berücksichtigen:

Lernziele für Mitarbeiter, Teams, Abteilungen oder Organisationen
- erreichtes Kompetenzniveau der Teilnehmer
- Situationen, in denen das Gelernte in die Praxis umgesetzt wird
- Empfehlungen von internen und externen Schulungsspezialisten
- verfügbare Ressourcen (Geld, Zeit, Schulungsmaterialien und Einrichtungen).

Mit Ausnahme von Ressourcen kann ein Kompetenzmodell dabei helfen, all diese Lernkomponenten zu entwickeln.

Lernziele

Der allererste Grund für die Durchführung von Lern- und Entwicklungsaktivitäten ist, dass es einen Bedarf dafür gibt – für eine Einzelperson oder für eine Gruppe. Solche Aktivitäten sollten den Bedürfnissen der Menschen entsprechen, aber sie sind nicht immer erfolgreich, da selbst mit dem richtigen Ziel der Inhalt der Aktivitäten selbst möglicherweise nicht dem entspricht.

Zeit jagen
groß Finanzielle Institution Geschultes Personal für die telefonische Kommunikation mit Kunden. Die Schulungsaktivitäten konzentrierten sich speziell auf das Element Kundenservice. Die Ziele des Trainings wurden jedoch nie vollständig erreicht, da die Organisatoren die Technik nicht berücksichtigten und das Personal nicht in der Technik der Kommunikation mit Kunden unter den Bedingungen täglicher stressiger realer Situationen schulten. Und die Arbeiter hatten einfach keine Zeit, Kunden zu fragen, ob sie verstanden haben, was ihnen gesagt wurde. Die Mitarbeiter hatten keine Zeit, Kunden zu fragen, ob sie Hilfe bei irgendetwas anderem benötigten. Die Mitarbeiter standen unter ständigem Zeitdruck: Sie mussten unvorstellbar viele Anrufe pro Stunde entgegennehmen.

Sowohl auf der Ebene der gesamten Organisation als auch auf der Ebene der Abteilung kann eine Verbesserung spezifischer Kompetenzen erforderlich sein. Das Kompetenzmodell hilft dabei, die Ziele der Aktivitäten, die zur Beseitigung der fehlenden Kompetenz erforderlich sind, genau festzulegen. Das Modell ist nützlich, weil das Verhalten von Arbeitnehmern bekannt ist, die bereits auf einem bestimmten Kompetenzniveau erfolgreich arbeiten. Zum Beispiel: Möglicherweise müssen Sie Ihre Fähigkeiten zur Führung eines Teams, einer gesamten Organisation oder einer Abteilung verbessern. Der Rückgriff auf ein Kompetenzmodell vermittelt eine Vorstellung davon, welche Verhaltensstandards erforderlich sind, um erfolgreiche Teammanagementfähigkeiten zu zeigen. BEIM Anwendung(„ARBEITEN MIT MENSCHEN: Teamwork. Level 3“) könnte es so aussehen:

Verwendet Wissen Stärken, Interessen und Qualitäten, die bei Teammitgliedern entwickelt werden müssen, um sie zu bestimmen persönliche Aufgaben in Teamarbeit.-
Gibt den Teammitgliedern regelmäßig Feedback.
- Erzielt Verständnis der Teammitglieder für persönliche und kollektive Verantwortung.
- Bietet konstantes "Feedback" an alle Teammitglieder.
- Stellt sicher, dass die Teammitglieder ihre individuellen und kollektiven Verantwortlichkeiten verstehen.

Aber da das Model Anwendung auf der Grundlage steigender Kompetenzen aufgebaut wird (d. h. Kompetenz auf einem bestimmten Niveau umfasst die Kompetenzen aller vorherigen Niveaus), dann wird das Verhalten für die Niveaus 1 und 2 auch in die Kompetenz des Niveaus 3 aufgenommen.
Je spezifischer ein Modell in einer bestimmten Situation benötigt wird, desto geeigneter ist das Training auf der Grundlage von Verhaltensindikatoren. Wenn jedoch ein generisches Modell verwendet wird, ist einige Arbeit erforderlich, um das Verhalten für den entsprechenden Kontext anzupassen. Wie das geht, lesen Sie im Kapitel zur Erstellung eines Kompetenzmodells (Kapitel 2). Die Lernziele einzelner Mitarbeiter werden später in diesem Kapitel im Abschnitt über die Bewertung von Lern- und Entwicklungsaktivitäten diskutiert.

Erreichtes Kompetenzniveau

Obwohl die Lernveranstaltung durchgeführt wird, um bestimmte Lernziele zu erreichen, hilft das Kompetenzniveau der Teilnehmer bei der Strukturierung Unterrichtsmaterial. Zu komplexes oder zu einfaches Material wird die Teilnehmer schnell entfremden, egal wie gut es präsentiert wird.
Möglichkeiten zur Bestimmung des Kompetenzniveaus der Schulungsteilnehmer umfassen:
- ein vorläufiger Fragebogen für Teilnehmer und Vorgesetzte

• Leistungsbewertung
• Fähigkeiten Test
• Persönliches Wissen der Teilnehmer.

Das Kompetenzmodell hilft bei der Ermittlung der erreichten Kompetenzniveaus durch Fragebögen und Audits. Der Hauptzweck der vorläufigen Verwendung des Fragebogens besteht darin, festzustellen, auf welchem ​​​​Niveau der Teilnehmer ausgebildet ist oder welchen Entwicklungsstand er erreicht hat. Der Fragebogen enthält Fragen zu den Kenntnissen und Erfahrungen des Teilnehmers. Der Fragebogen kann auf der Grundlage der Kompetenzen aufgebaut werden, denen die Veranstaltung gewidmet ist. Tabelle 22 ist ein Beispiel für einen Fragebogen, der vor dem Einflusskurs verwendet wurde, basierend auf dem Kompetenzmodell aus der Anwendung ARBEITEN MIT MENSCHEN: Einflussebene 2.
Die Ergebnisse dieser Umfrage können den Teilnehmern helfen, Bereiche zu identifizieren, auf die sie sich während ihres Studiums konzentrieren müssen. Das Problem kann bei ein oder zwei Verhaltensstandards auftreten, die für verschiedene Gruppen von Teilnehmern des Trainings unterschiedlich sein werden.

Tabelle 22
BEISPIEL FÜR EINEN FRAGEBOGEN, DER VOR DER SCHULUNG VERWENDET WIRD

Es können auch andere Informationen erforderlich sein: vorherige Ausbildung in einem verwandten Bereich, in der Vergangenheit durchgeführte Entwicklungsaktivitäten usw. Es ist jedoch sehr wichtig, sich daran zu erinnern, dass lange und komplexe Fragebögen weniger nützliche Ergebnisse liefern als kurze und einfache.
Eine weitere Informationsquelle über den Mitarbeiter können die Ergebnisse einer formellen Bewertung des erreichten Leistungsniveaus sein. Aber die Leistungsbewertung ist nur ein Kommentar zu den erreichten Kompetenzniveaus (falls Kompetenzen bewertet wurden). Zum Beispiel: Zu wissen, dass ein Mitarbeiter eine niedrige Verkaufspunktzahl hat, wird dem Ausbilder nicht helfen, da Verkaufsausfälle verschiedene Gründe haben können. Aber wenn eine Organisation ihr Kompetenzmodell verwendet, um die Leistung zu messen (siehe Kapitel 4), dann kann eine niedrige Verkaufspunktzahl in Kombination mit einer niedrigen Einflusspunktzahl dem Ausbilder ein besseres Verständnis des Teilnehmers vermitteln.
Leistungsbewertungen sind aufgrund ihres vertraulichen Charakters und ihrer Verbindung mit Gebühren möglicherweise kein genauer Indikator für die Kompetenz. Darüber hinaus hängen die Ergebnisse der Studie zu Ratings davon ab, wie die Ratings gewonnen und verwendet werden. Und hier besteht die Möglichkeit falscher Schlussfolgerungen, wenn keine anderen Informationen vorliegen (andere Merkmale, außer Bewertungen). Für Lern- und Entwicklungszwecke ist es besser, andere Grundlagen zu verwenden (z. B. das Ergebnis des Assessment Centers) oder die Bewertungen um zusätzliche Informationen zu erweitern (falls keine vollwertigen Leistungsanalysebewertungen vorhanden sind).
Ein Skills Audit ist eine Momentaufnahme der momentanen Kompetenzen eines Teams oder einer ganzen Organisation in einem bestimmten Bereich des Unternehmens. In der Regel wird eine Überprüfung durchgeführt, um die Übereinstimmung bestehender Kompetenzen mit zukünftig erforderlichen Kompetenzen herzustellen. Ein Kompetenzmodell kann helfen, diese Art von Informationen zu sammeln.
Abhängig von der Anzahl der in das Audit einbezogenen Personen können die Methoden zur Informationsbeschaffung Folgendes umfassen:

Prüfung der Schulungsunterlagen
- Fragebögen
- Seminare
- Interview.

Um die richtige Menge an Informationen zu sammeln, ist es wichtig, den Zweck des Audits vor Beginn des Audits festzulegen. Wenn beispielsweise ein kurzer Check erforderlich ist, um die größten Problembereiche eines Unternehmens aufzuzeigen, ist ein Kompetenzaudit, bei dem jeder Mitarbeiter befragt wird, möglicherweise nicht erforderlich, es sei denn, es wird sehr abgekürzt. Fragebögen, Seminare und Interviews mit führenden Experten in der betrieblichen Untersuchung des Zustands des Unternehmens sind einer strengen Prüfung vorzuziehen.
Eine Analyse von Materialien aus den unterschiedlichsten Ausbildungsbereichen kann eine große Qualifikationslücke bei den Mitarbeitern aufzeigen. Wenn die Schulungsdokumentation jedoch nicht alle durchgeführten Tätigkeiten enthält, müssen diese Informationen durch andere Daten ergänzt werden. Die Schulungsdokumentation, die nur die beliebtesten Kurse und Kernlernmaterialien enthält, berücksichtigt keine Ausbildung am Arbeitsplatz. Darüber hinaus wird die Analyse von Dokumentation und Schulungsmaterialien nicht klären, ob die Wirkung der Schulung erreicht wurde und ob der Bedarf an der Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter gedeckt ist.
Fragebögen geben Weitere Informationen B. zur Wirksamkeit von Schulungen, ähneln dem Fragebogen in Tabelle 22. Solche Fragebögen können angeboten werden:

An einzelne Mitarbeiter, ihre eigenen Fähigkeiten und die Fähigkeiten von Kollegen zu beschreiben
- Linienmanager, um Fragen zu den Fähigkeiten ihrer Teams zu beantworten.

Da sich Fragebögen auf wahrgenommene „Schwächen“ konzentrieren, ist es wichtig, die Anonymität zu wahren. Dies ist auch dann notwendig, wenn Manager ihre Teammitglieder bewerten. Es ist verständlich, dass Manager bei der Bewertung ihres Teams nachsichtig sein können, insbesondere wenn sie das Gefühl haben, dass dem Team Schlüsselqualifikationen fehlen und wenn es die Manager sind, die für die Schulung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind. Der Zweck des Fragebogens sollte klar sein und während des gesamten Prozesses beibehalten werden. Das Versprechen, dass der Review-Prozess nicht zur Bewertung von Mitarbeitern genutzt wird, darf nicht gebrochen werden, damit man nicht das Gefühl hat, mit dem Finger auf sich gerichtet zu sein und die Ergebnisse des Audits dazu dienen, Mitarbeiter zu beschuldigen.

Die Ergebnisse des Fragebogens können in Interviews und Workshops weiter vertieft werden. Beide Methoden sind in der Lage, die Gründe für hohe und niedrige Prüfungsergebnisse aufzudecken. Da der Zweck von Interviews und Workshops darin besteht, die Ursachen zu erforschen, die die Ergebnisse erklären, sollten die Ergebnisse selbst nicht auf Annahmen beruhen, sondern auf der realen Erfahrung der Befragten oder des Workshops. Zum Beispiel: Wenn eine Führungskraft auf einem Seminar die Meinung vertritt, dass der Grund für ein schlechtes Ergebnis in der Teamfähigkeit ein schlechter Studiengang ist, dann sollte diese Meinung durch Tatsachen belegt werden, wie zum Beispiel durch die Ergebnisse von Mitarbeiterqualifizierungsübungen. Wenn eine Meinung nicht durch überzeugende Argumente gestützt wird, besteht die Gefahr, dass Planungen, die auf den Ergebnissen des Seminars oder Interviews basieren, fehlgeleitet werden.
Das persönliche Wissen der Auszubildenden hilft dem Ausbilder bei der Vorbereitung der Ausbildungsveranstaltung. Vor allem, wenn der Ausbilder (Coach) bereits Teil des Teams ist (z. B. ein Vorgesetzter). Doch auch in diesem Fall besteht die Gefahr: Vermutungen können die Analyse von Fakten ersetzen. Das Kompetenzmodell kann wieder zu einem Orientierungsrahmen für die Erforschung lern- und entwicklungsbedürftiger Handlungsfelder werden. Die Struktur wird dazu beitragen, das Lernen auf die wichtigsten Verhaltensstandards zu konzentrieren. Dieses Problem kann durch die oben beschriebenen Verfahren gelöst werden. Zum Beispiel: Wenn das gesamte Team geschult wird, kann die Fragebogenmethode vor Beginn des Kurses verwendet werden; Wenn einer der Mitarbeiter geschult wird, kann ein informelles Gespräch über das Schulungsprogramm auf der Grundlage des Kompetenzmodells geführt werden.
Situationen, in denen das Lernen in die Praxis umgesetzt werden kann
Die beste Möglichkeit zum Lernen und Entwickeln ist ein Kurs, der sich nicht nur auf spezifische Fähigkeiten bezieht, sondern auch auf reale Situationen, in denen der Teilnehmer berufliche Fähigkeiten unter Beweis stellen muss. Wie oft ist es schon so passiert: Mitarbeiter haben in Kursen, Vorlesungen, Seminaren gesessen und gedacht: „Das ist alles interessant, aber was hat das mit meiner Arbeit zu tun?“! Es ist eine sehr schwierige Aufgabe für den Auszubildenden, die Arbeitsplatzumgebung genau zu reproduzieren, da es selten der Fall ist, dass zwei Situationen genau gleich sind. Je enger jedoch die Verbindung zwischen Lernen und „Realität“ ist, desto besser.

Das ist jetzt Chemie!
Überprüfung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter internationales Unternehmen, die mit Öl und Chemikalien zu tun haben, entdeckten ihre Besorgnis darüber, wie sie gehandhabt werden. Es gab nur einen Ausweg: Managern das Führen nach einem standardisierten Trainingsprogramm beizubringen. Aber es war sehr schwierig, die verschiedenen Umstände zu berücksichtigen, unter denen Führungsqualitäten angewendet wurden. Darüber hinaus war es notwendig, die unterschiedlichen Fähigkeitsniveaus von Managern zu ermitteln, die im Rahmen eines einzigen Programms Kurse besuchen sollten.
Wir beschlossen, einen Entwicklungsworkshop zu organisieren, der Vorgesetzten die Möglichkeit geben würde, Manager und Manager zu beobachten - um "Feedback" (Meinung über sich selbst und wie sie Menschen führen) zu erhalten. Als Benchmarks für das Seminar wurden fünf Kompetenzen in der Personalführung ausgewählt. Die Workshop-Aktivität bestand darin, Situationen zu simulieren, in denen Personalführungskompetenzen innerhalb des Unternehmens selbst angewendet werden. Zum Beispiel Briefings und Treffen, um das Team über einige Änderungen zu informieren. Es wurden sogar Schauspieler eingeladen, die Rollen von Teammitgliedern von Inspektoren und Managern zu übernehmen.
Der Aufbau des Seminars war so, dass jedes Problem der einzelnen Führungskraft erkannt und im Sinne der Weiterentwicklung diskutiert wurde. Obwohl das Programm allen Managern gemeinsam war, richtete es sich an jeden Manager mit seinen persönlichen Problemen.
Obwohl einige Manager und Vorgesetzte vor dem Kurs dachten, dass sie nichts von einem "Training in People Management" bekommen würden, lobten alle Seminarteilnehmer (mehr als 200 Vorgesetzte und Manager aus der ganzen Welt) dieses Seminar als nützlich und nützlich. Die am häufigsten genannten Gründe für die hohe Punktzahl waren die Realitätsnähe des Trainings und die Qualität des Feedbacks der Akteure und Beobachter.

