Probleme der Personalanpassung bei der Organisation des Artikels. Kotlova A.S., Popova O.A.

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KURSARBEIT

Anpassung des Personals in der Organisation

Einführung

Die Anpassung des Personals in einer Organisation ist ein notwendiges Glied im Personalmanagement. Wenn der Neuankömmling Angestellter eines bestimmten Unternehmens wird, sieht er sich mit der Notwendigkeit konfrontiert, organisatorische Anforderungen zu akzeptieren: das Arbeits- und Ruheregime, Vorschriften, Stellenbeschreibungen, Anordnungen, Anordnungen der Verwaltung usw. Er akzeptiert auch eine Reihe von sozialen Anforderungen -wirtschaftliche Bedingungen, die ihm vom Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Er ist gezwungen, seine Ansichten und Gewohnheiten neu zu bewerten, sie mit den im Team angenommenen, in Traditionen verankerten Normen und Verhaltensregeln in Beziehung zu setzen und eine angemessene Verhaltensweise zu entwickeln.

In der modernen Welt gibt es einen Übergang von einfachen Arbeitskräften zu qualifiziertem Personal mit bestimmten Kompetenzen, daher gibt es einen Umverteilungsprozess, eine Zunahme der Zahl der Arbeitnehmer, die gezwungen sind, entweder neue Berufe zu erlernen oder ihren Beruf zu wechseln Arbeitsplatz und dem Team nimmt die Bedeutung des Anpassungsproblems noch mehr zu.

Die Einführung eines Anpassungsmanagementsystems in Unternehmen ist eine eher schwierige Aufgabe. Denn nicht jede Organisation wird Geld und Zeit für die Entwicklung von Onboarding-Verfahren, Mentoring-Schulungen und allem, was damit zusammenhängt, aufwenden wollen. Die Lösung solch wichtiger Aufgaben für das Unternehmen hängt aber auch von der Anpassung des Personals ab, wie zum Beispiel:

Reduzierung der Anlaufkosten im Zusammenhang mit der Entlassung eines Mitarbeiters;

Reduzierung der Personalfluktuation;

schnelleres Erreichen von Leistungsindikatoren möglich;

der Eintritt des Mitarbeiters in das Team, seine informelle Struktur und das Gefühl, ein Mitglied des Teams zu sein;

Reduzierung von Angst und Unsicherheit, die der Mitarbeiter erlebt, nachdem er zu sich gekommen ist neues Team.

In meiner Hausarbeit habe ich die Arbeiten von Vesnin V.R., Sidorenko E., Zaitseva T.V., Kibanova A.Ya., Bazarov T.Yu. und anderen verwendet.

Die wichtigsten Methoden zum Schreiben Seminararbeit sind: Analysemethode, Vergleichsmethoden, statistische Analysemethoden, Induktions- und Deduktionsmethoden

Ziel meiner Studienarbeit ist es, Anpassung als eines der drängenden Probleme im Personalmanagement zu untersuchen.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, eine Reihe von Aufgaben zu lösen:

Untersuchung des Umfangs des Konzepts der „Personalanpassung“

Erkunden Sie Möglichkeiten zur Personalanpassung in einer Literaturrecherche

Untersuchung des Anpassungsprozesses des Personals am Beispiel der Organisation der FSSP im Tomsker Gebiet

Studiengegenstand - Anpassung in der Organisation

Gegenstand der Forschung sind die Wege effektiver Anpassung in der Organisation.

1. Anpassung des Personals in der Organisation

1.1 Der Geltungsbereich des Konzepts „Anpassung“ in der Organisation

Die Notwendigkeit, ein Anpassungssystem zu bilden, entsteht in der Phase der aktiven Entwicklung des Unternehmens oder bei hoher Personalfluktuation. Irgendwann können sich Manager nicht mehr persönlich um neue Mitarbeiter kümmern, was in kleinen Unternehmen üblich ist. Von diesem Moment an ist es notwendig, die Verfahren für die Interaktion mit neuen Mitarbeitern zu standardisieren und daher ein Anpassungssystem zu schaffen.

Einem Mitarbeiter dabei zu helfen, sich erfolgreich in eine neue Organisation zu integrieren, ist die wichtigste Aufgabe seiner Führungskraft und HR-Spezialisten. Oft kommt ein "Neuling" ins Unternehmen, und sein Arbeitsplatz ist nicht vorbereitet, und niemand kümmert sich besonders darum, Neuankömmlinge haben das Recht, selbst "herauszuschwimmen". Da der erste Eindruck aber meist tiefe Spuren hinterlässt, kann sich ein solches Vorgehen nachhaltig negativ auf die Motivation und Arbeitseinstellung des Mitarbeiters auswirken.

Solche „Erfahrungen“ können oft die hohe Fluktuation in den ersten Arbeitswochen oder -monaten und die Gründe dafür erklären neuer Angestellter können sich vom ersten Tag an entfremdet fühlen und eine negative Haltung gegenüber der Organisation einnehmen. Wenn neue Mitarbeiter sich selbst überlassen werden, kann die Organisation das, was sie zufällig lernen, nicht beeinflussen und verliert die Möglichkeit, bei ihnen eine positive Einstellung zur Arbeit und Loyalität gegenüber den Traditionen des Unternehmens zu entwickeln.

Eine objektive Wahrnehmung der Balance von Positiv und Negativ wird durch ein Fremdheitsgefühl im neuen Team und negative Eindrücke der ersten Arbeitstage im Unternehmen behindert. Es gibt Angst und Unsicherheit, Angst vor Misserfolgen bei der Arbeit und unvollständige Orientierung in der Arbeitssituation. Das ist eine normale Angst vor dem Neuen und Unbekannten. Die Hauptaufgabe des Führers und HR Manager sollte darin bestehen, dem neuen Arbeitnehmer durch das Anpassungsverfahren den Einstieg in den Wehenrhythmus zu erleichtern.

Bevor wir uns mit dem Studium des Anpassungsverfahrens und seiner Klassifizierung befassen, werden wir uns mit dem Konzept selbst und dem, was wir in dieser Kursarbeit zugrunde legen, befassen.

"Anpassung (von lateinisch adaptatio - Anpassung) ist der Prozess der Anpassung eines Arbeitnehmers an sich ändernde Umweltbedingungen, Produktion, Arbeit, Austausch, Leben."

Edgar Scheins Definition von Anpassung kann gegeben werden: "der Prozess des Erlernens der Machtfäden, der Prozess des Erreichens der in der Organisation angenommenen Doktrinen, der Prozess des Lernens, des Erkennens dessen, was in dieser Organisation oder ihren Abteilungen wichtig ist."

Wie in der Arbeit von Vesnin V.R. „Anpassung ist die Anpassung eines neuen Mitarbeiters an die Inhalte und Arbeitsbedingungen, das soziale Umfeld. In dessen Rahmen findet eine ausführliche Einarbeitung in das Team und neue Aufgaben statt; Assimilation von Verhaltensstereotypen; Assimilation - vollständige Anpassung an die Umwelt und schließlich Identifikation - Identifikation persönlicher Interessen und Ziele mit gemeinsamen.

Die Autoren des Lehrbuchs zum Personalmanagement Bazarova T.Yu. und Eremina B.L. glauben, dass "Anpassung der Prozess ist, die Bekanntschaft eines Mitarbeiters mit der Tätigkeit und Organisation zu ändern und sein eigenes Verhalten in Übereinstimmung mit den Anforderungen der Umwelt zu ändern"

Viele Autoren sprechen in ihren Definitionen nur von der Anpassung der Arbeitnehmer an die Organisation, obwohl sie sich im Laufe der Interaktion zwischen dem Arbeitnehmer und der Organisation gegenseitig anpassen, deren Grundlage der allmähliche Eintritt der Arbeitnehmer in neue berufliche und sozioökonomische Bereiche ist Arbeitsbedingungen.

Als Arbeitsdefinition nehmen wir die Definition „Anpassung ist die gegenseitige Anpassung eines Mitarbeiters und einer Organisation, basierend auf der schrittweisen Entwicklung eines Mitarbeiters in neue berufliche, soziale, organisatorische und wirtschaftliche Arbeitsbedingungen, wobei mögliche negative Aspekte, die durch beide entstehen, überwunden werden das Verschulden des Unternehmens und das Verschulden des Arbeitnehmers.“

Ziele der Anpassung

Die Hauptziele der Anpassung laut A.Ya. Kibanov sind:

Reduzierung der Anlaufkosten, da ein neuer Mitarbeiter seinen Job zwar nicht gut kennt, aber weniger effizient arbeitet und zusätzliche Kosten verursacht;

Verringerung von Ängsten und Unsicherheiten bei Neueinstellungen;

Reduzierung der Fluktuation, denn wenn sich Neuankömmlinge in einem neuen Job unwohl und unnötig fühlen, können sie darauf mit Entlassung reagieren;

Zeitersparnis für den Manager und die Mitarbeiter, da die im Rahmen des Programms durchgeführte Arbeit dazu beiträgt, Zeit für jeden von ihnen zu sparen;

Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit, Arbeitszufriedenheit.

Der Anpassungsprozess ist komplex. Es erfordert gewisse Anstrengungen und spezielle Programme. Vor dem Start des Anpassungsmechanismus müssen die Kenntnisse und Fähigkeiten, die Berufserfahrung und der Charakter des neuen Mitarbeiters bestimmt werden.

Zusammenfassend können wir sagen, dass wenn das Unternehmen eine hohe Personalfluktuation hat, einer der Gründe ein schlecht organisiertes System zur Anpassung der Mitarbeiter sein kann. Für den schnellen Abgang einer Person aus dem mit dem System verbundenen Unternehmen gibt es zwei Gründe – die hohe Erwartungshaltung der Person an ihren Arbeitsplatz und die schwierige Integration ins Team. Um diese Probleme zu vermeiden, muss der Anpassung des Personals in der Organisation besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.

2 Klassifizierung und Arten der Anpassung des Personals in der Organisation.

Es gibt mehrere Klassifikationen der Anpassung. Betrachten wir einige von ihnen.

Nach Studium der Literatur zur Problemstellung halten wir es für möglich, die Anpassung nach folgenden Kriterien zu klassifizieren:

Aktiv - wenn eine Person versucht, die Umwelt zu beeinflussen, um sie zu verändern (einschließlich der Normen, Werte, Interaktionsformen und Aktivitäten, die sie beherrschen muss).

Passiv – wenn der Einzelne nichts anstrebt.

Progressiv – etwas, das sich positiv auf den Mitarbeiter auswirkt;

Regressiv - passive Anpassung an eine Umgebung mit negativen Inhalten.

Primär, d.h. Anpassung junger Arbeitnehmer ohne Berufserfahrung.

Sekundär, d.h. Anpassung von Mitarbeitern mit Berufserfahrung

Es sollte beachtet werden, dass unter den Bedingungen der Bildung und Funktionsweise des Arbeitsmarktes die Rolle der sekundären Anpassung zunimmt. Andererseits müssen inländische Personaldienstleister auf die Erfahrungen ausländischer Unternehmen zurückgreifen, die traditionell verstärkt auf die primäre Adaption junger Mitarbeiter achten. Diese Kategorie von Arbeitnehmern muss von der Verwaltung besonders betreut werden.

Anpassung des Mitarbeiters an eine neue Position;

Anpassung eines Mitarbeiters an eine Herabstufung;

Fachleute auf dem Gebiet des Personalmanagements unterscheiden mehrere Aspekte des Anpassungsprozesses:

organisatorisch - oder Einführung in das Unternehmen;

sozialpsychologisch - oder Einführung ins Team;

Beruf oder Berufseinführung;

psychophysiologisch.

Basierend auf diesen Aspekten werden folgende Anpassungsarten unterschieden:

Organisatorische Anpassung

Um effektiv zu arbeiten, muss eine Person bekommen

Antworten auf Fragen im Zusammenhang mit der Organisation von Aktivitäten im Unternehmen:

Was sind die strategischen Ziele und Prioritäten des Unternehmens?

was ist seine struktur?

Wie wird es verwaltet?

Wer trifft die Entscheidungen?

Was darf und was nicht?

Wie buche ich eine Geschäftsreise?

Wie löse ich Haushaltsprobleme?

Die organisatorische Anpassung ist eine der schwierigsten Phasen, um einen Mitarbeiter in einem Unternehmen zu beherrschen, da es darum geht, eine große Menge an Informationen zu erhalten und zu analysieren.

Leider sind die wenigsten Unternehmen aufgrund fehlender vorgeschriebener Regeln und Verfahren in der Lage, den Mitarbeitern die notwendigen Informationen in strukturierter Form zur Verfügung zu stellen, so dass ein Neuling alle Feinheiten selbst herausfinden muss.

Sozialpsychologische Anpassung

Wenn eine Person zur Arbeit kommt, akzeptiert sie die im Team bestehenden Verhaltens- und Kommunikationsnormen und wird in das System der Beziehungen zu Kollegen aufgenommen. In dieser Phase lernt er die "Atmosphäre des Unternehmens" - die Unternehmenskultur - kennen. Es kommt oft vor, dass ein guter Kandidat in der Auswahlphase „abgelehnt“ wird, weil er nicht zum Verhaltensstil passt und die Wahrscheinlichkeit, dass er die Werte der Organisation ablehnt, sehr hoch ist.

Es ist sehr wichtig, alle Anstrengungen zu unternehmen, damit sich der im Auswahlverfahren ausgewählte Kandidat im Team wohlfühlt. Hier sollte das Unternehmen im Großen und Ganzen versuchen, ihm zu gefallen.

Professionelle Anpassung

Dieser Aspekt der Anpassung kann als "Zusatzausbildung" bezeichnet werden. Sie steht in direktem Zusammenhang mit dem Erwerb der fehlenden Kenntnisse und Fähigkeiten im Berufsfeld durch einen neuen Mitarbeiter. Wann ist eine professionelle Anpassung notwendig?

Wenn der Neueinsteiger über offensichtlich geringere fachliche Kompetenzen verfügt, als dies für die effektive Erfüllung seiner beruflichen Aufgaben erforderlich ist. In diesem Fall wird ein zusätzlicher Entwicklungsplan für ihn entwickelt und er wird in den ersten Arbeitsmonaten geschult.

Das Unternehmen hat seine eigenen Arbeitsstandards (fachlich oder technologisch) eingeführt. Beispielsweise besucht in Vertriebsunternehmen ein als Leiter der Verkaufsabteilung eingestellter Spezialist unabhängig von seiner Vorerfahrung die Schulung „Verkaufstechniken“. Dies ist nicht so sehr notwendig, um Verkaufskompetenzen direkt zu entwickeln, sondern um sich mit bestehenden im Unternehmen vertraut zu machen. professionelle Maßstäbe in dieser Region.

Psychophysiologische Anpassung

Dieser Aspekt umfasst in erster Linie die Anpassung an eine bestimmte, oft vom Üblichen abweichende Arbeits- und Ruheweise.

In folgenden Situationen sollte der psychophysiologischen Anpassung besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden:

Mit Schichtdienstplan. Wenn eine Person noch nie nachts gearbeitet hat, wird es ihr objektiv schwerfallen, in Schichten zu arbeiten oder ihre Arbeitszeit beispielsweise von 8 Uhr auf 12 Uhr zu ändern.

Wenn sich der Arbeitszeitplan verschiebt. Einige Unternehmen bieten einen Arbeitszeitplan von 8 bis 17 Uhr an, andere von 11 bis 20 Uhr. Es ist oft ziemlich schwierig, abrupt von einem Arbeitsmodus in einen anderen zu wechseln.

Das Unternehmen hat unregelmäßige Arbeitszeiten. Es ist schwierig, sich an unregelmäßige Arbeit zu gewöhnen, wenn der Arbeitnehmer am vorherigen Arbeitsplatz einen normalisierten Zeitplan hatte. Die Notwendigkeit von Überstunden muss im Vorstellungsgespräch besprochen werden.

In den Arbeiten von Kibanov A.Ya. wird die Klassifizierung der Personalanpassung detaillierter und klarer dargestellt. (siehe Anhang 1).

1.3 Phasen der Anpassung des Personals in der Organisation

Vor Beginn der Anpassung ist es erforderlich, den Bereitschaftsgrad eines Anfängers zu verstehen, da davon ein individuelles Paket von Anpassungsmaßnahmen abhängt. Wenn es eine Möglichkeit der Differenzierung gibt, dann ist es am besten, den Inhalt des Anpassungsprogramms unterschiedlich zu gestalten.

Laut dem Lehrbuch "Personalmanagement", herausgegeben von T.Yu. Bazarov und B.L. Eremin, der Anpassungsprozess kann in vier Phasen unterteilt werden.

Stufe 1. Die Beurteilung des Vorbereitungsniveaus eines Anfängers ist notwendig, um sich am besten zu entwickeln effektives Programm Anpassung. Wenn ein Mitarbeiter nicht nur eine spezielle Ausbildung, sondern auch Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Unternehmen hat, ist die Zeit seiner Anpassung minimal. Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Organisation auch in diesen Fällen ungewöhnliche Möglichkeiten zur Lösung bereits bekannter Probleme haben kann.

Da die Organisationsstruktur von einer Reihe von Parametern abhängt, wie der Technologie der Tätigkeit, der externen Infrastruktur und dem Personal, findet sich der Neuankömmling zwangsläufig in gewisser Weise fremd für ihn wieder. Die Anpassung sollte sowohl die Vertrautheit mit den Produktionsmerkmalen der Organisation als auch die Einbindung in Kommunikationsnetzwerke, die Vertrautheit mit dem Personal, Unternehmensmerkmale Kommunikation, Verhaltensregeln etc.

Stufe 2. Orientierung - praktische Bekanntschaft eines neuen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden. Beispielsweise wird in US-Unternehmen der Anpassung eines Neuankömmlings an die Bedingungen der Organisation große Aufmerksamkeit geschenkt. An dieser Arbeit sind sowohl direkte Führungskräfte von Neuankömmlingen als auch Mitarbeiter von Personalmanagementdiensten beteiligt.

Stufe 3. Effektive Anpassung. Diese Phase besteht in der tatsächlichen Anpassung des Neuankömmlings an seinen Status und wird maßgeblich durch seine Einbeziehung in zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen bestimmt. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Anfänger die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu werden, sich selbst zu erproben und das erworbene Wissen über die Organisation zu testen. In dieser Phase ist es wichtig, den neuen Mitarbeiter maximal zu unterstützen und gemeinsam mit ihm regelmäßig die Wirksamkeit der Aktivitäten und die Merkmale der Interaktion mit Kollegen zu bewerten.

Stufe 4. Funktionieren. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab, sie ist gekennzeichnet durch die allmähliche Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit. In der Regel tritt dieses Stadium bei der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses nach 1-1,5 Jahren Arbeit auf. Wenn der Anpassungsprozess reguliert ist, kann das Stadium des effektiven Funktionierens in einigen Monaten beginnen. Eine solche Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern anzieht.

Von grundlegender Bedeutung ist die Phase der Orientierung des Neuankömmlings an den Bedingungen der Organisation. An dieser Arbeit sind sowohl direkte Führungskräfte von Neuankömmlingen als auch Mitarbeiter von Personalmanagementdiensten beteiligt.

Der Stufenwechsel verursacht Schwierigkeiten, sogenannte „Anpassungskrisen“, da die Auswirkungen des sozialen Umfelds meist dramatisch zunehmen. Als Folge davon erlebt der Mitarbeiter einen Zustand der Angst, des Widerstands, des Stresses, der Suche nach einem Ausweg und der Notwendigkeit einer aktiveren Entwicklung des bisher Unbekannten.

Wenn wir das oben Gesagte analysieren, können wir sagen, dass die Anpassung und ihr Prozess die Hauptetappe für die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter sind. Anpassung trägt zum Aufbau von Kontakten am Arbeitsplatz bei, was weiter zu einer produktiveren Interaktion führt, die sich direkt auf die Arbeitsergebnisse auswirkt.

1.4 Personalanpassungsprogramme in der Organisation

Wie bei der Rekrutierung und Einarbeitung von Neuankömmlingen ist es wichtig, die zugrunde liegenden Motive zu verstehen, die sie zur Arbeit antreiben, sowie die damit verbundenen Hoffnungen und Ängste. Die meisten Menschen wollen, wenn sie einen Job anfangen, schnell den Dreh raus haben und zeigen, dass sie es gut können. Unabhängig davon, ob es sich um ihren ersten Job handelt oder nicht, kommen neue Mitarbeiter an ihrem ersten Tag mit viel natürlicher Besorgnis. Um solchen Situationen vorzubeugen, bedarf es eines durchdachten Einarbeitungsverfahrens bzw. eines Personalanpassungsprogramms.

Die Struktur des Programms umfasst die folgenden Hauptabschnitte.

Maßnahmen der allgemeinen sozialen Anpassung.

Maßnahmen der allgemeinen (primären, vorläufigen usw.) beruflichen Anpassung.

Aktivitäten der privaten sozialen Anpassung.

Darüber hinaus wird auf der Grundlage des genehmigten Express-Anpassungsprogramms ein Plan zur Angemessenheit entwickelt - ein Dokument, das eine Liste der wichtigsten Aktivitäten (Aufgaben, Anweisungen usw.) definiert, die darauf abzielen, die schnellste und vollständigste soziale und berufliche Anpassung des zu gewährleisten Arbeitnehmer an die Bedingungen für die Erfüllung der ihm gemäß dem Arbeitsvertrag übertragenen Aufgabe (Arbeitsfunktion) und die vom Arbeitnehmer selbst unter der Leitung von Beamten des Unternehmens (Struktureinheit) durchgeführt werden.

Die meisten Autoren unterteilen das Programm in allgemeine und spezielle (spezialisierte). Das allgemeine Anpassungsprogramm betrifft die gesamte Organisation als Ganzes. Verschiedene Autoren enthalten 6 bis 9 Hauptfragen darin. Die Essenz des allgemeinen Anpassungsprogramms ist am ausführlichsten im Lehrbuch von Bazarov und Eremin dargelegt. Ihm zufolge sollten während des Programms die folgenden Themen behandelt werden:

Gesamtansicht des Unternehmens:

Ziele, Prioritäten, Probleme;

Traditionen, Normen, Standards;

Produkte und ihre Verbraucher, Phasen, um Produkte zum Verbraucher zu bringen;

Vielzahl von Aktivitäten;

Organisation, Struktur, Kommunikation des Unternehmens;

Informationen über Führungskräfte.

Organisationsrichtlinie:

Grundsätze der Personalpolitik;

Grundsätze der Rekrutierung;

Bereiche der beruflichen Aus- und Weiterbildung;

Unterstützung der Mitarbeiter im Falle einer gerichtlichen Anklage;

Regeln für die Nutzung des Telefons innerhalb des Unternehmens;

Regeln für die Nutzung unterschiedlicher Arbeitszeiten;

Vorschriften zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen und technischer Dokumentation.

Gehalt:

Normen und Formen der Vergütung und Rangfolge der Arbeitnehmer;

Urlaubsgeld, Überstunden.

Nebenleistungen:

Versicherung, Nachweis der Berufserfahrung;

Leistungen bei vorübergehender Invalidität, Abfertigung, Leistungen bei Krankheit in der Familie, bei schwerem Todesfall, Leistungen bei Mutterschaft;

Unterstützung bei Entlassung oder Pensionierung;

Ausbildungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz;

das Vorhandensein eines Speisesaals, Buffets;

andere Dienstleistungen der Organisation für ihre Mitarbeiter.

Arbeits-und Gesundheitsschutz:

Orte der ersten medizinische Versorgung;

Vorsichtsmaßnahmen;

Warnung vor möglichen Gefahren bei der Arbeit;

Brandschutzvorschriften;

Verhaltensregeln bei Unfällen und Meldeverfahren.

Der Arbeitnehmer und seine Beziehung zur Gewerkschaft:

Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen;

Probezeit;

Arbeitsmanagement;

Informieren über Arbeitsausfälle und Verspätung zur Arbeit;

die Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers;

die Rechte des unmittelbaren Vorgesetzten;

Arbeitnehmerorganisationen;

Gewerkschaftsvorschriften und Unternehmensrichtlinien;

Management und Leistungsbeurteilung;

Disziplin und Strafen, Einreichung von Beschwerden;

Kommunikation: Kommunikationskanäle, Versand von Materialien, Verbreitung neuer Ideen.

Haushaltsdienst:

Gastronomie;

Verfügbarkeit von Serviceeingängen;

Bedingungen für Privatparkplätze;

Wirtschaftskräfte:

Arbeitskosten;

Kosten der Ausrüstung;

Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle

Nach der Durchführung des allgemeinen Programms sollten Sie zu einem speziellen (spezialisierten) wechseln. Es behandelt abteilungs- und arbeitsplatzspezifische Themen und wird sowohl in Form von speziellen Gesprächen mit Mitarbeitern der Abteilung, in die der Neueinsteiger kam, als auch in Form von Interviews mit der Führungskraft (Direkt und Vorgesetzter) durchgeführt. Folgende Fragen sollten enthalten sein:

Gerätefunktionen:

Ziele und Prioritäten, Organisation und Struktur;

Aktivitäten;

Beziehungen zu anderen Abteilungen;

Beziehungen innerhalb der Abteilung.

Berufliche Pflichten und Verantwortlichkeiten:

detaillierte Beschreibung laufende Arbeit und erwartete Ergebnisse;

Erläuterung der Bedeutung dieser Arbeit, wie sie sich auf andere in der Einheit und im Unternehmen insgesamt bezieht;

Standards für die Qualität der Arbeitsleistung und Grundlage für die Leistungsbeurteilung;

Dauer des Arbeitstages und Zeitplan;

zusätzliche Erwartungen (z. B. Ersatz eines abwesenden Arbeitnehmers).

Erforderliche Berichterstattung:

die Art der Hilfe, die geleistet werden kann, wann und wie man darum bittet;

Beziehungen zu lokalen und nationalen Aufsichtsbehörden.

Verfahren, Regeln, Vorschriften:

Regeln, die nur für eine bestimmte Art von Arbeit oder eine bestimmte Einheit gelten;

Verhalten bei Unfällen, Sicherheitsvorschriften;

Informieren über Unfälle und Gefahren;

Hygienestandards;

Sicherheit und Probleme im Zusammenhang mit Diebstahl;

Beziehungen zu Mitarbeitern, die nicht dieser Einheit angehören;

Verhaltensregeln am Arbeitsplatz;

Entfernung von Gegenständen aus der Einheit;

Verletzungskontrolle;

Pausen (Raucherpausen, Mittagessen);

Telefongespräche persönlicher Art während der Arbeitszeit;

Verwendung von Geräten;

Kontrolle und Bewertung der Leistung.

Vertretung der Abteilungsmitarbeiter.

Vor der Einführung eines Mitarbeiters in die Organisation muss der Manager selbst die folgenden Fragen prüfen:

Ist der Arbeitsplatz vorbereitet und ausgestattet?

Wurden die Kollegen offiziell über Name, Ausbildung, frühere Tätigkeiten und zukünftige funktionale Aufgaben des neuen Mitarbeiters informiert?

Lassen Sie alle Unterlagen, die ihm bei der Begrüßung ausgehändigt werden sollen, vorbereitet haben: eine Beschreibung des Arbeitsplatzes, einen Organisationsplan, eine Liste aller oberen und mittleren Führungskräfte, eine Liste der engsten Mitarbeiter.

Wann und in welcher Form wird ein neuer Mitarbeiter mit den Aufgaben der Organisation und den Grundprinzipien der Führung vertraut gemacht.

Sind ihre Befugnisse klar definiert und schriftlich dokumentiert?

Welche Aufgaben sofort mit einem neuen Mitarbeiter zu verbinden sind.

Welcher der Mitarbeiter wird ihn in der Anfangszeit in den Speisesaal begleiten.

Wer übernimmt die Aufgabe, den Neuankömmling in die Traditionen des Unternehmens einzuführen (dazu gehört auch die ungeschriebene Etikette, da gerade diese Fragen oft mit diversen heiklen Momenten verbunden sind).

Diese Programme können sowohl für die primäre als auch für die sekundäre Anpassung verwendet werden. Da die Anpassung von jungen Arbeitnehmern, die noch nicht haben Berufserfahrung, unterscheidet sich dadurch, dass es nicht nur in der Assimilation von Informationen über die Organisation, sondern auch im Erlernen der Arbeit selbst besteht, daher muss das Anpassungsprogramm unbedingt eine Schulung beinhalten. Ältere Arbeitnehmer haben besonderen Anpassungsbedarf. Sie müssen auch geschult werden, und ihre Bedürfnisse ähneln in gewisser Weise denen junger Arbeitnehmer, und es ist oft schwieriger für sie, sich in das Team einzufügen.

