Motivationsfaktoren. Wertmotivationsorientierung des Fachs Arbeit

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Um eine Person in den letzten Jahrzehnten zu untersuchen, haben Wissenschaftler viele verschiedene Motivationstheorien entwickelt, die die Faktoren bewerten, die sie beeinflussen. Sie konzentrieren sich überwiegend auf die Bedarfsanalyse und deren Auswirkungen auf die Motivation, beschreiben deren Aufbau und Inhalt. Alle sind darauf ausgelegt, zu verstehen, was Menschen zur Arbeit motiviert.

In unseren vergangenen Materialien haben wir bereits einige dieser Theorien beschrieben. Heute setzen wir dieses Thema fort und sprechen über die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Frederick Herzberg, einem amerikanischen Sozialpsychologen, der sich auf Arbeits- und Unternehmensleistung spezialisiert hat und zu einer der einflussreichsten Persönlichkeiten der Unternehmensführung wurde.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Motivationstheorie wurde 1959 von Frederick Herzberg und seinen Kollegen entwickelt – ihr Ziel war es, die Gründe für Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit der Tätigkeit einer Person herauszufinden, sowie die Gründe für steigende und sinkende Arbeitsproduktivität zu identifizieren.

Zu diesem Zweck führten die Wissenschaftler eine Umfrage unter zweihundert Ingenieuren und Mitarbeitern einer großen Organisation durch, die auf dem Gebiet der Farb- und Lackbeschichtungen tätig war. Die Teilnehmer mussten Situationen beschreiben, in denen ihre Einstellung zur Arbeit positiv war und sie Lust auf Arbeit hatten, und Situationen, in denen ihre Einstellung zur Arbeit im Gegenteil negativ war und ein Gefühl der Unzufriedenheit, aber keine Lust dazu bestand überhaupt arbeiten.

Die Ergebnisse dieser Studie ließen Herzberg zu dem Schluss kommen, dass die Arbeitszufriedenheit von ihren inneren und inhaltlichen Merkmalen und die Unzufriedenheit von den äußeren Merkmalen der Arbeit und ihrem Kontext abhängt. Das Ergebnis war, dass alle Faktoren, die das menschliche Handeln in Produktionssituationen beeinflussen, in hygienische und motivierende unterteilt wurden.

Hygienefaktoren

Hygienefaktoren, auch Gesundheitsfaktoren genannt, sind Faktoren, die mit der Umgebung zusammenhängen, in der die Arbeit selbst stattfindet. Der Begriff „Hygiene“ wurde von Herzberg der medizinischen Terminologie entlehnt, in der er sich auf Faktoren bezieht, die helfen, die Gesundheit zu erhalten, aber nicht unbedingt zu verbessern.

Zu den wichtigsten Hygienefaktoren gehören:

• Unternehmenspolitik und Verwaltung
• Sicherheit
• Angenehme Arbeitsbedingungen
• Akzeptable Beleuchtung, gute Heizung usw.
• Zeitplan
• Gehalt
• Verfügbarkeit von bezahltem Urlaub
• Verfügbarkeit von Krankenstand
• Durchführung von Aktivitäten im Bereich der sozialen Sicherheit, des Gesundheitswesens und anderer sozialer Programme
• Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten
• Ebene der direkten Betriebssteuerung

Hygienefaktoren bewirken fast nie ein vollkommenes Zufriedenheitsgefühl und wirken nicht aktivierend auf das menschliche Handeln. Aufgrund ihrer Anwesenheit kann jedoch einem Gefühl der Unzufriedenheit vorgebeugt werden; Wenn sie abwesend sind, kann dies bei den Mitarbeitern der Organisation zu Unzufriedenheit, Unzufriedenheit und Irritation führen.

Das Vorhandensein dieser Gruppe von Faktoren führt zum Auftreten eines Zustands, in dem keine Unzufriedenheit mit der Arbeit als solcher besteht, aber auch keine Arbeitszufriedenheit, weil positiv charakterisierende Hygienefaktoren sind selbstverständlich. Negativ geprägte Hygienefaktoren wiederum können zu völliger Arbeitsunzufriedenheit führen.

Daraus folgt, dass die Bedingungen, unter denen gearbeitet wird, nicht als Motivationsfaktoren angesehen werden können. Wahrscheinlich würden die meisten Menschen gerne in einer angenehmen Umgebung arbeiten, aber aufgrund dieser Theorie selbst kann eine saubere Werkstatt oder Maschine kaum die Arbeit selbst ersetzen, aus der eine Person sich einer öffentlichen Anerkennung ihrer Verdienste und Leistungen erfreuen kann .

Enttäuscht werden laut Herzberg diejenigen Arbeitgeber, die die Motivation ihrer Mitarbeiter durch höhere Löhne steigern wollen, denn. Nachdem sich die Mitarbeiter bereits an das neue Lohnniveau gewöhnt haben, werden sie es höchstwahrscheinlich als Hygienefaktor betrachten. Und von dem Moment an, in dem die erhöhten Zahlungen ein fester Bestandteil des Gehalts werden, werden sie die Menschen sofort nicht mehr motivieren. Eine Person ist so, dass sie mehr von dem Wunsch motiviert ist, etwas zu haben, als von der Tatsache, dass sie es bereits hat.

Auch wenn ziemlich viele Führungskräfte der Meinung sind, dass ein durchdachtes System zur Leistungsförderung der Mitarbeiter die Motivation steigert, stellt sich heraus, dass ein solches System selbstverständlich ist: es wird sicherlich ein Gefühl der Zufriedenheit bewahren, aber keinesfalls erzeugen .

Motivierende Faktoren

Motivierende Faktoren, auch Motivatoren genannt, stehen in direktem Zusammenhang mit der Essenz der Aktivität selbst und ihrer Natur. Sie tragen zu einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit bei und werden als eigenständige Bedürfnisgruppe betrachtet, die zusammenfassend als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet werden kann.

Zu den Hauptmotivatoren gehören:

• Erfolg
• Öffentliche Akzeptanz
• Interessante Aktivitätsinhalte
• Möglichkeit sich beruflich weiterzuentwickeln
• Maß an Verantwortung
• offizielle Position

Öffentliche Anerkennung verleiht einer Person ein Gefühl von Selbstachtung und Würde, was den Vorgesetzten auf die Notwendigkeit hinweisen sollte, dem Mitarbeiter Feedback zu einer gut gemachten Arbeit zu geben. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Arbeit selbst. Es muss beachtet werden, dass monotone Arbeit keine Zufriedenheit bringt und kreative und vielfältige Aktivitäten im Gegenteil das Wachstum anregen, Verspätungen, Fehlzeiten usw. verhindern. Darüber hinaus sind Karrierewachstum und das Vorhandensein zusätzlicher Verantwortung für viele Menschen ein hervorragender Motivator.

Herzbergs Erkenntnisse

Im Laufe seiner Recherchen kam Herzberg zu folgenden Schlussfolgerungen:

• Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit der Aktivität sind zwei unabhängige Messwerte, die in zwei verschiedenen Diagrammen übersichtlich dargestellt werden können;
• Es gibt eine ganze Gruppe von Faktoren, die den ersten Graphen „Zufriedenheit mit der Aktivität – keine Zufriedenheit mit der Aktivität“ (motivierende Faktoren) beeinflussen, sowie eine Gruppe anderer Faktoren, die den zweiten Graphen „Unzufriedenheit mit der Aktivität – keine Unzufriedenheit mit der Aktivität“ (Hygiene Faktoren).

Die von Herzberg hergeleitete Formel lautet wie folgt:

• Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingungen + Motivationsfaktoren = Zustand der Zufriedenheit
• Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingungen - Motivationsfaktoren = Nulleffekt

Zusammenfassung

Zwischen der Zwei-Faktoren-Motivationstheorie von Frederick Herzberg lassen sich gewisse Parallelen ziehen: Die Hygienebedürfnisse der Herzbergschen Theorie entsprechen der untersten Bedürfnisstufe der Maslow-Pyramide, die Motivationsfaktoren entsprechen der höchsten Bedürfnisstufe.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation war eine neue Erklärung für den Mechanismus der Motivation von Menschen im Prozess Arbeitstätigkeit. Früher wurde zur Steigerung der Mitarbeitermotivation versucht, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, die Löhne zu erhöhen, Sonderleistungen zu gewähren, also auf Hygienefaktoren zu achten. Aber diese Versuche und Lösungen führten nicht zu den erforderlichen Ergebnissen, weil. sie hatten keinen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation. In der Folge wurden in vielen Organisationen Versuche unternommen, die grundlegenden Bestimmungen der Herzbergschen Theorie umzusetzen, und sie haben tatsächlich ihre Wirksamkeit gezeigt.

Trotz der effektiven Anwendung von Herzbergs Theorie in der Praxis durch viele Organisationen wurden jedoch mehrere Kritikpunkte an der Theorie geäußert:

• Motivationsquelle können sowohl Motivations- als auch Hygienefaktoren sein, was von den Bedürfnissen jeder einzelnen Person abhängt;
• Der Mangel an Motivatoren kann zu Unzufriedenheit mit der Tätigkeit führen, und wohlgeformte Hygienefaktoren können zu einem Zustand der Zufriedenheit führen, der von der jeweiligen Situation abhängt;
• Nicht in allen Fällen führt die Zufriedenheit mit der Tätigkeit zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität, was den Annahmen Herzbergs deutlich widerspricht;
• Das System der Motivationssteigerung sollte unter Berücksichtigung aller Arten von Verhaltensmerkmalen von Menschen und der Merkmale der Umwelt geschaffen werden.

All diese Bemerkungen belegen, dass Motivation als plausibler Prozess betrachtet werden muss. Was den einen in einer Situation motiviert, hat möglicherweise keine Wirkung auf ihn in einer anderen Situation oder auf eine andere Person in einer ähnlichen Situation.

Wir können also zusammenfassen: Frederick Herzberg hat natürlich einen wesentlichen Beitrag zum Verständnis der menschlichen Motivation geleistet, aber er hat in seiner Theorie die vielen Variablen nicht berücksichtigt, die motivationsbezogene Situationen bestimmen. Weitere Forschungen von Wissenschaftlern führten zur Erstellung von Prozesstheorien der Motivation.

Einführung 3

1Motivation und Motivationszustände 4

2 Motivationstheorien 7

2.2 Prozesstheorien der Motivation 9

3 Aufbau eines ausgewogenen Motivationsprogramms 11

4 Typische Methoden zur Mitarbeitermotivation 18

Fazit 22

Verzeichnis der verwendeten Literatur 24

Einführung

Führungskräfte wissen seit jeher, dass Motivationsaspekte im modernen Management immer wichtiger werden. Die Motivation des Personals ist das wichtigste Mittel, um die optimale Nutzung der Ressourcen und die Mobilisierung der vorhandenen Humanressourcen sicherzustellen. Das Hauptziel des Motivationsprozesses besteht darin, die maximale Rendite aus der Nutzung der verfügbaren Arbeitsressourcen zu erzielen, wodurch die Gesamtleistung und Rentabilität des Unternehmens verbessert werden.

Ein Merkmal des Personalmanagements im Übergang zum Markt ist die zunehmende Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Dementsprechend verändert sich das Verhältnis von Motiven und Bedürfnissen, auf das sich das Motivationssystem verlassen kann. Um Mitarbeiter zu motivieren, nutzen Unternehmen heute sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Methoden der Vergütung. Weder die Theorie des Managements noch die Praxis des Personalmanagements geben inzwischen ein eindeutiges Bild vom Zusammenhang zwischen einzelnen Aspekten der Motivationssphäre der Mitarbeiter heute und den effektivsten Methoden zu ihrer Steuerung.

Die Relevanz des behandelten Themas ergibt sich aus der Tatsache, dass der Übergang zu einem sozial orientierten Markt die Notwendigkeit mit sich bringt, einen angemessenen Mechanismus zur Motivation der Arbeitskräfte zu schaffen. Ohne dies ist es unmöglich, die objektiven Voraussetzungen für die Steigerung der Produktionseffizienz - die Grundlage für das Wachstum der Realeinkommen und des Lebensstandards der Bevölkerung - in der Praxis zu berücksichtigen. Gleichzeitig ist der letzte Punkt der Umsetzung aller Reformen die Organisation, wo die Arbeitskräfte direkt mit den Produktionsmitteln verbunden sind, der Prozess der Arbeitstätigkeit durchgeführt wird. Die Erkenntnis der bestimmenden Rolle des Motivationsmechanismus im Rahmen der laufenden Reformen macht das Thema der innerbetrieblichen Motivation von Mitarbeitern besonders relevant.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen der Mitarbeitermotivation in einer Organisation zu studieren und die Anwendung der Mitarbeitermotivation in der Praxis zu betrachten.