Das Kompetenzmodell hilft mit seinem Realismus beim Lernen und bei der Entwicklung. Je spezialisierter das Modell, desto näher an der Realität. Die Standards für das Verhalten der Mitarbeiter in Situationen, die für die Organisation, Abteilung, Unternehmensgruppe usw. spezifisch sind, sollten widerspiegeln, was wirklich in der Organisation passiert. Wer den Kurs organisiert und das Aus- und Weiterbildungsprogramm mit dem Kompetenzmodell plant, hat eine fertige Grundlage für die Zusammenstellung von Trainingsübungen. Um diesen Punkt zu veranschaulichen, verweisen wir auf unseren Anhang. Der Schulungsworkshop, der organisiert wird, um Managern dabei zu helfen, das Ziel der Schulung und Entwicklung untergeordneter Mitarbeiter festzulegen, wird eng mit der Kompetenz „ERGEBNISSE ERREICHEN: Zielsetzung“ verbunden sein. Aus den in dieser Kompetenz hervorgehobenen Verhaltensstandards (z. B.: Unser Ziel ist es, Level 2 zu erreichen) folgt, dass alle Simulationsübungen sicherstellen sollten, dass Manager geschult werden in:

• klare Ziele definieren und setzen
• Festlegung von Kriterien für die Erfolgs- und Leistungsbewertung
• Einbindung von Kollegen zur Unterstützung der Zielerreichung
• Analyse und Anpassung der Ziele an veränderte Produktionsanforderungen.

Verhaltensstandards der Stufe 1 können in die Übungen aufgenommen werden:
- Definition von Zielen, die innerhalb der vereinbarten Aktivitätsparameter erreichbar sind
- Diskussion von Erfolgskriterien und Bewertung
- Identifizierung potenzieller Hindernisse für die Zielerreichung.

Diese Anforderungen an die Übung müssen mit der Realität korreliert werden, da diese Anforderungen selbst von der Realität diktiert werden.
Aber man kann sich nicht vollständig auf das Kompetenzmodell verlassen, um Informationen über den Handlungskontext zu erhalten. Jedes Team muss sein eigenes Szenario entwickeln, seine eigenen Trainings- und Entwicklungskurse, die durch Details wie z momentane Situation im Team, anstehende Änderungen in den Abläufen von Tätigkeiten oder in der Organisationsstruktur etc.
Besonders hervorzuheben sind die Entwicklungszentren. Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen Zentren, die individuelle Kompetenzen anhand vorgegebener Benchmarks bewerten, und Zentren, die dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, eine Technik zu üben (Beispiel: „Das ist Chemie!“). Die erste Art von Zentren basiert auf einem Prozess, der auf eine spezifische Arbeit in der Zukunft abzielt. Die Evaluations- und Entwicklungszentren haben die gleiche Wirkung wie die Evaluationszentren für den Tag der Personalauswahl, aber in den Evaluations- und Entwicklungszentren für bestehende Mitarbeiter, eine andere Art des Feedbacks (aussagekräftiger) und ein anderes Ergebnis: Teilnehmer nicht für eine Anstellung ausgewählt. Evaluierungs- und Entwicklungszentren werden im Kapitel Leistungsüberprüfung (Kapitel 4) beschrieben.
Der zweite Zentrumstyp zielt ausschließlich auf die Entwicklung von bereits berufstätigem Personal ab. Er beschäftigt sich mit der Schaffung „realer“ Situationen, in denen das Verhalten der Teilnehmer beobachtet wird. Die Leistung der Entwicklungszentren wird nicht bewertet.
Die Veranstaltung führt die Mitarbeiter dazu, zu erkennen, was sie tun, und ihre Verhaltensstandards mit dem zu vergleichen, was von ihnen erwartet wird. Aktionspläne und Empfehlungen zum Studium, die von beiden Arten von Zentren erhalten wurden, wurden bei der Entwicklung des Personals verwendet, das für die aktuelle Stelle oder für die Rolle, für die der Mitarbeiter ursprünglich ausgewählt wurde, erforderlich ist.
Beide Arten von Zentren sind im Wesentlichen ähnlich, aber die Ziele, Ergebnisse und Prozesse selbst in verschiedenen Zentren sind unterschiedlich.

Schlussfolgerungen der Trainingsspezialisten

Nicht alle Trainer sind in der Lage, alle Arten von Schulungen durchzuführen, nicht alle Führungskräfte sind erfahren genug, um Entwicklungsaktivitäten durchzuführen. Kompetenzen bilden die Grundlage für ein System, das festlegt, wer was im Bereich der Personalausbildung und -entwicklung kann. Zum Beispiel: Schulungen für Führungskräfte erfordern möglicherweise ein höheres Maß an „Einfluss“ als Schulungsveranstaltungen für Nachwuchskräfte. Und Entwicklungsaktivitäten, die eine Mentoring-Beziehung beinhalten, erfordern ein höheres Maß an Managementbeziehung als bloße Unterstützung.
Die Verteilung von Kompetenzen in Kategorien, die für die Durchführung spezifischer Aktivitäten und für die Umsetzung spezifischer Aktivitäten erforderlich sind, kann in einem Lernprozess gut funktionieren, der Kompetenz mit Entwicklung und Förderung verbindet. Das Unterrichten allgemeiner oder komplexer Aktivitäten ist eine viel schwierigere Aufgabe als das Organisieren von Schulungen in spezifischen Kompetenzen.

Auswahl einer geeigneten Veranstaltung oder Aktivitätfür Lernen und Entwicklung

Wenn ein Schulungs- oder Entwicklungsbedarf festgestellt wird, muss ein Lernweg gefunden werden, um diesen Bedarf zu decken. Im Hinblick auf Aus- und Weiterbildung kann dies durch die Organisation formeller Veranstaltungen erfolgen; und für die qualitative Personalentwicklung sind informelle Aktivitäten erforderlich. Es gibt viele Wege, bei denen es nicht schwierig ist, Trainingsaktivitäten für bestimmte Kompetenzen auszuwählen (z. B. Verzeichnisse von Kursen und Schulungen), aber die Auswahl der Methoden für Personalentwicklungsaktivitäten ist schwieriger.
Kompetenzmodelle können verwendet werden, um geeignete Entwicklungsformen entsprechend dem erforderlichen Kompetenzniveau und sogar Verhaltensstandards zu identifizieren. Diese Informationen können jedem Mitarbeiter der Organisation über ein spezielles Verzeichnis zur Verfügung gestellt werden. Tabelle 23 ist eine Beispielseite eines fiktiven Nachschlagewerks, das auf dem Kompetenzmodell basiert.
Ein Kompetenzmodell kann helfen, solche Leitfäden zu entwickeln, da Verhaltensindikatoren genau definieren, welche Aktivitäten durchgeführt werden und wie sie durchgeführt werden.

"Inklusion" in das System
In einer Lebensversicherung wurde ein Entwicklungsplan erstellt. Dieser Plan wurde bei den Verkäufern, für die er erstellt wurde, sehr beliebt. Auch andere Abteilungen wollten etwas Ähnliches. Dies führte zur Erstellung mehrerer Pläne - Standards. Jeder Plan musste überarbeitet werden, wenn er an eine bestimmte Abteilung angepasst oder modernisiert wurde.
Viele Aktivitäten in den Entwicklungsplänen verschiedener Abteilungen waren ähnlich. Und die Kernkompetenzen waren in allen Standards enthalten. Daher entwickelte das Unternehmen einen einzigen Plan, der alle Arbeiten abdeckte. Der Gesamtplan kombinierte alle bestehenden Pläne und "steckte" sie direkt in ein speziell entwickeltes Computersoftwarepaket. Die Verbesserung und Anpassung spezifischer Entwicklungspläne ist viel einfacher geworden. Das Softwarepaket bietet mehr Flexibilität, da es beliebige neue Standards in seinen Inhalt „einbeziehen“ kann. Darüber hinaus ist der einheitliche Entwicklungsplan mit einer Leistungsbewertung verbunden, die ebenfalls auf Computertechnologie basiert.

Dies ermöglicht es denjenigen, die die Technik der Arbeitsausführung beschreiben, den Prozess des Sammelns einer Vielzahl von Informationen, der Bewertung der Leistung und der Bereitstellung von Feedback zu vereinfachen und zu beschleunigen. Das Unternehmen hat eine Grundlage für Entwicklungsaktivitäten und die Organisation der Aktivitäten selbst geschaffen, die den Bedürfnissen der Entwicklung entsprechen.

Tabelle 23
VERANSTALTUNGEN UND AKTIVITÄTEN FÜR LERNEN UND ENTWICKLUNG

In Tabelle 23 gibt es einen Verweis auf das Video „Was es bedeutet, ein Teammitglied zu sein“. Auf den ersten Blick scheint das Video nicht das richtige Material für ein Thema der Entwicklungsplanung zu sein. Aber einer der Verhaltensstandards im Abschnitt „Planung, Stufe 1“ lautet: „Vermeiden negativer Einfluss ihre Handlungen auf andere Mitarbeiter. Der zweite Abschnitt dieses Videos beleuchtet die Auswirkungen auf die Teammitglieder durch mangelnde Arbeitsplanung für die täglichen Aufgaben.
Die Erstellung eines Trainings- und Entwicklungsplans ist eine zeitsparende Aufgabe. Ein solcher Planzeiger muss umfassend sein, er bedarf ständiger Verbesserung, um seinen gestalterischen Wert nicht zu verlieren. Viele Unternehmen verwenden inzwischen eine ausgeklügelte Indexierungstechnologie, die nicht nur Schulung und Entwicklung, sondern sogar die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern umfasst. All dies erleichtert das Leben all jener Mitarbeiter, die sich mit Aus- und Weiterbildung befassen.
Welches Ereignis oder welche Aktivität für das Lernen und die Entwicklung gewählt wird, hängt von Umgebungsfaktoren und dem Lernenden selbst ab.

Bewertung von Schulungsveranstaltungen und -aktivitätenund Entwicklung

In kurzer Zeit lernten die Teilnehmer die Technik (Methodik), die sie lernen sollten (d.h. das Event hat sein Ziel erreicht).
- die Teilnehmer die neue Technik (Methodik) innerhalb der vorgegebenen Zeit erfolgreich in die Praxis eingeführt haben (d. h. die Teilnehmer haben das Lernziel erreicht), indem sie sich an Aktivitäten beteiligt haben, die der Entwicklung dienen.

Nach einiger Zeit wird klar: Die Organisation hat ihre Entwicklungsziele erreicht oder Training und Entwicklung haben ihr nur Kopfzerbrechen bereitet.
Es ist auch nicht leicht zu beurteilen, ob die Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter eine Folge der Schulung ist oder auf Umstände zurückzuführen ist, die sich unabhängig von der Schulung entwickelt haben; Es ist besonders schwierig, die Verbesserung der Leistung einer großen Anzahl von Menschen zu messen. Zum Beispiel: Es ist schwierig, den Grund für die Gewinnsteigerung in den letzten Monaten zu beurteilen – ob es sich um das Ergebnis einer Schulung des Personals im Kundendienst handelt oder ob es sich um die Auswirkung eines Artikels in einer Tageszeitung handelt, der die Produkte des Unternehmens anprangert einer der besten.
Für eine Organisation ist es wichtig zu wissen, dass sie ihr Geld gut für Schulung und Entwicklung ausgibt, aber die finanzielle Bewertung ist nicht Gegenstand dieses Buches. Allerdings kann anhand eines Kompetenzmodells beurteilt werden, ob die Lernziele erreicht wurden und welchen Wert die Lernaktivitäten bei gegebenem Zeit- und Arbeitsaufwand haben.
Die Bewertung des Erfolgs einer Aktivität bei der Erreichung von Zielen ist relativ einfach, wenn das Training klare Ziele hatte. Traditionell wird eine solche Beurteilung durch einen Fragebogen ermittelt, der am Ende eines Studiums ausgegeben wird. Diese Fragebögen untersuchen verschiedene Faktoren die gesamte Fortbildungsveranstaltung. Fragebögen heben die folgenden Faktoren hervor:

• verwendete Materialien
• Abgabe von Materialien
• Gelegenheit, Fragen zu stellen
• Q&A-Qualität
• Übereinstimmung mit der tatsächlichen Situation
• das Tempo der Veranstaltung
• ob die gesteckten Ziele erreicht wurden.

Diese Informationen können auch mündlich sein, obwohl es bei mündlichen Interviews zu Vertraulichkeitsproblemen kommt, insbesondere wenn die Informationen vom Ausbilder selbst gesammelt werden. Selbst die selbstbewussteste Person kann Schwierigkeiten haben, der Person, die die Veranstaltung veranstaltet hat, ein negatives Feedback zu einer Veranstaltung zu geben.
Während diese Art der Bewertung nützliche Informationen über die Veranstaltung selbst liefern kann, ist es ein Fehler, die Bewertung dem Erfolg (oder Misserfolg) der Schulung selbst zuzuschreiben. Mit anderen Worten, bekommen gute Rückmeldungüber den Studiengang bedeutet nicht, dass alle Auszubildenden das Expertenniveau erreicht haben. Um auf die Analogie der Fahrprüfung zurückzukommen: Das Bild ist, dass eine Reihe von hervorragenden Fahrstunden, die dem Lernenden Spaß machen, nicht bedeutet, dass der Lernende ein erfahrener Fahrer wird.
Eine vollständigere Bewertung unter Berücksichtigung von Zeit und Aufwand wird der Erfolg der Auszubildenden bei der Erreichung wichtiger Ziele sein. Aber hier ist es bei der Beurteilung der Ausbildungsqualität notwendig, dass die Ausbildungsziele vorab genau besprochen werden.

Lernziele

Die Ziele der Mitarbeiterschulung sind im Grunde die gleichen wie die der Arbeit selbst: Was will die Person erreichen und wie wird sie das erreichen? Nach der Schulung ist auch ein Aktionsplan zur Kompetenzentwicklung erforderlich, der die Unterstützung der Person bei der Übertragung der Lernergebnisse in praktische Aktivitäten umfasst. Die Lernziele sollten vor Beginn des Lern- und Entwicklungskurses zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem besprochen werden. Idealerweise findet keine Aktivität statt, bis die Lernziele definiert sind.
Ein Kompetenzmodell kann helfen, Lernziele zu definieren. Verhaltensindikatoren helfen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten dabei, zu erkennen, was sich nach erfolgreichem Abschluss des Lernprozesses ändern muss. Zum Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter die Methodik des kreativen Denkens (Kompetenz „BUSINESS DEVELOPMENT: Generierung und Konkretisierung von Ideen, Level 2“) erlernen muss Anwendungen), dann enthalten die Lernziele einen oder mehrere der Verhaltensstandards aus Stufe 2. Tabelle 24 enthält ein Beispiel für Lernziele und einen Aktionsplan für diesen Fall.
Nach einer gewissen Zeit nach dem Training sollte der Fortschritt in Richtung des Ziels bewertet werden. Sich ausschließlich auf Verhaltensstandards zu konzentrieren, kann nicht nur das Training auf eine fragwürdige Technik fokussieren (z. B. hat Chris drei Ansätze für kreatives Denken gelernt?), sondern auch die Frage verschleiern, ob die erlernten Techniken den Unterschied in den Verhaltensstandards vor und nach dem Training hervorheben (d.h. hat sich das Verhalten von Chris wirklich geändert?).
Eine wichtige Frage: Wer sammelt die Bewertungsinformationen? Auf Ebene des direkten Vorgesetzten und auf Abteilungsebene gehen „globale“ Informationen verloren, und „lokale“ Informationen gehen in der Zentrale verloren. Ein besseres System wäre eines, das Manager für das Sammeln von Informationen verantwortlich macht (schließlich sind Manager am besten in der Lage, den Lernfortschritt zu bewerten), und die zentrale Stelle (normalerweise die Schulungsabteilung) wäre für den Vergleich der Ausgangswerte (bis zur Schulung) verantwortlich. und Endergebnisse (nach dem Training).

Tabelle 24
BEISPIEL FÜR LERNZIELE UND AKTIONSPLAN

Lernziele für Chris Smith
- Technik zur Entwicklung des kreativen Denkens.

Was
- Lernen Sie drei verschiedene Ansätze für kreatives Denken kennen.
- Lernen Sie den Prozess der Bewertung der Machbarkeit von Ideen kennen.
- Lernen Sie das im Unternehmen angewandte Verfahren zur Nominierung fruchtbarer Ideen kennen.

wie
- Entwicklung neuer Methoden und Praktiken zur Umsetzung neuer Ideen.
- Bewerten Sie die Machbarkeit von Ideen in der Wirtschaft.
- Fördern Sie die Hauptideen mit Energie und Enthusiasmus.

Aktionsplan
- Nehmen Sie an einem Workshop zu Techniken des kreativen Denkens teil.
- Einmal pro Woche an einem Seminar "Neue Ideen" in der Marketingabteilung teilnehmen.
- Beim Workshop am Ende des Monats mindestens drei neue Ideen einbringen.
- Stellen Sie sicher, dass mindestens eine Idee vom Workshop akzeptiert wird.
- Treffen Sie sich alle zwei Wochen mit dem Vorgesetzten, um Unterstützung zu erhalten und die weitere Entwicklung zu besprechen.