All dies darf nicht ignoriert werden und muss bei der Erstellung von Anpassungsprogrammen berücksichtigt werden.

So bilden die Spezifikation der Herangehensweise an jeden Mitarbeiter, die Bestimmung der Bedeutung der einen oder anderen Seite der Anpassung für spezifische Bedingungen der Produktionsumgebung, die Entwicklung geeigneter Maßnahmen zur Erleichterung ihres Durchgangs die Grundlage des Anpassungsmanagementprozesses, der beinhaltet auch eine bestimmte Technologie.

In Bezug auf junge Arbeitnehmer umfasst es also:

* Analyse der Erwartungen von ankommenden Arbeitnehmern (Aufgrund des Gesprächs die Motive für die Aufnahme ermitteln, die mit diesem Unternehmen verbundenen Erwartungen, falls erforderlich - berufliche Orientierung);

* Aufnahme- und Stabilitätsprognose für einen Anfänger (wie lange er in diesem Team arbeiten kann);

* Vorstellung eines Neuzugangs im Team;

* die tatsächliche Kontrolle der Anpassung während regelmäßiger Treffen oder in Abwesenheit;

* Ursachenbeseitigung Konfliktsituationen oder Unzufriedenheit mit der Lösung der Probleme der Angepassten, Sanktionen gegen diejenigen, die verpflichtet waren, die Ursachen der Nichtanpassung zu beseitigen;

* Verallgemeinerung von Materialien über den Anpassungskurs von Neuankömmlingen, Einarbeitung in die Verwaltung des Unternehmens und der Linienmanager.

Besondere Aufmerksamkeit muss jungen Arbeitnehmern in den ersten drei Monaten ihrer Arbeit gewidmet werden, wenn sich die unzureichende Beherrschung des Berufs auswirkt, die Produktionsstandards sehr angespannt zu sein scheinen, die tatsächlichen Bedingungen und der Organisationsgrad von Arbeit und Produktion dies tun nicht immer den Erwartungen hinsichtlich des Tätigkeitsumfangs und des gewählten Berufs entsprechen.

Unter den Maßnahmen, die helfen, die Eingewöhnungszeit und ihre negativen Folgen zu verkürzen, sind eine fundierte Berufsorientierung und insbesondere eine professionelle Personalauswahl hervorzuheben.

Wie die Praxis zeigt, spielt das psychologische Klima im Team eine wichtige Rolle bei der Anpassung der Arbeitnehmer. Geschäftsbeziehungen entwickeln ein Gefühl der Kameradschaft und gegenseitigen Unterstützung, erhöhen die Arbeitsaktivität der Mitarbeiter und die Arbeitszufriedenheit. Aus wirtschaftlicher Sicht wirken sich das psychologische Klima und die Moral im Unternehmen erheblich auf die Arbeitsproduktivität aus und wirken sich auf die Psyche und Stimmung der Menschen aus.

Eines der Instrumente zur Verwaltung des Anpassungsprozesses für Neuankömmlinge ist das Anpassungsblatt (Anhang 4) eines neuen Mitarbeiters (in einigen Unternehmen heißt es New Employee Diary, Adaptation Program, Adaptation Plan, Praktikum Plan).

Der Anpassungsbogen wird vom Vorgesetzten erstellt und vom neuen Mitarbeiter am ersten Arbeitstag zusammen mit der Stellenbeschreibung unterschrieben. Der Anpassungsbogen kann sowohl in gedruckter als auch in elektronischer Form erstellt werden.

Die Struktur der Anpassungsliste für neue Mitarbeiter umfasst die folgenden Abschnitte:

Bewährungsaufgaben;

Anpassungsmaßnahmen;

Liste der umzusetzenden Maßnahmen;

Ausführungskontrolle.

Herausforderungen für eine Probezeit.

Aufgaben werden vom Vorgesetzten festgelegt und dem Neuankömmling bei Unterzeichnung der Anpassungsliste erläutert.

Anpassungsmaßnahmen

Dieser Abschnitt umfasst diejenigen Anpassungsmaßnahmen, die im Unternehmen entwickelt und an den neuen Mitarbeiter gerichtet werden.

Liste der auszuführenden Tätigkeiten

Die Checkliste ist eine Auflistung sogenannter Meilensteine oder Verpflichtungen eines neuen Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen.

Ausführungskontrolle

In diesem Abschnitt wird die Bewertung der Erfüllung der dem neuen Mitarbeiter zugewiesenen Aufgaben aufgezeichnet, die während seiner Besprechungen mit dem unmittelbaren Vorgesetzten alle zwei Wochen oder monatlich durchgeführt werden sollte.

5 Bewertung der Ergebnisse der Anpassung des Personals in der Organisation

Der Erfolg der Anpassung hängt von den Merkmalen des Arbeitsumfelds und des Arbeitnehmers selbst ab. Je komplexer die Umgebung, je mehr sie sich von der gewohnten Produktionsumgebung am bisherigen Arbeitsplatz unterscheidet, je mehr Veränderungen damit verbunden sind, desto schwieriger ist der Anpassungsprozess.

Tatsache ist, dass Anpassung ein Prozess ist, der sich ständig in dem Maße fortsetzt, in dem sich die Faktoren der äußeren Umgebung der Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers und die Person selbst ändern. Daher ist die Anpassung auch für eine Person relevant, die ihren Arbeitsplatz nicht gewechselt hat.

Aus Sicht des Personalmanagements, der Bildung des Arbeitspotentials, der Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung, ist es von großer Bedeutung, so etwas wie die Grenze der Anpassung zu klären. Bei der Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung (und damit des möglichen Schadens) als ihrer Grenze oder des Ausgangspunkts für ihre Vollendung als Prozess, sicher quantitative Indikatoren Charakterisierung einzelner Anpassungsaspekte oder ein System von Indikatoren. Besonders hervorheben können wir:

objektive Indikatoren - das Niveau und die Stabilität quantitativer Arbeitsindikatoren (systematische Umsetzung von Standards, hochwertige Herstellung von Produkten, das Fehlen von Verstößen im Rhythmus des Förderbands oder der Produktionslinie, berufliche Stabilität, Qualifikationswachstum, Arbeitsniveau). Disziplin usw.);

subjektive Indikatoren - Grad der Zufriedenheit mit dem Beruf, den Arbeitsbedingungen, dem Team usw.

Ein weiterer Ansatz zur Bewertung der Produktionsanpassung ergibt sich aus den Merkmalen und Ergebnissen jeder ihrer Parteien. Um die psychophysiologische Anpassung zu charakterisieren, insbesondere bei der Arbeit mit großer körperlicher Belastung, werden Indikatoren für Produktion und Energieverbrauch sowie Indikatoren für den Zustand des Herz-Kreislauf-Systems, die Funktion des Blutkreislaufs, der Atmung, der Erholungsrate usw. verwendet.

Die berufliche Anpassung als vollständige und erfolgreiche Beherrschung des Berufs zeichnet sich durch Indikatoren wie den Grad der Beherrschung der Zeitnormen, das Erreichen des durchschnittlichen Niveaus fehlerhafter Produkte aufgrund des Verschuldens des Mitarbeiters usw. aus.

Zu den Indikatoren, die die sozialpsychologische Anpassung charakterisieren, gehört der Grad der psychologischen Zufriedenheit mit dem Neuen für eine Person Arbeitsumgebung im Allgemeinen und ihre für ihn wichtigsten Bestandteile, die Art der Beziehungen zu den Kameraden, die Verwaltung, die Zufriedenheit mit seiner Position im Team, der Grad der Zufriedenheit mit den Lebenswünschen usw.

Erstellung von Anpassungsprogrammen;

Abhalten von Vorlesungen, Seminaren;

Jugendarbeit;

Vorbereitung von Anpassungsprogrammen;

Bekanntschaft mit dem Unternehmen;

Vertrautheit mit dem Arbeitsplatz;

Erläuterung der Aufgaben, Anforderungen an die Arbeit;

Vorstellung des Teams;

Ermutigung zur Unterstützung von Anfängern durch Mentoren;

Ausbildung junger Arbeitnehmer

Eine Vielzahl von Fragebögen, die dem Mitarbeiter nach dem voraussichtlichen Abschluss der Eingewöhnungszeit vorgelegt werden sollten, können dabei helfen, zu vielen dieser Fragen Feedback vom Mitarbeiter einzuholen. Einer dieser Fragebögen wurde von Kibanov vorgeschlagen. Seine einige Fragen:

Bitte geben Sie an, wie lange Sie schon bei dieser Organisation sind:

Ihr Arbeits- oder Studienort vor dem Eintritt in die Organisation.

In welchem Zeitraum fühlten Sie sich dem Team zugehörig?

Sind Sie mit Ihrer Position im Team zufrieden?

Stellen Sie sich vor, Sie hätten aus irgendeinem Grund die Organisation verlassen. Würden Sie nach einiger Zeit an Ihren bisherigen Arbeitsplatz zurückkehren?

Haben Sie Konflikte mit dem Abteilungsleiter, mit dem stellvertretenden Leiter, mit den Darstellern?

Interesse an Förderung:

Wer hat Sie im Anpassungsprozess am konkretesten unterstützt: ein HR-Mitarbeiter, ein Vorgesetzter, ein Mentor, ein Arbeitskollege oder jemand anderes?

Was hat Ihnen bei der Anpassung geholfen: Vorlesungen, Seminare, Fachliteratur, Filme, Dias?

normale Dauer;

Arbeitszufriedenheit;

Die Bedingungen für eine erfolgreiche Personalanpassung sind die Gründe, von denen der Erfolg der Arbeitsanpassung abhängt:

Qualitätsniveau der Arbeit zur Berufsorientierung potenzieller Mitarbeiter;

Objektivität der betriebswirtschaftlichen Personalbewertung;

Der letzte Schritt in der Arbeit des Personalverwaltungsdienstes für die Anpassung neuer Mitarbeiter ist die Organisation der Kontrolle über den Anpassungsprozess, der darauf abzielt, die Probleme der Neuankömmlinge zu lösen und die Faktoren zu beseitigen, die sie daran hindern, sich im Team festzusetzen. Nach Abschluss der Anpassung muss der unmittelbare Vorgesetzte eine kurze Beschreibung des Mitarbeiters verfassen und das Anpassungsformular beim Personalverwaltungsdienst einreichen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Anpassung des Personals in einer Organisation einer der wichtigsten Prozesse in einer Organisation ist, obwohl ihm viele Führungskräfte wenig Aufmerksamkeit schenken. Jede Organisation sollte Anpassungsprogramme erstellen, Personal, das an der Kontrolle und Umsetzung dieser Programme beteiligt ist.

Ein richtig ausgewähltes und implementiertes Adaptionssystem kann helfen, eine Reihe von Personalproblemen zu vermeiden. Einer davon ist die Personalfluktuation. Betrachten Sie Abbildung 1.

Reis. 1. Durchschnittliche Fluktuationsraten in Unternehmen verschiedener Geschäftsbereiche

Die Fluktuationsrate ist ein zuverlässiger Indikator für das Wohlergehen eines Unternehmens. Hohe Werte weisen auf ein unbefriedigendes psychologisches Klima, geringe Mitarbeiterbindung, ein schlechtes Image des Unternehmens als Arbeitgeber, aber vor allem auf hohe unproduktive Kosten hin. Die Kosten für die Ersetzung einer Person belaufen sich (nach verschiedenen Schätzungen) auf 60 bis 200 % des Jahresgehalts des Arbeitnehmers. Durch eine effiziente Personalplanung und eine qualitativ hochwertige Kandidatenauswahl können Sie dieses Geld sparen, um es für die Geschäftsentwicklung, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter und Programme zur Mitarbeiterbindung zu verwenden.

2. Anpassung des Personals im föderalen Gerichtsvollzieherdienst im Tomsker Gebiet

1 Merkmale der FSSP im Tomsker Gebiet

In der heutigen Welt entwickelt sich der Anpassungsprozess rasant. Manager begannen, Mitarbeiter als Individuen und nicht als Arbeitskräfte zu behandeln. Personalanpassungen schenken mehr Aufmerksamkeit und nutzen unterschiedliche Wege, um einen Mitarbeiter schnell in ein Team und eine Organisation zu integrieren.

Einige Organisationen haben Programme, die ausnahmslos für alle Mitarbeiter, einschließlich Manager, entwickelt wurden. Sie werden erstellt, um die Regeln des Unternehmens einzuführen und den Kollegen eine neue Person vorzustellen. Je höher die Position der Führungskraft, desto individueller sollte das Anpassungsprogramm aufgebaut sein.

Betrachten Sie das System der Anpassung des Personals in der FSSP im Tomsker Gebiet.

Die Struktur der territorialen Gerichtsvollzieherabteilung

Die Struktur der territorialen Gerichtsvollzieherabteilung bei der Organisation von Vollstreckungsverfahren ist in Abb. 1 (Anlage 3)

Die Hauptaufgaben des Dienstes:

Sicherstellung des festgelegten Verfahrens für die Tätigkeit des Verfassungsgerichts der Russischen Föderation, des Obersten Gerichts der Russischen Föderation, des Obersten Schiedsgericht Russische Föderation, Gerichte der allgemeinen Gerichtsbarkeit und Schiedsgerichte;

Vollstreckung von gerichtlichen Handlungen sowie Handlungen anderer Organe und Beamter, die im Bundesgesetz "Über Vollstreckungsverfahren" vorgesehen sind;

Vollstreckung der Strafprozessgesetzgebung in Fällen, die von der Strafprozessgesetzgebung der Russischen Föderation an die Nachfolge des föderalen Exekutivorgans verwiesen werden, um das etablierte Verfahren für die Tätigkeit der Gerichte und die Vollstreckung von Gerichtsakten und Handlungen anderer Organe sicherzustellen.

Die SSP-Abteilung ist keine abstrakte und unabhängige Einheit und interagiert wie alle anderen Objekte der materiellen Welt mit der Umwelt. Insbesondere von Umfeld Exekutivdokumente werden von der Abteilung entgegengenommen und die Kontrolle wird ausgeübt (Abteilung, Justiz, Staatsanwaltschaft). Darüber hinaus besteht die Besonderheit der Abteilung darin, dass Gerichtsvollzieher unabhängige Verfahrenspersonen sind, sie erlassen im eigenen Namen mächtige Vollstreckungsakte und nur sie sind direkte Vollstrecker von Gerichtsakten und Handlungen anderer Organe.

Der Abteilungsleiter – der leitende Gerichtsvollzieher – organisiert und kontrolliert gemäß Artikel 10 des Bundesgesetzes „Über Gerichtsvollzieher“ die Tätigkeit der Abteilung und ist nicht befugt, die Vollstreckungshandlung des Gerichtsvollziehers aufzuheben. Diese Befugnisse stehen nur dem Gericht oder dem Gerichtsvollzieher selbst zu.

Wie aus dem Schaubild ersichtlich, trägt der Abteilungsleiter, der Gerichtsvollzieher, die allgemeine (Haupt-)Verantwortung für die Erfüllung der der Abteilung gestellten Ziele und Aufgaben.

Der Gerichtsvollzieher trägt selbstständig und persönlich die Verantwortung für die von ihm vorgenommenen Vollstreckungsmaßnahmen.

Die Abteilungsleitung kann (und muss) die Erfüllung der übertragenen Aufgaben an alle anderen Mitarbeiter der Abteilung delegieren. Der Abteilungsleiter selbst hat die allgemeine Leitung der Abteilung wahrzunehmen, die Ausführung der Aufgaben zu kontrollieren, taktische, operative und strategische Ziele festzulegen.

Was die Motivation betrifft, wird dieses Thema in der öffentlichen Verwaltung kaum untersucht. In der Praxis setzen Abteilungsleiter Anreize (Zuschläge, erhöhte Zulagen für besondere Bedingungen des öffentlichen Dienstes, Lob) und Strafen (Aberkennung von Zulagen, Kürzung von Zulagen, Winterurlaub, Disziplinarverfahren) ein. Dies ist jedoch nur ein kleiner Teil und bezieht sich eher auf Maßnahmen zur Einflussnahme auf den Mitarbeiter als auf die Motivation.

2.3 Analyse der Anpassung des Personals in der FSSP im Tomsker Gebiet an die BSC-Abteilung im Kirovsky-Bezirk

Unter modernen Bedingungen hängt die erfolgreiche Bereitstellung verfassungsrechtlicher Garantien für Bürger und Staat weitgehend nicht nur von der Besetzung mit Spezialisten ab, sondern auch davon, wie problemlos sich insbesondere junge Arbeitnehmer an die neuen sozioökonomischen Bedingungen in Russland anpassen können.

Vor dem Hintergrund der Zunahme der Kriminalität, der niedrigen Rechtskultur der Menschen, der Kriminalisierung der Öffentlichkeitsarbeit, der Zunahme der sozialen Spannungen in der Gesellschaft werden die Lebenswerte junger Menschen, die in den öffentlichen Dienst eintreten, geformt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Ausbildung und Entwicklung neu eingestellter Mitarbeiter, die Bildung ihrer inneren Einstellungen und Motivationen einerseits stark von den überlieferten Traditionen der Sowjetzeit beeinflusst werden und andererseits andererseits durch progressive Stimmungen verbunden mit Unzufriedenheit mit der Gegenwart.

Die Aktivitäten der Mitarbeiter der FSSP Russlands weisen eine Reihe von Merkmalen auf, die erheblichen psychoemotionalen Stress verursachen.

Das soziologische Verständnis der Anpassung des Individuums impliziert die Vertrautheit mit einer bestimmten Tätigkeit und dem Umfeld, in dem diese Tätigkeit stattfindet. Dem Anpassungsprozess junger Mitarbeiter kommt eine große Bedeutung zu, erstens, weil es im Zuge der Anpassung wichtig ist, die richtige Orientierung im gewählten Berufsfeld zu geben, und zweitens, weil es gleichzeitig um den Prozess zur zukünftigen Fachkraft geht findet statt.

Wenn wir den Anpassungsprozess junger Berufstätiger untersuchen, können wir den Schluss ziehen, dass ein wichtiger Faktor, der die Anpassung einer Person beeinflusst, ihre individuellen Eigenschaften sind, die entweder dazu beitragen, sich in die heutigen Bedingungen des öffentlichen Dienstes einzufügen, oder zu Desanpassung und beruflicher Ungeeignetheit führen.

Gleichzeitig erfolgt die Anpassung der Arbeitnehmer auf gesellschaftlicher Ebene unter dem Einfluss von Merkmalen, die für die Übergangszeit charakteristisch sind, unter denen die Autoren Folgendes unterscheiden:

die Gesellschaft selbst durchläuft radikale Transformationen und Veränderungen;

Anpassungsprozesse verlaufen unter dem enormen Einfluss einer tiefgreifenden Modifikation des Wertesystems und der Verhaltensmuster sowie soziale Institution Regulierung sozialer Interaktionen.

Anpassung auf kollektiver Ebene, Selbstbestimmung basierend auf individuelle Merkmale bedeutet, einen starken Kontakt zum Team aufzubauen, in das Team hineinzuwachsen, indem man die für das Team charakteristischen Verhaltensnormen annimmt und akzeptiert. Die Anpassung an das Team ist eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche berufliche Anpassung einer jungen Fachkraft. In dieser Hinsicht stehen Manager vor einer wichtigen Aufgabe - die professionelle Anpassung eines jungen Mitarbeiters zu steuern und effektiv zu unterstützen.

Unter einer Reihe von Gründen, die einer erfolgreichen Anpassung junger Mitarbeiter auf Teamebene entgegenstehen, sind die folgenden besonders wichtig:

a) Schwierigkeiten beim Berufseinstieg und bei der Berufsbewältigung -

Fehlende berufliche Kenntnisse und Erfahrungen;

Schlecht ausgestatteter Arbeitsplatz;

Mangelndes Wissen über die Besonderheiten der Aktivitäten der FSSP Russlands;

Schlechte materielle Sicherheit der Arbeit;

Fehlendes klares Verständnis des Inhalts ihrer Arbeit;

Fehlende Sonderausbildung;

Unregelmäßiger Arbeitstag als erlebte Schwierigkeit;

Schwierigkeiten, sich an die Arbeit in einer paramilitärischen Organisation zu gewöhnen;

b) Schwierigkeiten in den Beziehungen zum Management -

Misstrauen, Vorsicht seitens der Führungskräfte;

Inakzeptabler Druck durch das Management;

Ständiger Kampf um die Verteidigung des eigenen Standpunkts;

Unterschiede im Verständnis von Phänomenen im Mitarbeiterteam;

c) Schwierigkeiten in Beziehungen zu Kollegen -

Neid, Unaufrichtigkeit, Mangel an gegenseitiger Unterstützung;

Wachsamkeit;

Druck einiger Mitarbeiter und die Notwendigkeit, ihre Meinung zu verteidigen;

Kommunikationsschwierigkeiten;

Niedriges Gehalt für die Stelle.

Eine sorgfältige Analyse der Schwierigkeiten während der Anpassungsphase zeigt, dass sie hauptsächlich mit äußeren Bedingungen und Anpassungsmitteln zusammenhängen und nicht mit Anpassungsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Daher hängt ihre Lösung davon ab, das externe Tätigkeitsfeld, die Beziehungen und Ideen der Mitarbeiter und des Managements zu ändern und das System ihrer Erwartungen in Bezug auf berufliche Aktivitäten zu ändern.

Gegenwärtig sind die FSSP selbst Gegenstand von Reformen. Der Reformprozess findet unter Bedingungen eines erheblichen Autoritätsverlustes der Staatsgewalt und der Gesetze, der Kriminalisierung der Öffentlichkeitsarbeit, einer erheblichen Zunahme der Kriminalität usw. statt, was wiederum eine desorientierende und demoralisierende Wirkung auf die Arbeitnehmer hat.

Die Schwächung der Rolle von Bildungsaktivitäten bei der Bildung des spirituellen Potenzials und der beruflich notwendigen moralischen und psychologischen Qualitäten bei den Mitarbeitern, das Fehlen oder die methodische und professionelle Schwäche von Gruppen zur psychologischen Unterstützung beruflicher Aktivitäten.

Rückgang des Anteils hochprofessioneller Mitarbeiter mit langjähriger Berufserfahrung. Der Abfluss letzterer in andere Tätigkeitsbereiche schafft erhebliche Schwierigkeiten bei der Kontinuität der Tradition, dem Transfer positiver Erfahrungen, dem Gruppenzusammenhalt usw.

Auf der persönlichen Ebene der Anpassung junger Mitarbeiter setzt sich die Persönlichkeitsbildung fort, die Verbesserung beruflich wichtiger Eigenschaften, Fähigkeiten, Charaktereigenschaften. Mangelnde Anpassung auf dieser Ebene führt, wie die Praxis zeigt, oft zu einem Berufswechsel.

Unter modernen Bedingungen ist ein wichtiger Faktor für die Konsolidierung und Stabilisierung des Personals, inwieweit die berufliche Tätigkeit es ermöglicht, die lebenswichtigen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen.

Die berufliche Anpassung junger Mitarbeiter ist eine der Phasen ihrer beruflichen Entwicklung, deren Inhalt die praktische Entwicklung aller Aspekte der Arbeit durch einen jungen Mitarbeiter, die Konsolidierung junger Mitarbeiter in Teams ist.

Die Hauptaufgabe des Stadiums der beruflichen Anpassung auf der Ebene der sozialpsychologischen Unterstützung für die berufliche Entwicklung junger Arbeitnehmer besteht darin, das Niveau der geistigen Aktivität eines Arbeitnehmers, das ein den gegebenen Anforderungen und Umweltbedingungen angemessenes berufliches Verhalten bestimmt, wirksam zu gestalten Interaktion mit dem sozialen Umfeld und erfolgreiche Aktivität ohne signifikante neuropsychische Belastung.

Aktivitäten zur effektiven beruflichen Anpassung jedes jungen Mitarbeiters, der Hilfe und Unterstützung von Managern, Mitgliedern von Abteilungsteams, Mentoren und Psychologen benötigt, sollten darauf abzielen, die günstigsten Bedingungen für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung zu schaffen.

Die Hauptbedingung für die Aufnahme eines neuen Mitarbeiters durch das Team ist die Aktivität des jüngsten Mitarbeiters (indikativ-kognitiv, zwischenmenschlich-kommunikativ, kreativ). Es ist wichtig, ihm in dieser Zeit die Möglichkeit zu geben, eine zivile Position zu zeigen und zu entwickeln. Dazu ist es ratsam, Aktivitäten organisatorischer, pädagogischer, methodischer und psychologischer Art durchzuführen. Diese Aktivitäten richten sich an:

Intensivierung der Aktivitäten aller Beteiligten in der Arbeit mit jungen Arbeitnehmern während ihrer Anpassungsphase;

Die eigene Aktivität junger Mitarbeiter zu entwickeln, jene Qualitäten ihrer Persönlichkeit, von denen der Erfolg der Anpassung am stärksten abhängt;

Der Nachwuchsarbeit einen systematischen, umfassenden Charakter geben;

Verbesserung des Anpassungsprozessmanagementsystems;

Bilden Sie ein System der effektivsten Methoden zur Beschleunigung von Anpassungsprozessen;

Spezialisieren Sie Methoden der Arbeit mit jungen Arbeitnehmern nach Arten und Stufen der Anpassung unter Berücksichtigung der individuellen Schwierigkeiten der Anpassungszeit

Die Hauptrolle bei der Lösung dieser Probleme gehört dem Manager, der die Schaffung eines stabilen psychologischen Klimas, einer Kommunikationskultur im Team sowie die richtige Organisation und Bewertung der Leistung jedes jungen Mitarbeiters der Einheit bestimmt.

Auf die Rolle der Mentoren in diesem Prozess kann hingewiesen werden. Die Optimalität des Mentorenkorpus, d.h. Die Übereinstimmung mit den Zielen und Zielsetzungen manifestiert sich in der Vorgehensweise des Managements bei der Auswahl von Mitarbeitern für die Rolle eines Mentors. Bei der Berufung eines Mentors sollten Sie sich an bestimmten Kriterien orientieren. Wir halten das Wichtigste für: das Vorhandensein von Autorität des Mitarbeiters im Team; die Neigung des Mitarbeiters zur Bildungsarbeit; das Vorhandensein einer langen Berufserfahrung; das Vorhandensein reicher Lebenserfahrung, der Wunsch des Mitarbeiters selbst, die Rolle eines Mentors zu spielen.

Um die Organisation des Mentorings zu verbessern, ist es auf der Grundlage des oben Gesagten notwendig: materielle Anreize für Mentoren zu praktizieren; moralische Anregung verwenden; besondere Zeit für das Training mit dem Auszubildenden bereitstellen; dem Mentor die Möglichkeit geben, mit dem Praktikanten zu arbeiten; obligatorische Kontrolle der Aktivitäten des Praktikanten durch das Management einführen.

Das Fehlen jeglicher Form materieller und moralischer Förderung des Mentorings spiegelt die geringe gesellschaftliche, vor allem auf der Ebene der Berufsgruppe, Bewertung dieser Tätigkeit wider. Diese Situation wirkt sich auf die Motivation der Subjekte zur Aktivität und folglich auf ihre Wirksamkeit aus. Die unter dem Gesichtspunkt der Wirksamkeit von Mentoring wichtigen Verknüpfungen zwischen Arbeitskosten und erwarteten Ergebnissen, Ergebnissen und erwarteter Vergütung und Zufriedenheit damit, die tatsächlich zur Entstehung eines Tätigkeitsmotivs führen, werden verletzt.

Aktivitäten zur Umsetzung der sozialpsychologischen Anpassung junger Arbeitnehmer, die von der Abteilung öffentlicher Dienst und Personal durchgeführt werden, sollten unter Berücksichtigung von Folgendem aufgebaut werden:

Studieren der Persönlichkeit eines jungen Mitarbeiters;

Das Studium der Persönlichkeit in Aktivität;

Das Studium der Persönlichkeit im Team und durch das Team.

Entsprechend diesen Arbeitsbereichen wählt die Fachkraft für den öffentlichen Dienst und die Personalabteilung die Formen, Methoden und Techniken der psychologischen Begleitung zur Anpassung junger Beschäftigter aus.