Die Methoden zur Mitarbeitermotivation zu studieren;

1 Motivation und Motivationszustände

Motivation- Dies ist die Erregung bestimmter Nervenstrukturen (Funktionssysteme) aufgrund des aktualisierten Bedürfnisses, wodurch die gerichtete Aktivität des Körpers verursacht wird.

Alle Motivationszustände sind Modifikationen von Bedürfniszuständen. Motivationszustände umfassen:

Interessen;

wünscht sich;

Aspirationen;

Intentionen;

Sehenswürdigkeiten;

Einstellungen.

Interesse- emotional reicher Fokus auf Objekte, die mit stabilen menschlichen Bedürfnissen verbunden sind. Interesse äußert sich in erhöhter Aufmerksamkeit für ein Objekt, das eine stabile Bedeutung hat. Interesse als mentaler Zustand beeinflusst signifikant mentale Prozesse, aktiviert sie.

Je nach Bedarf werden die Interessen unterteilt in:

Nach Breitengrad (begrenzt und vielseitig);

Nach Nachhaltigkeit (kurzfristig und nachhaltig)

Die Breite und Tiefe der Interessen eines Menschen bestimmen die Nützlichkeit seines Lebens. Seine Wünsche, Leidenschaften und Neigungen sind eng mit den Interessen einer Person verbunden.

Wunsch- ein Motivationszustand, in dem Bedürfnisse mit einem bestimmten Thema ihrer Befriedigung korreliert sind. Wunsch ist ein bestimmtes Stadium in der Reifung eines Bedürfnisses, seine Korrelation mit einem Ziel und einem Aktionsplan. Epikur teilte alle Wünsche in 3 Gruppen ein:

1) natürlich und notwendig (Verlangen nach Essen, Trinken, Schlaf, Ruhe);

2) natürlich, aber nicht notwendig (sexuelle Wünsche);

3) Wünsche, die weder natürlich noch notwendig sind (Wünsche verbunden mit Ehrgeiz, Durst nach Ruhm, Süße).

Die ersten beiden Gruppen von Wünschen können hypertrophiert werden, ohne die Grenzen ihrer Befriedigung zu kennen.

Hingabe- Dies ist ein sehr anhaltendes affektives Verlangen nach einem bestimmten Objekt, dessen Bedürfnis alle anderen Bedürfnisse dominiert und dem gesamten menschlichen Leben eine angemessene Richtung gibt.

Leidenschaft kann positiv oder negativ sein, abhängig vom sozialen Wert dessen, was eine Person anstrebt. Viele negative Leidenschaften (z. B. Glücksspiel) führen zu Persönlichkeitsverschlechterung. Positive Leidenschaften mobilisieren die Kraft einer Person, um gesellschaftlich bedeutsame Ziele zu erreichen (Leidenschaft für Kunst, Wissenschaft). Wissenschaft und Kunst verdanken ihre Entdeckungen den Leidenschaften und die Seele dem Adel.

Attraktion- ein Zustand der obsessiven Anziehungskraft auf eine bestimmte Gruppe von Objekten. Anziehungskräfte können natürlich sein und sich unter sozialen Bedingungen bilden. Natürliche Neigungen werden nicht immer realisiert. Sie sind mit organischen Prozessen verbunden und können vom Bewusstsein nur geringfügig reguliert werden.

Instinktive organische Triebe:

Ungefähre Reaktionen;

Sexuelle Anziehung;

Hunger (Heißhunger);

Die Anziehungskraft der Mutterschaft.

Menschliche Motivation kann bewusst oder unbewusst sein. Bewusste Motivation ist mit Absicht verbunden.

Absicht- eine bewusste Entscheidung, eine bestimmte Kette mit einer klaren Vorstellung von den Mitteln und Methoden des Handelns zu erreichen. Absichten haben dynamische Eigenschaften - Kraft, Spannung. Die bewusste Rechtfertigung der Absicht ist das Motiv.

Motiv- dies ist eine bewusste Motivation, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, das vom Einzelnen als persönliche Notwendigkeit verstanden wird.

Ein Motiv ist im Gegensatz zur Motivation etwas, das zum eigentlichen Objekt des Verhaltens gehört, ist sein stabiles persönliches Eigentum, das bestimmte Handlungen von innen hervorruft.

Alle wenig bewussten impulsiven Handlungen werden auf der Grundlage einer Einstellung ausgeführt. Installation- ein Bereitschaftszustand für ein bestimmtes Verhalten in bestimmten Situationen.

Die Idee der Motivation entsteht, wenn versucht wird, Verhalten zu erklären, nicht zu beschreiben. Dies ist eine Suche nach Antworten auf Fragen wie:

Für welchen Zweck?

Für was?

Welcher Sinn?

Die Entdeckung und Beschreibung der Ursachen stabiler Verhaltensänderungen ist die Antwort auf die Frage nach der Motivation der sie enthaltenden Handlungen.

Motivation ist ein kontinuierlicher Auswahl- und Entscheidungsprozess, der auf der Abwägung von Verhaltensalternativen basiert.

Motivationsfaktoren (interne Faktoren) - verursachen ein Gefühl der Arbeitszufriedenheit, dies sind interne Zufriedenheitsfaktoren, die darauf abzielen:

Erfolg, Leistung (die Tatsache, das Ziel zu erreichen),

Karriereförderung,

Anerkennung und Genehmigung der Arbeitsergebnisse,

Ein hohes Maß an Verantwortung für die durchgeführten Arbeiten,

Gelegenheit für kreatives und geschäftliches Wachstum,

Die Arbeit selbst (soweit interessant, sinnvoll)

Sie sind dafür verantwortlich, die Motivation oder Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Ihre Abwesenheit verursacht kein Gefühl der Unzufriedenheit. Die Formel sagt:

[Arbeitsumfeld] + [Motivationsfaktoren] = Zufriedenheitszustand;

[Arbeitsumfeld] - [Motivationsfaktoren] = Null-Effekt

Diese Gruppe von Faktoren deutet darauf hin, dass jeder Einzelne zur Arbeit motiviert werden kann, wenn er das Ziel sieht und es für möglich hält, es zu erreichen. Das Fehlen oder die Unzulänglichkeit von Motivationsfaktoren führt nicht zu Arbeitsunzufriedenheit, aber ihr Vorhandensein bringt Zufriedenheit und motiviert die Mitarbeiter, produktiver zu arbeiten.

2 Motivationstheorien

Motivationstheorien

Bedürfnispyramide von Abraham Maslow. Die berühmte Pyramide umfasst fünf Gruppen von Bedürfnissen: physiologische Bedürfnisse; das Bedürfnis nach Sicherheit; das Bedürfnis nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe von Menschen; die Notwendigkeit, das Selbstwertgefühl zu befriedigen; das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Der Entstehung eines neuen Bedürfnisses geht die Befriedigung einer anderen, niedrigeren Ebene voraus.

Das Zwei-Faktoren-Konzept von Frederik Herzberg. Sie geht davon aus, dass die Faktoren, die die Zufriedenheit und Unzufriedenheit einer Person beeinflussen, unterschiedlich sind. Mit anderen Worten, das Fehlen von Unzufriedenheit bedeutet nicht, dass die Person zufrieden ist. Es gibt zwei Gruppen von Faktoren:

1) intern - das Bedürfnis nach Anerkennung, Respekt, Karrierewachstum;

2) extern - finanzielle, Arbeitsbedingungen.

Theorie Y von Douglas McGregor. Stellt den traditionellen Managementansatz (Theorie X, die besagt, dass Management die menschliche Neigung zur Arbeitsscheu überwinden muss) einem neuen Ansatz gegenüber, der auf der Tatsache basiert, dass Arbeit eine natürliche Beschäftigung für eine Person ist (Theorie Y). Und wenn wir die Widersprüche zwischen den Arbeitsbedingungen und dem Arbeitswillen einer Person beseitigen, wird die Arbeit viel effizienter.

ERG-Konzept von Clayton Alderfer. Es umfasst drei Hauptgruppen von Bedürfnissen: existenziell (E-Existenz), sozial (R-Bezogenheit), Entwicklung (G-Wachstum). Im Gegensatz zu Maslows Konzept lehnte die ERG-Theorie die Notwendigkeit einer sequentiellen Befriedigung von Bedürfnissen ab. Das heißt, wenn hohe Bedürfnisse nicht erfüllt werden, kann eine Person zu niedrigeren zurückkehren. Zudem kann ein Mensch laut Alderfer im Allgemeinen mehrere dominante Bedürfnisse gleichzeitig haben.

McClellands Theorie. Sein Konzept konzentriert sich auf die Bedürfnisse höherer Ebenen, die er als durch Erfahrung, Lebensumstände und Ausbildung erworben ansieht. Er glaubt, dass Menschen drei Bedürfnisse haben: Macht, Erfolg und Zugehörigkeit. Das Vorhandensein dieser Bedürfnisse bei einer Person hat einen spürbaren Einfluss auf ihr Verhalten und zwingt sie, gewissenhafte Anstrengungen und Maßnahmen zu unternehmen, um die Ziele und Ziele zu erreichen.

2.2 Prozesstheorien der Motivation

Die oben diskutierten Theorien beziehen sich auf aussagekräftige Motivationstheorien, die auf der Analyse von Bedürfnissen und deren Einfluss auf die Motive beruhen, die eine Person zum Handeln anregen.

Motivationstheorien, die sich auf den Motivationsprozess konzentrieren, werden Prozesstheorien der Motivation genannt.

Prozessmotivationstheorien leugnen zwar nicht die Existenz von Bedürfnissen, glauben aber, dass das Verhalten einer Person weitgehend von ihrer Wahrnehmung und Erwartung in einer bestimmten Situation sowie von den Handlungen bestimmt wird, die sie wählt, um das gewünschte Ergebnis für sich selbst zu erreichen.

Erwartungstheorie

Die Erwartungstheorie untersucht und beschreibt das Zusammenspiel von drei Blöcken:

Ausführung

Ergebnis

Menschen wenden nur dann eine gewisse Anstrengung für die Ausführung von Arbeiten auf, wenn sie sicher sind, dass sie die gewünschten Ergebnisse liefern. Die Erwartungstheorie soll die Frage beantworten, warum eine Person angesichts wie vieler Alternativen eine bestimmte Wahl trifft.

In der Praxis von Organisationen sollte das Management eine mögliche Vergütung mit den Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter vergleichen und deren Korrespondenz hinzufügen.

Theorie der Zielsetzung.

Die Theorie der Zielsetzung ist in ihrer praktischen Umsetzung mit vielen Schwierigkeiten verbunden. Das liegt zum einen daran, dass Menschen, die sich in Geschlecht, Alter, Bildung, Beruf voneinander unterscheiden, unterschiedlich stark zielorientiert sind. Menschen mit einem niedrigeren Bildungsniveau haben tendenziell klarere und präzisere Ziele als Menschen mit höherer Bildung.

Theorie der Gerechtigkeit (Gleichheit)

Der Inhalt der Gleichheit (Fairness) läuft auf Folgendes hinaus: Bei der Ausübung der Arbeitstätigkeit vergleicht eine Person ständig die erhaltene Belohnung mit den aufgewendeten Anstrengungen und vergleicht diese dann mit der von anderen Personen erhaltenen Belohnung. Wenn er sieht, dass dieser Vergleich eindeutig nicht zu seinen Gunsten ausfällt, dann empfindet er Ungerechtigkeit und Anspannung, da keine Befriedigung durch die geleistete Arbeit entsteht. Er beginnt weniger intensiv zu arbeiten und gibt sich viel weniger Mühe. Wenn eine Person glaubt, dass ihre Arbeit gerecht entlohnt wird, wird sie mit den gleichen Anstrengungen weiterarbeiten oder sie sogar steigern.

Porter-Lawler-Theorie

Eine umfassende Prozesstheorie der Motivation, bekannt als Porter-Lawler-Modell, baut auf den Grundelementen der Erwartungstheorie und der Gerechtigkeitstheorie auf. Zwei Forscher, Lyman Porter und Edward Lawler, entwickelten ein Modell, das fünf Variablen umfasste:

Aufwand aufgewendet;

Wahrnehmung;

Ergebnisse;

Belohnen;

Zufriedenheitsgrad

3 Aufbau eines ausgewogenen Motivationsprogramms

Die Entwicklung eines Motivationsprogramms ist eines der wirkungsvollsten Instrumente des Personalmanagements. Die Entscheidung, ein Motivationssystem zu schaffen, wird vom Management getroffen, und Fehler spiegeln sich in jedem Mitarbeiter wider. Das Motivationssystem in Unternehmen beinhaltet das Setzen von Zielen, die den individuellen Bedürfnissen und Wünschen entsprechen und damit das zur Zielerreichung notwendige Verhalten fördern. Bei der Entwicklung eines Motivationsprogramms müssen die individuellen Merkmale (Interessen, Werte) sowohl des Unternehmensleiters als auch der mittleren Führungskräfte und gewöhnlichen Mitarbeiter berücksichtigt werden, auf die sich die Aktivitäten dieses Programms beziehen.