Auf diese Weise können Manager nicht nur die Zeitverwendung und den Aufwand ihrer Teammitglieder verfolgen, sondern das Unternehmen als Ganzes kann darauf vertrauen, dass die Lern- und Entwicklungsaktivitäten das von der Unternehmensstrategie geforderte Niveau erreichen.
Es muss verstanden werden, dass niedrige Lern- und Entwicklungsergebnisse nicht bedeuten, dass die Schulungsveranstaltung schwach war – es kann nur bedeuten, dass das Personal in etwas anderem geschult werden muss oder dass die Schulung nicht dem Aktionsplan entspricht. Mit klar definierten Lernzielen und klar definierten Verhaltensstandards (wie z. B. in Tabelle 24) ist es nicht schwierig, Fragen zum Wert des Versuchs einer Lernveranstaltung zu beantworten (d. h. hat Chris ihre beabsichtigten Ziele erreicht? ) und warum etwas nicht erreicht wird.
Die Überprüfung der Lernergebnisse liefert nützliche Informationen darüber, wie gut eine bestimmte Unternehmensgruppe ihre strategischen Pläne verfolgt. Beispiel: Ein Unternehmen führt ein Programm zur Kulturveränderung ein, insbesondere in der Arbeit einzelner Teams. Das Unternehmen freut sich auf Lern- und Entwicklungsaktivitäten rund um die „Teamwork“-Kompetenzen. Das Unternehmen erwartet den gewünschten Effekt. Die Untersuchung der Gründe für Nichterfüllung kann Bereiche aufzeigen, die aktiver Unterstützung und weiterem Lernen und Entwicklung bedürfen.

Standards für Fortschritt setzen

Es gibt drei Hauptformen des Mitarbeiterlern- und Entwicklungsmanagements:
- am Arbeitsplatz (z. B. Mentoring)
- innerhalb der Struktur der Organisation (z. B. Management-Trainingsprogramm)
- in der Struktur des Berufs (z. B. Beherrschung verschiedener Ebenen der Buchhaltung).

Entwicklung wird traditionell dadurch getestet, wie ein Mitarbeiter seine regulären Aufgaben erfüllt und wie er verschiedene Prüfungen und Tests besteht. Das sind ganz einfache Kriterien, die zunächst die Fachkenntnisse des Mitarbeiters bestimmen, aber diesem System der Entwicklungsbewertung fehlt die Bewertung von Verhaltensstandards. Hier können Kompetenzen helfen.

Auf ein Ziel am Arbeitsplatz hinarbeiten

Diese Art der Kontrolle bewertet die Fähigkeit, sich auf ein bestimmtes Ziel zuzubewegen, wenn das Ziel darin besteht, das Erreichen des Kompetenzniveaus zu verstehen, das für die erfolgreiche Ausführung der Arbeit erforderlich ist. Dieses Ziel soll in der Regel innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erreicht werden. Fortschritte in Richtung des Ziels werden oft gefördert (z. B. durch Gehaltserhöhungen für das Erreichen bestimmter Kompetenzniveaus), aber diese Art von Fortschritt betrifft in der Regel eine bestimmte Stelle.

Klassen in Klassen
Das Sicherungsunternehmen führte ein kompetenzbasiertes Schulungs- und Entwicklungsprogramm für multifunktionale Büromitarbeiter ein. Nennen wir diese Klasse von Mitarbeitern Klasse "C". Vom Anfänger (C1) zum vollwertigen Büroangestellten (C3) hat es etwa zwei Jahre gedauert. Das Schulungs- und Entwicklungsprogramm umfasste drei Schlüsselmodule. Das erste Modul ist ein Einführungskurs, der zunächst absolviert werden musste. Die nächsten beiden Module können in beliebiger Reihenfolge belegt werden.
Nach erfolgreichem Abschluss Einführungskurs und eines der beiden komplexeren Module, der Arbeiter wechselte von C1 zu C2 und erhielt eine Gehaltserhöhung. Nach erfolgreichem Abschluss des dritten Moduls wechselte der Arbeitnehmer in die NW, wiederum mit einer Gehaltserhöhung. Diese Beförderungen und Gehaltserhöhungen motivierten nicht nur die Mitarbeiter, sondern unterschieden auch zwischen verschiedenen Besoldungsgruppen innerhalb einer ganzen Berufsklasse und unterschiedlichen Leistungsniveaus.

Der Erwerb neuer Fähigkeiten umfasst das Erlernen der notwendigen Arbeitstechniken und die Durchführung spezieller Veranstaltungen für die Tätigkeitsarten. Dieser Prozess basiert auf einer Kombination verschiedener Methoden und nimmt einige Zeit in Anspruch. Dieser Entwicklungsweg ist universell und unabhängig von der Ausgangsqualifikation des Mitarbeiters: Das heißt, der Trainee durchläuft das gleiche Programm wie ein erfahrener Mitarbeiter, der sich neue Kompetenzen aneignet. Kompetenzen können bei der Gestaltung eines Schulungsprogramms hilfreich sein, da sie die Ziele der Schulung klar angeben (was bereits im Abschnitt über Lern- und Entwicklungsaktivitäten besprochen wurde). Aber darüber hinaus bilden Kompetenzen die Struktur der Entwicklung, die am Arbeitsplatz stattfindet.
Es ist auch wichtig, bei der Erstellung eines Entwicklungsprogramms Verhaltensstandards zu verwenden, aber zuerst müssen Sie entscheiden, welche Kompetenzen im Prozess der Entwicklung und Beförderung eines Mitarbeiters bewertet werden. Und das sind die Kompetenzen, die als entscheidend für den erfolgreichen Abschluss der Arbeit anerkannt werden. Wenn Kompetenzen in Stellenbeschreibungen und Profilen aufgeführt und offengelegt werden, ist es sinnvoll, die Kompetenzen in der Entwicklungsplanung zu nutzen, da die Arbeit zur Definition der erforderlichen Kompetenzen bereits geleistet wurde.
Wenn keine Rollenprofile erstellt werden, kann eine Möglichkeit zur Ermittlung kritischer Kompetenzen oder Kompetenzniveaus darin bestehen, einen Prozess zu verwenden, der dem ähnlich ist, der zur Ermittlung kritischer Kompetenzen für die Einstellung verwendet wird. Zum Beispiel:

1. Listen Sie die wichtigsten Aufgaben auf, die den Zielen der Arbeit entsprechen.
2. Listen Sie die Kompetenzen (oder Kompetenzstufen) auf, die zum Ausführen dieser Aufgaben erforderlich sind.
3. Ordnen Sie die Kompetenzen (Kompetenzstufen) nach ihrer Bedeutung für die Erfüllung der gesamten Arbeitsaufgaben.

Ein weiterer Ansatz, der sehr effektiv sein kann, wird als "paarweiser Vergleich" bezeichnet. Dieser Ansatz ermöglicht eine genauere Einschätzung der Bedeutung von Kompetenzen. Bei diesem Ansatz werden Kompetenzen entsprechend ihrem Bedarf für die jeweilige Leistung Punkte zugeordnet Schlüsselaufgabe oder jede Aktivität. Die Technik des „Paarvergleichs“: Jede Kompetenz wird der Reihe nach mit allen anderen Kompetenzen verglichen und es wird ermittelt, welche der in jedem Paar verglichenen Kompetenzen für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe oder der gesamten Aktivität als Ganzes wichtiger ist. Auf diese Weise können Sie Punkte für die Wichtigkeit jeder Kompetenz für jede Aufgabe ermitteln. Hier ist nicht der Ort für eine vollständige Beschreibung dieser Methode („Paarvergleich“), aber ein kurzes Beispiel wird in Anhang 2 gegeben. Darüber hinaus beschreiben viele Bücher über entwicklungsbezogene Problemlösungstechniken diese Technik im Detail.
Die Methode selbst kann im Detail mit Mitarbeitern und deren Vorgesetzten entwickelt werden, da diese die realistischste Sicht auf die geleistete Arbeit haben. Die für die Stelle erforderlichen Kompetenzen werden in vielen Fällen bereits bei der Erstellung des Kompetenzmodells oder später, wenn die Personalauswahl für offene Stellen anhand von Kompetenzen durchgeführt wurde, ermittelt.
Es sind nützliche und einfach zu verwendende Verhaltensindikatoren, die der Arbeit entsprechen, für die der Mitarbeiter ausgebildet und entwickelt wird. Dies erleichtert nicht nur das Verständnis der Bedeutung von Schulungsaktivitäten, sondern auch das Verständnis der Ziele des Programms durch die Person, die Programme entwickelt und die Ergebnisse von Aktivitäten zur Mitarbeiterentwicklung auswertet. Wenn ein allgemeines Modell verwendet wird, sollten die Verhaltensindikatoren auf die Struktur und den Inhalt dieses Modells bezogen werden, Anleitungen dazu finden Sie im Kapitel zur Erstellung eines Kompetenzmodells (Kapitel 2).
Bei der Verwendung von Verhaltensindikatoren zur Bewertung des Personalverbesserungsprozesses können zusätzliche nützliche Informationen gewonnen werden. Diese Informationen können im Prozess der Anpassung (d. h. Anpassung des allgemeinen Modells an individuelle Anforderungen) oder als Ergänzung zum Prozess der Anpassung des allgemeinen Modells an individuelle Kompetenzen gewonnen werden. Diese Arbeit umfasst die folgenden Komponenten:

Der Kontext, in dem die Verhaltensstandards ausgestellt werden sollen (z. B.: Begriff „Organisation“ im Verhaltensstandard „Bildet sich eine eigene Meinung über die Organisation, ihre Leitbilder und ihre Leistungen“ genau definieren)
- die Grenzen, die die Verhaltensstandards voraussichtlich nicht verletzen (z. B.: Welche Entscheidungen würden nicht in den Verhaltensstandard „Erhält und verwendet die erforderlichen Informationen, um Entscheidungen zu treffen“ aufgenommen?)
- das notwendige Grundwissen (zum Beispiel: Was muss ein Mitarbeiter wissen, bevor er die Fähigkeiten entwickeln kann, die sich in der Kompetenz „Informationen sammeln und ergänzen“ manifestieren?)

Sobald das Kompetenzprofil festgelegt ist, sollte das Lern- und Entwicklungsprogramm den Auszubildenden die erforderlichen Techniken vermitteln und die Möglichkeit bieten, die erforderlichen Verhaltensstandards im Entwicklungsprozess zu demonstrieren. Das bedeutet, dass Entwicklungsaktivitäten das Einüben der erlernten Methoden in einer Vielzahl von Arbeitssituationen ermöglichen sollten. Daher sollten Entwicklungsaktivitäten eine Reihe von Methoden umfassen, wie z. B. Training am Arbeitsplatz und spezielle Schulungen. Zu den zu berücksichtigenden Faktoren bei der Entscheidung, wie der Entwicklungsprozess eines Mitarbeiters bewertet werden soll, gehören eine Reihe spezifischer Fragen:

Was wird bewertet? Wird es eine Bewertung von Wissen, Verhalten, Fähigkeiten oder einer Kombination von einigen davon sein?
- Wie werden Fähigkeiten, Kenntnisse und Verhalten bewertet? Zum Beispiel: Fähigkeiten und Verhaltensnormen können nur bei der Erfüllung einer Aufgabe oder im Verlauf einer Tätigkeit manifestiert werden.

Wie wird Objektivität gewährleistet?
- Wann wird der Mitarbeiter „evaluiert“? Geschieht dies zu einem festgelegten Zeitpunkt oder wenn klar ist, dass der Mitarbeiter ein bestimmtes Qualifikationsniveau erreicht hat?

Wer bewertet die Leistung? Wird es ein Vorgesetzter sein oder jemand, der nicht aus „ihrem“ Team stammt, oder sogar jemand, der nicht aus „ihrem“ Unternehmen stammt?

Wie wird die Konsistenz der Bewertung sichergestellt?

Welches Ergebnis nach Abschluss jeder Phase wird als erfolgreich angesehen? Wird dem akademischen Erfolg eine Erhöhung des Gehalts oder der Berufsklasse folgen?

Welches Ergebnis des Phasenabschlusses gilt als nicht erfolgreich? Wird es zusätzliche, wiederholte Schulungen geben? Wie oft kann ein bestimmter Ausbildungsabschnitt wiederholt werden? Wie lange kann der Auszubildende den gesamten Ablauf des Ausbildungsprogramms meistern bzw
Entwicklung?

Das Kompetenzmodell hilft in vielerlei Hinsicht, insbesondere beim Aufbau der Faktoren, die den Bewertungsprozess beeinflussen (sie werden in den ersten drei Punkten der obigen Liste von Leitfragen beschrieben).
Sobald die im Schulungs- und Entwicklungsprogramm enthaltenen Kompetenzen festgelegt sind, sollte die Bewertung der Lernergebnisse mit den Lernzielen des Mitarbeiters übereinstimmen. Das Festlegen von Lernzielen wurde weiter oben in diesem Kapitel beschrieben. Es ist jedoch notwendig, das Schema zur Bewertung der Zielerreichung der Schulung in Verbesserungsprogrammen zu klären, um die Konsistenz dieser Arbeit sicherzustellen.

Dieses Schema kann die folgenden Probleme abdecken:
- welche Parameter zur Beurteilung geeignet sind (z. B.: Kopien von schriftlichen Arbeiten, stichprobenartige Kontrolle von Telefongesprächen mit Klienten)
- wie oft ein Mitarbeiter die festgelegten Verhaltensstandards demonstrieren muss, um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter eine bestimmte Kompetenz beherrscht
- Welche Nachweise für erfolgreiches Lernen sollten in Fällen aufgezeichnet werden, in denen die Manifestation eines bestimmten Verhaltensstandards durch die Arbeit selbst selten erforderlich ist.

Diese Anweisungen sollten sowohl den Auszubildenden als auch den Beobachtern zur Verfügung stehen. Der Mitarbeiter muss wissen, wofür und wie er bewertet wird. Auch bei der Einführung unangekündigter Kontrolltaktiken müssen die Mitarbeiter darüber informiert werden, dass unangekündigte Kontrollen in gewissen Abständen durchgeführt werden. Ohne eine solche Offenheit besteht die Gefahr, dass Trainingsprogramme und Schulungen als "Spionage"-Aktivitäten behandelt werden, und es ist fast unvermeidlich, dass Fantasien über den wahren Zweck der Bewertung auftauchen.
Der Erfolg des Lern- und Entwicklungsprogramms sollte ein Hauptziel für alle am Programm Beteiligten sein, und jeder sollte wissen, was passiert, wenn er scheitert. Beispiel: Wenn die Fortsetzung der Arbeit des Trainees vom erfolgreichen Abschluss des Programms abhängt, sollte ihm dies gleich zu Beginn der Ausbildung deutlich erklärt werden.
Die Bewertung des individuellen Studienfortschritts (insbesondere bei gehaltssteigernden Programmen) muss objektiv und fair sein. Dies ist nicht nur notwendig, um zu bestätigen, dass die Organisation ihre Bemühungen richtig ausrichtet, sondern auch, um Vorwürfe der unfairen Behandlung zu vermeiden – seitens des Teams, in dem die Personen arbeiten, oder seitens der Manager, für die die beurteilten Mitarbeiter arbeiten. Anhand des Referenzmodells der Kompetenzen, das den Fortschritt eines Mitarbeiters in der Ausbildung bewertet, - effektive Methode Objektivität erreichen.
NVQ/SVQ basiert auf Kompetenzbewertung. Unternehmen können diese Art von Modell verwenden, um den Fortschritt der Mitarbeiter bei der Arbeit zu überwachen. Wird das Kompetenzmodell innerhalb der Organisation entwickelt, muss darauf geachtet werden, dass die Kompetenzen im Haus nicht zu sehr von den NVQ/SVQ-Referenzkompetenzen abweichen. Die Schlüsselfrage lautet: Wie bewertet man das Verhalten eines Mitarbeiters im Hinblick auf die Kompetenz „Zielerreichung“, gemessen an konkreten Ergebnissen?