Es empfiehlt sich, dass ein Psychologe die Persönlichkeit eines jungen Mitarbeiters in der Tätigkeit und seine sozialpsychologische Begleitung in folgenden Bereichen untersucht:

Das Studium der Arbeitsbedingungen, zwischenmenschliche Interaktion zwischen einem jungen Mitarbeiter und einem Mentor.

Analyse gemeinsam mit einem Mentor und einer Führungskraft von Zielen, Aufgaben, objektiv notwendigen Funktionen und Voraussetzungen für die produktive Ausübung spezifischer beruflicher Handlungen durch einen jungen Mitarbeiter unter spezifischen Bedingungen sowie Aufgabenstellung für ihn im Einklang mit den Interessen der Einheit und die Fähigkeiten einer bestimmten Person.

Besonderes Augenmerk sollte auf einen jungen Mitarbeiter gelegt werden, um schnell und problemlos in das Team aufgenommen zu werden, und damit auf seine Anpassung an die Erfüllung offizieller Aufgaben.

Die Einzelarbeit mit einem jungen Mitarbeiter im Team zielt darauf ab, psychische Schwierigkeiten zu überwinden, die mit Folgendem verbunden sind:

Mit einer Diskrepanz zwischen Vorstellungen über den Dienst und der realen Situation, die ihn umgibt;

Mit der Inkonsistenz der moralisch-willkürlichen und geschäftlichen Qualitäten der Persönlichkeit eines jungen Mitarbeiters mit den Anforderungen, die durch die Merkmale der offiziellen Tätigkeit und des Teams auferlegt werden;

Mit Unterentwicklung notwendiger und oft spezifischer Kommunikationsfähigkeiten;

Mit der Unfähigkeit, gesetzliche und außerdienstliche Beziehungen aufzubauen, Kontakte zu Mitgliedern des Serviceteams herzustellen;

Mit dem Mangel an notwendigen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die die Wirksamkeit beruflicher Tätigkeiten beeinträchtigen.

Die Analyse der Forschungsergebnisse zum Problem der Anpassung junger Mitarbeiter im Dienst ermöglicht es uns daher, eine Reihe von Schlussfolgerungen zu ziehen.

Die Wirksamkeit der beruflichen Anpassung eines jungen Spezialisten hängt von bestimmten Bedingungen ab, von denen die wichtigsten sind:

der Grad der Bereitschaft eines jungen Spezialisten für die berufliche Tätigkeit;

zwischenmenschliche Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten;

Teamumgebung,

die Art des beruflichen Interesses an der gewählten Tätigkeit.

Gleichzeitig umfassen die Indikatoren für die Anpassungsfähigkeit eines jungen Mitarbeiters:

nachhaltige berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten;

Selbstbewusstsein als Fachkraft;

der Wunsch, Schwierigkeiten bei der Arbeit zu überwinden;

Zufriedenheit mit ihrem Beruf und Interesse daran;

Effizienz der beruflichen Tätigkeit;

günstige Art der Beziehungen im sozialen Umfeld;

Berufspflichtenbewusstsein und -befolgung in ihrer Tätigkeit;

Angemessenheit des Selbstwertgefühls;

Fähigkeit zur Selbstentfaltung.

Der wichtigste Indikator für die soziale und berufliche Anpassung ist die Abstimmung der Selbsteinschätzungen und Ansprüche der Mitarbeiter nicht nur mit ihren Wünschen und Fähigkeiten, sondern auch mit der sozioökonomischen Realität.

Junge Arbeitnehmer erleben einen gewissen unangenehmen Zustand, der höchstwahrscheinlich durch die Ineffizienz und mangelnde Anpassungsfähigkeit des institutionellen Umfelds der beruflichen Tätigkeit (geringe gesetzliche Absicherung eines Arbeitnehmers, große physische und psychische Belastung mit geringen Erträgen aus Aktivitäten usw.) bestimmt wird neue Bedingungen.

Um junge Arbeitnehmer erfolgreich an die Bedingungen des Dienstes anzupassen, ist es ratsam, regelmäßige soziologische Erhebungen zum gesamten Spektrum beruflicher, schulischer, materieller und häuslicher und anderer Probleme durchzuführen, mit denen sie konfrontiert sind.

Umfrageergebnisse sowie darauf basierend methodische Entwicklungen sollten nicht nur Führungskräfte, sondern auch junge Mitarbeiter selbst zur Kenntnis genommen werden.

Neu eingestellte Mitarbeiter sollen wissen, dass sie selbst und ihre jungen Kameraden in der FSSP auf Verständnis stoßen.

Bei der Arbeit mit neu eingestelltem Personal ist die geringe Wirksamkeit weitverbreiteter Appelle an „hübsche“ Motive für den Dienstantritt (von „Wohltätigkeitsgesellschaft“ bis „Berufung“) zu berücksichtigen, da die Mehrzahl der Jugendlichen zur FSSP kam, geleitet von Erwägungen sozialer und materieller Stabilität oder Selbstbestätigung sowie aus Mangel an anderen realen Optionen. Kader des Anpassungspersonals

Personaler sollten die geringen Karrierewünsche neu eingestellter Mitarbeiter im Auge behalten. Dies deutet oft darauf hin, dass die meisten von ihnen keine langfristigen Lebensprogramme im Zusammenhang mit dem Dienst haben und auch keine stabile berufliche Selbstidentifikation haben. Junge Mitarbeiter sind grundsätzlich bereit für Veränderungen am Arbeitsplatz und dementsprechend im Verhaltensstil. Auch wenn Berufseinsteiger keineswegs dazu neigen, sich von persönlichen Perspektiven verführen zu lassen, glauben viele von ihnen, dass der Hauptgrund für ihren Abgang die Nichterfüllung jener Möglichkeiten sein könnte, die ihnen der öffentliche Dienst noch bieten kann. Es empfiehlt sich, im Einzelfall zu klären, wie diese Möglichkeiten von den jungen Mitarbeitern selbst verstanden werden, und sich auf Wege zu ihrer Erreichung zu konzentrieren.

Der ausdrückliche Wunsch junger Arbeitnehmer nach beruflicher Weiterentwicklung sollte gefördert werden. Die meisten von ihnen sehen nach eigenen Angaben viele Schwierigkeiten damit verbunden, von denen die Hauptsache Inkompetenz in wichtigen offiziellen Angelegenheiten sowie unzureichende Aktivität sind. Viele von ihnen haben ein großes Bildungsbedürfnis, und es ist sinnvoll, es zu fördern - insbesondere angesichts der Tatsache, dass laut Überwachungsstudien von gesamtrussischem Maßstab vor allem die geringe Professionalität die Effektivität der Arbeit des FSSP Russlands und seine Autorität in den Augen der Öffentlichkeit.

Es ist sinnvoll, neu eingestellten Mitarbeitern möglichst umfangreiche Möglichkeiten zur Verbesserung ihrer Kampf- und körperlichen Fitness zu bieten, die ein erheblicher Teil von ihnen als integralen Bestandteil ihres beruflichen Erfolgs betrachtet.

Es ist notwendig, die Institution des Mentoring zu verbessern, um die Auswahl, Methoden, Formen und Organisation der Arbeit von Mentoren sowie die Formen der Schulung von Mitarbeitern für die Erfüllung der Rolle eines Mentors zu verbessern und das Motivationsniveau für eine effektive Arbeit zu erhöhen Betreuung. Dazu werden folgende Maßnahmen vorgeschlagen:

Entwicklung eines Systems objektiver Kriterien zur Identifizierung und Auswahl von Mitarbeitern, die für die Rolle eines Mentors am besten geeignet sind. Das zu erstellende System sollte auf folgenden Kriterien basieren: Berufserfahrung, soziale und berufliche Erfahrung, Alter, Bildung, berufliche, pädagogische und psychologische Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Autorität des Mitarbeiters, sein Wunsch, als Mentor zu arbeiten, und Andere;

Schaffung eines Systems zur Identifizierung und Auswahl von Mentoren, dessen Hauptelement die Untersuchung der fachlichen, pädagogischen und psychologischen Eignung für diese Rolle ist.

In die Struktur des Führungspersonals auf allen Führungsebenen die Position eines Stellvertreters für die Arbeit mit jungen Mitarbeitern einführen, dessen funktionale Verantwortung die Planung, Überwachung und Regulierung der Prozesse der beruflichen Anpassung und primären beruflichen Sozialisierung sowie die Prognose der beruflichen Entwicklung umfasst der Mitarbeiter in den ersten drei Jahren ihrer Tätigkeit .

Für eine effektive Arbeit an der Umsetzung der sozialpsychologischen Anpassung junger Mitarbeiter im FSSP empfiehlt es sich, dass Fachleute des öffentlichen Dienstes und der Personalabteilung die folgenden Formen und Methoden ihrer Aktivitäten anwenden:

Studium der Schlussfolgerungen und Merkmale der GFS in Bezug auf die Persönlichkeit des jungen Arbeitnehmers;

das Studium biografischer Merkmale, die es ermöglichen, herauszufinden, was und wer die Ausbildung der persönlichen Qualitäten des Auszubildenden beeinflusst hat;

die Verwendung von Fragebögen, um das Beziehungssystem eines jungen Mitarbeiters zu seiner offiziellen Position, zu Managern und Arbeitskollegen, zu seinen eigenen Lebenszielen, zu den Perspektiven für die berufliche Selbstentwicklung zu bestimmen;

Gespräche und Beratungen verschiedener Art führen, die Probleme eines jungen Mitarbeiters identifizieren, die im Prozess der beruflichen Anpassung auftreten. Berücksichtigen Sie dabei:

Der Lebensbereich, in dem es angesiedelt ist (Dienstleistung, Familie, Haushalt etc.);

Das Maß an Eigenverantwortung und Kontrolle über die Problemsituation, mit der der Auszubildende konfrontiert ist;

Der Grad des Einflusses des Problems auf das Verhalten und die beruflichen Aktivitäten eines jungen Arbeitnehmers.

Die Analyse der Forschungsergebnisse zum Problem der Anpassung junger Mitarbeiter im Dienst der FSSP Russlands lässt uns feststellen, dass zum gegenwärtigen Zeitpunkt die Untersuchung der Bedingungen der beruflichen Anpassung äußerst relevant und notwendig ist. Das vorbereitete Paket von Vorschlägen und Empfehlungen zielt darauf ab, die Arbeit zur Anpassung junger Arbeitnehmer zu verbessern, die in enger Zusammenarbeit aller Subjekte dieses Prozesses durchgeführt wird: Manager, Mentoren, Psychologen, Personal und Bildungspersonal.

Fazit

Basierend auf dieser Arbeit folgt die Schlussfolgerung, dass noch keine klare Vorstellung davon besteht, welche bestimmte Organisationseinheit (oder Führungskraft) in den Anpassungsprozess eingebunden werden soll.

Darüber hinaus sind die Kriterien zur Bestimmung der Wirksamkeit der Anpassung ebenso wenig entwickelt wie ihre Phasen selbst (der Inhalt von Anpassungsprogrammen).

Aber all diese Schlussfolgerungen sprechen keineswegs von der Ausweglosigkeit der Lage. Im Gegenteil, sie tragen ganz klar zum Fortschritt auf dem Gebiet der Anpassung bei und definieren die Hauptaufgaben und weiteren Entwicklungspfade.

Eine der Aufgaben der Anpassung besteht darin, eine Interaktion zwischen allgemeinbildenden Schulen, Berufsbildungseinrichtungen und Unternehmen herzustellen, die wiederum in der Lage sein sollten, Arbeitskräfte mit den erforderlichen Qualifikationen schnell zu identifizieren und den Personalbedarf zu decken.

In diesem Zusammenhang ist es ratsam, Komplexe von drei Arten zu entwickeln: Komplexe mit regionaler Ausrichtung, die sich auf die Region oder eine Gruppe von Organisationen in der Region konzentrieren; industrieorientierte Komplexe, die bei den Basisorganisationen der Industrien geschaffen wurden; lokale Komplexe in Organisationen, die Vereinbarungen über direkte Verbindungen mit sonderpädagogischen Einrichtungen schließen.

Die Wirksamkeit der mentalen Anpassung hängt direkt von der Organisation der mikrosozialen Interaktion ab. In Konfliktsituationen im familiären oder beruflichen Bereich wurden Schwierigkeiten beim Aufbau informeller Kommunikation und Verletzungen der mechanischen Anpassung viel häufiger festgestellt als in effektiver sozialer Interaktion.

Auch die Analyse von Faktoren einer bestimmten Umgebung oder Umgebung steht in direktem Zusammenhang mit Anpassung.Die Bewertung der persönlichen Eigenschaften anderer als Anziehungsfaktor wurde in den allermeisten Fällen mit einer effektiven mentalen Anpassung und der Bewertung derselben Eigenschaften kombiniert als abstoßender Faktor wurde mit seinen Verletzungen in Verbindung gebracht.

Aber nicht nur die Analyse von Umweltfaktoren bestimmt den Grad der Anpassung und emotionalen Spannung. Es müssen auch individuelle Qualitäten, der Zustand der unmittelbaren Umgebung und die Merkmale der Gruppe berücksichtigt werden, in der die mikrosoziale Interaktion stattfindet.

Bei professionellen Managementtätigkeiten können Stresssituationen durch die Dynamik von Ereignissen, die Notwendigkeit einer schnellen Entscheidungsfindung, die Diskrepanz zwischen individuellen Merkmalen, den Rhythmus und die Art der Tätigkeit entstehen.

Faktoren, die in solchen Situationen zu emotionalem Stress beitragen, können unzureichende Informationen, Widersprüchlichkeit, übermäßige Vielfalt oder Monotonie, Bewertung der Arbeit als über die Kapazität des Einzelnen hinausgehend in Bezug auf Umfang oder Komplexität, widersprüchliche oder unsichere Anforderungen, kritische Umstände oder Risiken bei der Durchführung einer Entscheidung.

Wichtige Faktoren, die die mentale Anpassung in Berufsgruppen verbessern, sind der soziale Zusammenhalt, die Fähigkeit zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen und die Möglichkeit zur offenen Kommunikation.

Als Ergebnis der Studie fanden wir Folgendes.

Personalanpassung ist ein Prozess:

Anpassung der Arbeitnehmer an die Inhalte und Bedingungen Arbeitstätigkeit und unmittelbares soziales Umfeld;

Verbesserung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter;

gegenseitige Anpassung des Arbeitnehmers und der Organisation,

Arten der Personalanpassung sind die konstituierenden Elemente des allgemeinen Prozesses der Arbeitsanpassung, die durch die Merkmale des Produktions- und Wirtschaftssystems und der sozialen Beziehungen in der Organisation bestimmt werden. Unterscheiden:

psychophysiologische Anpassung;

Sozialpsychologische Anpassung;

berufliche Anpassung;

Organisatorische Anpassung.

Der Erfolg der Anpassung hängt hier davon ab, welche Art von Beziehung ein Anpassungsmanager zum direkten Management aufbauen kann. Die wichtigste Voraussetzung für die Anpassung des Leiters ist eine Vorstudie über zukünftige Untergebene, die Erfahrung und Arbeitsweise des Vorgängers sowie die Verfügbarkeit von Kompetenzen, die von dieser Organisation gefordert werden.

Perfektion des organisatorischen Mechanismus zur Verwaltung des Anpassungsprozesses;

Prestige und Attraktivität des Berufs etc.

Der Erfolg der Personalanpassung ist die Erreichbarkeit der gewünschten Ergebnisse des Anpassungsprozesses.

Eine erfolgreiche Adaption zeichnet sich aus durch:

normale Dauer;

Arbeitszufriedenheit;

Erfüllung der Anforderungen an die Stelle oder den Arbeitsplatz durch den Arbeitnehmer;

Anerkennung der sozialen Rolle des anpassungsfähigen Mitarbeiters durch das Team.

Um die Anpassung des Personals zu verbessern, ist Folgendes erforderlich:

Erstellen Sie ein Anpassungsprogramm und implementieren Sie es nicht nur formal in der Organisation.

Studium der Schlussfolgerungen und Merkmale der GFS in Bezug auf die Persönlichkeit des jungen Arbeitnehmers;

persönlichen Kontakt herstellen;

das Studium biografischer Merkmale, die es ermöglichen, herauszufinden, was und wer die Ausbildung der persönlichen Qualitäten des Auszubildenden beeinflusst hat;

Gespräche und Konsultationen in verschiedene Richtungen führen und die Probleme eines jungen Mitarbeiters identifizieren, die im Prozess der beruflichen Anpassung auftreten.

Es ist notwendig, die Institution Mentoring zu verbessern, um die Auswahl, Methoden, Formen und Organisation der Arbeit von Mentoren sowie die Formen der Schulung von Mitarbeitern für die Erfüllung der Rolle eines Mentors zu verbessern.

Es ist ratsam, neu eingestellten Mitarbeitern möglichst umfangreiche Möglichkeiten zur Verbesserung ihrer kämpferischen und körperlichen Fitness zu bieten.

Der ausdrückliche Wunsch junger Arbeitnehmer nach beruflicher Weiterentwicklung sollte gefördert werden.

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Anhang 2

Tabelle 2

Anhang 3

Anhang 4

Anpassungsbogen eines neuen Mitarbeiters

VOLLSTÄNDIGER NAME. ___________________________

Position Regionalvertreter.

Unterabteilung Regionalabteilung.

Aufsicht ______________________________

Mentor _________________________________

Datum des Arbeitseintritts „___“ ___________ 2012

Probezeit von drei Monaten

von "____" ____________ 2012 bis "____" _____________ 2012

Aufgaben für die Probezeit:

) Erfüllung der akzeptierten monatlichen Verkaufspläne (in Rubel);

) Akzeptanz des Territoriums;

) Einarbeitung in den Kundenstamm, persönliche Bekanntschaft mit Schlüsselkunden;

) Bestimmung des Potenzials des anvertrauten Gebiets;

) Bekanntschaft mit Mitarbeitern in den Regionen;

) Einarbeitung in die internen Regeln und Verfahren der Regionalabteilung.

Jede Veränderung im Leben eines Menschen ist immer ein Ausweg aus der Komfortzone, aus bequemen und vertrauten Umständen. Selbst positive Veränderungen werden von ernsthaftem Stress begleitet, der natürlich die Wirksamkeit der Aktivität und die psychische Stimmung jedes Menschen beeinflusst. Zusätzliche Stressfaktoren sind Ängste, Ängste, Ungewissheit oder fehlendes Wissen und Können am Rande neuer Ereignisse.

Ein Mitarbeiter, der zum ersten Mal in einer anderen Organisation oder in einer anderen Position anfängt, erlebt all dies in vollen Zügen. Und da von seinen Aktivitäten nicht nur sein persönlicher Erfolg, sondern auch die Leistungsfähigkeit des Unternehmens selbst abhängt, ist die Geschäftsführung an seiner schnellen und erfolgreichen Eingewöhnung an einem neuen Ort interessiert.

Das Thema Arbeitsanpassung nimmt in der modernen Personalpolitik einen immer wichtigeren Platz ein. Die Herangehensweisen an dieses Problem ändern sich ständig aufgrund der Anforderungen eines sich ändernden Marktes. Betrachten wir moderne Ansätze für den Prozess der Arbeitsanpassung des Personals.

Anpassung ist ein wirksamer Mechanismus

Der Begriff „Anpassung“ kam aus der Biologie in die Personalwirtschaft, wo er wörtlich „Anpassung“ bedeutete. Unter Anpassung versteht man das gegenseitige „Anpassen“ von Umwelt und Organismus aneinander.

In Bezug auf die berufliche Tätigkeit können wir definieren Arbeitsanpassung als Einfluss der Organisation auf das Verhalten des Mitarbeiters, der in ihr auftrat, um mit der effektivsten Interaktion in ihre Funktionsweise einbezogen zu werden. Es beinhaltet auch den umgekehrten Prozess: Der Mitarbeiter passt sich auch einige Momente in den Aktivitäten der Organisation an.

Arten der Anpassung

Da die Bedingungen der menschlichen Existenz vielfältig sind, muss er sich an viele verschiedene Faktoren anpassen. Daher lassen sich verschiedene Anpassungsarten unterscheiden. Betrachten Sie diejenigen, die mit seiner beruflichen Tätigkeit zusammenhängen.

Je nach Vorerfahrung gibt es zwei Anpassungsformen:

primär- eine Person hat zum ersten Mal einen neuen Status eines Arbeitnehmers erlangt, nachdem sie gerade eine Bildungseinrichtung abgeschlossen oder zum ersten Mal in ihrem Leben eine Arbeit aufgenommen hat;
zweitrangig- Die Person hat Berufserfahrung, aber die Tätigkeitsbedingungen haben sich geändert (andere Position, höherer Rang, neues Team, vielleicht andere Spezialisierung).

Abhängig von den Bedingungen, in welcher Sphäre eine Person gezwungen ist, sie anzuwenden oder zu versuchen, sie für sich selbst zu „biegen“, wie z Arten der Anpassung:

Fachmann- der Mitarbeiter "integriert" sich in eine neue Sphäre der Fähigkeiten und Fertigkeiten, meistert die Möglichkeiten und bewertet sein berufliches "Gepäck" im Hinblick auf die Übereinstimmung mit der neuen Aufgabe;
Produktion- Arbeiter ein neue Organisation lässt sich auf eine ungewöhnliche Organisation von Aktivitäten ein, lernt neue Regeln und orientiert sich am Arbeitsplatz, findet eine „gemeinsame Sprache“ mit Werkzeugen, Dokumenten, Mechanismen und anderen Produktionsfaktoren;
Sozial- Wenn er eine neue psychologische „Rolle“ für sich selbst erhält, nämlich ein Mitglied eines Teams, ein Kollege sowie ein Untergebener, muss eine Person die neuen Regeln dieses „Spiels“ für sich selbst lernen und die Werte des Neuen akzeptieren Umwelt und beginnen diese wiederum auch zu beeinflussen (im Alltag heißt das „sich zueigen machen“);
finanziell- Mit neuen Verantwortlichkeiten ändert sich auch die wirtschaftliche Komponente des Lebens einer Person, es muss nicht nur der Faktor berücksichtigt werden Löhne(seine Größe und Aktualität) und andere Budgeterhöhungen, aber auch zusätzliche Kosten, wie z. B. Fahrten zum Arbeitsort;
psychophysiologisch- nicht nur die menschliche Psyche wird neu aufgebaut, sondern auch die Merkmale ihrer biologischen Funktionsweise in einer neuen Umgebung, in der sie einen erheblichen Teil ihrer Zeit verbringen wird. Für sich selbst müssen Sie viele Probleme im Zusammenhang mit der physischen Existenz lösen. Sie müssen sich an das neue Regime und die neuen Funktionen anpassen, z. B. den Zeitplan für das Aufstehen und Zubettgehen, die Zeit und die Bedingungen des Essens, sich an das Tragen von Overalls (falls vorhanden) und sogar an die Nuancen von gewöhnen die Verwaltung der natürlichen Bedürfnisse.

Warum ist Personalanpassung in einer Organisation notwendig?

Da Anpassung ein biologischer und psychologischer Mechanismus ist, der in den Menschen „eingebaut“ ist, geschieht dies in den meisten Fällen von selbst. Es kann sich die Frage stellen, warum man sich in diesem Fall auf das Problem der Anpassung konzentriert, seine Programme entwickelt und versucht, seine Wirksamkeit zu steigern?

In der Tat passt sich eine Person früher oder später auf die eine oder andere Weise an Bedingungen an oder passt sie an sich an. Dazu braucht er mehrere Faktoren: genügend Zeit, Motivation, den Willen zur Veränderung und ihre natürlichen Möglichkeiten. Aber im Prozess der beruflichen Tätigkeit können all diese Faktoren den Arbeitgeber zu viel kosten, weshalb er versucht, diesen komplexen Prozess so weit wie möglich zu minimieren und zu erleichtern.

HINWEIS! Studien zeigen, dass 9 von 10 Personen, die vor einem Dienstjahr kündigen, diese Entscheidung in ihren ersten Tagen im Job getroffen haben.

Hauptprobleme für Anfänger

Was kann das Leben eines Menschen in seinen ersten Tagen in einem neuen Job erschweren? Worauf sollten Fachleute, die sich mit der Problematik der Personalanpassung befassen, zunächst achten? Studien zeigen, dass die vorherrschenden negativen Aspekte, die verhindern, dass sich neu angekommene Mitarbeiter „an ihrem Platz“ fühlen, sind:

Mangel an Organisationswissen;
Unfähigkeit, in einer neuen Umgebung zu navigieren;
Steifheit vor Management und Kollegen;
Mangel an praktischer Erfahrung.

Zu diesen objektiven Faktoren kommen subjektive Erfahrungen hinzu, die die Anpassung weiter erschweren, wie zum Beispiel:

Angst, inkompetent zu erscheinen und ihren Pflichten nicht gewachsen zu sein;
Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren (oder ein leidenschaftlicher Wunsch, so schnell wie möglich „voranzukommen“);
Angst, im Team nicht respektiert zu werden;
fehlender Kontakt zu Vorgesetzten (antipathische Führungskraft oder umgekehrt Angst, nicht gemocht zu werden);
Unfähigkeit, sich ins Team „einzufügen“ (Angst abgewiesen zu werden oder sich nicht aus eigener Initiative annähern zu wollen) etc.

Personalanpassungsmethoden

Verschiedene Organisationen verwenden unterschiedliche Ansätze für das Problem der Personalanpassung. Meistens setzt sich einer der drei Wege durch.

"Schwimm, wenn du schwimmst." Das Management gibt den Anpassungsmechanismus dem Mitarbeiter selbst „ausgeliefert“ und überlässt ihm die selbstständige Bewältigung einer neuen Situation. Dieser Ansatz wird hauptsächlich von Managern bei Übersättigung des Arbeitsmarktes zugelassen, wenn sie an diesem bestimmten Mitarbeiter nicht so interessiert sind oder wenn seine Position nicht zu prestigeträchtig und leicht zu ersetzen ist. Manchmal wird dieser Ansatz noch verschärft durch Abschiedsworte wie: „Du fängst an zu arbeiten, und wir schauen, was du kannst, dann sprechen wir über deine Vergütung und Perspektiven.“
"Der Stärkste überlebt". Wenn eine Organisation darauf abzielt, nur die Besten auszuwählen, stellt sie die Möglichkeit, sich ihren Reihen anzuschließen, als eine Art Privileg dar, das verdient werden muss. harte Arbeit und schwierige Prüfungen. In solchen Firmen werden Neuankömmlinge mit strengen Auflagen und schwierigen Aufgaben auf Probe gestellt. Das Team nimmt ein neues Mitglied lange nicht auf, schaut es sich genau an und diskriminiert manchmal sogar. Das Management ist hart, manchmal sogar überheblich. Wenn ein Mitarbeiter eine solche „drakonische“ Auswahl besteht, nimmt er seinen „eigenen“ Platz in der Organisation ein.
"Hallo Partner." Der demokratischste und effektivste Ansatz, der jedoch die größten Anstrengungen von der Unternehmensleitung erfordert. Benötigt eine Organisation zudem viele unterschiedliche Mitarbeiter, versucht sie sich selbst zu versorgen gute Aufnahmen, wird sie das Thema Anpassung verantwortungsvoll angehen. In Übereinstimmung mit diesem Ansatz ist es besser, in die „Bildung“ Ihres Mitarbeiters zu investieren, als den Sand der Rahmen ständig „neu zu säen“ in der Hoffnung, etwas Wertvolles zu finden, und wenn Sie einen Fehler machen, den gesamten Prozess zu starten erneut. Neue Mitarbeiter zu finden, einzustellen und ständig weiterzubilden, wird letztlich mehr Zeit, Mühe und Geld kosten als eine kompetente Organisation der Personalpolitik.

Ziele der Arbeitsanpassung

Wenn sich Ihre Organisation zur Aufgabe gemacht hat, ein kompetentes Mitarbeiteranpassungsprogramm umzusetzen, müssen Sie zunächst dessen Ziele klar verstehen. In der Regel sind dies:

Verringerung der Effizienzverluste „am Anfang“ (während ein Mitarbeiter schlecht auf seine Aufgaben vorbereitet ist, ist die Qualität seiner Arbeit viel geringer, Sie müssen zusätzliche Zeit und manchmal finanzielle Mittel für ihn aufwenden);
Verringerung von Angstzuständen und psychischen Beschwerden (dies trägt nicht nur zur Reduzierung der Personalfluktuation bei, sondern wirkt sich auch erheblich auf die Arbeitsqualität aus);
Einsparung von Zeitressourcen (wenn die Organisation über ein gut funktionierendes Anpassungsprogramm verfügt, müssen der Manager und die Kollegen keine Zeit mit ungeordneten Erklärungen mit einem neuen Mitarbeiter verschwenden);
Entwicklung einer guten Einstellung gegenüber einem neuen Arbeitsplatz (wenn sich die Mitarbeiter umsorgt fühlen, arbeiten sie effizienter).