Es werden auch Motivationsfaktoren unterschieden, die selbst generiert (intern) und vom Management (extern) geschaffen werden können. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren lassen sich auf strategischer Ebene drei Arten von motivierenden Personalmanagementmaßnahmen unterscheiden:

1. Das Überwiegen äußerer (stimulierender) Einflüsse auf das Personal. In diesem Fall konzentriert sich die Organisation auf den Einsatz verschiedener Anreize (materielle und moralische Anreize), um das Interesse der Mitarbeiter der Organisation an den Ergebnissen ihrer Arbeit zu steigern (Leistungsverhältnis mit Gehaltserhöhungen, Prämien, Prämien, Beförderung, Lob). .

2. Das Überwiegen interner (Motivations-) Einflüsse auf das Personal. Dabei konzentriert sich die Organisation auf die Nutzung verschiedener Führungsmotive (Verantwortung, Handlungsfreiheit, Fähigkeit, die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten einzusetzen und zu entwickeln, persönliche Entwicklung, interessante Arbeit). In der Praxis überwiegt dieser Ansatz häufig in aufstrebenden (sich bildenden) Organisationen aufgrund fehlender materieller Basis als Grundlage für Anreize.

3. Eine harmonische Kombination aus einem Komplex von stimulierenden Effekten und motivierendem Personalmanagement. Dieser Ansatz kann als der optimalste angesehen werden, da er die Extreme der ersten beiden Ansätze beseitigt. In der Regel wird eine solche Motivationspolitik von in jeder Hinsicht entwickelten Organisationen umgesetzt, in denen sich bereits eine wertvolle Unternehmenskultur gebildet hat, mit Unterstützung dieser Kultur durch einen wirksamen Mechanismus zur Verteilung materieller Anreize für Mitarbeiter der Organisation.

Bei der Entwicklung und dem Aufbau eines ausgewogenen Motivationsprogramms einer Organisation ist es äußerst wichtig, die Phase des Lebenszyklus der Organisation (Gründung, Funktionieren, Entwicklung) und die Typologie der Motivationsorientierung der Mitarbeiter (Bedürfnisse, Motive, Erwartungssysteme) zu berücksichtigen , Wertesysteme, äußere Bedingungen und Anreize etc.).

Die Hauptakzente der Motivation:

Mit einer individuellen - subjektiven Orientierung der Mitarbeiter - der Stabilität materieller Anreize; Aussichten auf höhere Löhne und sozialen Status;

Mit der subjektiven Orientierung der Mitarbeiter - die Garantie für Stabilität; organisatorische Unterstützung; konkrete Ziele setzen; Bestätigung positiver Ergebnisse im Beisein des Teams; Offenheit der Kommunikation und Vertrauen;

Mit der persönlichen Orientierung der Mitarbeiter - Anregung der kreativen Tätigkeit; Delegation von Verantwortung bei der Lösung von Problemen; Unterstützung von Initiativen; die Zuweisung einer neuen unbekannten Arbeitsfront; Vertrauen in die Professionalität zeigen; kollegiale Entscheidungsfindung; Unterstützung bei der Kommunikation wirkungsvoller Ideen und Umsetzungsmöglichkeiten im Team

Es ist möglich, allgemeine strategische Richtlinien für den Aufbau eines Motivationsprogramms in verschiedenen Phasen der Existenz einer Organisation herauszugreifen:

1. In der Phase der Gründung der Organisation Folgende strategische Motivationsleitlinien sind inhärent:

Führungsqualitäten, persönliches Vorbild und „Ansteckung“ der Mitarbeiter mit Optimismus, Teamgeist

Die Aktivität der Führungskraft bei der Lösung von Konflikten und Widersprüchen im Team

Förderung einer aktiven persönlichen Position der Mitarbeiter der Organisation

Aufbau und Ausstrahlung durch den Leiter des Bildes "Entwicklungsperspektiven" der Organisation

Moralische (möglichst materielle) Leistungssteigerung etc.

Die Verteilung von Aufgaben, Funktionen unter Berücksichtigung der Veranlagungen der Menschen (um den Mitarbeitern interessante Arbeit für sie zu geben).

2. In der Phase der Operation Folgende Motivationsleitlinien lassen sich unterscheiden:

Anregung einer klaren Einhaltung ihrer funktionalen Aufgaben und Normen der positionellen Interaktion (zur subjektiven Orientierung);

Stabile materielle Anreize und Gehaltssteigerungen entsprechend dem Arbeitsergebnis und dem Qualifikationsniveau (für alle Mitarbeiter, insbesondere bei individueller Fachorientierung);

Ermutigung zur Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter (ein Anreiz für eine individuelle Orientierung ist eine Lohnerhöhung, für ein Thema - eine Steigerung der Professionalität, für eine persönliche Betonung - die Möglichkeit der Selbstentwicklung und ein größerer Beitrag zu den Aktivitäten der Organisation);

Initiative zur Verbesserung der Lösungswege bei komplexen Problemen (für das Fach) und Problemen (für die persönliche Orientierung);

Die Einführung eines Anreizsystems, das es den Mitarbeitern ermöglicht, sich selbst zu „verwalten“. Gehalt mit einer Steigerung des Volumens und der Qualität ihrer Arbeit mehr bekommen (für einen individuellen Fokus).

3. In der Entwicklungsphase der Organisation Ein wichtiger Motivationsbezugspunkt ist:

Moralische und materielle Anreize für Mitarbeiter, nach neuen, vielversprechenden, originelle Ideen ihre Aktivitäten und die Organisation insgesamt zu verbessern (hauptsächlich zur persönlichen Orientierung);

Schaffung eines Belohnungssystems für informelle Führungskräfte, die die Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen erkannt haben und diese Notwendigkeit anderen erklären (hauptsächlich zur persönlichen Orientierung);

Aufklärungsarbeit unter den Mitarbeitern, die darauf abzielt, die Stabilität der Aktivitäten der Organisation zu bestätigen (zur subjektiven Orientierung);

Einführung überzeugender Argumente und Argumente zu den Garantien steigender finanzieller Anreize nach der Einführung von Innovationen in der Organisation.

Die Berücksichtigung der Prioritäten der Organisationsstrategie in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus der Organisation ermöglicht es Ihnen, Motivationsaufgaben im Personalmanagement zu lokalisieren, wobei Folgendes berücksichtigt wird: einerseits die Phasen der Existenz der Organisation; und andererseits drei typische Motivationsorientierungen von Mitarbeitern. In diesem Fall kann das vorgeschlagene Modell des Motivationsprogramms in der praktischen Anwendung wirksam sein.

In Organisationen sollte ein direkter Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und dem System der Zielvereinbarung bestehen. Je konsistenter dieser Zusammenhang ist, desto positiver ist die Dynamik der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Anerkennung individueller Ergebnisse spiegelt sich in der Vergütung des Mitarbeiters wider, je nach Grad seiner Verantwortung durch den Grad der Zielerreichung.

Beim Aufbau eines ausgewogenen Motivationsprogramms wird eine bestimmte Reihenfolge berücksichtigt:

1. In der ersten Phase des Aufbaus eines Motivationsprogramms wird ein Konzept eines Zielvereinbarungssystems mit Mitarbeitern (Basis) erstellt.

2. In der zweiten Phase wird ein Motivationsprogramm entwickelt, das die Phase des Lebenszyklus der Organisation und die Typologie der Mitarbeiter berücksichtigt und mit den Ergebnissen der Aktivitäten verknüpft ist.

3. In der dritten Phase wird der Prozess der Abstimmung der Ziele und des Motivationsprogramms des Personalmanagements entwickelt. Bestimmung des Sollprozesses des Motivationssystems. Die Ergebnisse dieses Prozesses werden dokumentiert.

Ein ausgewogenes Motivationsprogramm, das unter Berücksichtigung der gesammelten Informationen und des gesammelten Wissens der Mitarbeiter entwickelt wurde, muss auch in der Organisation erfolgreich umgesetzt werden. Und das ist der schwierigste Teil. Den Mitarbeitern fällt es normalerweise schwer, die stattfindenden Veränderungen zu akzeptieren, und es braucht Geduld und Zeit, um das Team von ihrer Notwendigkeit zu überzeugen. Das Personal sollte die Gründe für diese Änderungen und ihre Wirksamkeit verstehen. In der Umsetzungsphase ist es sehr wichtig, bei den Mitarbeitern den Eindruck zu erwecken, dass sie Komplizen in diesem Prozess sind, dass die Probleme, die sie in der vorherigen Phase geteilt haben, in die entwickelten Programme aufgenommen werden, dass ihre Interessen auch umgesetzt werden. Dann werden die Mitarbeiter diese Veränderungen unterstützen. Damit das Motivationsprogramm funktioniert, ist es erforderlich, das Klima im Team ständig zu überwachen, die Stimmung der Menschen zu verfolgen, ihr Interesse an der Arbeit aufrechtzuerhalten und ihre Interessen zu befriedigen. Hier kann der CEO eine große Rolle spielen. Von großer Bedeutung ist die Autorität der ersten Person der Organisation, seine Führungsqualitäten, das Vertrauen der Mitarbeiter in ihn, denn er ist der Kern, das Zentrum, um das sich die Mitarbeiter vereinen.

Sie können beim Aufbau eines Motivationsprogramms einen anderen Ansatz verwenden - ein Modell des Motivationsprozesses, das auf der Grundlage der Bedürfnistheorie erstellt wurde.

Die Fluktuation von hochqualifizierten Fachkräften entwickelt sich zu einem der drängendsten Probleme vieler Unternehmen. Wie zu halten die besten Spezialisten? Wie Wachse ich" treuer Mitarbeiter Unternehmen?

Zur Beantwortung dieser Fragen hilft folgendes Modell zur Einordnung der Leitmotive, die Mitarbeiter dazu bringen, zu kommen, effizient zu arbeiten und lange im Unternehmen zu bleiben:

Motiv für die Belohnung;

soziales Motiv;

Prozessmotiv;

Leistungsmotiv;

Ideologisches Motiv.

Um sich ein Bild von den Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu machen, ist es notwendig, die Motive seiner beruflichen Tätigkeit und vor allem das Leitmotiv (ausgeprägter als andere) zu verstehen. Jeder Mitarbeiter hat alle fünf Motive, der Unterschied liegt im Schweregrad. Es ist das Leitmotiv, das für die Managementpraxis von größtem Interesse ist. Durch die Definition kann man die Arbeit eines Mitarbeiters, seine Einstellung dazu und die Ergebnisse vorwegnehmen, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und was sie stoppen kann.

Belohnungsmotiv

Hauptmerkmal: Ein Mitarbeiter tut etwas nur dann effektiv, wenn eine wirklich subjektiv bedeutsame Belohnung erwartet wird – in Form von Geld, Beförderung und anderen Privilegien.

Verordnen Sie ihm einen langfristigen Verkaufs- oder Werbeplan, in dem er eine Steigerung seiner Einnahmen sehen kann.

Sie können gemeinsam über das Vergütungspaket nachdenken und die festen und variablen Teile so ändern, dass es für den Mitarbeiter interessant ist.

Versetzen Sie ihn in eine Position, in der am Ende des Jahres ein großer Bonus erwartet wird.

Wenn ein Mitarbeiter ein festes Gehalt hat, dann ist es sinnvoll, über ein Motivationssystem nachzudenken, in dem er für Mehraufwand zusätzliches Geld bekommen kann. Mit anderen Worten, er muss verstehen, dass er durch seine Bemühungen mehr erreichen kann.

Zeigen Sie ihm, wie die Arbeit in einem Unternehmen seine Kapitalisierung durch Ausbildung, gesammelte Erfahrung, das Niveau der zu lösenden Aufgaben, Position, Status von Kunden erhöht.

soziales Motiv

Mitarbeiter mit einem starken sozialen Motiv arbeiten für Anerkennung. Sie streben danach, dem Idealbild eines Mitarbeiters des Unternehmens zu entsprechen. Für sie ist die Haltung ihres direkten Vorgesetzten und ihres Teams sehr wichtig - Respekt, Lob, öffentliche Anerkennung.

Wie hält man einen solchen Mitarbeiter?

Die Hauptbindungsstrategie basiert auf der Entwicklung informeller freundschaftlicher Beziehungen zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter, auf einem Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Abteilung, dem Unternehmen. Dem Mitarbeiter muss immer wieder klar werden, wie unentbehrlich er ist: In Anwesenheit des Teams seinen Beitrag feiern, verschiedene Status zuweisen (Titel „Bester Mitarbeiter des Monats“).

Die Erwähnung der Namen solcher Mitarbeiter auf der Marke eines Produkts oder einer Dienstleistung, da die Autoren von Verbesserungen hier arbeiten können.

Lassen Sie sich in Ihrer Abwesenheit vertreten.

Benennen Sie die Position, die der Mitarbeiter innehat, mit einem klangvollen Namen, der ihm in anderen Unternehmen nicht angeboten wird.