Fortschritt innerhalb der Organisation

Diese Art der Kontrolle konzentriert sich normalerweise auf die Beförderung des Mitarbeiters auf die nächste Ebene in der Organisationsstruktur und nicht auf einen bestimmten Beruf. Diese Situation wird im Managementtraining erarbeitet, wenn der Mitarbeiter im letzten Teil der Übung aufgefordert wird, Arbeiten auszuführen, die ihm zu Beginn des Trainingsprogramms unbekannt sind. Als Ergebnis eines solchen Weiterbildungsprogramms entsteht eine schwierige Situation: Die Fähigkeiten der Mitarbeiter entwickeln sich, aber die Mitarbeiter selbst wissen nicht immer, wie und in welcher Abteilung die neuen Fähigkeiten angewendet werden können. Bei der nach Plan des Unternehmens durchgeführten Verbesserung der Fähigkeiten eines Mitarbeiters ist der Zeitrahmen für den praktischen "Erfolg" nicht oder nicht eindeutig genug, so dass die Lernziele einen gemeinsamen Wert erhalten.
Die Bewertung des Fortschritts in der Managementausbildung wird häufig mit dem Fortschritt in einem bestimmten Job überlagert. Beispiel: Beinhaltet das Entwicklungsprogramm ein Kurzpraktikum in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens, kann der Praktikant „automatisch“ ein Management-Training durchlaufen. Es ist wichtig, dass der Auszubildende völlige Klarheit darüber hat, welche konkreten Ziele er erreichen soll, wer das Training durchführt und wer die Ergebnisse auswertet. Ohne diese Klarheit besteht wahrscheinlich die Gefahr, dass aus einem BWL-Studenten ein wandernder Teamplayer wird, also ein Mensch, der Gelegenheitsjobs macht, die sonst keiner machen will. Eine solche Schulung wird Ihnen wenig beibringen, außer wie man Kaffee kocht und wie man einen Kopierer benutzt! Die Einschätzung der Entwicklung nach dem Karriereplanungsprogramm des Mitarbeiters hängt davon ab, wie das Bewusstsein für die Notwendigkeit des Erwerbs neuer Kompetenzen für den Mitarbeiter entstanden ist und welche Art von Schulungen im Entwicklungsprozess durchgeführt werden sollten. Beispiel: Wenn der Entwicklungsbedarf durch die Assessment- und Entwicklungszentren identifiziert wurde, sollte die Bewertung mit den Schulungszielen der Mitarbeiter verknüpft werden, die das entsprechende Center bestanden haben. Beruht der Entwicklungsbedarf auf Informationen, dass die Organisation nicht über genügend Fachkräfte mit den erforderlichen Qualifikationen verfügt (z. B. durch interne Rekrutierung), so kann die Beurteilung auf die Ergebnisse der Aus- und Weiterbildung gestützt werden Qualität der Arbeitsleistung und Pläne für zukünftige Einstellungen. Die Programme, die die Probleme der Kompetenzsteigerung der Mitarbeiter am erfolgreichsten lösen, zeichnen sich jedoch durch klare Ziele und einen präzisen Ansatz zur Lösung von Personalproblemen aus. Zu hoffen, dass sich die Menschen ohne ein klares Entwicklungsziel verbessern, ist ein zu optimistischer Umgang mit dem Problem.
Die im vorigen Abschnitt erwähnten Faktoren, die die Bewertung der Entwicklung eines einzelnen Mitarbeiters in seinem Beruf betrachteten, gelten für die Entwicklung in der Struktur des gesamten Unternehmens. Genau hier können Kompetenzen helfen. Aber es gibt einige Besonderheiten im Prozess der betrieblichen Ausbildung. Im Unternehmen sind die Lernziele allgemeiner, dh sie konzentrieren sich hauptsächlich auf Führungskompetenzen. Die betriebliche Ausbildung zeichnet sich zunächst durch eine Gemeinsamkeit des gesamten Unternehmens (auf einem bestimmten Niveau) aus, nicht aber durch die zur Ausübung einer bestimmten Funktion notwendigen Kompetenzen. Wird das Kompetenzmodell für die gesamte Organisation aufgebaut (und nicht nur für einen Teil davon), dann werden sich auch die Verhaltensindikatoren durch eine gemeinsame Form auszeichnen. Daher können allgemeine Verhaltensindikatoren als zu erreichende Maßstäbe dienen, die den Erfolg der Unternehmensentwicklung bestimmen. Zum Beispiel: Ein Management-Trainee-Programm kann solche Management-Kompetenzen umfassen, die für jede Position, in jeder Position, für jeden Teil des General-Standards-Programms anwendbar sind.
Es muss besondere Arbeit geleistet werden, um sicherzustellen, dass ein klares Verständnis der Bewertung der erforderlichen Verhaltensstandards besteht.
Auch hier gelten die in der Beschreibung der Leistungskontrolle anhand vorgegebener Lernziele genannten Grundvoraussetzungen. In diesem Fall sollte festgestellt werden, ob innerhalb der Kompetenz ein Niveauwechsel stattgefunden hat. Zum Beispiel: Während der Ausbildung von Trainees im Management-Programm können Trainees in einigen Kompetenzen von Level 1 auf Level 2 (oder darüber hinaus) aufsteigen. Wenn ja, wie ist dieser Fortschritt zu bewerten?
Qualifizierungsplanung und Mitarbeiterschulung im Bereich „Führung“ haben zwei Ziele. Es gibt Ziele zur Verbesserung der Qualität der derzeit geleisteten Arbeit und es gibt Ziele für ein neues Niveau, das der Mitarbeiter anstrebt. Bei der Organisation von Entwicklungsaktivitäten ist darauf zu achten, dass die für künftige Kompetenzen notwendigen Verhaltensstandards gelebt werden. Das Kompetenzmodell zeigt nur das Ziel der Entwicklung auf, aber auch andere Faktoren spielen eine wichtige Rolle, um optimale Ergebnisse von Trainingsprogrammen zur Verbesserung des Berufs und der Ausbildung im Management zu erzielen - der Wunsch des Mitarbeiters, die Unterstützung des Managers usw.

Fortschritte im Beruf

In den meisten Fällen wird die Beurteilung des beruflichen Fortschritts eines Mitarbeiters von externen Experten durchgeführt und überwacht. Der Fortschritt in einem Beruf wird anhand eines etablierten Modells gemessen professionelle Struktur und dann im ganzen Land angewendet. Das bedeutet, dass die Verbesserung eines Mitarbeiters in der Regel an den Ergebnissen professioneller Prüfungen und Tests gemessen wird. Kompetenzmodelle können in dieser Situation durchaus die Rolle von Kriterien spielen, deren Befolgung Erfolg verspricht. Aber in der beruflichen Entwicklung liegt der Schwerpunkt in der Regel eher auf Wissen als auf Verhaltensmustern.
Wenn ein Mitarbeiter einen Beruf ausübt (dazu gehört auch der Umgang mit Kollegen), dann ist es selbstverständlich, dass von ihm ein für diesen Beruf charakteristisches Verhalten erwartet wird. Diese Erwartungen werden oft in Berufskodizes artikuliert. In manchen Berufen können Sie von der Liste der anerkannten Berufe gestrichen werden, wenn Sie sich nicht an die Berufsordnung halten. Eine Organisation kann Unternehmenserfolgskriterien festlegen, die ein Mitarbeiter einhalten muss, um in der internen Hierarchie beruflich voranzukommen. Zum Beispiel: Die Erlangung einer Firmenmitgliedschaft des Instituts für Personal und Entwicklung kann eine Voraussetzung sein, die erfüllt werden muss, um auf eine bestimmte Ebene aufzusteigen, aber eine solche Mitgliedschaft allein reicht nicht für eine automatische Beförderung aus. Wenn eine Organisation, die interne Bedürfnisse erfüllen möchte, eigene spezielle Anforderungen für den beruflichen Aufstieg hinzufügt, dann ist es notwendig, dass betriebliche und allgemeine Lernziele aufeinander abgestimmt sind. Wenn Lernziele nicht aufeinander abgestimmt sind, kann dies zu Konflikten zwischen den Anforderungen der Organisation und den Anforderungen der Berufsgemeinschaft führen. Wenn eine Organisation einem allgemeinen Berufsprogramm folgt, muss sie alle Konflikte lösen, bevor der Auszubildende Probleme hat. Dies ist besonders wichtig bei den Kompetenzen, die dem Entwicklungsprogramm auferlegt werden. Oft verlangt die Kultur eines bestimmten Unternehmens von einem Mitarbeiter, sich anders zu verhalten als von der Berufsgemeinschaft festgelegt, der der Mitarbeiter angehört. Zum Beispiel: HR-Manager können von der Organisation unter Druck gesetzt werden, Rekrutierungsmethoden zu wählen, die der vom Institute for Personnel and Development vorgeschlagenen Praxis widersprechen.
Fachleute müssen mit solchen Situationen umgehen, daher ist es notwendig, für Konflikte dieser Art vorzusorgen. Was wäre ein Entwicklungsprogramm, das Lernziele enthält, die auf Verhaltensstandards basieren, wenn diese Standards im Widerspruch zu einem professionellen Verhaltenskodex stehen?
Dieses umstrittene Thema, das Festlegen von Lernzielen und das Bewerten des Fortschritts eines Mitarbeiters in Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen - all diese Probleme ähneln denen, die im ersten Teil beschrieben wurden, im Abschnitt über die Bewertung des Fortschritts einer Person innerhalb ihrer Arbeit.

Ergebnisse

Die beiden Hauptziele der Aus- und Weiterbildung bestehen darin, sicherzustellen, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter ausreichend sind, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Viele Faktoren beeinflussen sowohl Trainings- und Entwicklungsprogramme als auch den Erfolg von Trainings in der realen Welt. Die strategischen Pläne und Richtlinien der Organisation werden Lern- und Entwicklungsprogramme beeinflussen. Umweltfaktoren (insbesondere Unternehmenskultur) und persönliche Eigenschaften eines Mitarbeiters (Lernstil, Motivation, Fähigkeiten) beeinflussen, was und in welchem ​​Umfang eine Person lernt.
Training ist das Erlernen von Techniken. Entwicklung ist die gezielte Einführung der beherrschten Methoden in die Praxis. Durch die Ausbildung werden neue Fähigkeiten und Spezialkenntnisse erworben. Die Wege zum Erreichen der gewünschten Lernergebnisse sind vielfältig, aber alle Teile der Personalverbesserungsgleichung müssen stimmen, um den Erfolg sicherzustellen. Wenn auf Lern-(Trainings-)Aktivitäten keine Aktivitäten zur Entwicklung (Praxis-)Fähigkeit folgen, dann wird die theoretisch erlernte Methodik bald vergessen sein. Aber auch Entwicklungsaktivitäten (praktische Übungen), die die erfolgsbestimmenden Methoden ignorieren, führen zwangsläufig zu Fehlern. Beide Schäden führen zu Frustration bei den Mitarbeitern und dazu, dass das Unternehmen bei langfristigen Plänen nicht vorankommt.
Kompetenzmodelle helfen in allen wichtigen Phasen der Aus- und Weiterbildung – von der Bedarfsermittlung über die Entwicklung von Entwicklungsprogrammen bis hin zur Beurteilung des Trainingserfolgs und der späteren beruflichen Weiterentwicklung eines Mitarbeiters. Doch Kompetenzen allein führen bei keinem dieser Schritte zum Erfolg. Die Verwendung von Kompetenzmodellen hilft dabei, jede Stufe klar aufzubauen, aber ohne erfahrene Personen, die Entwicklungsaktivitäten planen, implementieren und durchführen, ist kompetenzbasiertes Lernen und Entwicklung nicht besser als jeder andere schlecht konzipierte Prozess.

Wir stellen einen weiteren Artikel für Inhaber und Führungskräfte (nicht HR) vor, der einen weiteren Aspekt der Personalbeurteilung aufzeigt. Wir werden dort aufhören:

• was sind kompetenzen
• Arten von Kompetenzen;
• zur Anwendung des kompetenzbasierten Ansatzes in;
• Stufen der Umsetzung von Kompetenzen;
• den Nutzen, den ein Unternehmen erhält, das Kompetenzen formuliert.

Was ist eine Kompetenz?

Für die Einführung einer systemischen Personalbeurteilung sind klare Kriterien notwendig. Die meisten Methoden laufen darauf hinaus, die Effektivität (Arbeitsergebnisse) eines Mitarbeiters zu bewerten und ihn einzustellen persönliche Qualitäten. Einer der führenden ist der Kompetenzansatz.

Kompetenz— ein integrales Merkmal/Kriterium, das die Qualität des menschlichen Verhaltens bei einer bestimmten Tätigkeit beschreibt. In der Regel ist dies eine Art ideales Modell von Verhaltensmanifestationen, die es ihm ermöglichen, Ergebnisse zu erzielen und bei dieser Art von Aktivität effektiv zu sein.

Es ist klar, dass das menschliche Verhalten in jeder Situation von vielen Faktoren bestimmt wird: innere Einstellungen und Motivation, Fähigkeiten, Technologieverständnis, Wissen. Und sogar genetische Veranlagung.

Zum Beispiel ein Vertriebsleiter, der auf dem Markt arbeitetB2B (Vertrieb großer Unternehmen), starke Kommunikationsfähigkeiten sind wichtig, um mit verschiedenen Fachleuten und Entscheidungsträgern zu kommunizieren. Und das alles kann man "Verhandeln" nennen:

• flexibilität des Verhaltens, die Fähigkeit, sich bewusst an den Stil des Gesprächspartners anzupassen;
• Variabilität beim Angebot von Alternativen;
• entwickelte Argumentationsfähigkeiten etc.

Neben diesen Eigenschaften muss der "Verkäufer" Ausdauer beim Erreichen des Ziels, die Fähigkeit zur Planung und Kontrolle seiner Aktivitäten und die Fähigkeit haben, unter Druck zu arbeiten. Und das ist eine weitere Kompetenz - "Ergebnisorientierung".

Und so können wir sagen, dass jede Aktivität durch eine Wolke von Kriterien beschrieben werden kann - ein Kompetenzmodell. Darüber hinaus sind die Kompetenzen für jedes Unternehmen einzigartig und spiegeln seine Besonderheiten wider. Deshalb empfehlen wir, eigene Kompetenzen aufzubauen.

Sie können von unseren Dienstleistungen profitieren

Verhaltensindikatoren für Kompetenz

Wie oben im Verhandlungsbeispiel besprochen, bestehen Kompetenzen aus einfachen Komponenten – spezifischen Elementen, die die Handlung beschreiben. Und diese Komponenten werden Verhaltensindikatoren genannt. Auf der Grundlage von Verhaltensindikatoren wird eine Personalbeurteilung mithilfe eines strukturierten Interviews erstellt.

Aber das ist noch nicht alles, Ebenen der Manifestation von Kompetenzen sind notwendig.

Skala der Kompetenzentwicklung

Um die Qualität des Handelns eines Mitarbeiters zu beschreiben, Referenzwerte zu setzen und das gezeigte Verhalten mit ihm vergleichen zu können, gibt es eine Skala zur Entwicklung von Kompetenzen. Dies sind Ebenen, die die Qualität des Verhaltens beschreiben. Und die Ebenen können unterschiedlich sein. Z. B. 4 Stufen (auch Zwischenwerte möglich – „Hälften“):

• 0 - Kompetenz wird nicht gezeigt/fehlt;
• 1 - das Niveau der Grundentwicklung;
• 2 - das Niveau des sicheren Besitzes von Kompetenz in Standardsituationen;
• 3 – Skill-Level (Standard, Broadcast-Fähigkeit).

Grob gesagt lässt sich die Kompetenzentwicklungsskala als „schlecht-gut“-Thermometer darstellen. Nach diesem „Thermometer“ wird der Mitarbeiter bewertet.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, Kompetenzniveaus zu beschreiben. Die folgenden Beispiele zeigen die Unterschiede. Es ist davon auszugehen, dass sie für unterschiedliche Auswertungsmethoden erstellt wurden.

Ein Beispiel für eine Kompetenzbeschreibung: Auflistung aller Verhaltensindikatoren und -stufen mit Werten für die Leistung eines Mitarbeiters.

Ein Beispiel für eine Kompetenz mit einer ausführlichen Beschreibung von Verhaltensindikatoren auf jeder Ebene.

Es ist auch üblich, den Begriff „Zielindikator“ zu verwenden, der den Wert der Kompetenzbekundung für eine bestimmte Zielgruppe festlegt. Beispielsweise sollte für einen Top-Level-Manager die Kompetenz „Strategisches Denken“ auf Stufe „2“ ausgewiesen werden. Während der Wert für den Kopf der Einheit der Zielindikator "1,5" ist.

Aufgrund der erhaltenen Bewertung kann man das Potenzial des Mitarbeiters, den Entwicklungsbedarf, die Eignung für diese Tätigkeit usw. beurteilen.

Arten von Kompetenzen

Ich muss sagen, dass dies eine bedingte Klassifizierung ist. Vielmehr handelt es sich um eine Einteilung, um den „Umfang“ von Kompetenzen zu bezeichnen. Tatsächlich nutzt eine Person im Laufe ihrer Tätigkeit viele integrative Eigenschaften. Beispielsweise „benutzt“ ein Manager, der ein Meeting abhält, mehrere seiner Kompetenzen gleichzeitig – unterschiedliche Typen.

Trotzdem findet man manchmal eine Einteilung von Kompetenzen in Cluster:

• geschäftsführend
• gesprächig
• Unternehmen (Wert)
• beruflich (technisch)

Führungskompetenzen

Führungskompetenzen beschreiben das Handeln von Führungskräften im Prozess der Entscheidungsfindung und Kommunikation mit Untergebenen. Auch das sind Kompetenzen, die die Qualität seines Verhaltens beschreiben – oft „Leadership“.

Beispiele für Führungskompetenzen:

• Strategisches (oder systemisches) Denken
• Planung (und Organisation oder Kontrolle)
• Entwicklung von Untergebenen
• Motivation
• Führung

Kommunikationskompetenzen

Dies ist eine Beschreibung der Verhaltensqualität im Kommunikationsprozess innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern.

Beispiele für Namen kommunikativer Kompetenzen:

• Verhandlung
• Zwischenmenschliches Verständnis
• Beeinflussen

Je nach Akzent können Sie in der Beschreibung der Kompetenz die Besonderheiten der Aktivitäten der Mitarbeiter und die willkommenen Verhaltensweisen (Aggressivität, Durchsetzungsvermögen oder Partnerposition) erkennen.