Die wichtigsten "Schritte" der Anpassung

Bei seiner gegenseitigen Anpassung an das berufliche Umfeld durchläuft der Arbeitnehmer 4 aufeinanderfolgende Phasen. Hilfe in jeder Phase wird die Anpassungszeit erheblich verkürzen und erleichtern, wodurch die Kosten der Organisation gesenkt werden.

Informationsphase. Um einer Person zu helfen, müssen Sie zuerst herausfinden, wo genau sie Hilfe benötigt. In der ersten Phase müssen Informationen über die Erfahrung des Mitarbeiters selbst, seinen Wissensstand und seine Bereitschaft gesammelt werden. Selbst bei einem hohen Wert dieser Indikatoren treten in dem einen oder anderen Bereich ungewöhnliche Faktoren auf, die dazu beitragen, die „problematischsten“ Punkte zu identifizieren, denen bei der Anpassung Vorrang eingeräumt werden sollte. Es kann sowohl ein Produktionsprozess als auch kommunikative Momente sein.
Kursauswahl. Dies ist die primäre Orientierung eines Mitarbeiters an einem neuen Ort. Er muss gewissermaßen „das Fahrwasser legen“ in den ungewohnten Kanal neuer Umstände. In dieser Phase braucht der Mitarbeiter eine Unterweisung, eine praktische Einarbeitung in neue Aufgaben, Anforderungen und Normen. In der Praxis werden Praktika, Mentoring, Supervision oder einfach die direkte Beteiligung von Führungskräften und Kollegen genutzt. Die meisten Anpassungsprogramme finden in dieser Phase statt.
Einbeziehung in die Aktivität. Nach Erhalt des ersten Anpassungskits beginnt der Mitarbeiter, es unter realen Bedingungen „einzufahren“, und wird direkt in die Produktionsaktivitäten und die zwischenmenschliche Kommunikation eingebunden. Anfangs wird der Prozess von Spannungen und möglicherweise Fehlern begleitet, aber im weiteren Verlauf wird die Anpassung an Dynamik gewinnen. In diesem Stadium tritt der „Wendepunkt“ der Anpassung ein - der Mitarbeiter kann sich an neue Bedingungen anpassen oder er entscheidet sich, diese Versuche aufzugeben.
"Werde der Eigene unter den Eigenen - oder geh". Ein Beispiel für erfolgreiche Anpassung, wenn sich ein Mitarbeiter vollständig in das Leben und die Kommunikation innerhalb der Organisation integriert und Leistung erbringt Produktionsfunktionen und Pflege der Kommunikation mit Kollegen. In der Praxis erreicht der Arbeitnehmer bei spontaner Anpassung bis zum Ende des ersten Arbeitsjahres die Stufe 4, mit professioneller Hilfe ist es möglich, sie nach einigen Monaten zu erreichen. Gelingt die Anpassung nicht, kann der letzte Schritt die Kündigung sein.

Sorten von angepassten Mitarbeitern

Sich anzupassen bedeutet, die wichtigsten Werte, Normen, Regeln und Anforderungen der Organisation erfolgreich zu akzeptieren:

die wichtigsten - in Bezug auf Produktionsprozesse;
sekundär - in Bezug auf die Kommunikation und das Verhalten innerhalb des Unternehmens.

Je nachdem, welche Normen und wie stark sie akzeptiert werden, lassen sich 4 Typen von angepasstem Personal unterscheiden.

"Das ist nicht meins". Sowohl der Haupt- als auch der Nebenwert werden verweigert. Der Mitarbeiter kommt mit seinen Aufgaben und seinem Studium nicht gut zurecht, es ist schwierig, mit ihm zu kommunizieren, und er selbst fühlt sich auch unwohl. Die Erwartungen beider Seiten erwiesen sich als weit von der Realität entfernt. Eine Anpassung fand tatsächlich nicht statt. Kündigung kurz nach der Anstellung.
"Eine gute Mine in einem schlechten Spiel." Der Arbeiter akzeptiert die Hauptwerte, leugnet aber die Nebenwerte. Guter Mitarbeiter der es schwierig findet, sich in die Gruppe einzufügen. Dies ist ein einsamer Individualist, der unter bestimmten Bedingungen ein ausgezeichneter Spezialist sein kann. Mit einer kompetenten Organisation ist eine fruchtbare Zusammenarbeit möglich.
"Ein guter Mensch ist kein Beruf." Vollständige Trennung von Nebenanforderungen, aber Schwierigkeiten mit den Hauptanforderungen. Angenehm in der Kommunikation, ohne Anspruch auf Disziplin und Unternehmenskultur, aber ein schwacher Fachmitarbeiter. Eine komplexe Form der Anpassung, bei der mangelnde Fortschritte mit Kündigung des Arbeitsvertrags oder Verlusten verbunden sein können. Es wird empfohlen, Schulungen zu organisieren.
"Angepasst". Die beste Weise, in dem die Belegschaft als Ganzes sowohl die Haupt- als auch die Nebennormen des Unternehmens angemessen wahrnimmt. In der Regel sind es Vertreter dieser Sorte, die in jeder Organisation eine vorherrschende Stellung einnehmen und das letztendliche Ziel des Anpassungsprozesses sind.

Orientierungsprogramm

Die effektivsten Maßnahmen zur Unterstützung der Anpassung eines Mitarbeiters können in der Phase der Studienwahl oder der Orientierung an einem neuen Ort ergriffen werden. Diese Tätigkeit liegt in der Kompetenz des direkten Managements des neuen Mitarbeiters. Er hat das Recht, es dem Personalleiter zuzuweisen oder anderen Spezialisten anzuvertrauen, aber die Verantwortung liegt immer noch auf den Schultern des nächsten Chefs. Viele beschränken sich auf den Grundschulunterricht, der nach dem Arbeitsgesetz vorgeschrieben ist. Um jedoch die Wirksamkeit des Anpassungsprogramms zu erhöhen, können fortgeschrittenere Wege seiner Umsetzung ins Auge gefasst werden. Im Prozess der Anpassungshilfe werden die folgenden Aktivitäten wirksam sein.

Allgemeine Vorstellung des Unternehmens. Es kann von einem Chef oder einem Mitarbeiter in einer Klasse, Vorlesung, während eines Gesprächs oder einer Exkursion durchgeführt werden. Das Curriculum sollte folgende Fragen beinhalten:
- der Zweck und die Hauptziele des Unternehmens;
- Anforderungen, Normen und akzeptierte Traditionen;
- Zielgruppe (Konsumenten der Produkte des Unternehmens);
- Tätigkeitsrichtungen des Unternehmens;
- seine strukturellen Unterteilungen und Verbindungen zwischen ihnen;
- Hierarchie (Management-"Leiter").
Managementpolitik in der Organisation. Der Mitarbeiter muss genau verstehen, wie die Struktur funktioniert, in die er hineingeraten ist. Dazu muss er erklären:
- Grundsätze der Rekrutierung;
- disziplinarische Momente;
- Wie wird die berufliche Weiterentwicklung und Schulung der Mitarbeiter organisiert?
- Arbeitsmodus;
- Merkmale der Arbeit mit Dokumentation und anderen Nuancen.
Finanzielle Fragen. Jeder Mitarbeiter ist besorgt über die Motivationskomponente seiner Tätigkeit. Daher ist es besser, dass er nicht zweideutig bleibt:
- die Höhe seines Lohns;
- Bestandteile Gehälter (Gehalt, Prämien, Steuern, Abzüge usw.);
- Faktoren, die sich auf die monetäre Vergütung auswirken können (Bonusabzug, mögliche Gehaltserhöhung usw.);
- Bezahlung von Überstunden, Dienstreisen, Arbeit an Wochenenden und Feiertagen etc.
Vorteilspaket. Der Mitarbeiter muss erklären, welche sozialen Perspektiven ihm während seiner Tätigkeit in dieser Organisation zustehen, zum Beispiel:
- Bezahlung für Fachausbildung;
- medizinische Versorgung (manchmal für Familienmitglieder);
- Leistungen und Hilfeleistungen bei Verletzung, Krankheit, Pensionierung usw.;
- Einstellung zu einer möglichen Mutterschaft;
- weitere Punkte, z. B. Fahrt zur Arbeit, Verpflegung, Zusatzleistungen.
Sicherheitstechnik- erforderlich Moment des Regimes Maßnahmen zum Arbeitsschutz und zur Gewährleistung seiner sicheren Bedingungen. Auch wenn alle anderen Punkte weggelassen werden, verbietet das Gesetz, dies zu vernachlässigen.
Kennenlernen der Einheit. Eine tiefere Anpassungsphase, die dem Mitarbeiter hilft, sich direkt am Leben seiner Struktureinheit zu beteiligen. Der Leiter der Struktureinheit oder der von ihm beauftragte Kurator-Mentor kann diesen Prozess begleiten und durch das Praktikum erleichtern. An dieser Stelle lohnt es sich, auf die folgenden Punkte einzugehen:
- einen detaillierten Leitfaden für Maßnahmen in ihren unmittelbaren Aufgaben;
- Äußerung von Erwartungen und erforderlichen Ergebnissen;
- das Verfahren zur Überwachung der Arbeit und / oder Berichterstattung;
- die Arbeitsweise der Abteilung;
- alle Arten von Normen, Anforderungen, Vorschriften, Verboten im Zusammenhang mit direkten Aktivitäten;
- Präsentation vor dem Team der Struktureinheit.

Es ist wichtig, Ansätze zur primären und sekundären Anpassung zu trennen: Der Zeitaufwand, die Bandbreite der Themen und der Grad ihrer Abdeckung, die verwendeten Methoden werden unterschiedlich sein.

So planen Sie ein Anpassungsprogramm

Wenn das Management beschlossen hat, die Effektivität der Einführung des Mitarbeiters in das Team zu beeinflussen, sollte der Prozess geplant werden - eine Liste von Maßnahmen, die zu diesem Zweck konsequent durchgeführt werden müssen, sollte erstellt werden. Dies kann bereits vor dem Auswahl- und Rekrutierungsprozess erfolgen.

Gleichzeitig lohnt es sich zu kompilieren grober plan Anpassung, die abhängen wird von:

Besonderheiten der Organisation;
Positionen des zukünftigen Mitarbeiters;
die vorrangigen Qualitäten, die von ihm verlangt werden.

Getrennt davon müssen Sie Aktionen für die primäre und sekundäre Anpassung planen.

Management-Aktionsprogramm für die Planung von Anpassungsmodellen

Erstellen Sie eine Abteilung, Position oder weisen Sie einer bestimmten Person die Verantwortung für die Anpassung des Personals und dessen Ausbildung zu. Dies kann ein Personalleiter, Personalreferent etc. sein.
Identifizieren Sie „Lehrer“-Mentoren aus erfahrenen Mitarbeitern, die Neuankömmlinge in verschiedenen Abteilungen betreuen (oder diese Aufgabe den Abteilungsleitern anvertrauen).
Verteilen Sie bestimmte Aufgaben auf autorisierte Mitarbeiter.
Etablierung eines Kommunikationssystems und einer Hierarchie, zum Beispiel: Der Mentor ist verantwortlich für die Anpassung des Mitarbeiters an den Abteilungsleiter, diese - an den zuständigen Personalleiter, er führt die Informationen zusammen und berichtet an die Geschäftsführung.
Information aller Mitarbeiter über die Merkmale der Anpassung in dieser Organisation.
Einrichtung Rückmeldung: Ein Berufseinsteiger sollte sich jederzeit Rat und Hilfe holen können.

Personalanpassung ist eine Reihe von Bemühungen und Aktivitäten, die darauf abzielen, dass sich ein neu eingestellter oder neu eingestellter Mitarbeiter so schnell wie möglich an neue Arbeitsbedingungen, Unternehmenskultur, akzeptierte Normen und Regeln gewöhnt und ein normales Produktivitätsniveau für die Organisation erreicht.

Probleme der Personalanpassung
Personalanpassungsverfahren sollen den Eintritt neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation erleichtern. Untersuchungen zeigen, dass 90 % der Personen, die ihren Job innerhalb des ersten Jahres kündigten, die Entscheidung am ersten Tag ihrer Amtszeit trafen. Welche Gründe motivieren Anfänger zu einer solchen Entscheidung?
1. Eine große Diskrepanz zwischen der Realität und den Vergütungsversprechen und ihren Bedingungen, die den Kandidaten von Vertretern des Arbeitgebers während ihrer Auswahl gegeben wurden.
2. Ein neuer Mitarbeiter ist ohne jegliche Unterstützung und Schulung auf sich allein gestellt, er wendet viel Mühe auf, um nicht nur objektive, sondern auch subjektive, ungerechtfertigte Schwierigkeiten zu überwinden, die ihn an eine Kündigung denken lassen.
3. Ein neuer Mitarbeiter, der sich mit der Situation im Unternehmen vertraut gemacht hat, kommt zu dem Schluss, dass es keine Perspektiven für ein weiteres berufliches und berufliches Wachstum gibt.
4. Dem neuen Mitarbeiter wurde nicht geholfen, psychologische Barrieren zu überwinden, er hatte angespannte Beziehungen zu Kollegen, das Team begann, den Neuankömmling abzulehnen.
5. Der neue Mitarbeiter hatte keine Beziehung. mit direkt Boss, seine Starrheit, Böswilligkeit und ständige Spitzfindigkeit vergiften sein Leben.
6. Der neue Mitarbeiter passte nicht ins Organisatorische die Kultur des Unternehmens, akzeptierte nicht jene Standards, Traditionen und Werte, die von seinen Kollegen bei der Arbeit geteilt werden.
7. Der neue Mitarbeiter hat seine Fähigkeiten überschätzt und die ihm übertragenen Aufgaben nicht bewältigt.

Die Hauptziele der Personalanpassung:
Reduzierung der Kosten des Unternehmens durch Verkürzung der Zeit für neue Mitarbeiter, um die festgelegten Standards für die Arbeitsleistung zu erreichen;
Reduzierung der Auswirkungen von Angst und Unsicherheit auf das Verhalten neuer Mitarbeiter;
Reduzierung der Personalfluktuation im Unternehmen in der Kategorie der neuen Mitarbeiter;
Bei neuen Mitarbeitern die beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten entwickeln, die sie benötigen erfolgreiche Umsetzung Werke;
Bildung eines Zugehörigkeitsgefühls zur Organisation bei einem neuen Mitarbeiter, Gewinnung der Belegschaft;
Bildung eines richtigen Verständnisses des neuen Mitarbeiters für die ihm gegenüberstehenden Pflichten und Aufgaben;
Bildung einer hohen Motivation für die Arbeit und Verständnis ihrer Rolle für den Erfolg der Organisation bei einem neuen Mitarbeiter;
Einbeziehung erfahrener Mitarbeiter in den Prozess der Schulung und Ausbildung neuer Mitarbeiter.

Organisation des Personalanpassungsprozesses
Wer ist für den Onboarding-Prozess verantwortlich? Dies ist keine leere Frage, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. In manchen Unternehmen ist diese Verantwortung der Personalabteilung zugeordnet, in anderen auf Manager strukturelle Einteilungen, drittens in der Ausbildungsabteilung. Alles das oben Genannte Die beteiligten Personen nehmen am Prozess der Anpassung neuer Mitarbeiter teil, aber jeder Prozess muss einen eigenen Eigentümer haben. Die Befugnisse des Abteilungsleiters sind durch seinen Wirkungsbereich begrenzt, er kann nicht für die Anpassung des Personals im gesamten Unternehmen verantwortlich sein. Wenn "Abstrich" diese Verantwortung zwischen allen Managern, dann verlieren wir die Kontrolle und bekommen unsere eigene Version der Anpassung in jeder Einheit. Die Ausbildungsabteilung erfüllt nur einen Teil der Funktionen der Personalanpassung, ihr Leiter hat nicht die Fähigkeit, den gesamten Prozess zu steuern. Am besten eignet sich der Leiter des Personaldienstes für die Position des Prozessverantwortlichen, zumal die Personalanpassung seine Hauptaufgabe ist. Wir haben uns mit einem organisatorischen Problem befasst, aber es gab ein zweites Problem, das damit zusammenhängt mit Delegation Befugnisse, um den Anpassungsprozess des Personals effektiv zu steuern. Diese Befugnisse fehlen Personalleitern in den meisten heimischen Unternehmen, und ohne sie ist es unmöglich, die Grundfunktionen des Managements effektiv auszuführen: Planung, Organisation, Kontrolle und Koordination. Es ist wünschenswert, die Verfahren im Zusammenhang mit der Personalanpassung in einem separaten Dokument oder Standard zu formalisieren.

Die wichtigsten Arten der Personalanpassung
Arten der Personalanpassung sind die konstituierenden Elemente des allgemeinen Prozesses der Arbeitsanpassung, die durch die Merkmale des Produktions- und Wirtschaftssystems und der sozialen Beziehungen in der Organisation bestimmt werden. Unterscheiden:
Psychophysiologisch Anpassung;
Sozialpsychologisch Anpassung;
Fachmann Anpassung;
Organisatorisch Anpassung.
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In den letzten Jahrzehnten hat sich das Produktions- und Personalmanagement zu einer Art professioneller Tätigkeit entwickelt, und Führungskräfte sind zu einem der massivsten Bestandteile der Belegschaft geworden. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die Steigerung der Managementeffizienz bei gleichzeitiger Beschleunigung der Nutzung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und die umfassendere Nutzung der Humanressourcen zu einem entscheidenden Faktor für das erfolgreiche Funktionieren von Unternehmen im harten Wettbewerb geworden sind. Die Hauptfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit waren die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte, der Grad ihrer Motivation, Organisationsstrukturen und Arbeitsformen, die die Effektivität des Personaleinsatzes bestimmen.

Die Intensivierung des Managements und die Verbesserung der Qualität der Personalarbeit sind nur durch die Anwendung grundlegend neuer Ansätze in der Arbeit mit Personal und insbesondere mit Führungskräften zu erwarten. Neue Ansätze in der Arbeit mit Menschen liegen in ihrer Komplexität, dem breiteren Einsatz von Planungselementen und dem Einsatz individueller Arbeitsformen. Eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens ist die Erhöhung der Mittel für die Personalarbeit.

Eine theoretische Fundierung neuer Formen der Personalarbeit wurde entwickelt – der Begriff „Human Resources“. Es basiert auf der Anerkennung der wirtschaftlichen Machbarkeit von Investitionen, die mit der Rekrutierung, der Aufrechterhaltung eines funktionsfähigen Zustands, der kontinuierlichen Weiterbildung und der Identifizierung der Eigenschaften, Potenziale und Fähigkeiten verbunden sind, die der Persönlichkeit des Mitarbeiters innewohnen, mit der anschließenden Entwicklung wichtiger Eigenschaften für seine berufliche Tätigkeit. Die herausragenden Merkmale der Konzepte sind:

Anwendung wirtschaftlicher Kriterien zur Bewertung der Rolle des menschlichen Faktors in der Produktion unter modernen Bedingungen;

innerbetriebliches Management;

Umstrukturierung des gesamten Systems der Arbeit mit Personal.

Die hohe Qualität der Arbeitskräfte ist nur eine Voraussetzung für eine hohe Produktionseffizienz. Zur Durchführung ist erforderlich, dass die Arbeit des Arbeitnehmers gut organisiert ist, er keine Arbeitsunterbrechungen aus organisatorischen und technischen Gründen hat, die ihm übertragene Arbeit seiner fachlichen Ausbildung und Qualifikation entspricht. Damit der Arbeitnehmer nicht durch die Wahrnehmung von für ihn ungewöhnlichen Funktionen abgelenkt wird, insbesondere solche, die nicht dem Qualifikationsniveau entsprechen, damit für ihn normale sanitäre und hygienische Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die eine normale Arbeitsintensität gewährleisten usw . Eine wichtige Rolle spielt das sozialpsychologische Umfeld, das zur Interaktion der Darsteller im Arbeitsprozess und zur Entstehung von Anreizen für hochproduktive und effiziente Arbeit beiträgt. Es ist auch wichtig, dass der Mitarbeiter seine Produktionspflichten, die strikte Einhaltung der Disziplin (Arbeit, Produktion, Technologie), der Arbeitstätigkeit und der kreativen Initiative ordnungsgemäß erfüllt.

Die Basis jeder modernen Organisation sind natürlich Menschen, denn Menschen sind es, die den effizienten Einsatz jeglicher Art von Ressourcen sicherstellen, die der Organisation zur Verfügung stehen, und ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit bestimmen. Der Beitrag der Humanressourcen zur Erreichung der Ziele der Organisation und der Qualität der erbrachten Produkte oder Dienstleistungen hängt in erster Linie davon ab, wie effektiv die Arbeit an der Personalauswahl durchgeführt wird. Aber selbst bestes System Die Auswahl kann nicht das richtige Ergebnis liefern, wenn der Frage der Anpassung neuer Mitarbeiter nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Die Kündigung eines Mitarbeiters aufgrund seiner Unfähigkeit, eine neue Aufgabe zu meistern oder ins Team zu passen, macht das Ergebnis der Auswahl zunichte und führt zu zusätzlichen Sachkosten und der Suche nach einem anderen Mitarbeiter. Eine gute Organisation ist bestrebt, das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu maximieren und Bedingungen für ihre effektive Arbeit zu schaffen. Der Mitarbeiter bewertet die Organisation danach, welche Rolle sie in seinem Leben spielt, was für sein Wohlbefinden gegeben ist. Die Etablierung einer organischen Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation bildet die Grundlage für das effektive Funktionieren eines jeden Unternehmens.

Der erste Schritt in diese Richtung ist der Anpassungsprozess, d. h. die Anpassung der Bedürfnisse und Werte des Mitarbeiters an die Anforderungen, die die Organisation gemäß ihren strategischen Zielen an ihn stellt.

Der Zweck davon These ist die Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung des Systems zur Anpassung des Personals im russischen Informationskanal. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden in der Arbeit folgende Aufgaben gelöst:

1. Das Konzept und das Wesen des Anpassungsprozesses werden offengelegt, seine Hauptphasen werden charakterisiert;

2. die weltweiten und einheimischen Erfahrungen mit der Anpassung des Personals wurden analysiert;

3. offenbarte die Essenz moderner Ansätze zur Arbeitsanpassung und ihre Wirksamkeit;

4. eine Analyse des im Unternehmen bestehenden Personalverwaltungs- und -anpassungssystems durchgeführt wurde;

5. Es wurden Vorschläge zur Verbesserung des Anpassungssystems des Personals der Firma "RIK" entwickelt und ihre Wirksamkeit festgestellt.

Der Gegenstand dieser Studie ist also das Unternehmen Russian Information Channel, das Thema ist das Personalanpassungssystem im Unternehmen.

Hypothese - Der Einsatz von Mentoring als einzige Anpassungsmethode ist unwirksam und führt zu einer unzureichenden Anpassung an das Team. Um den Anpassungsgrad zu erhöhen und psychische Spannungen abzubauen, ist es notwendig, andere sozialpsychologische Anpassungsansätze in Kombination mit Mentoring einzusetzen.

Idealerweise sollte ein richtig implementierter Onboarding-Prozess zu Folgendem führen:

Reduzierung der Anlaufkosten durch Verkürzung der Zeit, die ein neuer Mitarbeiter benötigt, um die festgelegten Standards für die Arbeitsleistung zu erreichen;

Verringerung der Personalfluktuation;

Zeitersparnis für den direkten Vorgesetzten und normale Mitarbeiter;

Die Entstehung eines neuen Teammitglieds ein Gefühl der Arbeitszufriedenheit, Verringerung von Angst und Unsicherheit.

Anpassung ist ein Prozess mit einer komplexen Struktur, der folgende zusammenhängende Aspekte umfasst:

Organisatorisch;

Sozialpsychologisch;

Fachmann.

Anpassung ist eines der Kriterien für die Effektivität eines Unternehmens und wirkt sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens aus, mit minimalen Kosten für Personal, Zeit, Informationen und andere Produktionsressourcen ein maximales Volumen an Produkten von akzeptabler Qualität herzustellen.

Anpassung bedeutet die Eingliederung einer Person in ein neues fachliches und soziales Umfeld. Wenn eine Person zur Arbeit geht, wird sie in das System der innerbetrieblichen Arbeitsbeziehungen aufgenommen und besetzt gleichzeitig mehrere Positionen darin. Beim Eintritt in das Unternehmen hat eine Person bestimmte Ziele, Bedürfnisse, Werte, Normen und Verhaltenseinstellungen. Dementsprechend stellt der Mitarbeiter auch Anforderungen an die Organisation in Bezug auf Arbeitsbedingungen, Bezahlung, Unterhalt, Aufstiegsmöglichkeiten und das soziale Umfeld.

Die Organisation stellt Anforderungen an Ausbildung, Qualifikation, Produktivität, Disziplin, Teamfähigkeit, Bereitschaft, die bestehenden Produktionsbedingungen positiv wahrzunehmen. Im Laufe der Interaktion zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation findet ihre gegenseitige Anpassung statt, der Prozess der Anpassung findet statt.

Es ist üblich, zuzuteilen primär und zweitrangig Anpassung. Die Primärbildung findet während des ersten Eintritts eines jungen Menschen in eine echte Arbeitstätigkeit statt. Sekundär tritt in zwei Fällen auf: wenn ein Mitarbeiter an eine neue Stelle wechselt, mit oder ohne Berufswechsel, und auch wann bedeutsame Änderungen Produktionsumfeld, seine technischen, wirtschaftlichen oder sozialen Elemente.

Arbeitsanpassung hat eine komplexe Struktur. Es unterscheidet psychophysiologische, sozialpsychologische und berufliche Aspekte:

1. Psychophysische Anpassung ist der Prozess der Bewältigung der Gesamtheit aller Bedingungen, die für einen Mitarbeiter während der Arbeit erforderlich sind.

2. Sozialpsychologische Anpassung ist die Einbeziehung eines Mitarbeiters in das Beziehungssystem des Teams mit seinen Traditionen, Lebensnormen, Wertorientierungen.

3. Berufliche Anpassung äußert sich in einem gewissen Maß an Beherrschung beruflicher Fähigkeiten und Fertigkeiten, in der Ausbildung einiger professionelle Qualitäten, bei der Entwicklung einer positiven Einstellung des Mitarbeiters zu seinem Beruf.

Es ist möglich, ein verallgemeinerndes Effizienzschema zu zeichnen, das seine Kriterien bedingt in psychologische und nichtpsychologische unterteilt (Abb. 1.1).

Reis. 1.1 - Leistungskriterien

Die Qualität des Arbeitslebens ist eines der Leistungskriterien. Darunter versteht man die Reaktion von Menschen auf Arbeits- und Lebensbedingungen in Organisationssystemen. Wir beurteilen die Qualität des Arbeitslebens nach der Zufriedenheit der Menschen mit den Arbeitsbedingungen, dem Sicherheitsgefühl, dem Vertrauen usw., also nach dem Anpassungsgrad einer Person in einem Arbeitskollektiv.

Daher ist die Anpassung eines der Kriterien für die Effektivität eines Unternehmens und beeinflusst die Fähigkeit eines Unternehmens, die maximale Menge an Produkten von akzeptabler Qualität mit minimalen Kosten für Personal, Zeit, Informationen und andere Produktionsressourcen herzustellen.

Es ist üblich, zwischen primärer und sekundärer Anpassung zu unterscheiden. Die Primärbildung findet während des ersten Eintritts eines jungen Menschen in eine echte Arbeitstätigkeit statt. Sekundär tritt in zwei Fällen auf: wenn ein Arbeitnehmer an einen neuen Arbeitsplatz wechselt, mit oder ohne Berufswechsel, sowie bei wesentlichen Änderungen des Arbeitsumfelds, seiner technischen, wirtschaftlichen oder sozialen Elemente.

Der Grad der Arbeitsanpassung der Arbeiter wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, die einerseits mit dem tatsächlichen Zustand der Elemente der gesellschaftlichen Arbeit und andererseits mit dem Niveau der Anforderungen der Arbeiter an diese Elemente zusammenhängen.