Ernennen Sie ihn zum Leiter eines temporären Projekts und geben Sie den Menschen Untergebene.

Hier hilft die Verknüpfung mit der Zukunft – zum Beispiel können Sie planen, wie er auf der Jahrestagung Ihrer Abteilung vor dem gesamten Unternehmen sprechen wird.

Und natürlich die Organisation regelmäßiger kulturelle Veranstaltungen(Wettbewerbe, Bankette, Wettbewerbe), für die er verantwortlich ist.

Motiv verarbeiten

Mitarbeiter mit dieser Art von Motivation arbeiten gut für den eigentlichen Prozess ihrer Arbeit (z. B. Interaktion mit Kunden oder Programmierung). Das Prozessmotiv wurzelt in dem Wunsch, sich als Quelle der Veränderung in der Organisation zu fühlen, in ihr verwirklicht zu werden.

Wie hält man einen solchen Mitarbeiter?

Die Bindungsstrategie basiert darauf, dem Mitarbeiter komplexe und interessante Aufgaben zu übertragen, die einen kreativen Ansatz erfordern, sowie Freiheit bei der Wahl der Mittel, um das Ziel zu erreichen.

Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung bieten. Mitarbeiter auf Kosten des Unternehmens schulen, mit ihnen eine Bleibevereinbarung treffen oder bei Kündigung das Geld zurückgeben.

Wechsel in andere Abteilungen mit ähnlichen Aufgaben, die aber eine neue Herangehensweise erfordern.

Leistungsmotiv

Der Mitarbeiter arbeitet, um sich selbst zu beweisen, dass er in der Lage ist, das Ziel zu erreichen. Solche Mitarbeiter betrachten sich als Profis, bemühen sich, alles so gut wie möglich zu machen, halten nicht an den erzielten Ergebnissen fest und verbessern ständig ihre Aktivitäten. Sie selbst wählen komplexe "Motive - das Ziel" und erreichen sie beharrlich. Die Hauptsache für sie ist das Erfolgserlebnis, wenn sie hohe Ergebnisse erzielen.

Wie hält man einen solchen Mitarbeiter?

Es ist notwendig, einen persönlichen Entwicklungsplan zu erstellen und die Unterstützung des Managers bei der Umsetzung dieses Plans zu organisieren.

Es ist notwendig, dass sein endgültiges Ziel zeitlich weit entfernt ist; Sie können einen solchen Mitarbeiter in ein Projekt einbeziehen, dessen Ergebnisse erst in einem Jahr sichtbar sind. Und gleichzeitig muss der ganze Prozess in Etappen zerlegt werden, damit er Zwischenergebnisse sieht.

Entwickeln Sie Aufgaben mit zunehmender Komplexität.

Überwachen Sie sorgfältig den Moment, in dem der Mitarbeiter Ziele erreicht, und setzen Sie ihm sofort neue.

Rotieren: Wenn die Ziele erreicht sind, wechseln Sie zu höheren Positionen mit komplexeren Zielen und Zielen.

Ideologisches Motiv

Das letzte in der Reihenfolge und das erste in Bezug auf die Bedeutung in Bezug auf die Bindung ist das Motiv dadurch gekennzeichnet, dass der Mitarbeiter etwas gut macht, um gemeinsame Ziele mit dem Unternehmen zu erreichen. Dieses Motiv tritt auf, wenn die Ziele des Unternehmens mit seinen persönlichen Zielen übereinstimmen. Ideologisch motivierte Mitarbeiter gehen nur dann, wenn das Unternehmen die Ziele und Spielregeln drastisch ändert und seine Prinzipien opfert. Manager mit Neigung zu ideologischer Motivation suchen Unternehmen mit einer Mission, die mit gemeinsamen Werten vereinbar ist. Und dort bleiben, falls verfügbar:

Hohe „Zielmotivationen“ des Unternehmens, erreichbar nur durch die geschlossene Arbeit des gesamten Teams;

Kodex der Unternehmenswerte, strikt eingehalten von allen Mitarbeitern;

Die Individualität des Unternehmens, ausgedrückt im Corporate Style;

Offenheit von Informationen über die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft des Unternehmens;

Beteiligung der Mitarbeiter an der Diskussion über die Strategie des Unternehmens, seine operativen Pläne, die Möglichkeit, Vorschläge zu machen.

4 Typische Methoden zur Mitarbeitermotivation

1. Geld.

2. Gewährung eines bestimmten Aktienanteils an den Mitarbeiter.

3. Ausgabe an bedürftige Arbeiter auf Kredit.

4. Garantie eines festen Prozentsatzes des Gewinns.

5. Gewährung eines Wohnungsbaudarlehens an einen Arbeitnehmer.

6. Bereitstellung von Leasingdiensten für Mitarbeiter.

7. Bereitstellung einer Dienstwohnung.

8. Möglichkeit, Kreditkarten zu günstigen Konditionen zu nutzen.

9. Änderung der Länge des Arbeitstages.

10. Änderung der Urlaubsdauer.

11. Möglichkeit, zusätzlichen bezahlten Urlaub zu nehmen.

12. Zahlung für die Reise zum Urlaubsort.

13. Möglichkeit, im Sommer Urlaub zu machen.

14. Fähigkeit, Arbeitsbedingungen zu ändern.

15. Fähigkeit, verschiedene Funktionen innerhalb derselben Position auszuführen.

16. Einräumung des Rechts zur Mitwirkung an der Leitung der Organisation.

17. Beschäftigungswachstum.

18. Aussagekräftige Berufsbezeichnung und entsprechendes Zubehör (separates Büro „mit Schild“, Visitenkarten, Abzeichen).

19. Das Recht, von zu Hause aus zu arbeiten und das Notwendige bereitzustellen Spezifikationen dafür.

20. Fähigkeit, nach Bedarf zur Arbeit zu kommen.

21. Die Möglichkeit, das Recht auf Familienarbeit zu gewähren.

22. Mitgliedschaft in einem renommierten Club.

23. Bereitstellung von Abonnements für Schwimmbad, Sauna, Tennisplätze.

24. Organisation und Bezahlung der Behandlung (Prävention) eines Arbeitnehmers oder seiner Familie (Zahnbehandlung, Vorsorgeuntersuchung, kostenlose Mineralgetränke am Arbeitsplatz).

25. Zahlung für Behandlungen im Ausland (in Resorts).

26. Geben Sie dem Mitarbeiter das Recht, seine Gewohnheiten nicht zu ändern (rauchen - rauchen; lange schlafen - zu spät kommen, aber Ihre Arbeit erledigen; Kaffee lieben - so viel trinken, wie Sie wollen).

27. Das Recht, im Ausland zu arbeiten (Vertretung der Organisation, Teilnahme an der Arbeit internationaler Organisationen, Teilnahme an Missionen, Praktika usw.).

28. Wohnungsbau für Mitarbeiter der Organisation (Verbesserung von Wohnungen, Häusern, Sommerhäusern).

29. Das Recht auf Zusammenarbeit mit der Öffentlichkeit, Mäzenatentum.

30. Das Recht auf direkte Beschwerde bei Vorgesetzten.

31. Besondere Umgebung (Möbel, Beleuchtung, Blumen) in den Räumlichkeiten der Organisation (nach Wunsch).

32. Gewährleistung von Beschäftigungszuwachs in Abhängigkeit von der Betriebszugehörigkeit.

33. Dem Arbeitnehmer das Recht geben, Arbeitnehmer zu wählen.

34. Fähigkeit, Fern- und Auslandsgespräche zu führen.

35. Bereitstellung von Kommunikationsmitteln für einen Mitarbeiter.

36. Vergütung für Telefongespräche eines Mitarbeiters zu Hause.

37. Kostenlose Mittagessen.

38. Möglichkeit zum Studium während der Arbeitszeit.

39. Zahlung für die Ausbildung von Kindern in höheren Schulen Bildungsinstitutionen usw.

40. Fähigkeit, nach der Arbeit zu bleiben (Arbeit beenden, am Computer spielen, Tee trinken).

41. Regelmäßige Besprechungen mit dem Management.

42. Bankette.

43. Lieferung eines Mitarbeiters zur Arbeit durch den Transport der Organisation.

44. Organisation regelmäßiger Exkursionen.

45. Möglichkeit, Sport in einem gut ausgestatteten Fitnessstudio zu treiben.

46. ​​Zahlung der Spesen der Arbeitnehmer für ihre selbständige sportliche Betätigung.

47. Fähigkeit, eine eigene Sekretärin zu haben.

48. Möglichkeit, den Sekretär der Geschäftsführung in ihren Angelegenheiten einzusetzen.

49. Organisation für diejenigen, die Premieren in Theatern usw. besuchen möchten.

50. Übernahme der Auslagen für den Kauf von Bekleidung (Overalls, Chefbekleidung).

51. Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten.

52. Unregelmäßiger Arbeitstag (Sie können zu jeder Tageszeit arbeiten, 1 Tag können Sie weniger arbeiten, aber mit der Übertragung der nicht beendeten Zeit auf einen anderen Tag).

53. Erbringung von haushaltsnahen Dienstleistungen für Arbeitnehmer zu Hause auf Kosten der Organisation (Hausfrauen, Kindermädchen).

54. Die Möglichkeit, eine neue Fachrichtung zu erwerben.

55. Möglichkeit, Fremdsprachen zu lernen.

56. Bieten Sie den Kindern von Mitarbeitern nach der Schule Arbeit an.

57. Organisation von Gesundheitsreisen für Mitarbeiterkinder.

58. Zahlung für Versorgungsunternehmen.

Fazit

Menschliche Stimulation oder Motivation wird mit den Begriffen Motiv und Motivation in Verbindung gebracht.

Diese Konzepte beinhalten die Vorstellung von menschlichen Bedürfnissen, Interessen, Zielen, Absichten, Bestrebungen, Motivationen, die eine Person hat, über äußere Faktoren, die sie dazu bringen, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten, über die Verwaltung von Aktivitäten im Verlauf ihrer Existenz.

Alle berücksichtigten Theorien leiten das Handeln von Managern, um ein effektives Motivationssystem in der Organisation aufzubauen. Aber wir dürfen nicht vergessen, dass keine dieser Theorien in ihrer nackten Form funktioniert, d.h. Es ist notwendig, das Beste aus jeder einzelnen Theorie auszuwählen und in die Praxis umzusetzen.

Im modernen Managementdenken sind vier prozedurale Motivationstheorien am bekanntesten: Erwartungstheorie, Zielsetzungstheorie, Gleichheitstheorie (Fairness) und das Porter-Lawler-Modell.

Motive spielen eine wichtige Rolle in der menschlichen Arbeitstätigkeit. Ohne sie kann die Arbeitstätigkeit überhaupt nicht sinnvoll durchgeführt werden. Aber Motive sind unterschiedlich und können mit unterschiedlicher Stärke wirken und eine gerichtete oder ungerichtete Aktivität einer Person hervorrufen.

Die praktische Funktion der Motivation ist die Auswahl verschiedener Wege und Methoden der effektiven Einflussnahme auf das Personal, um sich auf produktive Aktivitäten zu konzentrieren, unter Berücksichtigung der Motivationseinstellungen der Mitarbeiter und ihres beruflichen und persönlichen Potenzials.

Die Wirksamkeit dieses oder jenes Motivationssystems in der Praxis hängt weitgehend von den Leitungsgremien ab, obwohl in den letzten Jahren bestimmte Schritte unternommen wurden, um die Rolle der Unternehmen selbst bei der Entwicklung ihrer eigenen Motivationssysteme zu stärken, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erfolgen Es ist möglich, die Ziele und Aufgaben der Unternehmen unter den Bedingungen der Marktbeziehungen umzusetzen.

Es gibt keine Methoden zur Mitarbeitermotivation, die zu jeder Zeit und unter allen Umständen wirksam sind. Jede vom Manager verwendete Methode basiert jedoch auf der vom Unternehmen gewählten Personalmanagementstrategie. Das bedeutet, dass die Wahl einer bestimmten Motivationsmethode zunächst die gesamte Personalmanagementstrategie bestimmen sollte, die das Unternehmen verfolgt oder verfolgen will.

Das Funktionieren von Motivationssystemen, ihre Entwicklung hängen hauptsächlich von den Mitarbeitern des Führungsapparates, von ihren Qualifikationen, Geschäftsqualitäten und anderen qualitativen Merkmalen ab.

Gleichzeitig bleibt sowohl in der Zeit vor dem Übergang Russlands zu Marktbeziehungen als auch in der Gegenwart das Motivationsproblem das dringendste und leider auch das praktisch ungelöste Problem.

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Motivation ist nicht nur ein wichtiges, sondern auch ein komplexes Gebiet der Humanwissenschaften.

Es gibt viele Definitionen von Motivation, die ihre Essenz auf unterschiedliche Weise offenbaren.