Unternehmenskompetenzen

Wertekompetenzen sind ein wichtiger Bestandteil des Kompetenzmodells. Sie spiegeln die Unternehmensphilosophie wider – Werte und Verhaltensstandards, die im Unternehmen willkommen sind. Einige Unternehmen formulieren deshalb Unternehmenskompetenzen separat.

Beispiele für unternehmerische (Wert-)Kompetenzen:

• Ergebnisorientierung
• Kundenorientierung (oft sogar intern)
• Zusammenarbeit

Fachliche (technische) Kompetenzen

Beschreiben Sie das Wissen, die Fähigkeiten und das Verhalten von a Berufsgruppe Beiträge. Zum Beispiel für die Richtung IT oder Buchhalter.

Es ist notwendig, die Zweckmäßigkeit der Entwicklung beruflicher Kompetenzen zu verstehen - ist diese Personengruppe im Unternehmen ausreichend vertreten, wie oft treten Änderungen in ihren Aktivitäten und den von ihnen verwendeten Technologien auf.

Kompetenzen anwenden - Personalbeurteilung

Die am häufigsten verwendeten Methoden, bei denen Kompetenzen verwendet werden:

• Assessment Center ist der effektivste Weg im Rahmen eines eigens entwickelten Planspiels;
• Bewertung "180/360° Feedback", bei der die Einschätzung des Mitarbeiters von allen Seiten gegeben wird - Untergebene, Vorgesetzte, Kollegen, Kunden.

Entwicklung von Kompetenzen

Die Notwendigkeit, Kompetenzen zu entwickeln, begegnet jedem Unternehmen, das Mitarbeiter regelmäßig nach einem kompetenzbasierten Ansatz bewertet.

Zugegeben, die Erstellung eines Kompetenzmodells ist ein zeitaufwändiges (und oft budgetintensives) Unterfangen. Interne Spezialisten, verzeihen Sie das Wortspiel, haben in der Regel keine ausreichende Kompetenz für eine qualitative Beschreibung von Kompetenzen. Die Hauptfehler können als vage Formulierungen, sich überschneidende Verhaltensindikatoren (die in verschiedenen Kompetenzen auftreten) bezeichnet werden. Und dafür braucht man viel Zeit.

Natürlich können Sie universelle Kompetenzen nutzen. Viele Unternehmen nehmen zum Beispiel die Arbeit der Firma Lominger als Grundlage und modifizieren diese für sich leicht. Geht es aber darum, die Besonderheiten des Unternehmens qualitativ zu übertragen, kommt man nicht umhin, ein eigenes Modell zu formulieren. Und in diesem Fall ist es besser, sich an die Anbieter zu wenden.

Entwicklung eines Kompetenzmodells. Hauptbühnen

Die Hauptphasen des Projekts zur Entwicklung eines Kompetenzmodells können aufgerufen werden:

1. Definition von Zielen und Zielsetzungen (für das, was wir formulieren und wie wir es anwenden werden), Entwicklungsmethodik.
2. Bildung der Projektgruppe(n) unter Einbindung einer möglichst großen Teilnehmerzahl. Dadurch wird der Widerstand der Mitarbeiter weiter reduziert. Gruppen können in Richtung und Zeit ihres Bestehens völlig unterschiedlich sein.
3. Direkte Entwicklung von Kompetenzen.
4. Test- und Bewertungsverfahren für Fokusgruppen.

Bildung von Kompetenzen. Methoden

Die bekanntesten Methoden zur Kompetenzentwicklung sind:

• Repertory-Grid-Methode- Das Verhalten der effektivsten Mitarbeiter wird analysiert, eine Liste von Verhaltensindikatoren wird erstellt. Es wird häufiger in Form von Interviews mit Managern durchgeführt, wodurch eine Tabelle (Raster) mit den Namen der Mitarbeiter und ihren Indikatoren gebildet wird.
• Critical-Incident-Methode basiert auf Interviews mit Mitarbeitern (und Managern), in denen sie über kritische Situationen, Maßnahmen sprechen, die zum Erfolg geführt haben oder umgekehrt die Situation nicht lösen konnten.
• Direkte Attributmethode- am schnellsten und einfachsten, wenn Schlüsselmanagern Karten präsentiert werden, die vorgefertigte Kompetenzen beschreiben. Manager sind eingeladen, aus dieser Reihe diejenigen auszuwählen, die für das Unternehmen am wichtigsten sind.

Umsetzung des Kompetenzmodells

Die Umsetzung des Kompetenzmodells erfolgt nach den Klassikern des Change Managements. Wenn wir das Modell vereinfachen, können die Hauptaufmerksamkeitsbereiche wie folgt betrachtet werden:

• Es ist notwendig, Motivation für die Nutzung von Kompetenzen zu schaffen. Zeigen Sie den Mitarbeitern, dass dies ein Werkzeug für ihr Lernen und eine Möglichkeit ist, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln. Und es wird Managern ermöglichen, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Und dies kann im Rahmen der Durchführung von Pilot-Assessmentverfahren am Beispiel von Standardkompetenzen (nicht an das Unternehmen angepasst) geschehen.

Übrigens ist dies die Option, die wir Kunden anbieten, wenn das Unternehmen kein eigenes Modell hat - um irgendwo anzufangen. Vorgang starten. Zumindest auf der Ebene einer Gruppe oder Zielgruppe zu zeigen, dass die Beurteilung von Personal nach Kompetenzen „nicht beängstigend, sondern nützlich“ ist.

In diesem Fall führen wir zum Beispiel Light-Assessment durch, als Ergebnis erhalten die Teilnehmer Entwicklungsempfehlungen.

• Maximale Information der Mitarbeiter und Einbeziehung in den Prozess. Und hier muss, wie oben erwähnt, sowohl vor der Entwicklung als auch nach der Formulierung von Kompetenzen gearbeitet werden.

Dies kann in Form von Mailings erfolgen, in denen die Aufgaben zur Implementierung des Modells beschrieben werden, alle Schritte beschrieben werden, um Feedback gebeten wird usw. Natürlich können persönliche Arbeitsgruppen, die sich der Entwicklung und Übersetzung widmen, als die am besten funktionierende Form angesehen werden.

Bereits während dieser Vorbereitungszeit (die auch nach der Entwicklung des Modells umgesetzt werden kann) wird Feedback eingeholt, die widerspenstigsten Mitarbeiter oder diejenigen, auf die sich Innovationen verlassen lassen, identifiziert.

• Sobald die Kompetenzen entwickelt wurden, ist es notwendig, eine erste Evaluierungsepisode mit deren Nutzung durchzuführen und die Wirksamkeit der Umsetzung aufzuzeigen. Damit ist das Problem der „Propaganda“ von Innovationen und der Beseitigung von Widerständen bei einigen Zweiflern gelöst (sechste Stufe des Veränderungsmodells nach Kotter).
• Regelmäßige Umsetzung von Änderungen, Konsolidierung des Kompetenzmodells auf Ebene der regulären Führung.

Einer der Teile der Einführung von Kompetenzen in das „Leben des Unternehmens“ kann beispielsweise deren Nutzung durch Manager während des regelmäßigen Feedbacks an Untergebene sein. In der Terminologie des kompetenzbasierten Ansatzes zu operieren und sich auf die Verhaltensindikatoren des Unternehmensleitbildes zu beziehen, bildet das Begriffsfeld, in dem Mitarbeiter leben.

Und dies ist keine vollständige Liste der Aufmerksamkeitsbereiche. Für jedes Unternehmen sind sie unterschiedlich. Aber alle sollten auf die Bildung einer positiven Einstellung zur Bewertung von Kompetenzen abzielen. Es ist klar, dass die Bildung einer Einstellung ein langer Prozess ist. Das meinten wir, als wir über die mögliche Dauer des Projekts sprachen. Die Hauptbereiche der Aufmerksamkeit sind also Motivation, Information, Beteiligung, Propaganda.

Kompetenzmodell. Vorteile

Die Hauptvorteile eines Unternehmenskompetenzmodells sind:

• die auf Mitarbeiter angewandten Kriterien spiegeln die Besonderheiten des Unternehmens, die Aktivitäten der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur des Unternehmens wider;
• Kompetenzen werden für Mitarbeiter zu einer Art Leuchttürme, an denen sie sich orientieren müssen - sie setzen die Verhaltensstandards, die es ihnen ermöglichen, in dieser Tätigkeit erfolgreich zu sein;
• im Unternehmen wird ein sich entwickelndes Umfeld gebildet (natürlich während der regelmäßigen Beurteilung des Personals in Bezug auf Kompetenzen);
• vereinfacht den Entscheidungsprozess (im Bereich der beruflichen Mobilität von Arbeitnehmern);
• die Kosten für die Suche, Anpassung und Entwicklung von Personal werden erheblich reduziert;
• vereinfacht die Interaktion mit Dienstleistern im Bereich Personalbeurteilung und -entwicklung.

"Haben oder nicht haben?"- das ist die Frage. Und jedes Unternehmen entscheidet. Und wir, „Labor Geschäftsspiele» Wir helfen nur dabei, unsere Pläne effektiv umzusetzen: ein Unternehmenskompetenzmodell zu entwickeln und umzusetzen, Mitarbeiter zu bewerten und ein Programm für ihre Entwicklung vorzuschlagen.

„Die Hauptressource einer sich entwickelnden Gesellschaft sind Menschen, die sich nicht so sehr ausbilden, sondern sich kontinuierlich weiterentwickeln.“

(P. G. Schtschedrowizki)

Wahrscheinlich war jeder Lehrer in seiner Praxis mit Situationen konfrontiert, in denen ein Schüler:

Erhält eine Aufgabe, kann aber nach dem Lesen nicht verstehen, was ihre Essenz ist;

Er kann ein bestimmtes Wissen (Fakten), das er besitzt, nicht anwenden, um ein bestimmtes Problem zu lösen, und verliert sich in einer nicht standardmäßigen Situation;

Bei der Ausführung einer kollektiven Aufgabe kann er seine Position und seine Handlungen nicht mit den Handlungen anderer usw. koordinieren.

Die Einführung des Konzepts der „Kompetenzen“ in die normative und praktische Komponente der Bildung hat ein für die russische Schule typisches Problem identifiziert, wenn Schüler eine Reihe von Kompetenzen beherrschen können Theoretisches Wissen, haben aber erhebliche Schwierigkeiten bei Aktivitäten, die den Einsatz dieses Wissens erfordern, um bestimmte Probleme oder Problemsituationen zu lösen:

Extrahieren Sie die Hauptsache aus dem, was Sie gelesen oder gehört haben,

Formulieren Sie Ihre Gedanken genau, sprechen Sie sich zu einem bestimmten Thema aus,

Mit anderen an einer gemeinsamen Aufgabe zusammenarbeiten,

Planen Sie Ihre Aktionen, bewerten Sie das Ergebnis,

Bieten Sie verschiedene Möglichkeiten zur Lösung des Problems an und wählen Sie die beste aus, unter Berücksichtigung verschiedener - Kriterien,

Selbstorganisation usw.

Ein Absolvent einer Schule, deren Ausbildung rein auf Wissensvermittlung ausgerichtet war, erweist sich als unvorbereitet für selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten in konkreten Arbeits- oder Studiensituationen und lebenslanges Lernen.

Die Hauptaufgabe modernes System Bildung – Schaffung von Bedingungen für eine qualitativ hochwertige Bildung. Im „Konzept zur Modernisierung des russischen Bildungswesens bis 2010“ heißt es: „…eine allgemeinbildende Schule soll ein integrales System universeller Kenntnisse, Lehren, Fähigkeiten sowie der Erfahrung selbstständiger Tätigkeit und Eigenverantwortung der Schüler bilden , also Schlüsselkompetenzen, die bestimmen moderne Qualität Bildung".

Es gibt eine Reihe von Problemen in der modernen Bildung. Einer davon ist, dass Erfolg in der Schule nicht immer Erfolg im Leben bedeutet. Nicht selten passiert das Gegenteil. Wieso den? Vielleicht bringen wir Kindern etwas sehr Wichtiges nicht bei? Einer der vorgeschlagenen Wege zur Lösung dieses Problems ist der kompetenzbasierte Ansatz. Der kompetenzbasierte Ansatz in der Bildung ist heute die Antwort auf die Fragen, wie man praktische Probleme in der realen Welt löst, wie man erfolgreich wird, wie man seine eigene Lebenslinie aufbaut. In den vergangenen zehn Jahren wurde dieses Thema auf verschiedenen Ebenen breit diskutiert.

Die wichtigste Veränderung in der Gesellschaft, die sich auf die Situation im Bildungsbereich auswirkt, ist die Beschleunigung des Entwicklungstempos der Gesellschaft. Die Wettbewerbsfähigkeit auf einem solchen Arbeitsmarkt hängt weitgehend von der Fähigkeit einer Person ab, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen zu erwerben und zu entwickeln, die in Bezug auf eine Reihe von Lebenssituationen genutzt oder umgewandelt werden können. Es ist schwer vorstellbar, was in der Mitte des 21. Jahrhunderts mit der Gesellschaft passieren wird. Und die Kinder von heute leben in dieser Zeit. Wir müssen die Schüler auf das Leben vorbereiten, also müssen wir sie in ihrer Bereitschaft für Veränderungen erziehen und Eigenschaften wie Mobilität, Konstruktivität und Lernfähigkeit entwickeln. Dementsprechend ändern sich die Bildungsziele grundlegend. Die nationale Schule muss den Schwerpunkt von einem wissensbasierten zu einem kompetenzbasierten Bildungsansatz verlagern. Es ist im staatlichen Bildungsstandard der zweiten Generation vorhanden.

Merkmale des kompetenzbasierten Ansatzes in der Bildung.

Unter dem Bildungsergebnis werden in diesem Dokument neben Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten auch Kompetenzen verstanden. Das Auftauchen eines neuen Bildungsergebnisses impliziert keineswegs eine Leugnung der alten traditionellen Ergebnisse. Im Gegenteil, Kompetenz wird als eine Art integriertes Ergebnis angesehen, das alle traditionellen Ergebnisse der Bildung umfasst.

Es ist notwendig, die Frage der Kompetenzbildung mit Definitionen zu betrachten:

Kompetenz - Dies ist ein bestimmter Bereich (Sphäre) der umgebenden Realität oder Aktivität.

Zum Beispiel: pädagogische Kompetenz von Schülern, pädagogische Kompetenz eines Lehrers, medizinische Kompetenz eines Arztes usw.

Die Fähigkeit, Fertigkeit (oder das Potenzial), Tätigkeiten in diesem Bereich durchzuführen bzw verschiedene Gebiete Umgebungswirklichkeit auf Basis von Erfahrung, vorhandenem Wissen, ständige Selbstbildung heißt Kompetenz.

Mit anderen Worten, Kompetenz ist die Fähigkeit, den Zusammenhang zwischen „Wissen-Können“ und der Situation herzustellen und umzusetzen.

Kompetenzen werden klassifiziert:

1. Schlüssel, umfassen (Arbeit mit Zahlen, Kommunikation, Informationstechnologie, Selbststudium, Teamarbeit, Probleme lösen, menschlich sein).

2. Nach Art der Tätigkeit (beruflich, pädagogisch, kommunikativ, beruflich, Fach, Profil)

3. Nach Bereichen des öffentlichen Lebens (Haushalt, Zivilgesellschaft, Kunst, Kultur und Freizeit, Sport, Sport, Bildung, Medizin, Politik etc.).

4. In den Bereichen des öffentlichen Wissens (in Mathematik, Physik, Geisteswissenschaften, Sozialwissenschaften, Biologie).

5. In den Zweigen der gesellschaftlichen Produktion.

6. Nach den Komponenten der psychologischen Sphäre (kognitiv, technologisch, motivational, ethnisch, sozial, verhaltensorientiert).

7. In den Bereichen der Fähigkeiten (körperlich, geistig, öffentlich, praktisch, ausführend, kreativ, künstlerisch, technisch, pädagogisch, psychologisch, sozial).

8. In Bereichen nach gesellschaftlichem Entwicklungsstand und Status (Schulreife, Absolventenkompetenz, junge Fachkraft, Fachkraft - Azubi, Führungskraft).

Wie Sie sehen können, gibt es viele Kompetenzen, aber wie Sie bemerkt haben, werden Schlüsselkompetenzen (Hauptkompetenzen) unterschieden.

Dies sind die allgemeinsten (universellsten) kulturell entwickelten Handlungsmethoden (Fähigkeiten und Fertigkeiten), die es einer Person ermöglichen, die Situation zu verstehen und Ergebnisse im persönlichen und beruflichen Leben in einer bestimmten Gesellschaft zu erzielen. Sie werden als Ergebnis der Erfahrung erworben, die im Bildungsprozess erworbenen Fähigkeiten erfolgreich anzuwenden.