Faktoren der Arbeitsanpassung- Dies sind die Bedingungen, die den Verlauf, das Timing, das Tempo und das Ergebnis dieses Prozesses beeinflussen. Da Anpassung ein wechselseitiger Prozess zwischen der Persönlichkeit und der Produktionsumgebung ist, in die sie eingebunden ist, können alle Anpassungsfaktoren in zwei Gruppen unterteilt werden: persönlich und produktiv.

Tabelle 1.1

Faktoren der Arbeitsanpassung

persönlich	Produktion
Soziodemographisch:
1. Erfahrung, Alter	Aktivitäten
2. Bildung	2. Arbeitsbedingungen und Regeln
3. Qualifikation	innere Ordnung,
4. Sozialer Hintergrund	Arbeitsorganisation, Führung
Psychisch:	3.Möglichkeit der Verbesserung
5. Höhe der Ansprüche	Qualifikation, Teilnahme an
6. Selbstwahrnehmung	Diskussion von Entscheidungen
Soziologie:	4. Transportarten und Transportmittel
7. Berufsabschluss	arbeiten, Dauer
Interesse	zur Arbeit fahren
8. Grad des Interesses	5. Gehalt
im eigenen Verdienst	6. Psychisches Klima
9. Verfügbarkeit der Installation auf	im Kollektiv
Weiterbildung
10. Produktionskenntnisse
Perspektiven

Die Informationsquelle zu Anpassungsindikatoren ist die Dokumentation des Unternehmens und die Ergebnisse von Befragungen sowohl der Angepassten selbst als auch ihrer unmittelbaren Vorgesetzten. Sozioökonomische Formen der Manifestation der Zufriedenheit mit der Arbeit eines Einzelnen Soziale Gruppe wird vor allem durch die Stellung dieser Gruppe in der Gesellschaftsstruktur, der sozialen Organisation und Arbeitsteilung, ihrer rechtlichen und moralischen Stellung in der Gesellschaft bestimmt. Diese verschiedenen Ausdrucksformen der Arbeitszufriedenheit lassen sich in drei Hauptgruppen von Indikatoren einteilen:

1) im Rahmen der Arbeitstätigkeit

2) in der Arbeiterbewegung

3) in der Struktur der qualitativen Merkmale des gesamten Arbeiters, "der Qualität des Arbeiters". Die erste Gruppe von Indikatoren für den Grad der Arbeitszufriedenheit lässt sich durch den Verwendungskoeffizienten des Gesamtfonds Arbeitszeit (KoF) und seiner Bestandteile darstellen.

I. Eine Bewertung des Bereitschaftsgrades eines Anfängers ist notwendig, um das effektivste Anpassungsprogramm zu entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter nicht nur über eine spezielle Ausbildung verfügt, sondern auch Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Unternehmen hat, ist die Zeit seiner Anpassung minimal.

II. Orientierung ist ein praktisches Kennenlernen eines neuen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden. Das Orientierungsprogramm umfasst in der Regel eine Reihe kleiner Vorträge, Exkursionen, Workshops. Während dieser Phase sollten Fragen zur Unternehmenspolitik, Bezahlung, Zusatzleistungen, Sicherheit, wirtschaftlichen Faktoren, Verfahren, Regeln, Vorschriften, Meldeformularen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten gestellt werden.

III. Effektive Anpassung - eine Phase, die in der tatsächlichen Anpassung des Anfängers an seinen Status besteht und weitgehend durch seine Einbeziehung in zwischenmenschliche Beziehungen zu Kollegen bestimmt wird. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Neuankömmling die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu handeln, sich selbst zu testen und das über die Organisation erworbene Wissen zu testen. Es ist wichtig, den neuen Mitarbeiter maximal zu unterstützen und regelmäßig die Wirksamkeit zu bewerten seiner Aktivitäten und die Merkmale der Interaktion mit Kollegen.

IV. Das Funktionieren ist die letzte Stufe des Anpassungsprozesses. Wir können es als eine Phase der allmählichen Überwindung von industriellen und zwischenmenschlichen Problemen und des Übergangs zu einer stabilen Arbeit charakterisieren. In der Regel tritt dieses Stadium bei der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses nach 1-1,5 Jahren Arbeit auf. Wenn der Anpassungsprozess reguliert ist, kann das Stadium des effektiven Funktionierens in einigen Monaten beginnen.

Die Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern anzieht.

Traditionell gibt es drei Hauptbereiche im Mitarbeiteranpassungsprogramm:

1) Einführung in die Organisation;

2) Einführung in die Einheit;

3) Einführung in die Stelle.

Die Einführung in die Organisation ist ein ziemlich langwieriger Prozess, der 1-2 erste Arbeitsmonate in Anspruch nimmt. Das Einarbeitungsverfahren soll die Aneignung akzeptierter Normen und Regeln erleichtern und den Mitarbeitern die Informationen liefern, die sie brauchen und haben wollen. Der Einarbeitungsprozess in die Organisation bestimmt maßgeblich, ob die Mitarbeiter die von der Organisation anerkannten Werte und Einstellungen lernen, ob sie sich ihr verpflichtet fühlen oder ob sie ein negatives Image des Unternehmens entwickeln. Die geplante Arbeit an der Einführung eines Mitarbeiters in die Organisation besteht darin, ihm vollständige Informationen darüber und die Aussichten zu geben, die er darin haben kann, zu arbeiten. Der Mitarbeiter erhält Informationen über die Geschichte der Organisation, ihre Perspektiven, Richtlinien und Regeln. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения usw.

Bei der Einführung in die Organisation wird nicht nur eine positive Einstellung der Mitarbeiter zu einem neuen Arbeitsplatz sichergestellt, sondern auch ein Verständnis für die Prinzipien des Funktionierens der Organisation, die Klärung der Anforderungen und Erwartungen seitens der Unternehmen. Viele Organisationen veröffentlichen Broschüren mit allen notwendigen Informationen im Zusammenhang mit der Einführung von Mitarbeitern in die Organisation.

Einführung in die Position - Der direkte Vorgesetzte eines neuen Mitarbeiters beginnt seine Kommunikation mit Neuankömmlingen, nachdem der Abteilungsleiter mit ihm gesprochen hat. Er ist verantwortlich für seine Einarbeitung in die Arbeit und deren Grundlagen funktionale Verantwortlichkeiten. Der unmittelbare Vorgesetzte legt die wesentlichen Inhalte der beruflichen Tätigkeit offen und wie die Arbeit eines neuen Mitarbeiters zum Gesamterfolg der Einheit und der gesamten Organisation beiträgt. Der unmittelbare Vorgesetzte sollte berücksichtigen, dass der Prozess der Anpassung an die Position durch Schwierigkeiten im Zusammenhang mit dem Mangel an notwendigen Informationen, Unsicherheit und Ängsten, die am ersten Arbeitstag auftreten können, behindert wird. Die Führungskraft sollte überlegen, welche Maßnahmen dem Neuankömmling helfen könnten, das nötige Selbstvertrauen zu gewinnen.

Bei der Einführung einer Position ist es wichtig, auf folgende Punkte zu achten:

Kollegen des neuen Mitarbeiters und ihre Aufgaben. Ist alles für eine effektive Zusammenarbeit getan?

Die allgemeine Art der Aufgaben, die er in den ersten Tagen erledigen wird. Ist der neue Mitarbeiter bereit, diese erfolgreich abzuschließen?

Die Anforderungen an seine Arbeit (Qualität, Produktivität usw.), der Grad seiner Verantwortung für die Ergebnisse der Arbeit. Hat der neue Mitarbeiter eine ausreichend gute Vorstellung davon?

Wer ist für seine Ausbildung in der Einheit verantwortlich? Sieht der neue Mitarbeiter diesen Zusammenhang deutlich genug?

Beginn und Ende der Arbeitszeit, Mittagspausen und geplante Pausen, falls vorhanden. Wie gut kennt der neue Mitarbeiter die grundlegenden Anforderungen des internen Reglements?

Die Höhe des Gehalts und wann der neue Mitarbeiter sein erstes Gehalt erhält. Gibt es hier Klarheit oder hat der Mitarbeiter Fragen, die ihm wichtig sind?

Wo sollen seine persönlichen Sachen aufbewahrt werden?

Es sei daran erinnert, dass es schön wäre, wenn sich der direkte Vorgesetzte am Ende des ersten Arbeitstages Zeit nimmt, um mit dem Neuankömmling zu sprechen. Dadurch werden drei Probleme gelöst:

1. Dem Mitarbeiter wird Gelegenheit gegeben, Fragen zu stellen, um Unklarheiten zu klären.

2. Das Interesse des Vorgesetzten, dem neuen Mitarbeiter die erforderliche Hilfestellung zu leisten, wird betont.

3. Hilft, die richtige Einstellung und die Stimmung für harte Arbeit zu festigen.

Ein herzlicher Empfang und ein richtig geplantes und gut organisiertes Anpassungsprogramm für einen neuen Mitarbeiter ermöglichen es ihm, schnell das erforderliche Niveau an beruflicher Leistung zu erreichen, seine Motivation und Einstellung in die richtige Richtung zu lenken - mit voller Hingabe und Energie für den Nutzen zu arbeiten von der Organisation.

Die berufliche Entwicklung junger Fachkräfte wird maßgeblich von den ersten Berufsjahren beeinflusst, da diese Zeit als eine Art „Probezeit“ gilt, die später die Stellung einer Fachkraft im gesellschaftlichen und beruflichen Umfeld bestimmt.

Berufliche Anpassung von Fachkräften kann als Prozess des Eintritts in eine neue Arbeitssituation definiert werden, in der sich Persönlichkeit und Arbeitsumfeld gegenseitig beeinflussen, ausbilden neues System Interaktionen und Beziehungen im Team. Ein junger Spezialist, der eine Stelle antritt, beteiligt sich aktiv am System der beruflichen und sozialpsychologischen Beziehungen innerhalb der Organisation, lernt neue Normen und Werte und stimmt seine individuelle Position mit den Zielen und Zielen der Produktion ab.

Als Hauptelemente der Anpassung eines jungen Spezialisten können unterschieden werden:

Beherrschung des Systems beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten;

Bewältigung einer beruflichen Rolle;

Erfüllung der Anforderungen der Arbeits- und Leistungsdisziplin;

Unabhängigkeit bei der Wahrnehmung amtlicher Funktionen;

Arbeitszufriedenheit;

Interesse an Arbeit, Möglichkeit der Entfaltung des eigenen Potentials;

Streben nach Exzellenz im Beruf;

Bewusstsein für die wichtigsten Themen der Arbeit;

Aufbau guter Beziehungen zu Kollegen;

Gefühl psychologischer Behaglichkeit;

ein Gefühl für eine faire Entlohnung der Arbeit;

Gegenseitiges Verständnis mit dem Leiter.

Der gesamte Anpassungsprozess besteht aus beruflicher und sozialpsychologischer Anpassung. Berufliche Anpassung drückt sich in einem gewissen Maß an Beherrschung beruflicher Fähigkeiten und Fertigkeiten, der Ausbildung beruflich notwendiger Persönlichkeitsmerkmale, der Entwicklung einer stabilen positiven Einstellung des Arbeitnehmers zu seinem Beruf aus. Die sozialpsychologische Anpassung besteht darin, die sozialpsychologischen Merkmale der Organisation zu beherrschen, in das darin entwickelte Beziehungssystem einzutreten, positive Interaktionen mit anderen Mitarbeitern usw.

Tabelle 1.2

Der Grad der Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der beruflichen Tätigkeit

Die Anpassung einer Person an das Arbeitsumfeld manifestiert sich in ihrem realen Verhalten sowie in solchen spezifischen Indikatoren der Arbeitstätigkeit wie Arbeitseffizienz, Assimilation soziale Informationen und ihre praktische Umsetzung, das Wachstum aller Arten von Aktivitäten, die Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Arbeitstätigkeit.

Die Hauptrolle im Prozess der erfolgreichen beruflichen und psychologischen Anpassung spielen der Personalmanagementdienst des Unternehmens und Psychologen, die ein Maßnahmenpaket entwickeln, das sowohl den zeitlichen als auch den psychologischen Aufwand für die Anpassung neuer Mitarbeiter reduzieren kann.

Auf der Grundlage des Branchenzentrums für psychologische Forschung wurde eine Studie durchgeführt, die darauf abzielte, die Faktoren der Anpassung junger Fachkräfte aus verschiedenen Unternehmen zu identifizieren. An der Studie nahmen Berufseinsteiger unter 25 (52,6 %) und zwischen 25 und 30 Jahren (47,4 %) teil. Die Berufserfahrung in der Fachrichtung betrug für 33 % weniger als ein Jahr, für 31 % ein bis zwei Jahre, für 36 % zwei bis drei Jahre. Gleichzeitig waren 82,6 % Männer und 17,4 % Frauen.

Reis. 1.1 - Zufriedenheit mit dem gewählten Fachgebiet

Einer der wichtigsten Bestandteile der beruflichen Entwicklung von Young Professionals ist die Zufriedenheit mit dem gewählten Fachgebiet. Studien zeigen, dass 93 % mit ihrer Berufswahl zufrieden sind und nur 5 % der Young Professionals von ihrer Berufswahl enttäuscht waren (Abb. 1.1).

Auch die Berufsausbildung gilt als wichtiges Element des Anpassungsprozesses. 66 % der jungen Fachkräfte halten sich für vorbereitet, 16 % für schlecht vorbereitet (Abbildung 1.2). Gleichzeitig hatten 57 % der Young Professionals eine ziemlich realistische Vorstellung von ihrem zukünftige Arbeit, und bei 30 % entsprachen die Erwartungen nicht den durchgeführten Aufgaben (Abb. 1.3).

Reis. 1.2 - Bewerten Sie Ihre Vorbereitung auf die Arbeit nach dem Abschluss

Reis. 1.3 - Einhaltung der tatsächlichen Arbeitssituation mit Erwartungen

Zweifellos erschwert das niedrige Niveau der Berufsausbildung die Anpassung, verlängert ihre Dauer und erfordert große finanzielle Investitionen. Darüber hinaus kann die Diskrepanz zwischen tatsächlicher Arbeit und Erwartungen auf eine unzureichende Anzahl praktischer Übungen im Prozess der Ausbildung von Fachkräften hinweisen. Der Grad der Zufriedenheit junger Fachkräfte mit verschiedenen Aspekten der Arbeitstätigkeit wird durch die in der Tabelle angegebenen Daten charakterisiert.

Ideen über die Zukunft, Wissen über die Möglichkeiten Laufbahnentwicklung sind einer der wichtigsten Anpassungsfaktoren (Abb. 1.4). Allerdings kennen nur 35 % der Young Professionals die beruflichen Aufstiegschancen und ihre mögliche berufliche Laufbahn, die restlichen 65 % sind sich damit entweder gar nicht oder nicht vertraut. allgemein gesagt. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die Arbeit zu intensivieren, um junge Fachkräfte mit den Möglichkeiten ihres beruflichen Aufstiegs vertraut zu machen, da die Lösung dieser Probleme nicht nur die Anpassung betrifft, sondern ein stimulierender Mechanismus für die Produktionstätigkeit ist. Am Zentrum durchgeführte Studien zeigten, dass 25 % der Befragten mit der Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung nicht zufrieden sind (Abb. 1.5). Gleichzeitig wussten 71 % der jungen Berufstätigen, die mit der Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung unzufrieden waren, nichts davon, und 70 % sind mit ihrer Vergütung nicht zufrieden und sehen vielleicht deshalb keine Zukunftsperspektiven.

Reis. 1.4 - Bewusstsein für eine mögliche Karriere, Wachstumsperspektiven

Reis. 1.5 - Zufriedenheit mit der Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung

Die Anwesenheit eines Mentors spielt eine wichtige Rolle im Prozess der Arbeitsanpassung. Die absolute Bedeutung des Einflusses des Mentors auf den Anpassungsprozess wird von 91 % der Berufseinsteiger festgestellt (Abb. 1.6). Gleichzeitig sollte beachtet werden, dass 50 % der jungen Berufstätigen, die keinen Mentor haben, die Unterstützung bei der Anpassung verweigert wird. Darüber hinaus wirkt sich die Anwesenheit eines Mentors auch auf die Zufriedenheit mit der beruflichen Entwicklung aus. So sind 53 % der Young Professionals mit Mentoren mit der Perspektive ihrer beruflichen Weiterentwicklung zufrieden, während es bei denjenigen, die ohne Tutor arbeiten, nur 29 % sind.

Die Beziehung von Young Professionals zu Kollegen ist ein günstiger Faktor für die Anpassung, ebenso wie die Zufriedenheit mit der Beziehung zum Management (Abb. 1.7). So sind fast 76 % der Young Professionals mit dem Verhältnis zur Unternehmensleitung zufrieden.

Reis. 1.6 - Bewertung der Unterstützung des Mentors bei der Anpassung nach jungen Berufstätigen

Reis. 1.7 - Zufriedenheit mit der Beziehung der Unternehmensleitung

Reis. 1.8 - Zufriedenheit mit den Löhnen

Reis. 1.9 - Die Regelmäßigkeit der Ausführung von Arbeiten, die nicht zu den unmittelbaren Verantwortlichkeiten junger Berufstätiger gehören

Einer der Hauptfaktoren für die frühe Adaption junger Fachkräfte in der Produktion ist die Zufriedenheit mit dem Lohn. Am Zentrum durchgeführte Untersuchungen zeigten, dass ein erheblicher Teil der jungen Berufstätigen (42 %) mit der Höhe des Gehalts nicht zufrieden ist (Abb. 1.8).

Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Menschen trotz der Unzufriedenheit mit den Löhnen durch gute Beziehungen im Team (84 %), positive Beziehungen zum direkten Vorgesetzten (76 %) und zur Unternehmensleitung (60 % ). Darüber hinaus ist es vielen Befragten wichtig, die berufliche Dynastie (68 %) und die Arbeitszufriedenheit im Allgemeinen (46 %) fortzusetzen.

Eines der Probleme, die die Anpassung junger Fachkräfte in der Produktion behindern, ist die Ausführung einer großen Menge von Arbeiten, die nicht zu ihren unmittelbaren Verantwortlichkeiten gehören (Abb. 1.9). Beispielsweise geben mehr als 50 % der Befragten an, dass sie solche Arbeiten ziemlich oft erledigen müssen.

Bei der Bewertung der Faktoren, die die Anpassung unterstützen, werden die jungen Berufstätigen selbst als die effektivsten Motivationsfaktoren (Arbeitswunsch und Interesse an der Arbeit), Unterstützung durch Kollegen und persönliche Qualitäten identifiziert (Abb. 1.10).

Zu den wichtigsten Aspekten, die Fachkräfte daran hindern, sich schnell und erfolgreich in die Arbeit einzuarbeiten, gehören:

Mangelnde Übung während des Trainings (33 %);

Mangel an allgemeinen Informationen zu den Zielen und Zwecken der Organisation (30 %);

Schlechtes Training in Bildungseinrichtung zu realen Arbeitsbedingungen (23%);

Unaufmerksamkeit des Managements (22 %).

Auch die Unzufriedenheit mit den Wohnverhältnissen gehört zu den anpassungshemmenden Faktoren. Studien haben gezeigt, dass 63 % der Berufseinsteiger mit ihren Lebensumständen unzufrieden sind. Dies zeigt die Notwendigkeit und Relevanz der Entwicklung wirklich funktionierender sozialer Programme für junge Berufstätige.

Reis. 1.10 - Aspekte des Arbeitslebens, die jungen Berufstätigen helfen, sich an die Arbeit anzupassen

Reis. 1.11 - Notwendige Maßnahmen, um Nachwuchskräfte im Unternehmen zu halten

In diesem Zusammenhang schlugen die jungen Fachkräfte selbst ein Maßnahmenpaket zur Personalsicherung vor (Abb. 1.11). Dies betrifft zunächst die materielle Sphäre - Löhne und Wohnungen. Dies deutet darauf hin, dass die soziale Determinante in den ersten Berufsjahren nicht dominant ist.

Eine am Industrial Center for Psychological Research durchgeführte Analyse hat ergeben, dass die meisten Young Professionals von einer Zufriedenheit mit ihrer Berufswahl geprägt sind, was natürlich positiv für den Einstieg ins Berufsleben und die Akzeptanz der eigentlich entsprechenden beruflichen Rolle ist zum Arbeitsumfeld.

Der Anpassungsprozess junger Fachkräfte wird jedoch durch eine Reihe von Faktoren erschwert. Erstens ist es die Diskrepanz zwischen den Erwartungen und der tatsächlich zu leistenden Arbeit.

Zweitens schlechte Vorbereitung an der Hochschule auf die Arbeitsbedingungen, mangelnde Praxis in der Ausbildung. Um dieses Problem zu lösen, ist es notwendig, die Bemühungen von Produktionsarbeitern und Bildungseinrichtungen zu bündeln, um die Programme der industriellen Praxis anzupassen, um optimale Bedingungen für den Erwerb spezifischer praktischer Kenntnisse zu schaffen, wobei Studenten an der Lösung realer Produktionsaufgaben beteiligt sind.

Drittens ist es der Mangel an allgemeinen Informationen über die Ziele der Organisation. Zweifellos helfen solche Informationen jungen Fachkräften, die Bedeutung ihrer Tätigkeit und ihrer beruflichen Aufgaben richtig zu verstehen. Damit dieser Prozess nicht spontan stattfindet, muss klar definiert werden, wer, wann und wo solche Informationen an Young Professionals weitergibt.

Viertens, geringes Bewusstsein für mögliche Karrieren und Wachstumsperspektiven. Damit der Faktor „Karriereperspektiven“ seine Impulsgeberfunktion erfüllen kann, sollten die entwickelten Karriereplanungsschemata nicht auf dem Papier bleiben, sondern zeitnah an Berufseinsteiger kommuniziert werden.

Beziehungen im Team, Hilfe und Unterstützung von Kollegen, gegenseitiges Verständnis und guter Kontakt zum Management sowie die Anwesenheit eines professionellen Mentors wirken sich positiv auf den Anpassungsprozess junger Fachkräfte aus. Es ist davon auszugehen, dass die Bedeutung dieser Faktoren die Lohnunzufriedenheit teilweise kompensiert.

Hervorzuheben ist noch einmal die positive Bedeutung der Motivationskomponente im Anpassungsprozess junger Fachkräfte. Das Interesse an der Arbeit, an den Inhalten der Aktivitäten ist die treibende Kraft, die hilft, die Schwierigkeiten der Anpassungsphase zu überwinden.

In- und ausländische Organisationen verfügen über ausreichende Erfahrung in der Entwicklung und Durchführung spezieller Anpassungsprogramme.

In den Vereinigten Staaten werden Anpassungsmaßnahmen üblicherweise als „Orientierung“ bezeichnet. Eingehende Mwerden in mittleren und großen US-Unternehmen eingesetzt. In den Umsetzungsprozess sind sowohl Personalleiter als auch Linienvorgesetzte involviert. In kleinen Unternehmen wird das Anpassungsprogramm von einem Manager durchgeführt - einem Praktiker, manchmal unter Einbeziehung eines Gewerkschaftsmitarbeiters. Es wird eine Vielzahl von Programmen verwendet, von Programmen, die hauptsächlich mündliche Informationen bereitstellen, bis hin zu formalisierten Verfahren, die mündliche Präsentationen mit schriftlichen und grafischen Einstellungen verknüpfen.

Anpassungsprogramme verwenden häufig Geräte, Folien und Fotos. Die Programme sind in allgemeine und spezialisierte Programme unterteilt. Fragen des Rahmenprogramms betreffen in der Regel Informationen über das Unternehmen als Ganzes. Hier sind einige der Themen, die von diesem Programm abgedeckt werden:

1) allgemeine Vorstellungen über das Unternehmen, Begrüßungsrede, Ziele, Prioritäten, Traditionen, Normen, Produkte, Aktivitäten, Managementdaten, interne Beziehungen;

2) strategische Politik;

3) Löhne;

4) zusätzliche Leistungen;

5) Arbeitsschutz und Sicherheit;

6) der Arbeitnehmer und seine Beziehung zur Gewerkschaft;

7) Haushaltsdienste;

8) wirtschaftliche Faktoren: Gewinn, Arbeitskosten, Ausrüstungskosten, Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle.

Ein spezialisiertes Programm befasst sich mit Problemen im Zusammenhang mit einer bestimmten Abteilung oder Abteilung des Unternehmens. Zum Beispiel die Funktion der Einheit: Pflichten und Verantwortlichkeiten, erforderliche Berichterstattung, Regeln und Vorschriften, Inspektion der Einheit, Einführung von Mitarbeitern.

Beim deutschen Unternehmen Siemens erhalten alle jungen Fachkräfte mit Hochschulabschluss, die sich um eine Stelle bewerben, ein spezielles Formular mit folgenden Informationen: Zusammenfassung Arbeit; notwendige Vorbereitung; Bezahlung, Arbeitszeit; Aufstiegschancen und durchschnittliche Betriebszugehörigkeit; Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung. Eine gängige Anpassungsmethode ist ein sequenzieller Wechsel des Arbeitsplatzes (innerhalb des Standorts oder des gesamten Unternehmens, je nach Qualifikation). Häufig erfolgt eine Rotation auf niedrigeren Positionen (allerdings nach dem Profil des Abschlusses), da die Grundlage für die endgültige praktische Anerkennung der erworbenen Qualifikationen an der Bildungseinrichtung geschaffen wird. Es wird angenommen, dass die in niedrigeren Positionen verbrachte Zeit die Selbstentwicklung stimuliert. Am Ende der Eingewöhnungszeit kann je nach Ergebnis sofort ein vertikaler Aufstieg (auch über Ränge und Positionen) erfolgen. Der Jobwechsel dient der Anpassung in Verbindung mit dem aktiven Einsatz von Trainingsmethoden.

Das System der sozio-beruflichen Anpassung junger Menschen, das in der PA "Dnepropetrovsk Machine-Building Plant" entwickelt und implementiert wurde, beinhaltet die Arbeit mit einem Adaptanten für 1,5 - 2 Jahre. Während dieser Zeit werden Anpassungskarten geführt, anhand derer die Arbeitszufriedenheit, der Lohn, die Teilhabe am öffentlichen Leben und die Lebensbedingungen ermittelt werden. Die Datenverarbeitung erfolgt auf einem Computer. Mindestens einmal im Quartal führen Soziologen mit jedem neuen Mitarbeiter Gespräche über die Ergebnisse seiner Arbeitstätigkeit, über Beziehungen zu einem Mentor, im Team, über die Schwierigkeiten und Schwierigkeiten, die in dieser Phase auftreten. Erkannte Mängel werden an die Personalabteilung und die Geschäftsleitung gemeldet und deren Behebung wird gesteuert. Die ständige und systematische Arbeit von Soziologen mit Neuankömmlingen hat einen präventiven Charakter, der es ermöglicht, drängende Probleme im Vorfeld zu lösen, ohne dass es zu Kündigungen kommt.

Das System umfasst 3 Ausbildungsstufen, für die jeweils spezifische Aktivitäten festgelegt werden, um die berufliche und soziale Anpassung zu vervollständigen.

In der ersten Phase gibt es eine Bekanntschaft mit dem Arbeitskollektiv, mit dem Chef, mit dem Standort der Dienstleistungen des Unternehmens. Besonderes Augenmerk wird auf die Einarbeitung in den Beruf mit der Bereitstellung eines Arbeitsplatzes gelegt.

In der dritten und letzten Stufe wird der Arbeitnehmer in das Arbeitsleben einbezogen. Es sieht Maßnahmen zur Verbesserung des beruflichen und schulischen Niveaus vor.

Die Bewertung der Anpassung des Mitarbeiters erfolgt in zwei Richtungen: auf der Grundlage von Selbstbewertungsdaten und auf der Grundlage der Bewertungsergebnisse seines unmittelbaren Vorgesetzten.

Trotz einiger Unterschiede in den spezifischen Formen und Techniken der einzelnen Unternehmen lassen sich einige Arbeitsschwerpunkte des Anpassungsmanagements unterscheiden:

1) Die vollständigste Bekanntschaft des Teams mit dem Neuling und der Neuling mit dem Team. Es soll dem jungen Arbeitnehmer in den ersten Wochen das notwendige Minimum an sozialen und wirtschaftlichen Informationen vermitteln, um den Anpassungsprozess zu erleichtern.