Motivation ist eine Reihe von treibenden Kräften, die eine Person dazu bringen, zu arbeiten, um bestimmte Ziele zu erreichen. Motivation ist die Grundlage des menschlichen Verhaltens und die Grundlage der Effektivität des Funktionierens und der Entwicklung der Organisation als Ganzes. Motivation - bildet die Aktivität einer Person mit einer bestimmten Intensität in eine bestimmte Richtung.

Das Konzept der „Motivation“ wird durch drei Hauptaspekte charakterisiert: Bedürfnisse, Bemühungen, Ziele des Individuums und der Organisation.

Das Wesen der Motivation liegt in der Tatsache, dass das Personal der Organisation die Arbeit gemäß den ihm übertragenen Rechten und den festgelegten Verantwortlichkeiten gemäß den getroffenen Managemententscheidungen ausführt.

Dem Motivationsprozess liegt ein individuelles menschliches Bedürfnis (physiologisch oder psychisch) zugrunde, dessen Befriedigung durch ein bestimmtes Verhalten oder Handeln erreicht wird.

Anfangs wurde die Arbeit im Leben der menschlichen Gemeinschaft als Strafe wahrgenommen, als ein unvermeidliches, aber notwendiges Übel. Lange Zeit glaubte man, dass Arbeit keine Freude bereiten könne und der natürlichen Berufung des Menschen widerspreche. Arbeit war eine Belastung für einen Menschen, und die Hauptsache war der Wunsch, ein Scheitern im Leben zu vermeiden.

Viele Arten von Arbeitstätigkeiten in fast allen Lebensbereichen erzeugen trotz aller Versuche, diese Arbeit zu erleichtern, kein Gefühl von etwas Fröhlichem und Hellem. In jedem Fall war Arbeit jedoch immer mit einer bestimmten Einstellung eines Menschen zu ihm durch die Befriedigung seiner Bedürfnisse verbunden.

Brauchen- dies ist das Bedürfnis nach etwas objektiv Notwendigem für die Wiederaufnahme des Lebens und die Entwicklung des Individuums oder Soziale Gruppe. Es kann auch das sein, wovon man sich zu befreien sucht, denn solange das Bedürfnis besteht, bedarf es seiner Befriedigung (Beseitigung). Bedürfnisse können sowohl bewusst als auch unbewusst entstehen. Allerdings werden nicht alle Bedürfnisse erkannt und bewusst eliminiert. Selbst ein zu einem bestimmten Zeitpunkt beseitigtes Bedürfnis bedeutet nicht, dass es für immer beseitigt ist. Viele Bedürfnisse werden regelmäßig erneuert, können die Form ihrer spezifischen Manifestation sowie den Grad der Beharrlichkeit und des Einflusses ändern.

Bedürfnisse führen zu Motiven.

Motiv(von lat. movere - in Bewegung setzen, schieben) - dies ist ein Anreiz zur Aktivität, der mit der Befriedigung der Bedürfnisse des Subjekts und der Bestimmung der Handlungsrichtung verbunden ist.

Motive können unbewusst und bewusst sein Unbewusste Motive- das ist vor allem Anziehung und Einstellung. Anziehung ist ein mentaler Zustand, der ein undifferenziertes, unbewusstes oder unzureichend bewusstes Bedürfnis des Subjekts ausdrückt. Installation - ein mentaler Zustand, der eine unbewusste Bereitschaft oder Veranlagung zu einer bestimmten Aktivität ausdrückt, mit deren Hilfe dieses oder jenes Bedürfnis befriedigt werden kann.

Einstellungen werden auf der Grundlage direkter Erfahrung gebildet und können sowohl positiv als auch negativ sein, das heißt, sie implizieren die eine oder andere Handlung oder Handlungsverweigerung.

Bewusste Motive- das sind Wünsche, Interessen, Werte, Überzeugungen, Ideale, Weltanschauung etc. Bewusste Motive charakterisieren die Orientierung der Persönlichkeit.

Die Motive sind: Hunger, Durst, Schlaf, der Wunsch, Schmerzen zu vermeiden, Sex, Neugier, Mutterinstinkt, Neid, Gier, Neugier, Anhaftung usw.

Menschliches Verhalten wird in der Regel nicht von einem Motiv bestimmt, sondern von deren Kombination, wobei Motive in einem bestimmten Verhältnis zueinander stehen können, je nachdem, wie stark sie auf den Einzelnen einwirken. Daher kann die Motivationsstruktur einer Person als Grundlage für die Umsetzung bestimmter Handlungen durch sie angesehen werden. Es ist relativ stabil und wird oft bewusst im Prozess der Erziehung, Bildung, Arbeitstätigkeit gebildet.

Es ist notwendig, zwischen prospektiver und aktueller Motivation zu unterscheiden. Wenn sich die Motive der Tätigkeit einer Person und das von ihr gesetzte Ziel auf die ferne Zukunft beziehen und die Motive eine Verhaltensstrategie vorsehen, ist eine solche Motivation vielversprechend. Wenn die Motive nur mit der nahen Zukunft verbunden sind, dann bestimmen sie die Taktik des Verhaltens. Eine solche Motivation wird als aktuell angesehen.

Die Arbeitstätigkeit einer Person und die Effizienz ihrer Arbeit hängen weitgehend von den Motivationsaussichten ab. Langfristige Motivation hilft dem Mitarbeiter, Schwierigkeiten und Hindernisse bei der Arbeit zu überwinden, da die Gegenwart für ihn nur eine Etappe beim Erreichen langfristiger Ziele ist. Wenn der Arbeitnehmer nur auf der Grundlage der aktuellen Motivation handelt, führt das geringste Versagen zu einer Verringerung seiner Arbeitstätigkeit.

Ohne strategische Arbeitsmotivation ist wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt unmöglich und negative soziale Phänomene werden sich in der Gesellschaft häufen. In Ermangelung einer langfristigen Motivation der Menschen wird die Arbeitsdisziplin der Arbeitnehmer stark reduziert. Dies wird durch einen Rückgang der Arbeitsproduktivität, einen Rückgang des Produktionsvolumens und seiner Effizienz bestätigt. Unter diesen Bedingungen kommt es auf die richtige Kombination aus zukünftiger und aktueller Motivation an.

Es gibt drei Arten von Arbeitsmotivation: direkte, indirekte und Anreize.

Direkte Motivation bildet Interesse an der Arbeit und ihren Ergebnissen. Die Faktoren einer solchen Motivation sind der Inhalt der Arbeit, das Bewusstsein der eigenen Leistungen für die Gesellschaft, deren Anerkennung durch andere, das Verantwortungsbewusstsein und die Selbstverwirklichung des Einzelnen in der Arbeit. Aktivitäten, die auf solchen Motiven basieren, bringen Zufriedenheit. Eine Person arbeitet nicht nur, um Geld zu verdienen. Er interessiert sich für den Inhalt der Arbeit selbst, Kreativität. Daher besteht keine Notwendigkeit, die Arbeit solcher Arbeiter zu kontrollieren.

Indirekte Motivation basiert auf materiellem Interesse. Die Faktoren dieser Art von Motivation sind die Formen der Vergütung, das Spannungsniveau der Arbeitsnormen, das Inflationsniveau, die Produktpreise. Arbeit erscheint in diesem Fall in Form des Preises der Arbeitskraft, als „instrumenteller“ Wert, der gegen produzierte Güter und Dienstleistungen ausgetauscht wird.

Anreizmotivation basiert auf Angst und Pflicht. Sie wird durch die Behörden, die Höhe der Arbeitslosigkeit und die fehlende Arbeitsplatzgarantie, soziale Spannungen und die Ungewissheit über die Zukunft bestimmt.

Die Reorganisation der Arbeit, die auf die Steigerung der Arbeitsmotivation des Personals abzielt, beinhaltet die größtmögliche Berücksichtigung aller Einflüsse auf die Motivationssphäre des Arbeitnehmers und seine Arbeitseinstellung. Dabei lassen sich fünf Gruppen von Faktoren unterscheiden:

Ø individuelle Merkmale der Mitarbeiter;

Ø soziale Merkmale der Arbeitssituation;

Ø Arbeitsbedingungen;

Ø Managementpraxis;

Ø Personalpolitik.

1) Individuelle Faktoren.

· Alter. Jüngere Arbeitnehmer sind eher bereit, Veränderungen zu akzeptieren. Ältere Arbeitnehmer bevorzugen oft sich wiederholende Aufgaben, weil sie sich bereits darauf eingestellt haben und wissen, wie man sie gut macht.

· Bildung. Je höher das Bildungsniveau der Arbeitnehmer ist, desto mehr schätzen sie selbstständige, schwierige und aussichtsreiche Aufgaben.

Selbstvertrauen, Wachstumsbedürfnis. Je höher das Selbstvertrauen des Mitarbeiters ist, desto sicherer ist er sich, komplexere Aufgaben lernen und meistern zu können. Je höher das Wachstumsbedürfnis der Mitarbeiter ist, desto eher ist davon auszugehen, dass die Organisation von der Neuorganisation (Erweiterung und Bereicherung) der Arbeit profitiert.

Manche Menschen bevorzugen sich wiederholende und monotone Aufgaben. Dies sind abhängige Menschen mit einem geringen Entwicklungsbedarf oder mit der Möglichkeit, sich außerhalb der Arbeit zu verwirklichen. Viele Arbeitnehmer sehen die Arbeit nur als eine Geldquelle, die es ihnen ermöglicht, interessantere Dinge außerhalb der Arbeit zu tun. Solche Unterschiede können nicht ignoriert werden. Versuche, die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters in der gesamten Organisation umzustrukturieren, um das Motivationspotential der Mitarbeiter zu steigern, können dazu führen, dass die Zufriedenheit und Produktivität einiger Mitarbeiter merklich sinkt.

Merkmale der Arbeitsethik. Mitarbeiter, für die die Arbeit der Hauptbereich der persönlichen Selbstbestimmung ist, gekennzeichnet durch eine Mentalität für harte Arbeit, einen sorgfältigen Umgang mit den Ressourcen der Organisation, der Arbeitszeit, dem Wunsch, mehr Verantwortung zu übernehmen, akzeptieren die Erweiterung eher und Bereicherung ihrer Arbeitsaufgaben und Funktionen.

2) Soziale Merkmale der Arbeitssituation.

· Der Arbeitskreis und das darin entstandene Motivationsklima wirken sich maßgeblich auf die Arbeitsmotivation seiner Mitglieder aus. Da die meisten Menschen bestrebt sind, gute Freundschaften mit ihren Arbeitskollegen zu haben, versuchen sie, sich in Übereinstimmung mit den in ihrer Arbeitsgruppe akzeptierten Normen und Werten zu verhalten. Wenn sich eine Gruppe in einer „Wir-sie“-Denkweise gegen das Management und das Management stellt und leistungsstarke Mitarbeiter als gierig ansieht, dann sind die Mitarbeiter wahrscheinlich weniger bereit, hart zu arbeiten.

· Der unmittelbare Vorgesetzte hat großen Einfluss auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter, sowohl durch sein Vorbild als auch durch Belohnungen und Bestrafungen. Das Niveau der Arbeitsmotivation der Untergebenen hängt davon ab, ob die Führungskräfte eine gewissenhafte Arbeitseinstellung, die Einstellung zur Arbeit mit hohem Engagement fördern oder ob sie eine solche Einstellung zum Geschäft ignorieren.

3) Arbeitsbedingungen.

· Bezüglich des Einflusses der Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsmotivation ist zu berücksichtigen, dass es sich dabei nicht nur um sanitäre und hygienische Bedingungen (Lärm, Beleuchtung, Staub usw.) handelt, sondern auch um die Organisation des Arbeitsplatzes, die Bereitstellung der notwendige Werkzeuge, Geräte und Büroausstattung . Die motivierende Wirkung der Arbeitsbedingungen wird durch das Ausmaß bestimmt, in dem diese Bedingungen die Ausführung der zugewiesenen Arbeit erleichtern und das Bedürfnis der Arbeitnehmer nach Sicherheit und physischem und psychischem Komfort befriedigen.

4) Managementpraxis.

· Die in der Organisation entwickelten Managementpraktiken (das System der Planung, der Arbeitsorganisation, der Kontrolle über die Ausführung, der Praxis der Vorbereitung und des Treffens von Entscheidungen usw.) haben einen starken Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. Je mehr sich die in der Organisation entwickelte Führungspraxis darauf konzentriert, das Potenzial der in der Organisation tätigen Personen freizusetzen und ihre Interessen zu berücksichtigen, desto höher ist die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter, desto höher ist die Bereitschaft, sich an der Organisation zu beteiligen Erreichen von Organisationszielen.

5) Personalpolitik.

Mitarbeiteranreizmethoden: Löhne und Leistungen für Mitarbeiter (Urlaub, Renten usw.), Schulung und Entwicklung von Mitarbeitern, sozialer Schutz und andere Richtungen Personalarbeit haben den unmittelbarsten Einfluss auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Die Personalpolitik beeinflusst den Wunsch eines Mitarbeiters, lange zu arbeiten, und erhöht (oder verringert) sein Engagement für seine Organisation.