ICH. Schlüsselkompetenzen (Autor Khutorskoy Andrey Viktorovich, DR. päd. Naturwissenschaften, Akademiemitglied der Internationalen Pädagogischen Akademie, Moskau)

Die grundlegenden oder Schlüsselkompetenzen in der Bildung (nach A. V. Khutorsky) sind die folgenden:

Wert-Semantik

allgemein kulturell

Pädagogisch und kognitiv

Informativ

Gesprächig

Soziales und Arbeit

Kompetenzen zur persönlichen Selbstverbesserung

Wertesemantische Kompetenz- dies sind Kompetenzen im Bereich der Weltanschauung, die mit den Wertorientierungen des Schülers verbunden sind, seine Fähigkeit, die Welt um ihn herum zu sehen und zu verstehen, darin zu navigieren, seine Rolle und seinen Zweck zu erkennen, Ziel- und semantische Einstellungen für sein Handeln und Handeln wählen zu können , Entscheidungen treffen. Diese Kompetenzen bieten einen Mechanismus für die Selbstbestimmung der Schüler in Situationen von Bildungs- und anderen Aktivitäten.
Bei der Unterrichtsdurchführung bemüht sich der Lehrer darum, dass sich der Schüler klar vorstellt, was und wie er heute, in der nächsten Stunde lernt und wie er das erworbene Wissen im späteren Leben anwenden kann. Um diese Art von Kompetenz zu entwickeln, das Folgende

Besonders effektiv diese Art Kompetenz entwickelt sich bei der Lösung nicht standardisierter, unterhaltsamer Aufgaben sowie bei einer problematischen Art der Präsentation neues Thema, Durchführung von Mini-Recherchen auf der Grundlage des Studiums des Materials.

Schaffung von Problemsituationen, deren Kern darin besteht, die kreativen Fähigkeiten der Schüler zu erziehen und zu entwickeln, ihnen ein System aktiver geistiger Handlungen beizubringen. Diese Aktivität manifestiert sich darin, dass der Student, indem er das aktuelle Material analysiert, vergleicht, synthetisiert, verallgemeinert, spezifiziert, selbst neue Informationen daraus erhält. Bei der Einführung in neue mathematische Konzepte, bei der Definition neuer Konzepte wird Wissen nicht in fertiger Form vermittelt. Der Lehrer ermutigt die Schüler, Fakten zu vergleichen, zu vergleichen und gegenüberzustellen, wodurch eine Suchsituation entsteht.

Informationskompetenz- Verwendung von realen Objekten (Fernseher, Tonbandgerät, Telefon, Fax, Computer, Drucker, Modem, Kopierer) und Informationstechnologien (Audio-Video-Aufzeichnung, E-Mail, Medien, Internet) wird die Fähigkeit gebildet, die erforderlichen Informationen selbstständig zu suchen, zu analysieren und auszuwählen, zu organisieren, zu transformieren, zu speichern und zu übertragen. Diese Kompetenzen vermitteln auch die Fähigkeiten der studentischen Tätigkeit in Bezug auf die in den Fächern und Bildungsbereichen sowie in der Umwelt enthaltenen Informationen.

Bei der Planung der Informationsbeschaffung sucht der Schüler nach den notwendigen Informationen und zieht zusätzliche Quellen an. Wir geben oft Aufgaben, die die Nutzung des Internets, von Nachschlagewerken, Wörterbüchern, Enzyklopädien usw. erfordern. Zum Beispiel müssen die Schüler beim Studium des Themas der Welt um die „Erde im Weltraum“ auf verschiedene Informationsquellen zurückgreifen, um etwas über die Planeten des Sonnensystems zu erfahren.

Lektion der umgebenden Welt zum Thema: "Die menschlichen Sinne". Das Ergebnis dieses Themas sollte die Erfüllung einer kreativen Aufgabe sein - die Erstellung eines Memos "Wie man die Sinne gesund hält". Die Jungs wurden in Teams eingeteilt, wählten jeweils das passende menschliche Sinnesorgan aus und präsentierten das Ergebnis – das entwickelte Memo – der Klasse. Das Wissen, das sie im Unterricht erhalten haben, wurde bei der Entwicklung eines Memos angewendet. Dies sind die Regeln, die von den Jungs aus einer der Gruppen vorgeschlagen wurden, nachdem sie ein Memo „Wie man das Sehvermögen erhält“ zusammengestellt haben:
das Buch sollte in einem Abstand von 30 cm von den Augen gehalten werden;
Fernsehen darf nicht länger als 1 Stunde am Tag geschaut werden und darf nicht näher als zwei Meter vom Bildschirm entfernt sein;
Sie müssen nicht länger als 30 Minuten am Tag am Computer lernen und Übungen für die Augen machen, die wir im Unterricht im Klassenzimmer machen.
man kann nicht liegend lesen;
Essen Sie mehr Heidelbeeren und Karotten.

Solche Kompetenzen wurden als kommunikative Kompetenzen ausgebildet – die Fähigkeit, der Klasse das Ergebnis der geleisteten Arbeit zu präsentieren, in einer Gruppe zu arbeiten, die Fragen ihrer Kameraden zu beantworten; informativ - um ein Memo zu erstellen, war es notwendig, mit verschiedenen Informationsquellen wie Enzyklopädien und Büchern zu arbeiten. Es war notwendig, die Hauptsache im Informationsfluss, den die Schüler fanden, auszuwählen, zu systematisieren und hervorzuheben. Pädagogisch und kognitiv - die Aufgabe selbst ist bereits kognitiv, kreativer Natur; sozial - Wir hoffen, dass die Schüler in dem Wissen, dass die menschlichen Sinne geschützt werden müssen, die Führung übernehmen gesunder Lebensstil Leben, sie werden mehr Verantwortung für ihre Gesundheit übernehmen, sie werden nicht in der Lage sein, einen Kameraden körperlich zu beleidigen. Kommunikative Kompetenz ist das Wissen, die Fertigkeiten und Fähigkeiten, die notwendig sind, um andere zu verstehen und eigene Sprachverhaltensprogramme zu entwickeln, die den Zielen, Bereichen und Situationen der Kommunikation angemessen sind. Die Umsetzung des kommunikativen Lernziels setzt voraus, dass Sprachaktivität in all ihren Formen gebildet wird: Lesen, Sprechen, Schreiben, Hören. Gleichzeitig erfolgt eine umfassende Beherrschung aller Arten von Sprechtätigkeiten als notwendige Voraussetzung für die Kommunikation. Diese Fähigkeiten werden im Unterricht der russischen Sprache und des literarischen Lesens ausgebildet.

Kommunikationskompetenz- das ist die Erstellung verschiedener Texte (Aufsätze, Botschaften), öffentliches Reden, produktive Gruppenkommunikation, Gestaltung von Dialogen, Arbeit in Gruppen. Meistens werden sie alle im Klassenzimmer kombiniert.

Wir geben Beispiele für solche Arbeiten. Die Klasse wird in Gruppen eingeteilt. Jeder von ihnen erhält eine Aufgabe: einen Dialog zu erstellen und mit ihm zu sprechen (Sie können ihn spielen). Wir tauchen die Schüler in eine Situation aus dem wirklichen Leben ein: Sie haben einen Freund am Telefon angerufen, um ein Treffen mit ihm zu vereinbaren. Entweder ein Freund oder seine Eltern oder ein Fremder kam ans Telefon (wenn Sie die falsche Nummer bekommen haben). Sprich respektvoll mit ihnen notwendige Normen Etikette. Die Schüler arbeiten in Gruppen, präsentieren dann die Ergebnisse ihrer Arbeit und sprechen mit Klassenkameraden.

Beim Studium von Themen zur Sprachkultur müssen Dialoge komponiert werden: ein Gespräch mit einem Verkäufer in einem Geschäft, mit einem Arzt in einem Krankenhaus, mit einem Busschaffner usw. Die Studierenden präsentieren ihre Arbeit in Form einer öffentlichen Aufführung.

Wenn sich die Schüler bei der Erledigung einer Aufgabe in einer realen Lebenssituation befinden, erhöht dies ihre Lernmotivation.

Beim Literaturunterricht ist es mein Ziel, nicht nur das Lesen zu lehren, sondern kompetent zu unterrichten, seine Gedanken auszudrücken, seinen Standpunkt nach dem Lesen von Werken ausdrücken zu können, die Frage zu beantworten: „Was kann man lernen aus dem was gelesen wurde? Welche klugen Gedanken konnten Sie in der Arbeit „zwischen den Zeilen lesen“?

Sozial- und Arbeitskompetenzen- bedeutet Besitz von Kenntnissen und Erfahrungen im Bereich der bürgerlichen und sozialen Aktivitäten (Auftreten als Bürger, Beobachter, Wähler, Vertreter), im Sozial- und Arbeitsbereich (Rechte eines Verbrauchers, Käufers, Kunden, Herstellers), im Bereich der familiären Beziehungen und Verantwortlichkeiten, in wirtschaftlichen Angelegenheiten und im Recht, im Außendienst berufliche Selbstbestimmung. Dazu gehört zum Beispiel die Fähigkeit, die Situation auf dem Arbeitsmarkt zu analysieren, nach persönlichen Vorstellungen zu handeln und zu handeln öffentlichen Nutzen, besitzen die Ethik der Arbeit und der bürgerlichen Beziehungen. Der Student beherrscht die Fähigkeiten der sozialen Aktivität und der funktionalen Alphabetisierung, die für das Leben in der modernen Gesellschaft minimal notwendig sind.

Kompetenzen zur persönlichen Selbstverbesserung.
Um diese Kompetenz zu bilden, verwendet der Lehrer eine solche Art von Aktivität im Klassenzimmer wie die Durchführung von Aufgaben mit "zusätzlichen Daten" (der vierte ist überflüssig).

Um diese Art von Kompetenz zu entwickeln, verwendet der Lehrer Aufgaben, um Fähigkeiten zur Selbstkontrolle zu entwickeln. Eine der Methoden zur Entwicklung der Selbstbeherrschung besteht darin, die Leistung aller Übungen zu überprüfen. Eine solche Überprüfung erfordert Ausdauer und einen gewissen Willensstärke. Infolgedessen werden bei den Schülern die wertvollsten Eigenschaften erzogen - Unabhängigkeit und Entschlossenheit im Handeln, Verantwortungsbewusstsein für sie. Zum Beispiel konvergieren die Antworten manchmal beim Überprüfen nicht. Auf der Suche nach einem Fehler. So lösen Kinder Probleme. Danach folgen die Schüler sehr genau dem Gedanken und der Logik des Lehrers. Das Ergebnis ist Aufmerksamkeit und Interesse am Unterricht, die Entwicklung von Fähigkeiten für eine kritische Haltung gegenüber den Ergebnissen und die Überprüfung der Übereinstimmung der erhaltenen Antwort mit allen Bedingungen der Aufgaben.

Es ist noch einmal notwendig, das Hauptmerkmal der Kompetenz als pädagogisches Phänomen zu betonen, nämlich: Kompetenz sind keine spezifischen fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten, nicht einmal abstrakte geistige Handlungen oder logische Operationen, sondern spezifisch, lebensnotwendig, notwendig für eine Person in jedem Beruf, Alter, verwandter Zustand.

Somit werden Schlüsselkompetenzen auf der Ebene festgelegt Bildungsbereiche und Themen für jede Bildungsstufe. Die Liste der Schlüsselkompetenzen wird auf der Grundlage der Hauptziele der Allgemeinbildung, der strukturellen Darstellung der sozialen Erfahrung und der Erfahrung des Einzelnen sowie der Haupttypen von Schüleraktivitäten festgelegt, die es ihm ermöglichen, soziale Erfahrungen zu meistern und Leben zu gewinnen Fähigkeiten und praktische Aktivitäten in der Gesellschaft:

Das Bildungsniveau, insbesondere in modernen Bedingungen, wird nicht durch die Menge des Wissens bestimmt, ihr enzyklopädischer Charakter. Aus Sicht des kompetenzbasierten Ansatzes wird das Bildungsniveau durch die Fähigkeit bestimmt, Probleme unterschiedlicher Komplexität auf der Grundlage des vorhandenen Wissens zu lösen. Der kompetenzbasierte Ansatz leugnet nicht die Bedeutung von Wissen, sondern konzentriert sich auf die Fähigkeit, das erworbene Wissen anzuwenden. Mit diesem Ansatz werden die Bildungsziele in Begriffen beschrieben, die neue Möglichkeiten für Schüler und das Wachstum ihres persönlichen Potenzials widerspiegeln.

Mit Positionen des kompetenzbasierten Ansatzes ist das wichtigste direkte Ergebnis von Bildungsaktivitäten die Bildung von Schlüsselkompetenzen

Von diesem Standpunkt aus betrachtet schulische Ziele im Folgenden:

· lehren zu lernen, d.h. zu unterrichten, um Probleme im Bereich der Bildungstätigkeit zu lösen;

· lehren, die Phänomene der Wirklichkeit, ihr Wesen, ihre Ursachen, Zusammenhänge mit dem entsprechenden wissenschaftlichen Apparat zu erklären, d.h. kognitive Probleme lösen;

Lernen Sie, wichtige Probleme zu navigieren modernes Leben- ökologische, politische, interkulturelle Interaktion und andere, d.h. analytische Probleme lösen;

zu lehren, in der Welt der spirituellen Werte zu navigieren;

Lehren Sie, wie Sie Probleme im Zusammenhang mit der Umsetzung bestimmter Probleme lösen soziale Rollen;

zu lehren, wie man Probleme löst, die verschiedenen Arten von beruflichen und anderen Aktivitäten gemeinsam sind;

zu lehren, wie man Probleme der Berufswahl löst, einschließlich der Vorbereitung auf die Weiterbildung in Bildungsinstitutionen Fachmann

Die Bildung der Kompetenzen der Schüler ist nicht nur auf die Umsetzung aktualisierter Bildungsinhalte, sondern auch auf angemessene Lehrmethoden und -technologien zurückzuführen. Die Liste dieser Methoden und Technologien ist ziemlich umfangreich, ihre Fähigkeiten sind vielfältig, daher ist es ratsam, die wichtigsten strategischen Richtungen zu skizzieren, wobei festzustellen ist, dass es natürlich kein Rezept für alle Fälle gibt.

Das Potenzial beispielsweise von produktiven Methoden und Technologien ist sehr hoch, und ihre Umsetzung wirkt sich auf das Erreichen eines solchen Lernergebnisses wie Kompetenz aus.

Verteilen Sie die Hauptaufgaben:

- Schaffung von Bedingungen für die Entwicklung und Selbstverwirklichung der Schüler;
- die Assimilation von produktivem Wissen und Können;
- die Entwicklung der Notwendigkeit, ihr Wissen während des gesamten Lebens aufzufüllen.

Was sollte der Lehrer für ihre Umsetzung leiten? Unabhängig von den Technologien, die der Lehrer verwendet, muss er sich zunächst an die folgenden Regeln erinnern:

Entscheidend ist nicht das Fach, das Sie unterrichten, sondern die Persönlichkeit, die Sie formen. Nicht das Fach bildet die Persönlichkeit, sondern der Lehrer durch seine auf das Studium des Fachs bezogene Tätigkeit.

1. Scheuen Sie weder Zeit noch Mühe, Aktivität zu erziehen. Der aktive Student von heute ist das aktive Mitglied der Gesellschaft von morgen.

2. Helfen Sie den Schülern, die produktivsten Methoden der pädagogischen und kognitiven Aktivität zu beherrschen, und bringen Sie ihnen das Lernen bei.

3. Es ist notwendig, die Frage „Warum?“ häufiger zu verwenden, um kausales Denken zu lehren: Das Verständnis kausaler Zusammenhänge ist eine Voraussetzung für entwicklungsbezogenes Lernen.

4. Denken Sie daran, dass es nicht derjenige ist, der es weiß, sondern derjenige, der es in der Praxis anwendet.

5. Bringen Sie den Schülern bei, selbstständig zu denken und zu handeln.

6. Entwickeln Sie kreatives Denken durch eine umfassende Analyse von Problemen; kognitive Aufgaben auf verschiedene Weise lösen, öfter kreative Aufgaben üben.

7. Es ist notwendig, den Schülern öfter die Perspektiven ihres Lernens aufzuzeigen.

8. Verwenden Sie Diagramme und Pläne, um die Assimilation des Wissenssystems sicherzustellen.

9. Achten Sie im Lernprozess auf die individuellen Besonderheiten jedes Schülers, fassen Sie Schüler mit gleichem Wissensstand in differenzierten Untergruppen zusammen.

10. Studiere und überlege Lebenserfahrung Studenten, ihre Interessen, Merkmale der Entwicklung.

11. Informieren Sie sich über die neuesten wissenschaftlichen Entwicklungen in Ihrem Fach.

12. Belohnung Forschungsarbeit Studenten. Finden Sie eine Gelegenheit, sie mit der Technik des experimentellen Arbeitens, Algorithmen zur Problemlösung, Verarbeitung von Primärquellen und Referenzmaterialien vertraut zu machen.

13. Lehren Sie so, dass der Schüler versteht, dass Wissen eine lebenswichtige Notwendigkeit für ihn ist.

14. Erklären Sie den Schülern, dass jeder Mensch seinen Platz im Leben finden wird, wenn er alles lernt, was für die Umsetzung von Lebensentwürfen notwendig ist.