2) Entwicklung spezieller Informationen und Referenzmaterialien, die dem Adaptanten helfen, sich richtig im System der Anforderungen und Beziehungen in den Hauptbereichen des Lebens des Teams zurechtzufinden.

3) Betreuung. Eine neue Person sucht unwillkürlich nach sympathischen Menschen im Team, die ihm helfen können, die Arbeit zu meistern und sich in Beziehungen zu Menschen zu orientieren.

4) Strenge systematische Kontrolle des Anpassungsverlaufs.

Personalanpassungsverfahren sollen den Eintritt neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation erleichtern. Die Praxis zeigt, dass 90 % der Personen, die ihre Stelle im ersten Jahr verlassen haben, diese Entscheidung bereits am ersten Tag ihres Aufenthalts in der neuen Organisation getroffen haben. In der Regel sieht sich ein Neuling in einer Organisation einer Vielzahl von Schwierigkeiten gegenüber, von denen die meisten gerade durch fehlende Informationen über den Arbeitsablauf, den Standort, die Eigenschaften der Kollegen usw. Das heißt, ein spezielles Verfahren zur Einführung eines neuen Mitarbeiters in die Organisation kann dazu beitragen, mehr Probleme zu beseitigen, die zu Beginn der Arbeit auftreten.

Darüber hinaus können Möglichkeiten zur Einbeziehung neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation die Kreativität bestehender Mitarbeiter erheblich steigern und ihre Einbeziehung in die Unternehmenskultur der Organisation erhöhen.

Informationen darüber, wie der Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter in seiner Einheit organisiert ist, können für einen Manager viel über den Entwicklungsgrad des Teams, den Grad seines Zusammenhalts und die interne Integration aussagen.

Herkömmlicherweise kann der Anpassungsprozess in vier Stufen unterteilt werden.

Stufe 1. Einschätzung des Vorbereitungsstandes eines Anfängers notwendig, um das effektivste Anpassungsprogramm zu entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter nicht nur eine spezielle Ausbildung, sondern auch Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Unternehmen hat, ist die Zeit seiner Anpassung minimal. Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Organisation auch in diesen Fällen ungewöhnliche Möglichkeiten zur Lösung bereits bekannter Probleme haben kann. Da die Organisationsstruktur von einer Reihe von Parametern abhängt, wie der Technologie der Tätigkeit, der externen Infrastruktur und dem Personal, findet sich der Neuankömmling zwangsläufig in gewisser Weise fremd für ihn wieder. Die Anpassung sollte sowohl die Vertrautheit mit den Produktionsmerkmalen der Organisation als auch die Einbindung in Kommunikationsnetzwerke, die Vertrautheit mit dem Personal, den Merkmalen der Unternehmenskommunikation, den Verhaltensregeln usw. umfassen.

Stufe 2. Orientierung - praktische Bekanntschaft eines neuen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden. Der Anpassung eines Neuankömmlings an die Bedingungen der Organisation wird beispielsweise in US-Unternehmen große Aufmerksamkeit geschenkt. An dieser Arbeit sind sowohl direkte Führungskräfte von Neuankömmlingen als auch Mitarbeiter von Personalmanagementdiensten beteiligt. Typischerweise sind die Verantwortlichkeiten wie folgt zwischen ihnen verteilt:

Tabelle 1.3

Funktionen von Personalmanagementdiensten

Orientierungsfunktionen und Aktivitäten	Verantwortlichkeiten
Orientierungsfunktionen und Aktivitäten	Direkte Führer	Manager Personal
Erstellen eines Orientierungsprogramms	Führt durch	Assists
Kennenlernen von Newcomern mit dem Unternehmen und seiner Geschichte, Personalpolitik, Arbeitsbedingungen und -regeln		Führt durch
Erläuterung der Aufgaben und Stellenanforderungen	Führt durch
Vorstellung eines Mitarbeiters in einer Arbeitsgruppe	Führt durch
Fördern Sie Hilfe für Neuankömmlinge von erfahrenen Mitarbeitern	Führt durch

In der Regel Orientierungsprogramm umfasst eine Reihe von Kurzvorträgen, Exkursionen, Workshops (Arbeiten an separaten Arbeitsplätzen oder mit bestimmten Geräten).

Häufig werden während des Orientierungsprogramms folgende Fragen gestellt:

1. Gesamtansicht des Unternehmens:

Ziele, Prioritäten, Probleme;

Traditionen, Normen, Standards;

Produkte und ihre Verbraucher, Phasen, um Produkte zum Verbraucher zu bringen;

Vielzahl von Aktivitäten;

Organisation, Struktur, Kommunikation des Unternehmens;

Informationen über die Führer.

2. Organisationsrichtlinie:

Grundsätze der Personalpolitik;

Grundsätze der Rekrutierung;

Richtungen der beruflichen Aus- und Weiterbildung;

Unterstützung von Mitarbeitern, wenn sie vor Gericht gestellt werden;

Regeln für die Nutzung des Telefons im Unternehmen;

Regeln für die Nutzung unterschiedlicher Arbeitszeiten;

Regeln zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen und technischen Dokumentationen.

3. Gehalt:

Normen und Formen der Vergütung und Rangfolge der Arbeitnehmer;

Wochenendvergütung, Überstunden.

4. Nebenleistungen:

Versicherung, Nachweis der Berufserfahrung;

Leistungen bei vorübergehender Invalidität, Abfertigung, Leistungen bei Krankheit in der Familie, bei schwerem Todesfall, Leistungen bei Mutterschaft;

Unterstützung bei Kündigung oder Pensionierung;

Möglichkeiten zum Lernen am Arbeitsplatz;

Das Vorhandensein eines Speisesaals, Buffets;

Andere Dienstleistungen der Organisation für ihre Mitarbeiter.

5. Arbeits-und Gesundheitsschutz:

Orte der Ersten Hilfe;

Vorsichtsmaßnahmen;

Warnung vor möglichen Gefahren bei der Arbeit;

Brandschutzvorschriften;

Verhaltensregeln bei Unfällen und Verfahren zu deren Meldung.

6. Der Arbeitnehmer und seine Beziehung zur Gewerkschaft:

Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen;

Ernennungen, Versetzungen, Beförderungen;

Probezeit;

Arbeitsmanagement;

Informieren über Arbeitsausfälle und Verspätung zur Arbeit;

Die Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers;

Die Rechte des unmittelbaren Vorgesetzten;

Arbeitnehmerorganisationen;

Gewerkschaftliche Regelungen und Unternehmenspolitik;

Management und Leistungsbewertung;

Disziplin und Strafen, Einreichung von Beschwerden;

Kommunikation: Kommunikationskanäle, Versand von Materialien, Verbreitung neuer Ideen.

7. Haushaltsdienst:

Gastronomie;

Verfügbarkeit von Serviceeingängen;

Bedingungen für das Parken von Privatfahrzeugen;

8. Wirtschaftskräfte:

Arbeitskosten;

Kosten der Ausrüstung;

Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle.

Nach Abschluss des allgemeinen Orientierungsprogramms a Sonderprogramm, sowohl in Form von Sondergesprächen mit Mitarbeitern der Einheit, zu der der Neuankömmling kam, als auch Interviews mit dem Vorgesetzten (Direkt und Vorgesetzten). Typischerweise behandelt ein spezielles Programm die folgenden Probleme:

1. Gerätefunktionen:

Ziele und Prioritäten, Organisation und Struktur;

Aktivitäten;

Beziehungen zu anderen Abteilungen;

Beziehungen innerhalb der Abteilung.

2. Berufliche Pflichten und Verantwortlichkeiten:

Ausführliche Beschreibung der laufenden Arbeiten und der erwarteten Ergebnisse;

Erläuterung der Bedeutung dieser Arbeit, wie sie sich auf andere in der Einheit und im Unternehmen als Ganzes bezieht;

Standards für die Qualität der Arbeitsleistung und Grundlage für die Leistungsbeurteilung;

Arbeitszeiten und Zeitplan;

Zusätzliche Erwartungen (z. B. Ersatz eines abwesenden Arbeiters).

3. Erforderliche Berichterstattung:

die Art der Hilfe, die geleistet werden kann, wann und wie man darum bittet;

Beziehungen zu lokalen und nationalen Aufsichtsbehörden.

4. Verfahren, Regeln, Vorschriften:

Regeln, die nur für eine bestimmte Art von Arbeit oder eine bestimmte Einheit spezifisch sind;

Verhalten bei Unfällen, Sicherheitsvorschriften;

Informieren über Unfälle und Gefahren;

Hygienestandards;

Sicherheit und Probleme im Zusammenhang mit Diebstahl;

Beziehungen zu Mitarbeitern, die nicht zu dieser Einheit gehören;

Verhaltensregeln am Arbeitsplatz;

Entfernung von Gegenständen aus der Einheit;

Überwachung von Verstößen;

Pausen (Raucherpausen, Mittagessen);

Telefongespräche persönlicher Art während der Arbeitszeit;

Verwendung von Ausrüstung;

Überwachung und Bewertung der Leistung.

5. Vertretung der Abteilungsmitarbeiter.

Stufe 3. Echte Anpassung. Diese Phase besteht in der tatsächlichen Anpassung des Neuankömmlings an seinen Status und wird maßgeblich durch seine Einbeziehung in zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen bestimmt. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Neuankömmling die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu werden, sich selbst zu erproben und das erworbene Wissen über die Organisation zu testen. In dieser Phase ist es wichtig, den neuen Mitarbeiter maximal zu unterstützen und gemeinsam mit ihm regelmäßig die Wirksamkeit der Aktivitäten und Merkmale der Interaktion mit Kollegen zu bewerten.

Stufe 4. Funktion. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab, sie ist gekennzeichnet durch die allmähliche Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit. In der Regel tritt dieses Stadium bei der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses nach 1-1,5 Jahren Arbeit auf. Wenn der Anpassungsprozess reguliert ist, kann das Stadium des effektiven Funktionierens in einigen Monaten beginnen. Eine solche Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern anzieht.

1. Die Produktionsanpassung eines Mitarbeiters ist ein Prozess seiner Interaktion mit dem sozialen und Produktionsumfeld, um eine neue Arbeitssituation zu meistern. Die Anpassung beginnt mit der Herstellung einer informationellen Verbindung zur Produktion im Prozess der Berufsorientierung und Berufswahl (Voradaptation), setzt sich fort mit der Arbeitsaufnahme im Betrieb und endet mit der Unterbrechung der informationellen und persönlichen Bindung an den Betrieb (Desadaptation). ).

2. Der Mechanismus der Produktionsanpassung basiert auf dem Anpassungsbedürfnis des Individuums, vermittelt durch Interaktion mit seinem Bedürfnis nach Arbeitsselbstverwirklichung. Gleichzeitig wird einerseits ein indikatives Verhaltensmotiv gebildet, das den Einzelnen dazu anregt, sich über die Arbeitssituation zu informieren, Kontakte zum sozialen und industriellen Umfeld auszubauen und die Art der Anpassungssituation einzuschätzen. Andererseits vermittelt das Motiv, eine bestimmte Arbeitstätigkeit zu beherrschen und eine optimale Interaktion mit der Produktion zu erreichen, den Informationsgehalt und die Ausrichtung persönlicher Kontakte. Als Ergebnis einer komplexen Polymotivation wird eine Produktionsanpassung unter Berücksichtigung der Möglichkeit durchgeführt, die Lebensziele des Mitarbeiters im Unternehmen zu verwirklichen.

3. Ausgehend von einem ganzheitlichen Verständnis des Wesens des Arbeiters beschränkt sich die Produktionsanpassung nicht auf die berufliche Sphäre, sondern umfasst die Gesamtheit der sozialen und arbeitsrechtlichen Beziehungen, die ihre Struktur bestimmen. Zu den wesentlichen Strukturelementen der betrieblichen Anpassung gehören die berufliche, organisatorische, materielle und haushaltsbezogene, sozialpsychologische sowie die Freizeitanpassung.

4. Die Effektivität der Verwaltung der Produktionsanpassung eines Mitarbeiters hängt von den Auswirkungen auf die Gesamtheit der strukturellen Anpassungselemente ab, wobei der Schwerpunkt auf den wichtigsten Arten der Anpassung an spezifische Bedingungen liegt, sowie von der Fähigkeit der Manager, effektive Technologien einzusetzen Sozialmanagement Anpassung.

5. Das Management der eigenen Produktionsanpassung (Selbstmanagement) basiert auf der Kenntnis der sozialpsychologischen Anpassungsmechanismen, der Definition und Einschätzung des eigenen Anpassungspotentials und dessen anschließender Entwicklung und Ausbildung.

6. Die Personalbildung ist einer der wichtigsten Arbeitsbereiche des Personalleiters.

7. Um der Organisation die notwendigen Humanressourcen zur Verfügung zu stellen, ist es wichtig, eine angemessene Situation in der äußeren Umgebung und der Technologie der Tätigkeit, der Struktur des Unternehmens zu entwickeln; Personalbedarf berechnen.

8. Zur Entwicklung von Rekrutierungsprogrammen ist es notwendig, die Personalsituation in der Region zu analysieren, Verfahren zur Gewinnung und Bewertung von Kandidaten zu entwickeln und Anpassungsmaßnahmen durchzuführen, um neue Mitarbeiter in die Organisation aufzunehmen.

Der Russische Informationskanal ist ein russischsprachiger Nachrichtenkanal, der in Russland und im Ausland ausgestrahlt wird und wichtige nationale und internationale Ereignisse abdeckt. Der russische Informationskanal versucht, alle Spektren des Lebens in den russischen Regionen von Kaliningrad bis Wladiwostok widerzuspiegeln.

Vesti ist Teil von RTR, dem größten russischen Medienkonzern. Die Ansager der russischen Fernseh- und Radiogesellschaft (RTR) sind die wichtigsten Anbieter von Betriebsinformationen und decken mit ihren Sendungen 87 regionale Niederlassungen ab und haben 3 multinationale Kanäle (Russland, Kultur und Sport) und zwei internationale Kanäle RTR-Planet und Planet-Sport .

Der Hauptgrund für das ineffiziente Funktionieren des russischen Informationskanals ist die hohe Personalfluktuation, die größtenteils auf das unbefriedigende Anpassungssystem der Mitarbeiter zurückzuführen ist. Daher verlassen die meisten Mitarbeiter das Unternehmen bereits im ersten Arbeitsjahr.

Dies bringt viele negative Aspekte in der Arbeit mit sich - eine Erhöhung der Kosten für die Suche und Gewinnung von neuem Personal, Schulungen und Praktika. Außerdem ist die Arbeitsproduktivität eines „Anfängers“ sicherlich niedriger als die Produktivität eines erfahrenen Arbeiters, was sich ebenfalls negativ auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens auswirkt.

Die Produktivität von Arbeitskräften und erfahrenen Arbeitern nimmt ebenfalls ab, da sie gezwungen sind, Zeit für die Ausbildung von "Neulingen" aufzuwenden und ihre Fehler und Mängel danach zu korrigieren.

So wird ein richtig eingestelltes Personalanpassungssystem die Personalfluktuation reduzieren, was sicherlich zu positiven Veränderungen im System der Wirtschaftsindikatoren des Unternehmens führen wird.

Das Maßnahmensystem zur Einführung neuer Mitarbeiter in die Position, zur Förderung des Mentoring und zur Einarbeitung des gesamten Personals in Materialien mit ideologischem Inhalt ist ein wesentlicher Bestandteil der Anpassungstechnologie und Unternehmenskultur des Unternehmens.

Einer von effektive Wege Transfer von Berufserfahrung ist Mentoring, dessen kompetente Organisation viele Probleme beseitigt, die in der Phase der Anpassung neuer Mitarbeiter auftreten. Mit dieser Methode können Sie schnell die Lücke zwischen der Mitarbeiterschulung und der Anwendung der erworbenen Fähigkeiten in der realen Arbeit im Unternehmen schließen.

Das Unternehmen Russian Information Channel hat eine Mentoring-Technologie entwickelt, die die Eingewöhnungszeit eines neuen Mitarbeiters regelt. Darüber hinaus können Sie durch Mentoring erfahrene Mitarbeiter des Unternehmens in den Anpassungsprozess einbeziehen, materielle, zeitliche und moralische Kosten reduzieren und in kürzester Zeit die erforderliche Effizienz des neuen Mitarbeiters erreichen.

Der Anpassungsprozess der Mitarbeiter im Unternehmen umfasst drei Phasen:

Sozialpsychologische Anpassung;

berufliche Anpassung;

Zusammenfassung der Anpassung und Durchführung der Prüfung.

Um den Anpassungsprozess von Neuankömmlingen so effektiv wie möglich zu gestalten, wurden zwei Optionen für die materielle Vergütung von Mentoren entwickelt, wobei die Intensität und Intensität ihrer Arbeit in Abhängigkeit von den Besonderheiten der Arten von Aktivitäten bei der berücksichtigt werden Unternehmen.

Der Anpassungsprozess der Mitarbeiter und das Mentoring tragen dazu bei, dass neue Mitarbeiter solche Qualitäten wie ein Gefühl der Beteiligung an den Angelegenheiten anderer Abteilungen und des Unternehmens als Ganzes, ein korrektes Verständnis der Aufgaben und beruflichen Verantwortlichkeiten, ihrer Rolle in der Team und das Interesse aller Mitarbeiter am Leben des Unternehmens.

Neueinsteiger sollen nicht nur in die Position einsteigen, sondern auch von der Ideologie des Unternehmens durchdrungen werden, die in ihnen eine besondere Arbeitseinstellung und bestimmte Verhaltensprinzipien prägt. Zu diesem Zweck hat das RIC eine Broschüre herausgegeben, die eine Beschreibung der Rolle des Unternehmens, seiner Gründungsgeschichte, Unternehmensstandards (Unternehmenskodex) und einen Aufruf des Unternehmensleiters an den Neuankömmling enthält.

Obwohl das Unternehmen schon sehr lange auf dem Markt ist, erfolgte der Prozess der Anpassung und Schulung seiner Mitarbeiter in der Regel spontan. Im Laufe der Zeit, mit der Entwicklung des Unternehmens und der Intensivierung des Wettbewerbs, besteht jedoch die dringende Notwendigkeit, qualifiziertes Personal nicht nur zu gewinnen, sondern auch im Unternehmen zu sichern. Eine der Lösungen für diese Probleme war die Einführung eines Mentoring-Systems.

Ursprünglich war das Hauptziel bei der Entwicklung dieser Technologie der Wunsch, den Einstieg in die Position des "mobilsten" Personals des Unternehmens - der Vertriebsleiter - zu rationalisieren. Es ist kein Geheimnis, dass gerade in dieser Kategorie von Mitarbeitern eine hohe Personalfluktuation herrscht.

Die Erfahrung des Funktionierens der entwickelten Mentoring-Technologie im System der Anpassung von Vertriebsleitern war erfolgreich. In Anbetracht dessen schlug der Personaldienst vor neues Projekt, universell für die Anpassung von Mitarbeitern aller Kategorien und Positionen. Derzeit nutzt das Unternehmen die vorgeschlagenen Tools für jeden neuen Mitarbeiter, unabhängig von seinem Beruf.

Die Hauptaufgaben des Mentorings im Unternehmen:

1. Regelung des Anpassungsprozesses eines neuen Mitarbeiters. Für einen neuen Mitarbeiter wird ein „Arbeitsplan der Mitarbeiter für die Zeit der Anpassung“ (Anhang 1) entwickelt, der es Ihnen ermöglicht, die Aktivitäten zur Einarbeitung in die erforderlichen Dokumente, Kataloge, Programme, Prozesse, die Besonderheiten der Abteilung und das Ganze zu rationalisieren Unternehmen usw. Der Plan wird für jeden Mitarbeiter individuell ausgefüllt und passt zu seinem Zweck und seiner Position.

2. Regelung der Einbeziehung erfahrener Mitarbeiter des Unternehmens in den Anpassungsprozess. Entsprechend dem „Plan“ ist für jede Veranstaltung der kompetenteste Profilmitarbeiter zuständig, der den Neuankömmling in den einen oder anderen Prozess einarbeiten soll.

3. Reduzierung der materiellen, zeitlichen und moralischen Kosten des Unternehmens. „Der Arbeitsplan des Mitarbeiters in der Einarbeitungszeit“ ermöglicht Ihnen neue Kontakte und Verbindungen zu knüpfen und beschleunigt das Studium des Stoffes.

4. Erreichen der geforderten Leistung des neuen Mitarbeiters in kürzester Zeit. Die optimale Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation aneinander erfolgt durch die Beteiligung der kompetentesten und verantwortungsbewusstesten Mitarbeiter des Unternehmens an der Anpassung des neuen Mitarbeiters.

Der Anpassungsprozess im Unternehmen umfasst drei Phasen:

1. sozialpsychologische Anpassung;

2. berufliche Anpassung;

3. Zusammenfassung der Anpassungsergebnisse und Durchführung einer Prüfung.

Lassen Sie uns einen genaueren Blick auf jeden von ihnen werfen.

Sozialpsychologische Anpassung.

In dieser Phase passt sich der Neuling an das Team, die Anforderungen der Organisation und die darin bestehenden Normen an.

Die Personalabteilung stellt einen neuen Mitarbeiter vor:

Mit Stellenbeschreibung;

ein Arbeitsvertrag;

Sicherheitshinweise;

Eine kurze Beschreibung der Struktur des Unternehmens;

Interne Arbeitsvorschriften;

Personalordnung;

Regelungen zu Geschäftsgeheimnissen;

Arbeitsschema und Zusammenspiel der Abteilungen;

Standort von Büros und Werkstätten;

Gehaltsabrechnungssystem;

Unternehmensmitarbeiter.

In dieser Phase hat jeder Mitarbeiter einen Mentor, der die junge Fachkraft während der Anpassungsphase begleitet und für die Umsetzung der im „Plan“ vorgeschriebenen Aktivitäten verantwortlich ist. Als Mentor wird entweder der unmittelbare Vorgesetzte der zukünftigen Fachkraft oder eine Führungskraft eingesetzt.

professionelle Anpassung.

In der zweiten Stufe wird der für den Neuankömmling geplante Aktionsplan durchgeführt, die Verantwortlichen setzen Markierungen im „Arbeitsplan des Mitarbeiters für die Eingewöhnungszeit“. Die berufliche Anpassung eines Mitarbeiters drückt sich in der Beherrschung seiner fachlichen, beruflichen Fähigkeiten aus.

Nach Abschluss aller Tätigkeiten und Ablauf der Anpassungszeit legt die Mentorin bzw. der Mentor dem Personalservice ein „Review“ (Anlage 2) vor, um die Frage der Durchführung einer Prüfung und des vorzeitigen Abschlusses der Probezeit (die Anpassungszeit beträgt weniger als die Probezeit um ca. 3-4 Wochen).

Im Falle eines unbefriedigenden Prüfungsergebnisses oder der mangelnden Vorbereitung eines neuen Mitarbeiters auf das Bestehen der Prüfung erhält er die Möglichkeit, das fehlende Wissen zu ergänzen.

Der Mentor reicht das „Review“ fristgerecht beim Personalservice ein und vermerkt in der Spalte „Empfehlungen“ den Reifegrad der jungen Fachkraft.

Zusammenfassung der Anpassungsergebnisse.

Vor der Prüfung prüft die Personalabteilung das Feedback, befragt den Mentor und den neuen Mitarbeiter, um eine der folgenden Entscheidungen zu treffen:

Zur Möglichkeit der Ablegung einer Prüfung und zur Aufhebung der Probezeit;

Zur beruflichen Weiterbildung;

Über die Nichteinhaltung des Arbeitnehmers wegen ungenügender Absolvierung des Anpassungszeitraums.

Bei der Entscheidung über die Durchführung einer Prüfung bildet der Personalservice einen Prüfungsausschuss, dem in der Regel angehören:

Mentor;

Leiter der Abteilung, in der der neue Mitarbeiter ausgebildet wird;

HR-Manager oder -Spezialist;

Leiter des Unternehmens.

Neben der Liste der Kommission erstellt der Personalservice gemeinsam mit der Abteilungsleitung oder Mentorin bzw. dem Mentor einen Fragenkatalog.

Drei Tage vor dem geplanten Prüfungstermin wird der neue Mitarbeiter in die fachlichen Anforderungen seines Wissens eingeführt. Beispielsweise beinhalten Prüfungsfragen für Personal, das im Warenverkauf tätig ist, traditionell Themen wie Kenntnis des Produktsortiments, Arbeitsablauf, Fähigkeit, mit dem Kunden zusammenzuarbeiten (in diesem Fall kann die entsprechende Szene gespielt werden).

Nach Abschluss der Prüfung wird die Entscheidung der Kommission in das Formblatt „Schlussfolgerung zu den Ergebnissen der Feststellung der Fachkenntnisse“ (Anlage 3) eingetragen.

Bei einem ungenügenden Prüfungsergebnis oder bei negativem „Review“ des Mentors wird dem neuen Mitarbeiter eine freiwillige oder erfolglose Kündigung angeboten. Bei positivem Ergebnis wird der neue Mitarbeiter in die Position aufgenommen und seine Probezeit gilt als bestanden. Der Personalservice stellt der Buchhaltung bei Lohnänderung eine Kopie des „Abschlusses“ zur Verfügung.

Alle erhaltenen Materialien werden an den Personaldienst zur Erstellung einer Personalakte eines neuen Mitarbeiters weitergeleitet.

Der Prozess der Anpassung von Mitarbeitern und Mentoring als Teil dieses Prozesses im Unternehmen trägt zur Bildung neuer Mitarbeiter mit folgenden Eigenschaften bei:

Gefühl der Einbindung in die Angelegenheiten anderer Abteilungen und des Unternehmens insgesamt;

Korrektes Verständnis von Aufgaben und beruflichen Verantwortlichkeiten;

Verstehen Sie Ihre Rolle im Team.

Dieses Anpassungsprogramm läuft im Unternehmen bereits im zweiten Jahr. Es ist wichtig, nicht nur neue Fachkräfte einzustellen. Anfänger sollten von der Ideologie des Unternehmens durchdrungen sein, die in ihnen eine besondere Arbeitseinstellung prägen und bestimmte Verhaltensgrundsätze festlegen würde. Daher wurde beschlossen, eine Broschüre zu erstellen, die Folgendes enthält:

Beschreibung der Rolle des Unternehmens;

die Geschichte seiner Entstehung;

Unternehmensstandards (Unternehmenskodex);

Appell des Firmenchefs an den Neuankömmling.

Das Maßnahmensystem zur Einführung neuer Mitarbeiter in die Position, zur Förderung des Mentoring und zur Vertrautmachung des gesamten Personals mit Materialien ideologischen Inhalts ist ein wesentlicher Bestandteil der Anpassungstechnologie, ein Spiegelbild der Unternehmenskultur des Unternehmens.

Das Anpassungsprogramm ist eine Reihe spezifischer Maßnahmen, die von dem für die Anpassung verantwortlichen Mitarbeiter durchgeführt werden müssen. In verschiedenen Lehrbüchern finden sich unterschiedliche Synonyme für Anpassungsprogramme – sie werden auch Orientierungsprogramme oder einfach Orientierung genannt. Die Essenz dieser Phänomene ist ungefähr gleich. Wir verwenden den Begriff „Onboarding-Programm“, weil wir Onboarding als einen grundlegenden und allumfassenden Prozess betrachten, der Einarbeitung und Orientierung unterwirft.

Aus unserer Sicht ist das Wesen des allgemeinen Anpassungsprogramms am ausführlichsten im Lehrbuch von Bazarov und Eremin beschrieben. Ihm zufolge sollten während des Programms die folgenden Themen behandelt werden:

4. Zusatzleistungen: Versicherung, Nachweis über Berufserfahrung; Leistungen bei vorübergehender Invalidität, Abfertigung, Leistungen bei Krankheit in der Familie, bei schwerem Todesfall, Leistungen bei Mutterschaft; Unterstützung bei Entlassung oder Pensionierung; Ausbildungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz; das Vorhandensein eines Speisesaals, Buffets; andere Dienstleistungen der Organisation für ihre Mitarbeiter.

8. Wirtschaftsfaktoren: Arbeitskosten; Kosten der Ausrüstung; Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle.

Ältere Arbeitnehmer haben besonderen Anpassungsbedarf. Sie müssen auch geschult werden, und ihre Bedürfnisse ähneln in gewisser Weise denen junger Arbeitnehmer, und es ist oft schwieriger für sie, sich in das Team einzufügen. Die Anpassung von behinderten Menschen, die nach Abschluss der Schulungen zurückgekehrt sind, hat ihre eigenen Besonderheiten.