Wechselwirkung von innerer und äußerer Arbeitsmotivation.

Bildung u praktischer Nutzen Motive und Anreize sind eng miteinander verbunden, was zu Verwechslungen zwischen diesen Konzepten führt.

Im Gegensatz zu internen Hebeln, die gewissermaßen durch bewusste Motive des Mitarbeiters repräsentiert werden, ermutigen Anreize in Form von externen Instrumenten ihn nicht indirekt und sanft, sondern zwingen ihn direkt zu bestimmten Handlungen. Ein Anreiz als externe direkte Wirkung auf einen Mitarbeiter für ein bestimmtes Verhalten wirkt sich nicht nur auf seine bereits gebildeten Motive aus, sondern legt und entwickelt gleichzeitig neue Motivationen. So entstehen moralische Werte, Mentalität, persönliche, soziale und berufliche Orientierung. Gleichzeitig können Anreize, die Motive umgehen, den Mitarbeiter direkt dazu zwingen, sich in einer bestimmten Weise entgegen seinen Wünschen zu verhalten.

Die Stimulation als Mittel zur Steuerung des Arbeitsverhaltens eines Mitarbeiters besteht in einer gezielten Beeinflussung des Verhaltens des Personals durch Beeinflussung seiner Lebensbedingungen unter Verwendung der Motive, die seine Tätigkeit antreiben. Im weitesten Sinne des Wortes sind Anreize eine Reihe von Anforderungen und ein entsprechendes Belohnungs- und Bestrafungssystem. Stimulierung bedeutet, dass die Leitungsorgane über eine Reihe von Leistungen verfügen, die die erheblichen Bedürfnisse des Mitarbeiters heute und jetzt befriedigen und sie als Belohnung für die erfolgreiche Umsetzung von Arbeitsfunktionen verwenden können.

Kündigung, Verweis, Bußgeld, Kündigung und ähnliche Methoden werden häufig eingesetzt, um das Verhalten von Mitarbeitern zu kontrollieren. Die Praxis des Managements mit Betonung auf Bestrafung erzeugt eine Reihe negativer Trends im Verhalten der Mitarbeiter, die sich nachteilig auf ihre Leistung auswirken. Außerdem ist bekannt, dass Bestrafung zu ernsthaften Konflikten führen kann.

Die Regel sollte befolgt werden – Mitarbeiter für gute Arbeit zu belohnen ist immer effektiver als schlechte zu bestrafen.

Es gibt viele Arten von Belohnungen:

die Bereitstellung von Lebensmitteln;

o kostenloses Mittagessen

ü vom Unternehmen organisierte Picknicks;

ü Geschenke;

Bereitstellung von körperlicher Entwicklung, Gesundheitsförderung,

die Bereitstellung eines Firmenwagens,

ü Bereitstellung Handy,

ü Bereitstellung einer Eintrittskarte für ein Erholungsheim, Sanatorium, eine Apotheke usw.;

ü Nutzung der Geräte des Unternehmens für private Zwecke (Kopierer, Ferngespräche von einem Geschäftstelefon);

ü freundliche grüße,

ü mündliche oder schriftliche Dankeserklärung;

ü Bitte beraten

ü Anerkennung im Presseorgan des Unternehmens,

ü Erinnerungsstücke usw.

Eine Vielzahl von Arten von Belohnungen ermöglicht es Ihnen, diejenige auszuwählen, die von einer Person positiv wahrgenommen wird.

Theorien der Arbeitsmotivation.

Es gibt viele moderne Motivationstheorien. Sie werden in zwei Kategorien unterteilt: materiellrechtliche und verfahrensrechtliche.

Inhaltstheorien der Motivation basieren auf der Identifizierung jener inneren Triebe (Bedürfnisse), die Menschen dazu bringen, auf eine bestimmte Weise zu handeln. Theorien, die menschliches Verhalten anhand seiner Bedürfnisse erklären, sind weit verbreitet: A. Maslows „Hierarchie der Bedürfnisse“, D. McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse, F. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, K. Alderfers SSR-Theorie und einige andere.

Prozesstheorien der Motivation basieren zunächst auf dem Verhalten von Menschen unter Berücksichtigung ihrer Wahrnehmung und Kognition. Dazu gehören die Erwartungstheorien von K. Levin, die Präferenzen und Erwartungen von W. Vroom, die Gerechtigkeitstheorie von S. Adams, das komplexe Modell von Porter-Lawler, die Zielsetzungstheorie von E. Locke, B.F. Skinner, D. Atkinsons Risikoauswahlmodell.

Einige Theorien konzentrieren sich auf die Analyse der Faktoren, die der Motivation zugrunde liegen, und ignorieren praktisch den Motivationsprozess selbst. Andere widmen sich dem Motivationsprozess, beschreiben und prognostizieren die Ergebnisse des Motivationsprozesses, berühren aber nicht den Inhalt von Motiven.

Derzeit, laut E.P. Ilyin, der Autor des Buches "Motivation und Motive", in der fremden Welt gibt es etwa 50 Motivationstheorien, hauptsächlich prozedural.

In den Arbeiten einheimischer Wissenschaftler (A. K. Gastev, S. G. Strumilin, A. N. Leontiev, V. A. Yadov, A. G. Zdravomyslov, V. P. Rozhin, E. D. Katulsky, Yu. P. Kokin, N. F. Naumova, I. F. Belyaeva und andere) berücksichtigen Sie nicht nur die Bedürfnisse, sondern auch der Prozess der Motivationsbildung und -funktion, heben die sinnbildenden Motive der Arbeitstätigkeit hervor.

Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation unterscheiden sich zwar in einigen Punkten, schließen sich aber nicht gegenseitig aus. Die Entwicklung von Motivationstheorien war evolutionärer Natur. Sie werden erfolgreich eingesetzt, um alltägliche Probleme zu lösen und Menschen zu ermutigen, effektiv zu arbeiten. Betrachten wir die in der Managementpraxis am weitesten verbreiteten Motivationstheorien genauer.

Das Konzept hierarchisch geordneter Ebenen menschlicher Bedürfnisse wurde von dem amerikanischen Psychologen Abraham Maslow 1943 in der Zeitschrift Psychological Review skizziert und begründet und dann in seinem berühmten Werk Motivation and Personality weiterentwickelt. Diese Bedürfnisse formen und entwickeln die Lebensziele eines Menschen und bestimmen die Richtung seiner Bemühungen, sein Potenzial auszuschöpfen.

Eine der zentralen Aufgaben des Managements ist es, Bedingungen zu schaffen, unter denen motivierte Menschen ihre Bedürfnisse befriedigen können. Ein befriedigtes Bedürfnis hört auf, eine Quelle der Motivation zu sein, und deshalb ist es laut Maslow notwendig, einige Bedürfnisse unbefriedigt zu lassen. Wenn ein Bedürfnis einer niedrigen hierarchischen Ebene befriedigt wird, motiviert es nicht das Verhalten einer Person, sondern ein höheres übernimmt. Die Bedürfnisse der hohen Ebenen beginnen eine Person erst nach der Befriedigung grundlegender, lebenserhaltender Bedürfnisse zu erregen.

Grundlegende physiologische Bedürfnisse bestimmen das Minimum, das für das menschliche Überleben notwendig ist; ohne ihre Zufriedenheit kann eine Person keine höheren Ziele anstreben. Alle diese Notwendigkeiten können mit Geld gekauft werden, und bezahlte Arbeit wird notwendig.

Die nächste hierarchische Sprosse der Pyramide „Sicherheit“ kommt aus eingebildeter oder realer Unsicherheit, aus verschiedenen Varianten dieses starken, mächtigen Angstgefühls vor Existenzverlust, Krankheit, Einsamkeit, Bedrohung der persönlichen Sicherheit und ungerechter Behandlung.

Das Bedürfnis nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft entsteht als Reaktion auf die umgebende, leider häufiger menschenfeindliche, diese "verrückte, verrückte, verrückte Welt". Und dies ist nicht nur eine Angst um das eigene Leben, sondern auch die Angst, einen Job oder ein Zuhause, eine Familie, geliebte Menschen, eine Bedrohung für die Ehre und Würde einer Person zu verlieren.

Die Bedürfnisse der höheren Ebenen von Maslows Pyramide – der spirituellen, moralischen Ebene. sie entfalten ihre motivierende Wirkung nur unter der Bedingung, dass die Bedürfnisse der unteren Ebenen befriedigt werden. Obwohl es vorkommt, dass Menschen im Namen der Selbstbestätigung, des Prestiges, das Grundbedürfnis bewusst vernachlässigen. Praktizierende denken selten an den Wunsch vieler Menschen, sich in einer bestimmten sozialen, kulturellen Schicht der Gesellschaft zu engagieren, und japanische Manager berücksichtigen diesen Faktor seit langem.

Eine erfahrene Führungskraft weiß, welchen Schlag man einem Mitarbeiter zufügen kann, indem man ihn degradiert und damit in ein anderes soziales Umfeld versetzt oder umgekehrt seinem Stolz schmeichelt, indem man ihn und seine Frau zum Jubiläum zu seinem (Chef) einlädt. Es ist das soziale Umfeld: die Familie, die Gesellschaft von Kameraden und Freunden, verschiedene öffentliche Organisationen – die es Ihnen ermöglichen, dieses wichtige Bedürfnis zu befriedigen und einen Menschen von Minderwertigkeitskomplexen, von Einsamkeit und von dem Gefühl, ein Ausgestoßener der Gesellschaft zu sein, zu heilen.

Ein weiteres Bedürfnis auf höherer Ebene ist das Bedürfnis nach Respekt, Anerkennung und Prestige der eigenen Persönlichkeit. Geld ist nicht immer ein wichtiges Verhaltensmotiv für Menschen der kreativen Arbeit und Führungskräfte, wichtiger sind die Arbeit selbst und soziales Prestige. Obwohl, seien wir ehrlich, als Ergebnis hoher Autorität erscheinen normalerweise Respekt, Prestige, Geld und ein hohes Maß an materiellem Wohlstand.

Das höchste Bedürfnis des Individuums ist laut Maslow das menschliche Verlangen nach Selbstdarstellung, nach persönlicher Macht.

Das Hauptmotiv für seine Tätigkeit ist das Bedürfnis nach Selbstbehauptung, um echte Macht zu erlangen, indem er sein eigenes prosperierendes Unternehmen (Privatimperium) gründet oder immer und in allem den Sieg erringt, und die Höhe des Gewinns dient nur als spezifischer Indikator für diesen Sieg. Macht manifestiert sich in diesem Fall in der Fähigkeit, anderen den eigenen Willen zu diktieren, und betont die soziale Ungleichheit in der Gesellschaft. Und schließlich ist ein wichtiges Motiv für unternehmerisches Handeln die Freude an der Kreativität, die Freude an einer gut gemachten Arbeit, die wichtiger ist. wirtschaftliches Ergebnis und zeugt von der psychischen Gesundheit des Einzelnen. Es ist klar, dass der ganz natürliche Wunsch eines Menschen, sein Potenzial für Selbstverbesserung, Kreativität, Unabhängigkeit, Versuche, „sich selbst zu erkennen“ zu verwirklichen und hart „am wilden Stein seiner Seele“ zu arbeiten, Respekt und Verständnis verdient. Wenn du einen Menschen kennen lernen willst, gib ihm Macht. Nichts verformt die Seele eines Menschen so sehr wie Macht, und es ist kein Zufall, dass Macht laut Maslow, Selbstbehauptung, die höchste hierarchische Ebene der Prioritätenpyramide menschlicher Bedürfnisse einnimmt.

Allerdings ist zu bedenken, dass die Pyramide von Maslow nur ein Modell der Bedürfnisse ist, und zwar ein sehr vereinfachtes.

Die ERG-Theorie von K. Alderfer entstand Ende der 1960er Jahre auf der Grundlage der Modernisierung der Bedürfnistheorie von A. Maslow. Sie identifiziert drei Gruppen von Bedürfnissen:

- die Bedürfnisse des Daseins (physiologisch und physisch),

– Kommunikationsbedürfnisse (sozial),

- Wachstumsbedürfnisse (persönlich).

Diese Bedürfnisse sind in gewisser Weise mit der Maslowschen Pyramide korreliert.

Wenn aber nach Maslow die Bedürfnisentwicklung von unten nach oben geht und in jeder bestimmten Periode ein Bedürfnis vorhanden ist (es ist dominant), dann können nach Alderfer mehrere Bedürfnisse gleichzeitig wirken. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass laut Alderfer die Unfähigkeit, ein Bedürfnis höherer Ordnung (z. B. das Bedürfnis nach Respekt und Entwicklung) zu befriedigen, mit einer Zunahme von Bedürfnissen niedrigerer Art (z. B. übermäßiges Bedürfnis nach dem Erwerb von Luxusgütern) einhergeht , etc.). Diese Theorie ist nützlich für die Managementpraxis, sie eröffnet zusätzliche Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation und kennt die Grundlagen, um angesichts begrenzter Organisationsressourcen effektive Formen der Motivation zu finden.