Diese nützlichen Regeltipps sind nur ein kleiner Teil, nur die Spitze des Eisbergs pädagogischer Weisheit, pädagogischen Könnens, allgemein pädagogische Erfahrung viele Generationen. Sich an sie zu erinnern, sie zu erben, sich von ihnen leiten zu lassen, ist die Bedingung, die es dem Lehrer erleichtern kann, das wichtigste Ziel zu erreichen - die Bildung und Entwicklung der Persönlichkeit.

Forschungstätigkeit, Projekttätigkeit im Unterricht und nach der Schule, Teilnahme an außerschulischen Aktivitäten, intellektuellen Wettbewerben, Olympiaden, Projekten, Konzerten - all dies trägt zur Bildung von Schlüsselkompetenzen bei, und darauf möchte ich näher eingehen.

Bildung von Schlüsselkompetenzen der Studierenden durch außerschulische und projektbezogene Aktivitäten.

Meistens ist der Lehrer beides Fach- und Klassenlehrer. Bildungs- und Bildungsziele bilden wir oft unabhängig voneinander Bildungs- und Bildungsprogramme.

Schüler und Lehrer stehen vor der Wahl: stärkere Vorbereitung auf Unterricht, Fachwochen und Olympiaden oder Teilnahme an Kreativwettbewerben nach dem Plan der Bildungsarbeit. In den meisten Fällen werden nur Bildungsaktivitäten als vorrangig betrachtet.

Warum sprechen wir, wenn wir von Bildung sprechen, immer noch getrennt von Unterricht und getrennt von Erziehung? Bilden wir nicht durch Lehren? Und während wir eine interessante Bildungsveranstaltung durchführen, unterrichten wir nichts?

Frage über Priorisierung des Lernens und Bildung ist immer relevant geblieben.

(Folie 4) außerschulische Aktivitäten Auf englisch

(Folie 5 ) Woche der russischen Sprache

Wenn wir einen Plan für die Bildungsarbeit erstellen und über die Formen außerschulischer Aktivitäten nachdenken, müssen wir "das Problem mit zwei bekannten lösen »:

(Folie 6)

außerschulische Aktivitäten der Ausbildung von für die Ausbildung notwendigen Schlüsselkompetenzen unterzuordnen selbstständige und aktive Persönlichkeit.

Nach Ansicht vieler Manager, Unternehmens- und Organisationsleiter spielt es für sie heute keine Rolle, wie stark das Wissen junger Fachkräfte, der Schulkinder von gestern, ist, da sich dieses Wissen jedes Jahr ändert und manchmal veraltet, bevor Menschen es sich aneignen.

Sie brauchen Profis, die können lebenslanges Lernen, Selbstverbesserung und Selbstverwirklichung.

Das heißt, das ist das Ziel der Bildung in der gegenwärtigen Phase (siehe Folie).

Das Ziel soll durch eine Reihe von Aufgaben erreicht werden:

- Schüler dazu motivieren, Initiative und Unabhängigkeit zu zeigen;

- Bedingungen für die Entwicklung von Fähigkeiten schaffen, für die die Schüler bereits eine Veranlagung haben;

- Bedingungen für die Entwicklung von Kommunikationsfähigkeiten schaffen.

Daher die Aufgaben des Lehrers
(Lehrer, Klassenlehrer, Organisator außerschulischer Aktivitäten) - Kreation notwendigen Voraussetzungen für "selbst":

• SELBST aktualisierend,
• SELBST-Definitionen,
• Selbsterschaffung,
• SELBST-Verwirklichung.

Das Kind lernt, entwickelt, bildet sich selbst!

Unser Hauptziel:

Umsetzung des kompetenzbasierten Ansatzes im Unterricht und bei außerschulischen Aktivitäten.

Unter den vielen Herausforderungen, denen sich die Schule gegenübersieht, sind die folgenden:

• Entwicklung des Systems der Bildungsarbeit als Raum, in dem die sozialen Kompetenzen der Studierenden ausgebildet werden sollen.
• Entwicklung von Formen der sozialen Komponente in der Co-Leitung der Schule, auch durch die Gründung von Kinderverbänden und -organisationen

Die ganze Vielfalt der Formen der pädagogischen Arbeit mit Schülerinnen und Schülern lässt sich nach der pädagogischen Hauptaufgabe, die sie lösen, in Gruppen einteilen:

1) Formen der Selbstverwaltung Schulleben (Sitzungen, Stunden der Klassenlehrer, Sitzungen des Rates der Gymnasiasten usw.);

2) kognitive Formen(Exkursionen, Themendekaden, Themenwochen, Wettbewerbe, Zirkel);

3) Sportuniformen(Wettkämpfe, Sporttage, Feiertage );

4)Unterhaltungsformen(Matineen und Abende, „Sketch“, „coole Treffen“, etc.)

Die pädagogische Arbeit der Klasse wird aufgebaut zum Traditionssystem Verkörperung der Hauptbestrebungen des Teams, den Schülern umfassend bei der moralischen Entwicklung des Einzelnen zu helfen.

Traditionen der kognitiven, sportlichen und Unterhaltungsorientierung:

Herbstfest.

Muttertag.

(Folie 13-16)

Kollektive kreative Arbeit.

(Folie 17-27)

Kompetenzbildung durch Projektaktivitäten

Eine der pädagogischen Technologien, die in den letzten Jahren von Fachleuten aktiv eingesetzt wurden, ist die Methode der Projekte. Diese pädagogische Technologie kann bereits ab der Grundschule effektiv eingesetzt werden.

Projektmethode:

1) entspricht den modernen Anforderungen der Zeit,

2) bildet bei Kindern die Fähigkeit, ein Problem zu stellen und selbstständig Wege zu seiner Lösung zu finden,

3) entwickelt das Interesse der Schüler an Forschungsarbeiten,

4) lehrt die Schüler, IKT im Bildungsprozess geschickt einzusetzen,

Außerschulische Arbeit beinhaltet die Beteiligung von Studierenden unterschiedlichen Alters und sozialen Gruppen.

Das Hauptprinzip der Aktivität ist Demokratie und Zusammenarbeit.

Gemeinsames kreatives Handeln schafft günstige Voraussetzungen für die Ausbildung von Schlüsselkompetenzen:

• gesprächig,
• Information,
• persönlich,
• gesellschaftspolitisch.

Als Ergebnis werden folgende gebildet:

• Werte der Aktivität, Kommunikation, Selbstbildung;
• die Gewohnheit, mobilisiert zu werden;
• persönliche Fähigkeiten - reflektierend, bewertend;
• persönliche Qualitäten - Unabhängigkeit, Verantwortung;
• Erfahrung in der Kommunikation und Interaktion mit Menschen, auch im Team.
• berufliche Orientierung;
• die Bildung sozialer Aktivität.

Die Herausbildung von Schlüsselkompetenzen der Schülerinnen und Schüler sollte als Hauptziel der pädagogischen Gestaltung der außerschulischen Aktivitäten der Klasse angesehen werden. Dementsprechend wird dieses Ziel Hauptziel Klassenlehrertätigkeiten

Abschnitte: Schulverwaltung

Anhang 1 , Anhang 2 ( kann eingesehen werden, indem Sie sich an den Autor des Artikels wenden)

Die Bildungsziele des 21. Jahrhunderts, formuliert von Jacques Delors:

• kennen lernen;
• lernen zu tun;
• lernen, zusammen zu leben;
• lerne zu leben"
  definiert im Wesentlichen die globalen Hauptkompetenzen.

Traditionell wurden die Ziele der Schulbildung durch eine Reihe von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten bestimmt, die ein Absolvent beherrschen sollte. Heute reicht dieser Ansatz nicht mehr aus, die Gesellschaft (Berufsschulen, Industrie, Familie) braucht keine Besserwisser und Schwätzer, sondern Absolventen, die bereit sind, in weitere Lebensaktivitäten einbezogen zu werden, die in der Lage sind, die Lebens- und Berufsprobleme praktisch zu lösen denen sie gegenüberstehen. Heute besteht die Hauptaufgabe darin, einen Absolventen eines solchen Niveaus vorzubereiten, dass er, wenn er in eine Problemsituation gerät, mehrere Wege finden kann, um sie zu lösen, einen rationalen Weg zu wählen und seine Entscheidung zu rechtfertigen.

Und dies hängt weitgehend nicht von den erhaltenen ZUNs ab, sondern von einigen zusätzlichen Eigenschaften, für deren Bezeichnung die Begriffe „Kompetenz“ und „Kompetenz“ verwendet werden, die dem Verständnis der modernen Bildungsziele besser entsprechen.

Die Hauptaufgabe des modernen Bildungssystems besteht darin, Bedingungen für eine qualitativ hochwertige Bildung zu schaffen. Die Einführung eines kompetenzbasierten Ansatzes stellt eine wichtige Voraussetzung für die Verbesserung der Bildungsqualität dar. Laut modernen Lehrern gibt der Erwerb lebenswichtiger Kompetenzen einer Person die Möglichkeit, sich in der modernen Gesellschaft zurechtzufinden, und bildet die Fähigkeit einer Person, schnell zu reagieren an die Anforderungen der Zeit.

Der kompetenzbasierte Ansatz in der Bildung ist mit schülerzentrierten und aktuellen Bildungsansätzen verbunden, da er die Persönlichkeit des Schülers betrifft und nur im Prozess der Durchführung einer bestimmten Reihe von Aktionen durch einen bestimmten Schüler implementiert und überprüft werden kann.

In diesem Zusammenhang nimmt im modernen pädagogischen Prozess die Rolle von beruflich kompetenten Lehrern in den von ihnen organisierten Bildungsaktivitäten von Schülern erheblich zu.

Kompetenzen werden in den Bildungsprozess „eingebettet“ durch:

• Technologien;
• Bildungsinhalte;
• OS-Lebensstil;
• Die Art der Interaktion zwischen Lehrern und Schülern und zwischen Schülern.

Was ist also „Kompetenz“ und „Kompetenz“?

Kompetenz- 1) die Bandbreite der Themen, in denen sich jemand gut auskennt; 2) der Kreis der Befugnisse, Rechte von jemandem.

Kompetent- 1) wissend, gewahr; maßgeblich in einer bestimmten Branche; 2) ein Spezialist mit Kompetenz

Kompetenz- Dies ist eine Reihe von Themen, Phänomenen, in denen eine Person Autorität, Wissen und Erfahrung hat.

Zum Beispiel: pädagogische Kompetenz von Schülern, pädagogische Kompetenz eines Lehrers, medizinische Kompetenz eines Arztes usw.

Mit anderen Worten, Kompetenz ist die Fähigkeit, den Zusammenhang zwischen „Wissen-Können“ und der Situation herzustellen und umzusetzen.

I. Hasan stellt fest, dass Kompetenzen Ziele sind (die einer Person gesetzt werden) und Kompetenzen Ergebnisse sind.

Ein kompetenter Spezialist, eine kompetente Person ist eine sehr profitable Perspektive. Die Kompetenzformel wird angeboten. Was sind seine Hauptbestandteile?

Erstens, Wissen, aber nicht nur Informationen, sondern das, was sich schnell verändert, vielfältig ist, das in der Lage sein muss, zu finden, von Unnötigem auszusortieren, in die Erfahrung der eigenen Aktivität zu übersetzen.

Zweitens die Fähigkeit, dieses Wissen in einer bestimmten Situation anzuwenden; verstehen, wie man dieses Wissen erlangt.

Drittens eine angemessene Einschätzung von sich selbst, der Welt, seinem Platz in der Welt, spezifischem Wissen, ob es für die eigene Tätigkeit notwendig oder unnötig ist, sowie der Methode, es zu erlangen oder zu nutzen. Diese Formel lässt sich logisch so ausdrücken:

Kompetenz= Mobilität des Wissens + Flexibilität der Methode + kritisches Denken

Natürlich wird eine Person, die solche Eigenschaften verkörpert, ein ziemlich kompetenter Spezialist sein. Aber der Mechanismus zum Erreichen eines solchen Ergebnisses ist noch nicht entwickelt und scheint ziemlich kompliziert zu sein. Als Option bieten sie ein Modell der psychologischen und pädagogischen Unterstützung für die Entwicklung der Schüler an, das genau auf die Bildung ihrer Kompetenz abzielt.

Kompetenz ist ein komplexes Gebilde, ein integriertes Lernergebnis, es gibt Typen oder Kompetenzbereiche. Sie lassen sich in drei Gruppen einteilen.

1. Soziale Kompetenzen verbunden mit der Umwelt, dem Leben der Gesellschaft, der sozialen Aktivität des Einzelnen (die Fähigkeit zur Zusammenarbeit, die Fähigkeit, Probleme in verschiedenen Bereichen zu lösen Lebenssituationen, Verständnisfähigkeiten, soziale und gemeinschaftliche Werte und Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten, Mobilität unter verschiedenen sozialen Bedingungen).

2. Motivationskompetenzen verbunden mit innerer Motivation, Interessen, individueller Wahl einer Person (Lernfähigkeit, Einfallsreichtum, Anpassungs- und Mobilitätsfähigkeit, Fähigkeit, im Leben erfolgreich zu sein, Interessen und innere Motivation einer Person, praktische Fähigkeiten, Fähigkeit, eigene Entscheidungen zu treffen) .

3. Funktionale Kompetenzen verbunden mit der Fähigkeit, mit wissenschaftlichem Wissen und Faktenmaterial umzugehen (Fach- und Wissenschaftskompetenz, Fähigkeit, mit Wissen im Leben und Lernen umzugehen, Informationsquellen für die eigene Entwicklung zu nutzen)

Bildung von Schülern mit Schlüsselkompetenzen im Bildungsprozess Kompetenzansatz genannt.

Der Komplex dieser Lebenskompetenzen ist zentral im System des kompetenzbasierten Ansatzes sowie das Endergebnis des Lernens.

Das Modell deckt alle Ebenen und Arten der Bildung ab: Vorschule, Grundschule und Sekundarstufe II, Berufs- und Hochschulbildung, außerschulische Bildung, Postgraduierten- und Fernbildung mit Zugang zu kontinuierlicher Bildung bis hin zur Fähigkeit des Einzelnen, lebenslang zu lernen.

Gegenstand des Handelns im System des kompetenzbasierten Ansatzes sind zunächst die Schüler-, Eltern- und staatlichen Strukturen, die direkt und indirekt über die staatliche Bildungspolitik auf die Bildung des Individuums einwirken. Dies sind auch die Subjekte des pädagogischen Prozesses im Bildungssystem - ein Erzieher, ein Psychologe, ein Lehrer.

Tätigkeitsfelder im System des kompetenzbasierten Ansatzes:

Themen des pädagogischen Prozesses im Bildungssystem -

Die Hauptkompetenzgruppen sind weitgehend miteinander verbunden. Daher kann jedes Subjekt des Systems die Entwicklung sozialer, motivationaler und funktionaler Kompetenzen beeinflussen.

Die grafische Einteilung der Fächer erfolgte nach der Einflusspriorität: Familie u Grundschulbildung zu Lernen und Entwicklung motivieren (Motivationskompetenz), Schule und Hochschule schaffen Entwicklungsbedingungen und tragen zum Wissenserwerb bei (funktionale Kompetenz), andere Fächer des Systems tragen zur sozialen Entwicklung des Individuums bei (soziale Kompetenz). Die Dialektik der Entwicklung in dieser Hinsicht kann wie folgt bezeichnet werden:

Motivation Funktionale Fähigkeiten Sozialisation Motivation

Dieses Schema kann als ein Weg von Motiven über den Erwerb des notwendigen funktionalen Gepäcks zur Sozialisation angesehen werden; im Prozess der Sozialisation werden neue Motive gebildet, die Kette der Transformationen wird auf einer höheren Ebene durchgeführt. Daher sind die Kernkompetenzen zwangsläufig miteinander verbunden. Gleichzeitig ändert sich der Mechanismus der psychologischen und pädagogischen Unterstützung für die Entwicklung von Schülern nicht grundlegend, sofern eine andere Klassifizierung verwendet wird und andere Hauptkompetenzgruppen identifiziert werden.

Kompetenzen werden klassifiziert:

1. Zu den wichtigsten gehören (Arbeiten mit Zahlen, Kommunikation, Informationstechnologie, Selbstlernen, Teamarbeit, Problemlösung, Menschsein).
2. Nach Art der Tätigkeit (beruflich, pädagogisch, kommunikativ, beruflich, Fach, Profil)
3. Nach Bereichen des öffentlichen Lebens (Haushalt, Zivilgesellschaft, Kunst, Kultur und Freizeit, Sport, Sport, Bildung, Medizin, Politik etc.).
4. In den Bereichen des öffentlichen Wissens (in Mathematik, Physik, Geisteswissenschaften, Sozialwissenschaften, Biologie).
5. In den Sektoren der gesellschaftlichen Produktion.
6. Nach den Komponenten der psychologischen Sphäre (kognitiv, technologisch, motivational, ethnisch, sozial, verhaltensorientiert).
7. In den Bereichen der Fähigkeiten (körperlich, geistig, öffentlich, praktisch, ausführend, kreativ, künstlerisch, technisch, pädagogisch, psychologisch, sozial).
8. In Bereichen nach gesellschaftlichem Entwicklungsstand und Status (Schulreife, Absolventenkompetenz, junge Fachkraft, Fachkraft - Azubi, Führungskraft).