Während des gesamten Anpassungszeitraums sollte der Manager mit dem Mitarbeiter informell sein Verhältnis zum Team der Einheit und seinen Anpassungsgrad besprechen und die Umsetzung des individuellen Plans überwachen.

Der Personalmanagementdienst sammelt und analysiert relevante Informationen, um die wahren Kündigungsgründe herauszufinden. Gleichzeitig wird die Effektivität der Rekrutierung evaluiert.

Der Erfolg der Anpassung hängt von den Merkmalen des Arbeitsumfelds und des Arbeitnehmers selbst ab. Je komplexer die Umgebung, je mehr sie sich von der gewohnten Umgebung am bisherigen Arbeitsplatz unterscheidet, je mehr Veränderungen damit verbunden sind, desto schwieriger ist der Anpassungsprozess.

Anpassung als Prozess ist durch eine gewisse Dauer gekennzeichnet und hat daher seinen Anfang und sein Ende. Wenn es keine Fragen zum Beginn der Anpassung gibt (dies ist der Beginn der Tätigkeit des Arbeitnehmers unter neuen Bedingungen), ist es sehr schwierig, sein Ende zu bestimmen. Tatsache ist, dass Anpassung ein Prozess ist, der sich ständig in dem Maße fortsetzt, in dem sich die Faktoren der äußeren Umgebung der Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers und die Person selbst ändern. Daher ist die Anpassung auch für eine Person relevant, die ihren Arbeitsplatz nicht gewechselt hat.

Aus Sicht des Personalmanagements, der Bildung des Arbeitspotentials, der Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung, ist es von großer Bedeutung, so etwas wie die Grenze der Anpassung zu klären.

Zur Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung (und damit des möglichen Schadens) als ihrer Grenze oder als Ausgangspunkt für ihre Vollendung als Prozess können bestimmte quantitative Indikatoren, die einzelne Aspekte der Anpassung charakterisieren, oder ein System von Indikatoren verwendet werden. Insbesondere können wir unterscheiden: objektive Indikatoren - das Niveau und die Stabilität quantitativer Arbeitsindikatoren; subjektive Indikatoren - Grad der Zufriedenheit mit dem Beruf, den Arbeitsbedingungen, dem Team usw.

Die aufgeführten Indikatoren beziehen sich auf die unmittelbaren Ergebnisse der Arbeit, während es oft notwendig ist, die spezifische Arbeit jeder an der Anpassung beteiligten Einheit zu analysieren. In diesem Fall müssen die folgenden Indikatoren berücksichtigt werden (wie sie im Schulungshandbuch von Kibanov aufgeführt sind): Erstellung von Anpassungsprogrammen; Abhalten von Vorlesungen, Seminaren; Jugendarbeit; Vorbereitung von Anpassungsprogrammen; Bekanntschaft mit dem Unternehmen; Vertrautheit mit dem Arbeitsplatz; Erläuterung der Aufgaben, Anforderungen an die Arbeit; Vorstellung des Teams; Ermutigung zur Unterstützung von Anfängern durch Mentoren; Ausbildung junger Arbeitnehmer.

Ein weiterer Ansatz zur Bewertung der Produktionsanpassung ergibt sich aus den Merkmalen und Ergebnissen jeder ihrer Parteien.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления usw.

Die berufliche Anpassung als vollständige und erfolgreiche Beherrschung eines Berufs zeichnet sich durch Indikatoren wie den Grad der Beherrschung der Zeitnormen (ihre Erfüllung, das Erreichen des durchschnittlichen Prozentsatzes, der sich im Team entwickelt hat) und das Erreichen des Durchschnittsniveaus von aus fehlerhafte Produkte aufgrund des Verschuldens des Mitarbeiters usw.

Zu den Indikatoren, die die sozialpsychologische Anpassung charakterisieren, gehören der Grad der psychologischen Zufriedenheit mit der neuen Produktionsumgebung für eine Person als Ganzes und ihre wichtigsten Komponenten für ihn, die Art der Beziehungen zu Kameraden, Verwaltung, Zufriedenheit mit seiner Position im Team, die Grad der Befriedigung von Lebenswünschen usw.

10. Haben Sie Konflikte mit dem Abteilungsleiter, mit dem stellvertretenden Leiter, mit den Darstellern?

13. Lebensbedingungen:

14. Interesse an Förderung:

15. Inwieweit kommen folgende Faktoren in Ihrer Arbeit zum Ausdruck: Arbeitsplatzsicherheit; Übereinstimmung der Arbeit mit dem Beruf; Übereinstimmung der Berufsqualifikation; Vielfalt der Arbeit; Übereinstimmung der Art der Arbeit mit Fähigkeiten und Neigungen; Möglichkeit, Fähigkeiten zu verbessern; Bewusstsein für die Angelegenheiten des Teams; gute Bezahlung; die Möglichkeit der Beförderung; Hilfe und Unterstützung des Kopfes; gute Beziehungen zur Verwaltung; gute Beziehungen zu Arbeitskollegen; erfolgreiche Arbeitsweise; guter Arbeitsplatz?

Die Umfrage wurde unter den Mitarbeitern des Unternehmens in verschiedenen Positionen durchgeführt. 25 Personen wurden befragt und die folgenden in Tabelle 2.1 dargestellten Fragen berücksichtigt.

Tabelle 2.1

Die Ergebnisse der Studie „Anpassungsgrad im Unternehmen“

Kriterien	Befragte
Kriterien	in Prozent	Anzahl, Pers.
*1. Die Arbeitsdauer im Unternehmen*



6 Monate–1 Jahr
mehr als ein Jahr
*2. Position vor Eintritt in das Unternehmen oder den Studienort*
studiert noch oder ist schon fertig
hält die gleiche Position
nimmt eine andere Stelle ein
*3. Zeiten, in denen die Hilfe des Managers benötigt wird*
bei der Lösung von Fragen im Zusammenhang mit der Erfüllung dienstlicher Aufgaben
für persönliche Fragen

*4. Wie oft brauchen Sie Hilfe von Kollegen?*



*5. Der Begriff für die Beherrschung beruflicher Fähigkeiten*



mehr als 6 Monate
Während der gesamten Arbeit
*6. Der Eintrittszeitraum in das Team*



mehr als 6 Monate
*7. Passt Ihnen der Platz im Team?*


*8. Würde nach einiger Zeit zum Unternehmen zurückkehren*



Wunsch nach tiefer Kenntnis der Angelegenheiten der Organisation
Interesse an den Angelegenheiten und Perspektiven des Teams
Aufmerksamkeit für Ereignisse, die in direktem Zusammenhang mit beruflichen Aufgaben stehen
der Wunsch, sich aktiv an Entscheidungen zu beteiligen
danach streben, das Begonnene zu Ende zu führen
Gefühl der Zugehörigkeit zu einem Team
aktive Beziehung zu anderen
*11. Wer hat im Anpassungsprozess konkret geholfen?*
Personalreferent
Linienmanager
Mentor
ein Kollege
jemand anderes
*12. Was beim Anpassungsprozess geholfen hat*
Vorlesungen, Seminare
spezielle Literatur
Filme, Dias
		Anhand der Tabelle wurde für jede Frage eine Analyse durchgeführt. *Dauer im Unternehmen.* Als Ergebnis der Umfrage stellte sich heraus, dass 56% der Mitarbeiter des Unternehmens länger als ein Jahr gearbeitet haben, 28% - 3-6 Monate, 12% - 6 Monate-1 Jahr. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 2.1 zu sehen. Abbildung 2.1 - Die Arbeitsdauer im Unternehmen Daraus können wir schließen, dass der größte Prozentsatz der Mitarbeiter des Unternehmens über Berufserfahrung verfügt, was auf ihre Kompetenz in verschiedenen Fragen in diesem Bereich hinweist. *Mitarbeitererfahrung.* Die Berufserfahrung des Personals wurde dank der Frage nach der Position, die er vor dem Eintritt des Mitarbeiters in das Unternehmen Russian Information Channel innehatte, offenbart: 76% haben die gleiche Position wie zuvor inne; 16 % haben eine andere Position inne und nur 8 % studieren noch oder haben einen Abschluss und keine Berufserfahrung vor ihrem Eintritt in das Unternehmen. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 2.2 zu sehen. Abbildung 2.2 – Erfahrung der Mitarbeiter Daraus kann geschlossen werden, dass der größte Prozentsatz der Mitarbeiter (76 %) des Unternehmens RIK über Berufserfahrung in ihrer Position verfügt, aber gleichzeitig hatten 8 % der Mitarbeiter vor ihrem Eintritt in das Unternehmen keine Erfahrung, daher hat das Unternehmen die Möglichkeit besondere Fähigkeiten auszubilden und zu erwerben und dabei Erfahrungen und Arbeitserfahrungen zu sammeln. *Zeiten, in denen Sie die Hilfe eines Managers benötigen.* 56 % der Befragten antworteten, dass die Hilfe des Managers nur bei der Lösung persönlicher Probleme benötigt wird, 44 % - bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Erfüllung offizieller Aufgaben, und 24 % gaben ihre eigene Antwort an, dass die Hilfe des Managers im Falle einer finanziellen Unterstützung erforderlich ist . Die Ergebnisse sind in Abbildung 2.3 dargestellt. Abbildung 2.3 – Wenn die Hilfe des Leiters der Mitarbeiter des Unternehmens benötigt wird Hier können wir den Schluss ziehen, dass sich die Arbeitnehmer in größerem Umfang (56 %) in persönlichen Angelegenheiten an den Leiter des Unternehmens wenden, hauptsächlich in Bezug auf administrativen und regulären Urlaub sowie in Bezug auf Löhne und Gehälter. *Wie oft brauchen Sie Hilfe von Kollegen?* Der größte Prozentsatz der Befragten (52 %) gab an, selten die Hilfe ihrer Kollegen zu benötigen. 40% der Mitarbeiter des Unternehmens benötigen viel häufiger die Hilfe von Kollegen. 8 % von 100 % gaben an, dass sie die Hilfe ihrer Kollegen nicht benötigen. Abbildung 2.4 – Wie oft wird die Hilfe von Kollegen benötigt Hieraus lässt sich schließen, dass Mitarbeiter, die im Team arbeiten, häufiger Hilfe benötigen. *Die Zeit der Beherrschung beruflicher Fähigkeiten.* Der größte Prozentsatz der Befragten (52 %) erwarb innerhalb eines Monats berufliche Fähigkeiten. Dies deutet darauf hin, dass RIK-Mitarbeiter Erfahrung in ähnlichen Abteilungen und Berufserfahrung in dieser Position haben. 8 % der befragten Mitarbeiter gaben an, dass sie sich im Laufe ihrer Arbeit Fähigkeiten aneignen. 24 % der Befragten haben innerhalb von 1–3 Monaten berufliche Fähigkeiten erworben. Diese Mitarbeiter wurden geschult. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 2.5 dargestellt. Abbildung 2.5 - Der Begriff für die Beherrschung beruflicher Fähigkeiten *Der Zeitraum des Eintritts in das Team.* Die Eintrittszeit in das Team betrug für die meisten Befragten (84 %) weniger als 1 Monat. Das ist die Antwort von Mitarbeitern, die seit der Firmengründung oder länger als 3 Jahre tätig sind. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 2.6 dargestellt. Abbildung 2.6 - Der Eintrittszeitraum in das Team Eine schnelle Anpassung im Team ist eine positive Seite der Arbeit des Unternehmens und des gesamten Teams. *Würde nach Austritt ins Unternehmen zurückkehren.* 64 % bejahten dies – ja, sie würden in das Unternehmen zurückkehren. Dies war die Antwort von Mitarbeitern, die länger als 1 Jahr gearbeitet haben, hauptsächlich Buchhalter, Chefs. 20 % - sind nicht zurückgekehrt, so antworteten die Betreiber, Lizenzmanager, und 16 % - antworteten, dass es möglich ist, nur für eine andere Position, dazu gehören: Lader, Fahrer. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 7 zu sehen. Abbildung 2.7 – Würden Sie zum Unternehmen zurückkehren? Daraus können wir schließen, dass diejenigen Arbeitnehmer, die seit der Gründung der Organisation arbeiten und die Ebene des mittleren Managements besetzen, in das Unternehmen zurückkehren würden. *Gibt es Konflikte mit der Geschäftsführung?* 84 % der Befragten antworteten, dass es keine Konflikte mit dem Managementteam gebe. Dies liegt daran, dass der größte Anteil der Mitarbeiter (56 %) seit mehr als einem Jahr bzw. seit der Unternehmensgründung im Unternehmen tätig ist. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 2.8 zu sehen. Abbildung 2.8 – Treten Konflikte mit dem Managementteam auf? *Die wichtigsten Kriterien in der Arbeit des Personals.* 100 % der befragten Mitarbeiter nennen das Hauptkriterium ihrer Arbeit: die begonnene Arbeit zu Ende zu bringen. Dies spricht für die Disziplin der Mitarbeiter des Unternehmens. Beachtung von Ereignissen, die in direktem Zusammenhang mit beruflichen Pflichten stehen – dieses Kriterium wurde von 88 % der Befragten genannt. Dies zeigt die Kompetenz der Mitarbeiter, das Wissen über die von ihnen ausgeführten Arbeiten und die übertragenen Aufgaben. Nur 15 % der Mitarbeiter gaben an, an den Angelegenheiten und Perspektiven des Teams interessiert zu sein. Hier kommen wir zu dem Schluss, dass die Mitarbeiter viel Zeit für die Arbeit und die Erfüllung ihrer Pflichten aufwenden und wenig darauf achten, einen einheitlichen Geist des Unternehmensteams zu schaffen. Dazu kann auch eine aktive Haltung gegenüber anderen gehören – 12 % der Befragten. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 2.9 dargestellt. Abbildung 2.9 – Kriterien in der Personalarbeit *Hilfestellung bei der Anpassung.* Die größte Hilfe bei der Anpassung der Mitarbeiter des Unternehmens leistet ein Arbeitskollege (60%), 36% - ein Vorgesetzter, 32% - ein Mitarbeiter der Personalabteilung. Dies liegt daran, dass der zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer abgeschlossene Arbeitsvertrag eine Klausel enthält: die Ausführung der Anordnung des Managers oder unmittelbaren Vorgesetzten – hier – Hilfe bei der Anpassung eines neuen Arbeitnehmers. Die meiste Hilfe kommt von einem Arbeitskollegen. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 2.10 dargestellt. Abbildung 2.10 – Unterstützung bei der Anpassung *Was im Anpassungsprozess geholfen hat.* 76 % der Befragten antworteten, dass die früher gesammelten Erfahrungen beim Anpassungsprozess geholfen haben. 12 % - antworteten, dass Vorlesungen und Seminare geholfen haben: Mitarbeiter, die das Programm am Computer studiert haben. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 2.11 dargestellt. Abbildung 2.11 – Was beim Anpassungsprozess geholfen hat Hier schließen wir, dass die Mitarbeiter des Unternehmens im Wesentlichen über Erfahrung verfügen und in verschiedenen Fragen, die mit ihrer Position zusammenhängen, kompetent sind. Im Laufe ihrer Arbeit lesen die Mitarbeiter natürlich die notwendige Literatur, Gesetze, Rechtsakte, Änderungen in Arbeitsgesetzbuch, in der Abgabenordnung, in direktem Zusammenhang mit den Fragen ihrer Arbeit. Die Analyse ergab, dass das Unternehmen „RIK“ über ein Anpassungssystem verfügt. Das System umfasst Phasen wie das Kennenlernen der allgemeinen Bestimmungen des Unternehmens, das Kennenlernen des Teams und gegebenenfalls Schulungen. Wichtigste Schlussfolgerungen: 1. Der größte Prozentsatz der Mitarbeiter des Unternehmens (56%) hat mehr als ein Jahr Erfahrung in diesem Bereich, was auf ihre Kompetenz in verschiedenen Fragen in diesem Bereich hinweist. 2. Der größte Prozentsatz der Mitarbeiter (76%) des Unternehmens RIK hat Berufserfahrung in ihrer Position, aber gleichzeitig hatten 8% der Mitarbeiter keine Erfahrung vor ihrem Eintritt in das Unternehmen, daher hat das Unternehmen die Möglichkeit, sich weiterzubilden und erwerben spezielle Fähigkeiten, dadurch Sammeln von Erfahrung und Berufserfahrung. 3. Arbeitnehmer wenden sich in größerem Umfang (56 %) in persönlichen Angelegenheiten an den Leiter des Unternehmens, hauptsächlich in Bezug auf administrativen und regulären Urlaub sowie in Bezug auf Löhne und Gehälter. 4. Hilfe wird häufiger von Mitarbeitern benötigt, die im Team arbeiten: Lader, Fahrer. Mitarbeiter einer solchen Kategorie wie Buchhalter, Bediener, Spezialisten und Vertreter benötigen viel seltener die Hilfe von Kollegen. 5. Der größte Prozentsatz der Befragten (52 %) erwarb innerhalb eines Monats berufliche Fähigkeiten. Dies deutet darauf hin, dass RIK-Mitarbeiter Erfahrung in ähnlichen Abteilungen und Berufserfahrung in dieser Position haben. 6. Die Eintrittszeit in das Team für die meisten Befragten (84 %) betrug weniger als 1 Monat. 7. Die größte Hilfe bei der Anpassung der Mitarbeiter des Unternehmens leistet ein Arbeitskollege (60%). Die Analyse ergab, dass das Unternehmen RIK Mitarbeiter nach bestimmten Kriterien einstellt: Ausbildung, Betriebszugehörigkeit, Arbeitsfähigkeit (dies wird während der Probezeit festgestellt), bietet aber gleichzeitig eine Möglichkeit zur Weiterbildung und Entwicklung. Dies ist eine professionelle Anpassung. Zu den Arten der Produktionsanpassung gehört auch die psychophysiologische Anpassung, die dafür sorgt, den Arbeitern gute Arbeitsbedingungen zu bieten. Es wurde eine mündliche Befragung von Büro- und Lagermitarbeitern durchgeführt. Es zeigte sich, dass Büroangestellte mit der Enge in den Büros und der hohen Luftfeuchtigkeit nicht zufrieden sind. Lagermitarbeiter sind mit dem Fehlen eines Hygieneraums unzufrieden. Nach der Arbeit können sich die Lader unter einem Wasserhahn auf dem Territorium der Basis in einem offenen Bereich waschen, dies ist jedoch nicht bequem. Daraus können wir schließen, dass das Unternehmen nicht für die Entwicklung der psychophysiologischen Anpassung sorgt und sich nicht darum kümmert, gute Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeiter zu schaffen. Aber es muss auch soziale und psychologische Anpassung geben. Dazu gehören das sozialpsychologische Klima im Team, Beziehungen zu Kollegen. Das Unternehmen hat nicht Motivationsfaktoren Teamkonvergenz: Firmenfeiern, Sitzungen über die Leistungen des Unternehmens für bestimmte Zeiträume. Gerade für einen neuen Mitarbeiter wäre dies ein guter Anpassungsfaktor innerhalb des Teams. Die Analyse hat gezeigt, dass RIK über ein professionelles Anpassungssystem verfügt, das aber leider noch nicht ausgereift ist. Die positiven Aspekte der industriellen Anpassung sind: Weiterbildung, Weiterbildungsmöglichkeiten, Erfahrungsgewinn und Betriebszugehörigkeit. Der negative Faktor hier sind schlechte Arbeitsbedingungen. Der praktische Mangel an sozialer und psychologischer Anpassung zieht Personalfluktuation nach sich. Wie bei der Rekrutierung und Einarbeitung von Neuankömmlingen ist es wichtig, die zugrunde liegenden Motive zu verstehen, die sie zur Arbeit antreiben, sowie die damit verbundenen Hoffnungen und Ängste. Die meisten Menschen wollen, wenn sie einen Job anfangen, schnell den Dreh raus haben und zeigen, dass sie es gut können. Unabhängig davon, ob es sich um ihren ersten Job handelt oder nicht, kommen neue Mitarbeiter an ihrem ersten Tag mit viel natürlicher Besorgnis. Um solchen Situationen vorzubeugen, bedarf es eines durchdachten Einarbeitungsverfahrens bzw. eines Personalanpassungsprogramms. Folgende Themen sollten während des Programms behandelt werden: 1. Allgemeine Vorstellung vom Unternehmen: Ziele, Prioritäten, Probleme; Traditionen, Normen, Standards; Produkte und ihre Verbraucher, Phasen, um Produkte zum Verbraucher zu bringen; Vielzahl von Aktivitäten; Organisation, Struktur, Kommunikation des Unternehmens; Informationen über Führungskräfte. 2. Organisationspolitik: Grundsätze der Personalpolitik; Grundsätze der Rekrutierung; Bereiche der beruflichen Aus- und Weiterbildung; Unterstützung der Mitarbeiter im Falle einer gerichtlichen Anklage; Regeln für die Nutzung des Telefons innerhalb des Unternehmens; Regeln für die Nutzung unterschiedlicher Arbeitszeiten; Vorschriften zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen und technischer Dokumentation. 3. Entlohnung der Arbeit: Normen und Formen der Entlohnung und Einstufung der Arbeitnehmer; Urlaubsgeld, Überstunden. 4. Zusatzleistungen: Versicherung, Nachweis über Berufserfahrung; Leistungen bei vorübergehender Invalidität, Abfertigung, Leistungen bei Krankheit in der Familie, bei schwerem Todesfall, Leistungen bei Mutterschaft; Unterstützung bei Entlassung oder Pensionierung; Ausbildungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz; das Vorhandensein eines Speisesaals, Buffets; andere Dienstleistungen der Organisation für ihre Mitarbeiter. 5. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz: Orte der Ersten Hilfe; Vorsichtsmaßnahmen; Warnung vor möglichen Gefahren bei der Arbeit; Brandschutzvorschriften; Verhaltensregeln bei Unfällen und Meldeverfahren. 6. Arbeitnehmer und seine Beziehung zur Gewerkschaft: Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen; Ernennungen, Bewegungen, Beförderungen; Probezeit; Arbeitsmanagement; Informieren über Arbeitsausfälle und Verspätung zur Arbeit; die Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers; die Rechte des unmittelbaren Vorgesetzten; Arbeitnehmerorganisationen; Gewerkschaftsvorschriften und Unternehmensrichtlinien; Management und Leistungsbeurteilung; Disziplin und Strafen, Einreichung von Beschwerden; Kommunikation: Kommunikationskanäle, Versand von Materialien, Verbreitung neuer Ideen. 7. Haushaltsdienstleistung: Catering; Verfügbarkeit von Serviceeingängen; Bedingungen für Privatparkplätze; 8. Wirtschaftsfaktoren: Arbeitskosten; Kosten der Ausrüstung; Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle. Nach der Durchführung des allgemeinen Programms sollten Sie zu einem speziellen (spezialisierten) wechseln. Es behandelt abteilungs- und arbeitsplatzspezifische Themen und wird sowohl in Form von speziellen Gesprächen mit Mitarbeitern der Abteilung, in die der Neueinsteiger kam, als auch in Form von Interviews mit der Führungskraft (Direkt und Vorgesetzter) durchgeführt. Folgende Fragen sollten enthalten sein: 1. Aufgaben der Einheit: Ziele und Prioritäten, Organisation und Struktur; Aktivitäten; Beziehungen zu anderen Abteilungen; Beziehungen innerhalb der Abteilung. 2. Berufliche Aufgaben und Verantwortlichkeiten: detaillierte Beschreibung der aktuellen Arbeit und der erwarteten Ergebnisse; Erläuterung der Bedeutung dieser Arbeit, wie sie sich auf andere in der Einheit und im Unternehmen insgesamt bezieht; Standards für die Qualität der Arbeitsleistung und Grundlage für die Leistungsbeurteilung; Dauer des Arbeitstages und Zeitplan; zusätzliche Erwartungen (z. B. Ersatz eines abwesenden Arbeitnehmers). 3. Erforderliche Berichterstattung: Art der Unterstützung, die geleistet werden kann, wann und wie darum gebeten werden kann; Beziehungen zu lokalen und nationalen Aufsichtsbehörden. 4. Verfahren, Regeln, Vorschriften: Regeln, die nur für diese Art von Arbeit oder diese Einheit gelten; Verhalten bei Unfällen, Sicherheitsvorschriften; Informieren über Unfälle und Gefahren; Hygienestandards; Sicherheit und Probleme im Zusammenhang mit Diebstahl; Beziehungen zu Mitarbeitern, die nicht dieser Einheit angehören; Verhaltensregeln am Arbeitsplatz; Entfernung von Gegenständen aus der Einheit; Verletzungskontrolle; Pausen (Raucherpausen, Mittagessen); Telefongespräche persönlicher Art während der Arbeitszeit; Verwendung von Geräten; Kontrolle und Bewertung der Leistung. 5. Vertretung der Mitarbeiter der Einheit. Diese Programme können sowohl für die primäre als auch für die sekundäre Anpassung verwendet werden. Da die Anpassung von jungen Arbeitnehmern, die noch keine Berufserfahrung haben, insofern anders ist, als sie nicht nur aus der Aufnahme von Informationen über die Organisation, sondern auch aus dem Erlernen der Arbeit selbst besteht, muss das Anpassungsprogramm daher unbedingt eine Schulung umfassen. Ältere Arbeitnehmer haben besonderen Anpassungsbedarf. Sie müssen auch geschult werden, und ihre Bedürfnisse ähneln in gewisser Weise denen junger Arbeitnehmer, und es ist oft schwieriger für sie, sich in das Team einzufügen. Die Anpassung von behinderten Menschen, die nach Abschluss der Schulungen zurückgekehrt sind, hat ihre eigenen Besonderheiten. Besonders hervorzuheben ist die Anpassung von Frauen, die nach der Elternzeit an den Arbeitsplatz zurückkehren. Je länger sie zu Hause bleibt, desto schwieriger wird es für sie, sich dem Arbeitsrhythmus anzuschließen. Dies liegt daran, dass erstens nach Arbeitsbeginn meist eine große Wissenslücke entdeckt wird (in drei Jahren kann sich viel ändern, zB neue Software oder neue Technologien werden auftauchen). Zweitens ist der Lebensrhythmus gestört: Während der Ferien hat die Frau ihre Zeit selbst geplant, aber wenn sie zur Arbeit ging, war sie gezwungen, die vorgeschriebene Zeit an einem Ort zu verbringen. Drittens entsteht eine psychologische Barriere, bei der eine Frau wieder den Status einer Untergebenen akzeptieren muss. All dies darf nicht ignoriert werden und muss bei der Erstellung von Anpassungsprogrammen berücksichtigt werden. Bewertung des Standes der Anpassungsarbeiten Während des gesamten Anpassungszeitraums sollte der Manager mit dem Mitarbeiter informell sein Verhältnis zum Team der Einheit und seinen Anpassungsgrad besprechen und die Umsetzung des individuellen Plans überwachen. Periodisch (mindestens zweimal im ersten Monat und einmal in den Folgemonaten) sollte der Anpassungsprozess durch eine Personalfachkraft überwacht werden. Im Falle der Kündigung eines Mitarbeiters während der Anpassungsphase ist die Führungskraft verpflichtet, ihn innerhalb von zwei Wochen zum Vorstellungsgespräch in die Personalabteilung zu schicken. Der Personalmanagementdienst sammelt und analysiert relevante Informationen, um die wahren Kündigungsgründe herauszufinden. Gleichzeitig wird die Effektivität der Rekrutierung evaluiert. Eine Vielzahl von Fragebögen, die dem Mitarbeiter nach dem voraussichtlichen Abschluss der Eingewöhnungszeit vorgelegt werden sollten, können dabei helfen, zu vielen dieser Fragen Feedback vom Mitarbeiter einzuholen. Einer dieser Fragebögen wurde von Kibanov vorgeschlagen. Seine Hauptfragen sind: 1. Geben Sie die Arbeitszeit in dieser Organisation an: 2. Ihr Arbeits- oder Studienort vor dem Eintritt in die Organisation. 3. Wer hat Ihre Berufswahl beeinflusst? 4. In welchen Zeiträumen benötigen Sie am meisten die Hilfe eines Vorgesetzten? 5. Wie oft benötigen Sie bei Ihrer Arbeit die Hilfe von Kollegen? 6. In welchem Zeitraum Ihrer Tätigkeit haben Sie Ihre beruflichen Fähigkeiten gespürt? 7. In welchem Zeitraum fühlten Sie sich dem Team zugehörig? 8. Bist du mit deinem Platz im Team zufrieden? 9. Stellen Sie sich vor, Sie hätten aus irgendeinem Grund die Organisation verlassen. Würden Sie nach einiger Zeit an Ihren bisherigen Arbeitsplatz zurückkehren? 10. Haben Sie Konflikte mit dem Abteilungsleiter, mit dem stellvertretenden Leiter, mit den Darstellern? 11. Inwieweit kommen die folgenden Kriterien in Ihrer Arbeit zum Ausdruck: der Wunsch nach tiefer Kenntnis der Angelegenheiten der Organisation; Interesse an den Angelegenheiten und Perspektiven der Mannschaft; Aufmerksamkeit für Ereignisse, die in direktem Zusammenhang mit beruflichen Aufgaben stehen; der Wunsch, sich aktiv an der Entscheidungsfindung zu beteiligen; der Wunsch, die begonnene Arbeit zu vollenden; ein Zugehörigkeitsgefühl zu einem Team; eine aktive Beziehung zu anderen? 12. Finanzielle Unterstützung durch die Eltern: 13. Lebensbedingungen: 14. Interesse an Förderung: 15. Inwieweit kommen folgende Faktoren in Ihrer Arbeit zum Ausdruck: Arbeitsplatzsicherheit; Übereinstimmung der Arbeit mit dem Beruf; Übereinstimmung der Berufsqualifikation; Vielfalt der Arbeit; Übereinstimmung der Art der Arbeit mit Fähigkeiten und Neigungen; Möglichkeit, Fähigkeiten zu verbessern; Bewusstsein für die Angelegenheiten des Teams; gute Bezahlung; die Möglichkeit der Beförderung; Hilfe und Unterstützung des Kopfes; gute Beziehungen zur Verwaltung; gute Beziehungen zu Arbeitskollegen; erfolgreiche Arbeitsweise; guter Arbeitsplatz? 16. Wer hat Sie im Anpassungsprozess am konkretesten unterstützt: ein HR-Mitarbeiter, ein Vorgesetzter, ein Mentor, ein Arbeitskollege oder jemand anderes? 17. Was hat Ihnen beim Eingewöhnungsprozess geholfen: Vorlesungen, Seminare, Fachliteratur, Filme, Dias? Anhand der Antworten auf diese Fragen wird der Grad und die Wirksamkeit der Anpassung der Mitarbeiter ermittelt. Bei all den vielen Methoden und Theorien des modernen Managements wurde in dieser Arbeit versucht, nur diejenigen herauszugreifen, die wirklich helfen, Probleme im Zusammenhang mit der Verbesserung der Leistung eines Unternehmens in Bezug auf das Problem des Personalmanagements zu lösen. Unter Nutzung der Erfahrung moderner Autoren bei der Lösung gruppendynamischer Probleme muss das Management der Organisation ständig nach den richtigen Lösungen suchen. Und die damit verbundenen Risiken sind unvermeidlich, aber natürlich bleibt diese Arbeit nicht unbemerkt. Gleichzeitig unterliegen sowohl formelle als auch informelle Gruppen sowohl quantitativen als auch qualitativen Veränderungen, und die Hauptsache bei dieser Aktivität besteht darin, sowohl negative als auch positive Trends in diesen Prozessen ständig zu überwachen. Es ist notwendig, den Prozess der Gruppenbildung zu steuern und, wenn möglich, durch Teamentscheidungen die am besten geeignete Option zu finden. Manager müssen verstehen, dass Gruppenentscheidungen besondere Präzision und Sorgfalt erfordern, und viele Faktoren müssen berücksichtigt werden, die die Annahme dieser Entscheidungen beeinflussen. Im Zusammenspiel der Führung mit informellen Organisationen rückt die Synthese von Führungshandeln mit sozialpsychologischem in den Vordergrund, da hier die üblichen Mechanismen meist nicht mehr funktionieren. Das Hauptproblem im Personalmanagement eines jeden Unternehmens ist natürlich die Finanzierung. Daher sollte das Management die Mittel, die für den Prozess der Reorganisation des Personalverwaltungssystems bereitgestellt werden, am kompetentesten verwalten. Eine wichtige kollektive Eigenschaft ist dabei die Fähigkeit, im Team zu arbeiten und Aufgaben nicht nur erfolgreich und schnell, sondern auch mit geringsten finanziellen Einbußen für das Unternehmensbudget zu lösen. Und es ist in dieser mühsamen und harte Arbeit Es ist notwendig, solche Spezialisten auf dem Gebiet des Personalmanagements zu gewinnen, die mit dem geringsten Zeit- und wirtschaftlichen Aufwand die ihnen übertragenen Aufgaben lösen können. Es ist sehr schwierig, das Personalmanagementsystem über Nacht umzugestalten, zumal Führungskräfte in der Regel nichts drastisch ändern wollen. Bei komplexen, für Gruppenmitglieder ungewöhnlichen kollektiven Aufgaben, die gemeinsame koordinierte Anstrengungen erfordern, die keine erhöhten emotionalen Spannungen hervorrufen, sollten emotional-zwischenmenschliche Beziehungen den Erfolg von Gruppen und Teams nicht wesentlich beeinträchtigen. Bei komplexen, für die Gruppenmitglieder ungewöhnlichen kollektiven Aufgaben, die gemeinsame koordinierte Anstrengungen erfordern und zu erhöhten emotionalen Spannungen führen, sollten sozial und psychologisch entwickelte Teams besser funktionieren, und je ausgeprägter diese Attribute der Gruppenaktivität sind, desto größer ist der Vorteil von hoch entwickelt über relativ unterentwickelt. Die Erweiterung der Sphäre emotionaler und zwischenmenschlicher Kontakte, die Erhöhung der Intensität freier Kommunikation, die Erhöhung der Anzahl gegenseitiger Sympathien und anderer Beziehungen der äußeren Schicht der gruppeninternen Aktivität in einem entwickelten Team tragen wahrscheinlich zum Erfolg bei Aktivitäten. Sowohl in neu organisierten (was mit Reorganisationsmaßnahmen möglich ist) als auch in unterentwickelten Gruppen und Teams kann die Erweiterung der emotionalen und zwischenmenschlichen Beziehungssphäre keine Auswirkungen haben und sogar zu einer Verringerung der Produktivität der gemeinsamen Arbeit führen. Eine hypertrophierte Aufmerksamkeit für emotionale und zwischenmenschliche Beziehungen und ihre Stärkung in solchen Gruppen und Kollektiven kann die Bildung eines Systems von Geschäftsbeziehungen beeinträchtigen, das durch den Inhalt der Aktivität vermittelt wird. Letztere können durch Beziehungen gegenseitiger Verantwortlichkeit, Vertrautheit usw. ersetzt werden. Die Stärkung des außerberuflichen zwischenmenschlichen Beziehungssystems im Team sollte auf einem durch den Inhalt der Haupttätigkeit vermittelten Beziehungssystem aufbauen und dieses System nicht überflügeln. Wenn wir über spezifische Aktionen in Fragen der Gruppeninteraktion sprechen, sollte gesagt werden, dass es bei der Wahl zwischen individueller Arbeit und kollektiver Arbeit für viele Arbeitskategorien vorzuziehen ist, eine kollektive Form der Organisation von Gruppenarbeit zu wählen. Aber bei kreativen, nicht standardisierten Arbeiten, die eine bestimmte logische Reihenfolge für ihre Lösung erfordern, ist nur eine individuelle Form der Gruppenarbeit akzeptabel. Richtig eingesetzt, erhöhen diese Formen die Möglichkeiten, die intellektuellen, physischen und emotionalen Ressourcen der Gruppe zu mobilisieren; die Fähigkeit zu verbessern, eine Vielzahl von Informationen durch eine Gruppe wahrzunehmen, zu bewerten und zu verarbeiten. Gruppenentscheidungen, die unter den Bedingungen einer kollektiven Form der Arbeitsorganisation entwickelt wurden, sind in der Regel genauer als Einzelentscheidungen und objektiver bei der Korrektur individueller Fehler. 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Die Abteilung ____________________________________________________________________________ Datum des Arbeitsbeginns ______________________________________________________ Ende der Probezeit ____________________________________________________________ VOLLSTÄNDIGER NAME. Mentor _____________________________________________________________________________ Position des Mentors ____________________________________________________________________ Mit dem Arbeitsplan vertraut gemacht: Mitarbeiter ___________________________ "___" ________________ 200_ Mentor ____________ "___" ________________ 200_ Abteilungsleiter ______ "___" _______________ 200_ Anhang 2 Überprüfung (vom Mentor am Ende der Mentoringzeit auszufüllen und am Ende der Probezeit zu überprüfen) VOLLSTÄNDIGER NAME. neuer Angestellter ________________________________________________________ Die Abteilung _____________________________________________________________________________ Stelle ____________________________________________________________________ Anstellungsdatum ____________________ Datum des Ausfüllens der Bewertung ____________________ VOLLSTÄNDIGER NAME. Mentor ___________________________________________________________ Völlig bereit; Unzureichende Vorbereitung; _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Bedarf an Zusatzschulungen, Weiterbildungen (bitte angeben) _______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Mentor: ________________________ "___" __________________ 200__ Anhang 3 Fazit zu den Ergebnissen der Beurteilung der Fachkenntnisse "___" ____________ 200__ VOLLSTÄNDIGER NAME. Angestellter ____________________________________________________________ Die Abteilung _____________________________________________________________________________ Zulassung in Position ____________________________________________________________ Beurteilen Sie die Übereinstimmung der in der Probezeit erworbenen beruflichen Kenntnisse mit den Anforderungen der ausgeübten Position. Die Entscheidung wird gemeinsam getroffen. Bitte kreuzen Sie die Stelle an, die Ihrer Meinung entspricht: Magun V.S., Gimpelson V.E. Strategien zur Anpassung eines Arbeitnehmers auf dem Arbeitsmarkt // Soziologische Forschung, 1993, Nr. 3.