Frederick Herzberg, der die Arbeit von Abraham Maslow fortsetzte, schuf 1950 eine spezifische Inhaltstheorie der Arbeitsmotivation. Diese Theorie wurde von Herzberg auf der Grundlage von Interviews erstellt, die an verschiedenen Arbeitsplätzen in verschiedenen Bereichen geführt wurden Berufsgruppen und in verschiedene Länder. Die Befragten wurden gebeten, Situationen zu schildern, in denen sie mit der Arbeit vollkommen zufrieden oder umgekehrt unzufrieden waren. Die Antworten wurden in Gruppen eingeteilt. Beim Studium des gesammelten Materials kam Herzberg zu dem Schluss, dass Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit durch verschiedene Faktoren verursacht werden.

Faktoren, die Zufriedenheit verursachen, nannte Herzberg Motivatoren und Unzufriedenheit - hygienisch.

Hygienefaktoren (externe Arbeitsbedingungen) - Löhne, Arbeitsbedingungen, Status, Qualität des Managements usw. - verursachen an sich keine Zufriedenheit, aber ihre Verschlechterung erzeugt Unzufriedenheit mit der Arbeit.

Motivatoren bewirken direkt Zufriedenheit mit der Arbeit (Zielerreichung, Anerkennung, interessante Arbeitsinhalte, Selbständigkeit, Verantwortung, Beförderung etc.). Die Grenzen zwischen individuellen Hygienefaktoren und Motivatoren sind relativ und beweglich. Löhne sind ein Hygienefaktor, aber das Beschäftigungswachstum impliziert sein Wachstum.

Herzberg kam zu folgenden Schlussfolgerungen:

1) der Mangel an Hygienefaktoren führt zu Arbeitsunzufriedenheit;

2) das Vorhandensein von Motivatoren kann das Fehlen von Hygienefaktoren nur teilweise und unvollständig kompensieren;

3) unter normalen Bedingungen wird das Vorhandensein von Hygienefaktoren als natürlich empfunden und hat keine motivierende Wirkung;

4) Die maximale positive Motivationswirkung wird mit Hilfe von Motivatoren in Gegenwart von Hygienefaktoren erreicht.

Diese Theorie kann im praktischen Management verwendet werden, aber man sollte ihre Mängel, die Mehrdeutigkeit bei der Bewertung von Hygiene- und Motivationsfaktoren, die Wahrscheinlichkeit ihres Einflusses, die Ignorierung der individuellen Merkmale der Arbeitnehmer usw. berücksichtigen.

David McClelland schlug eine Theorie der erlernten Motivationsbedürfnisse vor, die eng mit den Konzepten des Lernens verwandt ist. Nach seiner Theorie sind Bedürfnisse nicht hierarchisch angeordnet, schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern werden unter dem Einfluss von Lebensumständen, Erfahrungen, Ausbildung erworben, und ihr Einfluss auf eine Person hängt maßgeblich von ihrer gegenseitigen Beeinflussung ab.

McClelland hat die wichtigsten Sekundärbedarfe identifiziert, die vorbehaltlich ausreichender materieller Sicherheit aktualisiert werden:

v das Bedürfnis nach Macht,

v mit Erfolg,

v Zubehör,

v Ärger vermeiden.

McClelland argumentierte, dass jede Organisation einem Mitarbeiter die Möglichkeit bietet, drei übergeordnete Bedürfnisse zu erfüllen: Macht, Erfolg, Zugehörigkeit; Auf ihrer Grundlage entsteht das vierte Bedürfnis - Ärger zu vermeiden, d.h. Hindernisse oder Gegenmaßnahmen bei der Verwirklichung der drei genannten Bedürfnisse. Bei Arbeitnehmern äußern sich diese Bedürfnisse jedoch auf unterschiedliche Weise, existieren in verschiedenen Kombinationen und hängen von den angeborenen Eigenschaften, der persönlichen Erfahrung, der Situation und der Kultur einer Person ab. Diese Bedürfnisse manifestieren sich in den entsprechenden Motiven. Die Hauptmotive sind stabil und verändern sich über einen langen Zeitraum. Sie unterliegen jedoch gewissen Schwankungen.

Das Bedürfnis nach Macht äußert sich im Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen, ihr Verhalten zu kontrollieren, in der Bereitschaft, Verantwortung für Mitarbeiter zu übernehmen. Diese Menschen streben eine Führungsposition an: Sie haben eine hohe Selbstbeherrschung, sind der Organisation stärker verpflichtet; Leidenschaft für ihre Arbeit und Arbeit, unabhängig von der Zeit.

Analysieren verschiedene Wege Um dem Bedürfnis nach Macht gerecht zu werden, stellt D. McClelland in seinem 1970 veröffentlichten Werk „Two Faces of Power“ fest: „Diejenigen Menschen, die das höchste Bedürfnis nach Macht haben und nicht zu Abenteurertum oder Tyrannei neigen, und das wichtigste ist das Bedürfnis Um ihren Einfluss zu manifestieren, ist es notwendig, sich im Voraus auf den Beruf der Höheren vorzubereiten Führungspositionen. Persönliche Einflussnahme kann nur in sehr kleinen Gruppen Grundlage der Führung sein. Wenn jemand der Anführer eines großen Teams werden möchte, muss er viel subtilere und sozialisiertere Formen anwenden, um seinen Einfluss zu manifestieren. Ein positives oder sozialisiertes Bild der Macht des Leiters sollte sich in seinem Interesse an den Zielen des gesamten Teams manifestieren, der Definition solcher Ziele, die die Menschen dazu inspirieren, sie zu erreichen, dem Team bei der Formulierung von Zielen zu helfen und die Mitglieder des Teams zu formen Team aus Selbstvertrauen und Kompetenz, das es ihnen ermöglicht, effektiv zu arbeiten"

Eine Person, die sich auf die Notwendigkeit des Erfolgs konzentriert:

v will normalerweise Autonomie;

v bereit, Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit zu übernehmen;

v strebt danach, regelmäßig über konkrete Arbeitsergebnisse informiert zu werden;

v ist besser organisiert und in der Lage, seine Handlungen vorherzusehen und zu planen;

v setzt erreichbare Ziele;

v vermeidet unnötige Risiken;

v zieht Befriedigung nicht so sehr aus der Belohnung für die geleistete Arbeit, sondern aus dem Arbeitsprozess selbst, insbesondere aus seinem erfolgreichen Abschluss.

Dieses Bedürfnis kann entwickelt und genutzt werden, um die Arbeitseffizienz zu verbessern, indem dem Mitarbeiter entsprechende Aufgaben übertragen werden.

Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit manifestiert sich in dem Wunsch, mit anderen Menschen zu kommunizieren und Freundschaften zu schließen. Mitarbeiter erzielen Erfolg bei der Arbeit, indem sie Aufgaben erledigen, die ein hohes Maß an sozialer Interaktion und guten zwischenmenschlichen Beziehungen beinhalten.

So orientieren alle inhaltlichen Motivationstheorien die Führungskraft an der Notwendigkeit, die Bedürfnisse der Mitarbeiter durch das Angebot adäquater Formen der Arbeitstätigkeit zu befriedigen. Sie beschreiben eine ähnliche Bedürfnisstruktur, unterscheiden sich aber grundlegend. Der Hauptunterschied zwischen den oben genannten Theorien besteht darin, dass McClelland von der Gesellschaft erworbene Bedürfnisse identifiziert, Maslow ein hierarchisches System statischer Bedürfnisse vorschlägt, Alderfer eine flexible dreistufige Klassifizierung, Herzberg interne und externe Faktoren Arbeit.

Eine grafische Gegenüberstellung der vier inhaltlichen Motivationstheorien ist in Abbildung 6.4 dargestellt.

Das Verdienst der Theoretiker, die aussagekräftige Motivationstheorien entwickelt haben, besteht darin, dass sie Bedürfnisse als einen Faktor bei der Motivation einer Person identifiziert haben, einen Versuch unternommen haben, Bedürfnisse zu klassifizieren und ihre Beziehung aufzuzeigen.

Diese Theorien sind jedoch nicht in der Lage, die volle Komplexität der Arbeitsmotivation zu erklären, und mit Ausnahme der möglichen Anwendung der Konsequenzen der Theorie von F. Herzberg für die Gestaltung des Arbeitsplatzes sind sie nicht direkt in die Wirklichkeit übersetzbar Praxis der Personalführung. Jede dieser Theorien vermittelt Managern ein spezifisches Verständnis des menschlichen Verhaltens und der Aktivitäten.

Beginnend mit der Ausführung dieser oder jener Arbeitsaufgabe erwartet eine Person, dass sie nach ihrer Erledigung eine Art Belohnung erhält, und korreliert natürlich ihren subjektiven Wert mit den Anstrengungen, die sie unternehmen muss, um diese Arbeit abzuschließen. Diese Überlegungen bildeten die Grundlage der vom amerikanischen Forscher Victor Vroom entwickelten Theorie der Arbeitsmotivation.

Die Theorie von W. Vroom hieß „Erwartungstheorie“. Der Wissenschaftler entwickelte die Ideen seiner Vorgänger weiter und entwickelte die Ideen zur Arbeitsmotivation erheblich weiter. Es ist kein Zufall, dass eines seiner berühmtesten Bücher, das 1964 veröffentlicht wurde, den Titel „Arbeit und Motivation“ trug.

V. Vroom versuchte, die Struktur des Arbeitsprozesses und seine Motive detailliert und systematisch zu beschreiben. Der Wissenschaftler ging davon aus, dass man sich zu Beginn der Arbeit zunächst Gedanken darüber macht, was man zu tun hat, d.h. über das Ergebnis der ersten Bestellung. Nachdem er festgestellt hat, was getan werden muss, bewertet er seine Anstrengungen, die erforderlich sind, um das gewünschte Ergebnis bei der Arbeit zu erzielen. Gleichzeitig denkt eine Person zunächst darüber nach, inwieweit sie die Situation kontrolliert. Mit anderen Worten, eine Person bewertet die Wahrscheinlichkeit einer Beziehung zwischen ihren Bemühungen und dem Ergebnis ihrer Arbeit. Zweitens versucht er sich vorzustellen, was er erreichen kann, wenn er ein bestimmtes Ergebnis erzielt, d.h. Ergebnis zweiter Ordnung. Die Handlung selbst muss jedoch nicht unbedingt zum gewünschten Ergebnis für die Person führen. Dies ist nur eine Möglichkeit. Den möglichen Grad des Zusammenhangs zwischen den Ergebnissen einer Handlung und ihren Folgen bezeichnet V. Vroom mit dem Begriff „Instrumentalität“. Im Wesentlichen sprechen wir von einer Wahrscheinlichkeit, die den Grad des Zusammenhangs zwischen dem Erreichen eines bestimmten Ergebnisses und einer Konsequenz zeigt, die für den Mitarbeiter einen gewissen Wert haben kann, sowohl wünschenswert als auch unangenehm. Daher wird die Wahrscheinlichkeit nicht im Bereich von 0 bis 1, sondern im Bereich von - 1 bis + 1 geschätzt (ein Mitarbeiter kann einen Bonus erhalten, ihn nicht erhalten oder eine Geldstrafe erhalten). V. Vroom weist auf diesen Umstand hin und hebt ein wichtiges Merkmal der menschlichen Motivation hervor - eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit von Folgen.

Eine auf der Erwartungstheorie basierende Analyse der Arbeitsmotivation zeigt, dass es für eine erfolgreiche Mitarbeitermotivation notwendig ist:

Bestimmen Sie, welche Art von Belohnung jeder Mitarbeiter schätzt,

Bestimmen Sie Ihr gewünschtes Niveau Arbeit,

Machen Sie es so, dass dieses Niveau erreichbar ist,

Verknüpfen Sie wertvolle Belohnungen zuverlässig mit Leistung.

Die Verstärkungstheorie basiert auf zahlreichen Studien, unter denen die Arbeiten von B. Skinner und A. Bandura einen wichtigen Platz einnehmen. Die Verstärkungstheorie basiert auf dem Prinzip der organisationalen Verhaltensmodifikation, das sich auf die systematische Förderung (Verstärkung) von erwünschtem Verhalten und die Nichtverstärkung oder Bestrafung von unerwünschtem Verhalten bezieht.

Ermutigung (Verstärkung) ist ein sehr wichtiges Prinzip des Lernens. In gewissem Sinne ist Motivation die intrinsische Ursache des Verhaltens, während Verstärkung extrinsisch ist. Positive Verstärkung ist also alles, was die Stärke der Reaktion erhöht, d.h. Reaktion auf einen Reiz oder verursacht eine Wiederholung des Verhaltens, das der Verstärkung vorausging. Ohne Verstärkung gibt es keine messbare Verhaltensänderung.