Wie Sie sehen können, gibt es viele Kompetenzen, aber wie Sie bemerkt haben, werden Schlüsselkompetenzen (Hauptkompetenzen) unterschieden.

Hierarchie der Kompetenzen:

• Schlüsselkompetenzen - beziehen sich auf die allgemeinen (Metafach-)Inhalte der Bildung;
• allgemeine Fachkompetenzen - einem bestimmten Fächer- und Bildungsbereich angehören;
• fachliche Kompetenzen - privat in Bezug auf die beiden vorherigen Kompetenzniveaus, mit einer spezifischen Beschreibung und der Möglichkeit der Ausbildung im Rahmen akademischer Fächer.

Zu den Schlüsselkompetenzen gehören:

1. Soziale Kompetenz ist die Fähigkeit, in der Gesellschaft unter Berücksichtigung der Positionen anderer Menschen zu agieren.
2. Kommunikative Kompetenz ist die Fähigkeit zu kommunizieren, um verstanden zu werden.
3. Fachkompetenz ist die Fähigkeit, vom Standpunkt bestimmter Bereiche der menschlichen Kultur aus zu analysieren und zu handeln.
4. Informationskompetenz ist die Fähigkeit zur Beherrschung Informationstechnologie, arbeiten mit allen Arten von Informationen.
5. Autonomisierungskompetenz ist die Fähigkeit zur Selbstentfaltung, Selbstbestimmung, Selbstbildung, Wettbewerbsfähigkeit.
6. Mathematische Kompetenz - die Fähigkeit, mit Zahlen und numerischen Informationen zu arbeiten.
7. Produktive Kompetenz ist die Fähigkeit zu arbeiten und Geld zu verdienen, ein eigenes Produkt zu erstellen, Entscheidungen zu treffen und diese zu verantworten.
8. Moralische Kompetenz ist die Bereitschaft, Fähigkeit, nach traditionellen moralischen Gesetzen zu leben.

Gemäß dem Programm zur Einführung eines kompetenzbasierten Ansatzes in den Bildungsprozess werden folgende Schlüsselkompetenzen unterschieden.

1. Kognitive Kompetenz:

– Bildungserfolge;
- intellektuelle Aufgaben;
- die Fähigkeit, Wissen zu erlernen und anzuwenden.

2. Persönliche Kompetenz:

– Entwicklung individueller Fähigkeiten und Talente;
- Ihre Stärken und Schwächen kennen;
- die Fähigkeit zu reflektieren;
- die Dynamik des Wissens.

3. Selbstbildungskompetenz:

– Fähigkeit zur Selbstbildung, Organisation eigener Methoden des Selbstlernens;
– Verantwortung für das Niveau der persönlichen Selbstbildungsaktivität;
– Flexibilität bei der Anwendung von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten unter Bedingungen rascher Veränderungen;
- Ständige Selbstanalyse, Kontrolle ihrer Aktivitäten.

4. Sozialkompetenz:

- Zusammenarbeit, Teamarbeit, Kommunikationsfähigkeit;
- die Fähigkeit, eigene Entscheidungen zu treffen, sich um ein Bewusstsein für die eigenen Bedürfnisse und Ziele zu bemühen;
- soziale Integrität, die Fähigkeit, eine persönliche Rolle in der Gesellschaft zu bestimmen;
– Entwicklung persönlicher Qualitäten, Selbstregulation.

5. Kompetenter Umgang mit der eigenen Gesundheit:

– somatische Gesundheit;
– klinische Gesundheit;
- körperliche Gesundheit;
- das Niveau der valeologischen Kenntnisse.

Es ist noch einmal notwendig, das Hauptmerkmal der Kompetenz als pädagogisches Phänomen zu betonen, nämlich: Kompetenz sind keine spezifischen fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten, nicht einmal abstrakte geistige Handlungen oder logische Operationen, sondern spezifisch, lebensnotwendig, notwendig für eine Person in jedem Beruf, Alter, verwandter Zustand.

So werden Schlüsselkompetenzen auf Ebene der Bildungsbereiche und -fächer für jede Bildungsstufe festgelegt. Die Liste der Schlüsselkompetenzen wird auf der Grundlage der Hauptziele der Allgemeinbildung, der strukturellen Darstellung der sozialen Erfahrung und der Erfahrung des Einzelnen sowie der Haupttypen von Schüleraktivitäten festgelegt, die es ihm ermöglichen, soziale Erfahrungen zu meistern und Leben zu gewinnen Fähigkeiten und praktische Aktivitäten in der Gesellschaft:

1. Wertesemantische Kompetenz.
2. Allgemeine kulturelle Kompetenz.
3. Pädagogische und kognitive Kompetenz.
4. Informationskompetenz.
5. Kommunikationskompetenz.
6. Sozial- und Arbeitskompetenz.
7. Kompetenz der persönlichen Selbstverbesserung

Das Bildungsniveau, insbesondere unter modernen Bedingungen, wird nicht durch die Menge an Wissen und ihren enzyklopädischen Charakter bestimmt. Aus Sicht des kompetenzbasierten Ansatzes wird das Bildungsniveau durch die Fähigkeit bestimmt, Probleme unterschiedlicher Komplexität auf der Grundlage des vorhandenen Wissens zu lösen. Der kompetenzbasierte Ansatz leugnet nicht die Bedeutung von Wissen, sondern konzentriert sich auf die Fähigkeit, das erworbene Wissen anzuwenden. Mit diesem Ansatz werden die Bildungsziele in Begriffen beschrieben, die neue Möglichkeiten für Schüler und das Wachstum ihres persönlichen Potenzials widerspiegeln.

Mit Positionen des kompetenzbasierten Ansatzes ist das wichtigste direkte Ergebnis von Bildungsaktivitäten die Bildung von Schlüsselkompetenzen

Von diesem Standpunkt aus betrachtet schulische Ziele im Folgenden:

• lehren zu lernen, d.h. zu unterrichten, um Probleme im Bereich der Bildungstätigkeit zu lösen;
• zu lehren, die Phänomene der Realität, ihr Wesen, ihre Ursachen, Zusammenhänge mit dem entsprechenden wissenschaftlichen Apparat zu erklären, d.h. kognitive Probleme lösen;
• zu lehren, sich in den Schlüsselthemen des modernen Lebens zurechtzufinden - Umwelt, Politik, interkulturelle Interaktion und andere, d.h. analytische Probleme lösen;
• zu lehren, in der Welt der spirituellen Werte zu navigieren;
• zu lehren, wie man Probleme im Zusammenhang mit der Umsetzung bestimmter sozialer Rollen löst;
• zu lehren, wie man Probleme löst, die verschiedenen Arten von beruflichen und anderen Aktivitäten gemeinsam sind;
• zu lehren, wie man die Probleme der Berufswahl löst, einschließlich der Vorbereitung auf die Weiterbildung in Bildungseinrichtungen des Berufssystems

Die Bildung der Kompetenzen der Schüler ist nicht nur auf die Umsetzung aktualisierter Bildungsinhalte, sondern auch auf angemessene Lehrmethoden und -technologien zurückzuführen. Die Liste dieser Methoden und Technologien ist ziemlich umfangreich, ihre Fähigkeiten sind vielfältig, daher ist es ratsam, die wichtigsten strategischen Richtungen zu skizzieren, wobei festzustellen ist, dass es natürlich kein Rezept für alle Fälle gibt.

Das Potenzial beispielsweise von produktiven Methoden und Technologien ist sehr hoch, und ihre Umsetzung wirkt sich auf das Erreichen eines solchen Lernergebnisses wie Kompetenz aus.

Verteilen Sie die Hauptaufgaben:

- Schaffung von Bedingungen für die Entwicklung und Selbstverwirklichung der Schüler;
- die Assimilation von produktivem Wissen und Können;
- die Entwicklung der Notwendigkeit, ihr Wissen während des gesamten Lebens aufzufüllen.

Was sollte der Lehrer für ihre Umsetzung leiten? Unabhängig von den Technologien, die der Lehrer verwendet, muss er sich zunächst an die folgenden Regeln erinnern:

1. Entscheidend ist nicht das Fach, das Sie unterrichten, sondern die Persönlichkeit, die Sie formen. Nicht das Fach bildet die Persönlichkeit, sondern der Lehrer mit seiner auf das Studium des Faches bezogenen Tätigkeit.
2. Scheuen Sie weder Zeit noch Mühe, Aktivität zu erziehen. Der aktive Student von heute ist das aktive Mitglied der Gesellschaft von morgen.
3. Helfen Sie den Schülern, die produktivsten Methoden der pädagogischen und kognitiven Aktivität zu beherrschen, und bringen Sie ihnen das Lernen bei. .
4. Es ist notwendig, die Frage „Warum?“ häufiger zu stellen, um kausales Denken zu lehren: Das Verständnis von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ist eine Voraussetzung für entwicklungsbezogenes Lernen.
5. Denken Sie daran, dass es nicht derjenige ist, der es weiß, sondern derjenige, der es in der Praxis anwendet.
6. Ermutigen Sie die Schüler, selbstständig zu denken und zu handeln.
7. Entwickeln Sie kreatives Denken durch umfassende Analyse von Problemen; kognitive Aufgaben auf verschiedene Weise lösen, öfter kreative Aufgaben üben.
8. Es ist notwendig, den Schülern öfter die Perspektiven ihres Lernens aufzuzeigen.
9. Verwenden Sie Diagramme und Pläne, um die Assimilation des Wissenssystems sicherzustellen.
10. Achten Sie im Lernprozess darauf, die individuellen Eigenschaften jedes Schülers zu berücksichtigen, fassen Sie Schüler mit gleichem Wissensstand in differenzierten Untergruppen zusammen.
11. Studieren und berücksichtigen Sie die Lebenserfahrung der Schüler, ihre Interessen und Entwicklungsmerkmale.
12. Informieren Sie sich über die neuesten wissenschaftlichen Entwicklungen in Ihrem Fach.
13. Ermutigen Sie die studentische Forschung. Finden Sie eine Gelegenheit, sie mit der Technik des experimentellen Arbeitens, Algorithmen zur Lösung von Problemen, der Verarbeitung von Primärquellen und Referenzmaterialien vertraut zu machen.
14. Lehren Sie so, dass der Schüler versteht, dass Wissen eine lebenswichtige Notwendigkeit für ihn ist.
15. Erklären Sie den Schülern, dass jeder Mensch seinen Platz im Leben finden wird, wenn er alles lernt, was für die Umsetzung von Lebensentwürfen notwendig ist.

Diese nützlichen Regeltipps sind nur ein kleiner Teil, nur die Spitze des Eisbergs pädagogischer Weisheit, pädagogischen Könnens und der allgemeinen pädagogischen Erfahrung vieler Generationen. Sich ihrer zu erinnern, sie zu erben, sich von ihnen leiten zu lassen – das ist die Bedingung, die es dem Lehrer erleichtern kann, das wichtigste Ziel zu erreichen – die Persönlichkeitsbildung und -entfaltung.

Die Entwicklung beruflicher Kompetenzen ist ein kontinuierlicher Prozess, der dazu beiträgt, ein hohes Maß an Professionalität der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten. Erfahren Sie, welche Methoden und Modelle als die effektivsten und effizientesten gelten.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

Grundlage der Entwicklung ist die Verbesserung der persönlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters. Unter der Kompetenz werden berufliche Qualitäten verstanden, die helfen, ein bestimmtes Spektrum von Aufgaben zu lösen, die dem Personal übertragen werden. Die Gesamtheit von Wissen und Erfahrung liegt der Kompetenz zugrunde.

Der Grad der Entwicklung professioneller Kompetenzen hängt von der semantischen Reichweite des Konzepts ab:

Modelle professionelles Verhalten, Fähigkeiten, Fähigkeiten ohne ein bestimmtes Niveau deckt die gesamte Bandbreite der Arbeit mit einfachen Standards ab. Die Liste der Verhaltensindikatoren für alle Arten von beruflichen Qualitäten umfasst die wichtigsten funktionalen Rollen aller Mitarbeiter ausnahmslos;

Welche Methoden der Personalbeurteilung sollten verwendet werden, um das erforderliche Entwicklungsniveau der beruflichen Kompetenzen zu bestimmen

Um bei der Arbeit in einer bestimmten Organisation erfolgreich zu sein, verfügt ein Mitarbeiter über eine Reihe von Kompetenzmodellen. Unter Berücksichtigung der Hauptindikatoren wird eine systematische Bewertung von Methoden zur Entwicklung beruflicher Kompetenzen durchgeführt. Unternehmenskompetenzen sind für alle Berufstätigen unabdingbar. Managerial wird von den Führungskräften des Unternehmens benötigt. Spezifische Kompetenzen basieren auf der Ausübung einer hoch spezialisierten Funktion.

Marina Weselowskaja,
Leiter Nachfolgeplanung und Personalentwicklung bei Efes Rus in Russland

Warum ist die Entwicklung fachlicher Kompetenzen des Personals ein dringendes Bedürfnis für ein Unternehmen? Wie entwickelt man berufliche Kompetenzen bei Mitarbeitern nach 45?

Angesichts der rasanten technologischen Entwicklung und der Volatilität des Marktes müssen Unternehmen schnell und effektiv auf aktuelle Entwicklungen reagieren. In dieser Situation kommt die hohe fachliche Kompetenz der Mitarbeiter zum Tragen, daher ist die Entwicklung von Kompetenzen in Efes Rus eines der strategischen Ziele des Unternehmens.

Unter Berücksichtigung des entwickelten Modells am meisten effektive Methode Bewertungszentrum. In der Praxis werden häufig kompetenzbasierte Interviews eingesetzt. Bei der Bewertung von Kandidaten für eine Position berücksichtigt ein Personalvermittler oft nur die Fähigkeitszone und achtet praktisch nicht auf die Bedürfnisse.

Als Ergebnis wird ein Bewerber, der fachlich vorbereitet ist und über die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen verfügt, für eine vakante Stelle angenommen. Aber schon weiter Erstphase Anpassung wird deutlich, dass der Mitarbeiter mit der erhaltenen Stelle unzufrieden ist, träge arbeitet und Zeichen von Teilnahmslosigkeit zeigt. Was ist der Grund? Die Tatsache, dass persönliche Bedürfnisse und Erwartungen nicht berücksichtigt wurden. Psychologisch ist der Mitarbeiter nicht bereit für die zugewiesenen Aufgaben.

Bei der Bewertung eines Kandidaten lohnt es sich, seine Bedürfnisse zu berücksichtigen

Methodik zur Entwicklung professioneller Kompetenz

Es muss berücksichtigt werden, dass es in der Anfangsphase wichtig ist, das Personal richtig auszuwählen. Und erst in den nachfolgenden Phasen des Managements ist zu überlegen, welche Methoden am effektivsten werden. Benötigen einige Mitarbeiter nur eine Schulung oder ein Seminar, ist es für andere sinnvoll, auf klassische Methoden zurückzugreifen, die auf dem Studium von Theorie und Praxis basieren.

Worauf basiert das Modell zur Entwicklung beruflicher Kompetenzen?

Das Modell basiert auf der Schaffung einer Reihe relevanter Kompetenzen, Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die für die erfolgreiche Ausübung der beruflichen Tätigkeiten des Personals erforderlich sind. In den wichtigsten Methoden werden solche Faktoren als Verhaltensindikatoren beschrieben.

Entwicklung von Entwicklungsmethoden professionelle Kompetenz erfolgt in mehreren Stufen:

In der Vorbereitungsphase planen sie ein Projekt, setzen Ziele, Ziele, bilden ein Team zum Sammeln und anschließenden Analysieren von Informationen.

Beim nächsten erarbeiten sie ein Modell der erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten, wählen Leistungskriterien aus, treffen eine kriterienbasierte Auswahl, Analysetechniken, sammeln Informationen, überprüfen die Validität des Projekts selbst;

Der nächste Schritt ist die Inbetriebnahme des Modells.

Zu den Entwicklungsmethoden gehören:

• Einholen von Verhaltensbeispielen durch Interviews, Mitarbeiter werden gebeten, sich auf kritische Situationen zu konzentrieren, darüber zu sprechen, wie sie die Aufgaben bewältigt haben, welche Fähigkeiten bei der Arbeit unter Stress erforderlich waren;
• Während der Arbeit mit einer Gruppe von Experten diskutieren sie die persönlichen Eigenschaften jedes arbeitenden Mitarbeiters.
• die informationen der statistischen analyse werden in die bibliothek der kompetenzen eingetragen, die kompetenzen, die unter den bedingungen der modernen notwendig sind Produktionsprozess;
• die Methode der Repertory Grids bestimmt das Kompetenzniveau hochprofessioneller Spezialisten, die im Unternehmen arbeiten;
• Anhand der Analyse von Arbeitsaufgaben bestimmen sie die Spezifikation der gestellten Aufgaben und bestimmen das Niveau der kognitiven Fähigkeiten.
• In der Endphase erfolgt eine direkte Beobachtung mit schriftlicher Fixierung der wichtigsten Verhaltensindikatoren.