Laut Statistik haben 90 % der Mitarbeiter, die im ersten Arbeitsjahr ausgeschieden sind, diese Entscheidung bereits am ersten Tag ihres Aufenthalts in der neuen Organisation getroffen. Um die meisten Anpassungsprobleme eines neuen Mitarbeiters zu beseitigen, sind spezielle Verfahren für die Einführung in die Organisation (Bereich und Position) erforderlich. Die Basis jeder Organisation ist ihr Personal, das die rationelle Nutzung ihrer Ressourcen sicherstellt, ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst.

Viele Führungskräfte sind sich dessen bewusst und legen großen Wert auf die Humanressourcen des Unternehmens, da sie erkennen, dass die Kosten für die Personalbeschaffung, die Kompensation von Unternehmensverlusten mit hoher Personalfluktuation, der Lösung von Konflikten im Team und Problemen, die mit Unverständnis verbunden sind, verbunden sind Die Hauptaufgaben der Arbeit neuer Mitarbeiter sind viel höher als die Investitionen, die für die qualitative Anpassung neuer Spezialisten erforderlich sind. In dieser Hinsicht versuchen viele Organisationen, ein Anpassungssystem zu entwickeln und umzusetzen. Diese Versuche sind jedoch nicht immer erfolgreich, da die Mitarbeiter des Personaldienstes nicht über ausreichende Fachkenntnisse und Erfahrungen verfügen und nicht die erforderliche Unterstützung durch die Verwaltungsressourcen des Unternehmens erhalten.

Das Anpassungssystem ist untrennbar mit dem strategischen Planungsprozess sowie mit Motivations-, Bewertungs- und Mitarbeiterentwicklungssystemen sowie mit der Unternehmenskultur der Organisation verbunden und soll folgende Aufgaben lösen:

Beitrag zum effektiven Ablauf des Prozesses der Anpassung der Bedürfnisse und Werte des Mitarbeiters an die Anforderungen, die die Organisation ihm gemäß seinen taktischen und strategischen Zielen auferlegt;

Beschleunigung des Prozesses zur Erzielung einer hohen Produktivität und Arbeitsqualität eines neuen Mitarbeiters;

- um den Eintritt des Mitarbeiters in das Team so schnell wie möglich sicherzustellen; dazu beitragen, dass ein Gefühl der Arbeitszufriedenheit entsteht und der Stresszustand der neuen Fachkraft abgebaut wird (Reduktion von Angst und Unsicherheit im Zusammenhang mit der neuen Situation);
- zur Lösung von Nicht-Standard-Situationen (einschließlich Konfliktsituationen) beitragen; die Mitarbeiterfluktuation in der Organisation reduzieren;
- Reduzieren Sie die Anlaufkosten, indem Sie die Zeit für einen neuen Mitarbeiter verkürzen, um die etablierten Standards der Arbeitsleistung zu erreichen.

Das Anpassungssystem umfasst eine Reihe miteinander verbundener Verfahren und Aktionen, die darauf abzielen, die identifizierten Aufgaben zu lösen.

Die Zusammensetzung der Verfahren kann je nach den Besonderheiten des Unternehmens und dem Status des neuen Mitarbeiters variieren, umfasst jedoch unbedingt die folgenden grundlegenden Komponenten:

- Zuweisung eines Arbeitsplatzes für einen neuen Mitarbeiter;
- Vorstellung des Mitarbeiters im Team;
- Einarbeitung des Mitarbeiters in die etablierten Traditionen, den Kommunikationsstil und die Beziehungen der Organisation;
- Einweisung des Arbeitnehmers in die internen Arbeitsvorschriften;
- Einarbeitung des Mitarbeiters in die Arbeitsverantwortung, Interaktionsmöglichkeiten im Team, Ausführung von Personaldokumenten;
- Durchführung der notwendigen Einweisung (Sicherheit, Arbeitsschutz, Brandschutz etc.);

Einarbeitung des Mitarbeiters in die Geschichte der Organisation, ihre Mission, die Mission des Mitarbeiters selbst, seinen Verantwortungsbereich und seine Befugnisse;

Einweisung des Mitarbeiters in das System von Material und nicht-materielle Motivation und Sozialpaket der Organisation;

einem neuen Mitarbeiter einen Mentor zuweisen;

Einweisung des Mitarbeiters in die Anforderungen zur Sicherstellung der Arbeitsqualität;

Einarbeitung des Mitarbeiters in Geschäftsprozesse, technologische Prozesse und die in der Organisation verwendete Ausrüstung;

- Stellen Sie Aufgaben für einen neuen Mitarbeiter für eine Probezeit ein und erläutern Sie die Kriterien für die Bewertung der Aufgabenerfüllung.
- Anpassung und Überwachung der Erfüllung der für eine Probezeit festgelegten Aufgaben; Abschluss des Anpassungsverfahrens (in der Regel das Ende der Probezeit); Betreuung und Weiterentwicklung eines neuen Mitarbeiters während der gesamten Zeit der Tätigkeit in der Organisation.

Im Anpassungsprozess lassen sich vier Hauptaspekte unterscheiden: fachlich; psychophysiologisch; sozio-psychisch; organisatorisch. Entsprechend lassen sich die Probleme neuer Mitarbeiter nach den oben genannten Aspekten des Anpassungsprozesses differenzieren.

Die berufliche Anpassung ist eine schrittweise Verfeinerung der beruflichen Fähigkeiten und Kooperationsfähigkeiten auf das Niveau, das der neue Mitarbeiter benötigt, um seine beruflichen Aufgaben auf dem erforderlichen Niveau zu erfüllen. Die Probleme der beruflichen Anpassung hängen mit der Entwicklung beruflicher Fähigkeiten und dem Verständnis der Besonderheiten der Arbeit zusammen.

Die Führungskräfte vieler großer Organisationen sind oft davon überzeugt, dass, wenn ein Mitarbeiter ein Fachmann ist, es nicht notwendig ist, sich auf seine Anpassung einzulassen, da er seine Funktionen selbst kennen muss, sonst stellt sich die Frage nach seiner beruflichen Eignung. Aber Professionalität in der Arbeit bedeutet nicht immer ein hohes Maß an sozialer Kompetenz, Führungsqualitäten. In der Praxis kann jeder neue, selbst Superprofi, die Merkmale und Feinheiten der Arbeit einer bestimmten Organisation nicht kennen. Die Komplexität der Anpassung in modernen Organisationen liegt auch darin, dass ein Manager, der sich um die Auswahl eines Spezialisten beworben hat, häufig nicht einmal Anforderungen an ihn formulieren kann, da er selbst nicht immer versteht, welche spezifischen Funktionen er von einem Mitarbeiter erfüllen muss und muss was er Qualitäten haben muss.

Um einem neuen Mitarbeiter dabei zu helfen, effektiv zu arbeiten und sich schnell an einen neuen Arbeitsplatz zu gewöhnen, muss das Unternehmen alle Anstrengungen unternehmen. Ein neuer Mitarbeiter muss eine Ausbildungsphase durchlaufen, deren Form von der Art der Organisation abhängt.

In großen Organisationen wird normalerweise Mentoring praktiziert - ein erfahrener Mitarbeiter im Prozess der Geschäftskommunikation am Arbeitsplatz führt einen neuen Mitarbeiter in die Arbeitsregeln, Pflichten, akzeptierte Normen Interaktionen. All dies ist notwendig, damit sich der neue Mitarbeiter nach Arbeitsbeginn nicht wie ein „Fremder“ fühlt und sich schnell mit dem Team, den Traditionen der Organisation und der Unternehmenskultur vertraut macht. In der Regel wird ein Mentor von einem Mitarbeiter der Organisation ausgewählt, der sich positiv bewährt hat. Dies kann ein Vorgesetzter oder ein Mitarbeiter dieser Einheit sein, der Erfahrung in dieser Organisation hat. Der Hauptteil der Arbeit zur beruflichen Anpassung liegt beim Mentor.

Damit das Mentoring jedoch so effektiv wie möglich ist, müssen Personalreferenten die Arbeit des Mentors überwachen und korrigieren. Damit der Mentor selbst Interesse an der Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters hat, werden zusätzliche Prämien sowohl für den Mentoring-Prozess selbst als auch für den neuen Mitarbeiter, der die Probezeit erfolgreich bestanden hat, eingeführt.

Auch Briefings sind üblich – eine visuelle Demonstration von Arbeitsmethoden. In großen Handelsorganisationen lernen Verkaufsleiter von einem älteren Kollegen die Verkaufstechnik, die Art und Weise der Kommunikation mit einem Kunden; Buchhalter lernen die Mechanik von Finanztransaktionen in ständiger Absprache mit einem erfahreneren Kollegen.

Diese Anpassungsformen sind am relevantesten für Mitarbeiter, die ohne Berufserfahrung in die Organisation gekommen sind, und für diejenigen, die bereits Berufserfahrung in diesem Bereich haben, nehmen Mentoring und Coaching die Form eines Austauschs von beruflichem Wissen an, um genau diese Fähigkeiten zu entwickeln sind am besten geeignet, um taktische und strategische Ziele der Organisation zu erreichen.

In modernen großen Organisationen kann auch eine solche Form der Ausbildung am Arbeitsplatz wie Rotation eingesetzt werden - kurzfristige Arbeit eines neuen Mitarbeiters in verschiedenen Positionen in verschiedenen Abteilungen, die es Ihnen ermöglicht, die Arbeit der Organisation als schnell zu studieren ganz und erwerben eine multilaterale Qualifikation.

Dabei ist zu beachten, dass Frauen in den meisten Fällen die berufliche Anpassung schneller durchlaufen als Männer und junge Menschen schneller als Arbeitnehmer. mittleres Alter. Die meiste Zeit für die berufliche Anpassung ist für Top-Manager erforderlich, die zuerst die Situation studieren und analysieren, ein System und eine Struktur der Organisation aufbauen müssen.

Psychophysiologische Anpassung - Anpassung eines Mitarbeiters an neue physische und psychische Belastungen, physiologische Arbeitsbedingungen. Im Prozess der psychophysiologischen Anpassung wird die Gesamtheit aller Bedingungen gemeistert, die während der Arbeit unterschiedlich psychophysiologisch auf den Arbeitnehmer wirken. Die psychophysiologische Anpassung wird durch den Gesundheitszustand und die ordnungsgemäße Organisation des Arbeits- und Ruheregimes gemäß den anerkannten Hygiene- und Hygienestandards bestimmt.

Besondere Aufmerksamkeit sollte der psychophysiologischen Anpassung im Großen und Ganzen geschenkt werden Produktionsorganisationen, die eine ausgeklügelte Technik verwenden, und es besteht auch Verletzungsgefahr bei der Arbeit. In großen Handelsorganisationen sowie in Organisationen, deren Mitarbeiter in Büros arbeiten, sind die Arbeitsbedingungen ziemlich normal, aber auch dort braucht der Mitarbeiter einige Zeit, um sich an den Arbeitsrhythmus und die Intensität der psychophysiologischen Belastung anzupassen.

Die effektivste psychophysiologische Anpassung findet in solchen Organisationen statt, in denen es keine strengen Anforderungen an die Art des Arbeitsplatzes gibt. Wenn ein Mitarbeiter die Möglichkeit hat, es auf seine eigene Weise zu arrangieren (die notwendigen Gegenstände und Papiere so auszulegen, dass es bequem ist, mit ihnen zu arbeiten, Kalender an den Wänden anzubringen, Fotos auf den Tisch zu legen usw.), dann psychophysiologische Anpassung wird schnell und schmerzlos sein. Natürlich ist die Gestaltung des Arbeitsplatzes nicht die Hauptbedingung für den erfolgreichen Verlauf der psychophysiologischen Anpassung, aber sie ist einer der günstigen Faktoren, die sie beeinflussen.

Sozialpsychische Anpassung ist die Übernahme neuer Verhaltensnormen, Beziehungen in einer bestimmten Organisation, Anpassung an eine neue Gesellschaft, Akzeptanz und gemeinsame Nutzung der Werte der Organisation, ihrer Unternehmenskultur. Die Probleme der sozialen und geistigen Anpassung hängen mit dem Aufbau zwischenmenschlicher und geschäftlicher Beziehungen zu Kollegen und der Annahme von Unternehmensbeziehungen zusammen.

Wenn ein neuer Mitarbeiter ein kompromissloser Mensch ist, der es gewohnt ist, überall und immer seine eigenen Regeln zu diktieren, dann kann es sein, dass er sehr große Schwierigkeiten hat, sich in das bestehende Team „einzufügen“.

Ein neuer Mitarbeiter lernt während der sozialen und psychologischen Anpassung die Machtverhältnisse in der Einheit kennen, findet die Bedeutung dieses oder jenes Mitarbeiters heraus und wird in formelle und informelle Gruppen aufgenommen. Die soziale und geistige Anpassung kann sehr schwierig sein, besonders im ersten Arbeitsmonat, der am stressigsten ist. Die Höhe der Belastung hängt von den Eigenschaften der Organisation ab, von den Eigenschaften des neusten Mitarbeiters (von seiner sozialen Kompetenz, von den Eigenschaften der Motivation, von der aktuellen Lebenssituation).

Bei der Überwindung der sozialpsychologischen Barriere an einem neuen Arbeitsplatz muss ein Mitarbeiter von einem Vertreter des Personaldienstes unterstützt werden, der ihn dem Team vorstellt, über die in der Organisation bestehenden Traditionen spricht und diese klar definiert die Mission der Kampagne, ihr "Gewicht" auf dem Markt. Der neue Mitarbeiter wiederum muss alles daran setzen, dass die sozialpsychologische Anpassung optimal gelingt – er muss kontaktfreudig, freundlich sein, Beratungsbereitschaft zeigen etc.

Wenn ein Mitarbeiter übernimmt neue Position Als Ergebnis der internen Bewegung verläuft die soziale und geistige Anpassung viel einfacher, da er in diesem Fall mit der Mehrheit der Mitarbeiter, den Merkmalen der Unternehmenskultur und dem Arbeitsprozess in der Organisation vertraut ist.

Organisatorische Anpassung – Verständnis und Akzeptanz eines neuen Mitarbeiters für seinen organisatorischen Status, seine Organisationsstruktur und bestehende Managementmechanismen.

Für diejenigen Arbeitnehmer, die zum ersten Mal eine Stelle bekommen, ergeben sich ernsthafte Probleme der organisatorischen Anpassung, insbesondere wenn der erste Arbeitsplatz eine große Organisation mit einer komplexen Organisationsstruktur und einer großen Anzahl von Mitarbeitern ist. Solche Mitarbeiter haben noch keine Erfahrung mit Organisationsverhalten, daher gibt es oft Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit Kollegen. In der Regel traut sich ein neuer Mitarbeiter nicht, Kollegen für Informationen zu kontaktieren, solche Mitarbeiter wissen nicht, wie sie mit offiziellen Dokumenten umgehen sollen usw. Kommunikationsschwierigkeiten können aber auch dadurch entstehen, dass ihm der Kommunikationsstil, der sich in der Organisation entwickelt hat, die Leistungsbeziehungen zwischen Mitarbeitern nicht erklärt wurden.

Um solche Anpassungsprobleme zu vermeiden, ist es notwendig, neue Mitarbeiter mit der etablierten Unternehmenskultur der Organisation, Dienstbeziehungen zwischen Mitarbeitern und dem Dokumentenmanagementsystem der Organisation vertraut zu machen. Es ist notwendig, ihm über die Entwicklungsgeschichte, die Mission der Organisation und die persönliche Mission des Mitarbeiters, über Kunden und Partner zu erzählen, ihn mit der Position zur Organisationsstruktur des Unternehmens und der Position zur Abteilung vertraut zu machen , Arbeitsbeschreibung.

Damit die Anpassung am günstigsten ist, sollte es eine Reihe von Dokumenten geben, die das Aufgabensystem für den Anpassungszeitraum des Arbeitnehmers, die Kriterien für die Bewertung der Arbeit während dieses Zeitraums und den Zeitpunkt der Umsetzung klar darlegen ein bestimmtes Ziel, die Struktur der Organisation selbst und das Interaktionsschema zwischen den Abteilungen. Gleichzeitig muss die Führungskraft, der Mentor oder der Mitarbeiter der Personaldienstleistung ständig mit dem neuen Mitarbeiter kommunizieren, aktuelle Themen besprechen, auf Fehler hinweisen und Wege zu deren Behebung aufzeigen. Unterschätzen Sie nicht die Bedeutung solcher Dokumente wie die Position der Abteilung oder Arbeitsbeschreibung, kann sich ein neuer Mitarbeiter mit Hilfe dieser Unterlagen mit seinen Aufgaben, Rechten und Pflichten sowie der Struktur der Abteilung vertraut machen. Leider ist dies in vielen großen Organisationen der Fall interne Dokumente nicht viel Bedeutung beimessen. Sie wurden in der Regel vor langer Zeit geschrieben und nicht korrigiert, und die Ausarbeitung von Dokumenten selbst fand formell statt. Folglich können diese Dokumente dem neuen Mitarbeiter in keiner Weise weiterhelfen.

Abschließend möchte ich anmerken, dass mit dem intensiven Tempo und Reichtum des Lebens in der Organisation von einem neuen Mitarbeiter erwartet wird, dass er die schnellsten Ergebnisse erzielt, er ist auch die Verwirklichung seiner geschätzten Ziele (Finanzen, Karriere usw.), Spannung kann irgendwann einen kritischen Punkt erreichen. Ein neuer Mitarbeiter könnte das Gefühl haben, dass es woanders besser wäre, dass diese Organisation ihn „nicht braucht“, dass er unterschätzt wurde. Dadurch reift nach und nach der Austrittsentscheid, da die Bindung des neuen Mitarbeiters an die Organisation noch nicht entstanden ist und er aus seiner Sicht „noch nichts schuldet“. Natürlich erklären die Organisation und der Mitarbeiter eine solche Entscheidung auf unterschiedliche Weise, aber der wahre Grund ist in der Regel, dass der neue Mitarbeiter nicht die Kraft hatte, die Probleme der Anpassungsphase zu überwinden und zur nächsten Stufe überzugehen Beziehungen zur Organisation, und die Organisation konnte ihm dabei nicht helfen. Damit die Anpassung neuer Mitarbeiter nicht mit der Kündigung endet, ist es notwendig, die Bedeutung der Anpassung zu verstehen und diesen Prozess richtig zu organisieren.

Anpassung ist ein wirksamer Mechanismus

Arten der Anpassung

Warum ist Personalanpassung in einer Organisation notwendig?

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Die wichtigsten "Schritte" der Anpassung

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