Die Anwendung einer Bestrafung veranlasst normalerweise dazu, etwas nicht zu tun. Dies ist eine ziemlich umstrittene Methode zur Verhaltensänderung. In Situationen jedoch, in denen die Kosten der Straflosigkeit die Vorteile überwiegen, kann Bestrafung die einzig richtige Lösung sein. Bestrafung wurde und wird weiterhin als Methode zur Verhaltensänderung eingesetzt.

Die Gerechtigkeitstheorie von S. Adams betrachtet Motivation nicht aus der Sicht individueller menschlicher Bedürfnisse, sondern auf der Grundlage von Vergleichsprozessen mit anderen. Diese Theorie legt nahe, dass Arbeitnehmer bestrebt sind, faire Beziehungen zu anderen aufzubauen und versuchen, diese Beziehungen zu ändern, die sie als unfair betrachten. Die Gerechtigkeitstheorie geht davon aus, dass sich eine Person ständig mit anderen Menschen auf zwei Variablen vergleicht: Beitrag und Ergebnis. Unter dem Beitrag eines Mitarbeiters wird der Beitrag verstanden, den der Mitarbeiter selbst und andere Personen zur Arbeitszeit, zum Arbeitsaufwand, zur Höhe der Gönnerschaft usw. leisten. Das Ergebnis ist, was der Mitarbeiter und andere Menschen von der Arbeit bekommen: Bezahlung, Sozialleistungen, Prestige usw. Es ist wichtig zu bedenken, dass die Gerechtigkeitstheorie den Beitrag und das Ergebnis so betrachtet, wie sie vom Arbeitnehmer wahrgenommen werden, während sie vom tatsächlichen (objektiven) Beitrag und Ergebnis der Arbeit abweichen können. Nach der Theorie der Gerechtigkeit vergleichen Menschen das Verhältnis des erzielten Ergebnisses zu ihrem Beitrag mit dem Verhältnis des Ergebnisses - dem Beitrag anderer Personen.

Dabei sind drei Möglichkeiten zur Bewertung solcher Vergleiche möglich: Unterbezahlung, faire Bezahlung, Überbezahlung.

Das Gefühl der ungerechten Unterbezahlung entsteht, wenn nach Meinung des Arbeitnehmers sein Ergebnis-Beitrag-Verhältnis geringer ist als das Ergebnis-Beitrag-Verhältnis der Person, mit der er sich vergleicht. Menschen, die unterbezahlt sind, empfinden Groll, Unzufriedenheit, Ärger. Das Gefühl der Überzahlung tritt bei einer Person auf, wenn ihr Verhältnis Ergebnis – Beitrag geringer ist als das Verhältnis Ergebnis – Beitrag des Vergleichsobjekts. Menschen, die ihrer Meinung nach überbezahlt wurden, fühlen sich verlegen oder schuldig. Entsprechend der Gerechtigkeitstheorie neigen Menschen dazu, negative Emotionen (Schuldgefühle und Ressentiments) zu vermeiden, die entstehen, wenn ihre Arbeit ungerecht bewertet wird. Seitens der Führungskräfte können folgende Maßnahmen ergriffen werden, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter das Managementsystem als fair empfinden:

Mitarbeiter besser darüber informieren, wie die Höhe der Anreize (Boni, Prämien, Zulagen usw.) berechnet wird,

alle möglichen Arten von Ungerechtigkeit identifizieren,

· ständig Vergleiche beobachten, die für die Arbeitnehmer am wichtigsten sind (das Niveau der Vergütung auf dem Arbeitsmarkt für eine bestimmte Position, eine bestimmte Branche usw.).

Die wichtigste Schlussfolgerung der Theorie der Gerechtigkeit für die Praxis des Managements lautet, dass die Menschen dazu neigen werden, die Arbeitsintensität zu reduzieren, bis sie glauben, dass sie eine faire Entlohnung erhalten. Einige Organisationen versuchen, das Problem des Gefühls eines Mitarbeiters, seine Arbeit unfair zu bewerten, zu lösen, indem sie die Höhe der Zahlungen geheim halten. Leider ist dies nicht nur technisch schwierig umzusetzen, sondern verleitet auch dazu, Ungerechtigkeit zu vermuten, wo keine ist. Wenn die Einkommen der Mitarbeiter geheim gehalten werden, riskiert das Unternehmen außerdem (wie die Erwartungstheorie nahe legt), die positive Motivationswirkung von Gehaltssteigerungen im Zusammenhang mit Beförderungen zu verlieren.

Eines der gravierenden Probleme im Bereich der Mitarbeiteranreize besteht darin, die Gründe zu ermitteln, die eine Person dazu motivieren, gut und gewissenhaft zu arbeiten. Jede Tätigkeit ist wirkungslos oder gar wirkungslos, wenn der Mitarbeiter kein Interesse an der Umsetzung hat, das sich in der Motivation des Subjekts für die entsprechende Tätigkeit äußert.

Motive sind Motivatoren. Alle Anreizquellen der Persönlichkeitsaktivität werden durch das Konzept der Motivationssphäre vereint. Es umfasst die Bedürfnisse des Einzelnen, Interessen, Bestrebungen, Überzeugungen, Triebe, Einstellungen usw. Soziale Normen und Regeln, Lebensprinzipien, Ziele, Werte und das System der Anschauungen als Ganzes können ebenfalls eine motivierende Kraft haben.

Die wichtigste Quelle für Motive sind braucht. Durch Bedürfnisse erfolgt die Regulierung des menschlichen Verhaltens. In der Psychologie gibt es mehrere Klassifikationen menschlicher Bedürfnisse. Eine der wichtigsten ist die Hervorhebung von: (1) grundlegenden physiologischen oder primären Bedürfnissen und (2) psychologischen oder sekundären Bedürfnissen.

Zu den primären (physiologischen) Bedürfnissen gehören die Bedürfnisse nach Nahrung, Wasser, Sex, Schlaf, Luft und angenehmer Temperatur. Sie ergeben sich aus den Grundbedürfnissen des Lebens und sind wichtig für die körperliche Existenz des Menschen und daher universeller Natur. Die Intensität ihrer Veränderung hängt vom Alter der Person und ihren individuellen Eigenschaften ab. Die Bedürfnisse eines Menschen werden maßgeblich durch seine soziale Praxis bestimmt.

Sekundäre Bedürfnisse sind abstrakter Natur, da es mehr um die Bedürfnisse des Geistes und des Geistes als um den menschlichen Körper geht. Viele dieser Bedürfnisse entwickeln sich, wenn ein Individuum heranreift – Selbstachtung, Pflichtgefühl, Wettbewerb, Selbstbestätigung sowie ein Zugehörigkeitsgefühl, der Wunsch zu lieben und geliebt zu werden. Sekundäre Bedürfnisse sind viel individueller als primäre. Der eine strebt nach Selbstbestätigung und Führung von Menschen, der andere bevorzugt die Rolle eines Untergebenen und überlässt den Kollegen die Initiative. Darüber hinaus ändern sich die Bedürfnisse der Menschen mit der Zeit und den Umständen.

Sekundäre Bedürfnisse sind durch das Erleben des Individuums bedingt, individuell in Art und Intensität, schwer identifizierbar, im Vergleich zu körperlichen Bedürfnissen eher abstrakt und wirken sich auf das Verhalten von Individuen aus.

Der Prozess des Zusammenwirkens externer und interner Faktoren bei der Motivation von Mitarbeitern wird im Motivationsmodell (Newstrom J.V., Davis K.) dargestellt.

Die inneren Bedürfnisse und Triebe des Einzelnen erzeugen Spannungen, die von beeinflusst werden Außenumgebung. Der Arbeitnehmer muss soziale Normen und Traditionen der Ausübung von Tätigkeiten kennen. Mitarbeitern müssen die Möglichkeit zur Erreichung ihrer Ziele und die dafür notwendigen Ressourcen (Werkzeuge) zur Verfügung gestellt werden. Das Vorhandensein von Zielen und das Bewusstsein für Anreize zur Erfüllung der Bedürfnisse des Einzelnen ist ebenfalls ein starker Motivationsfaktor. Produktionsarbeit der Mitarbeiter bezieht seine Beförderung durch die Organisation mit ein. Erhält der Arbeitnehmer eine angemessene Vergütung, so ist sein ursprünglicher Bedarf befriedigt. Mit der Zeit entstehen neue Bedürfnisse und der Kreislauf beginnt von neuem.

Der Motivationsprozess entwickelt sich in sechs aufeinanderfolgenden Stufen.

Die erste Stufe ist die Emergenz braucht. Ein Bedürfnis äußert sich in der Form, dass eine Person zu spüren beginnt, dass ihr etwas fehlt. Die Bedürfnisse können variieren. Herkömmlicherweise können sie in drei Gruppen eingeteilt werden:

physiologisch,

Psychisch,

Sozial.

Zweite Etage - nach Wegen suchen, um die Notwendigkeit zu beseitigen. Eine Person beginnt nach Möglichkeiten zu suchen, um die Notwendigkeit zu beseitigen. Es wird entweder befriedigt oder unterdrückt oder ersetzt.

Dritter Abschnitt - Definition von Zielen (Richtung) des Handelns. Eine Person legt fest, was und mit welchen Mitteln sie tun, was erreichen, was sie bekommen soll, um die Notwendigkeit zu beseitigen.

Vierte Stufe - Durchführung der Aktion. In dieser Phase wendet eine Person Anstrengungen auf, um Handlungen auszuführen, die ihr letztendlich die Möglichkeit geben sollen, | zu erhalten etwas, um die Notwendigkeit zu beseitigen. Da sich der Arbeitsprozess umgekehrt auf die Motivation auswirkt, können Ziele in dieser Phase angepasst werden.

Fünfte Stufe - eine Belohnung für das Ausführen einer Aktion erhalten.

Wenn eine Person eine bestimmte Arbeit geleistet hat, erhält sie entweder direkt das, was sie zur Befriedigung des Bedürfnisses verwenden kann, oder was sie gegen das gewünschte Objekt eintauschen kann. In diesem Stadium stellt sich heraus, inwieweit die Umsetzung der Maßnahmen zum gewünschten Ergebnis geführt hat. Abhängig davon kommt es entweder zu einer Schwächung bzw. Erhaltung oder Steigerung der Handlungsmotivation.

Sechste Stufe - Beseitigung der Notwendigkeit. Abhängig vom Grad der durch das Bedürfnis verursachten Stressentlastung und auch davon, ob der Wegfall des Bedürfnisses zu einer Schwächung oder Verstärkung der Aktivitätsmotivation führt, stellt eine Person entweder die Aktivität ein, bevor ein neues Bedürfnis entsteht, oder sucht weiter nach Möglichkeiten und nimmt sie wahr Maßnahmen zur Beseitigung des Bedarfs.

Im Rahmen der Berufswahl in der Zeit der beruflichen Selbstbestimmung identifizierten sich A. I. Zelichenko und A. G. Shmelev System externer und interner Arbeitsmotivationsfaktoren.

Zu externen Motivationsfaktoren verweisen :

• Druckfaktoren - Empfehlungen; Beratung; Anweisungen von anderen Personen sowie Beispiele von Filmfiguren, literarischen Figuren usw.; Erfordernisse objektiver Natur (Heeresdienst, finanzielle Situation der Familie); individuelle objektive Umstände (Gesundheitszustand, Fähigkeiten);
• Anziehungs-Abstoßungsfaktoren - Beispiele aus dem unmittelbaren Umfeld einer Person, von anderen Personen;
• Alltagsnormen "gesellschaftlichen Wohlstands" (Mode, Prestige, Vorurteile);
• Trägheitsfaktoren - Stereotype der sozialen Rollenverteilung (Familie, Mitgliedschaft in informellen Gruppen).

Externe Faktoren sind auf die Einmischung anderer Personen in den Auswahlprozess zurückzuführen.

Interne Faktoren werden im Rahmen der Reflexion des Optanten ermittelt.

System innere Motivationsfaktoren sind:

• eigene Motivationsfaktoren des Berufs - Thema Arbeit; der Arbeitsprozess (attraktiv-unattraktiv, ästhetische Aspekte, Vielfalt-Eintönigkeit der Tätigkeit, Determinismus-Zufälligkeit des Erfolgs, Mühsal der Arbeit, individuell-kollektive Arbeit, Möglichkeiten der menschlichen Entfaltung in dieser Arbeit); Arbeitsergebnisse;
• Arbeitsbedingungen - physikalische (klimatische, dynamische Eigenschaften der Arbeit); territorial und geografisch (Nähe des Standorts, Reisebedarf); organisatorische Bedingungen (Selbständigkeit-Unterordnung, Objektivität-Subjektivität bei der Arbeitsbewertung); soziale Bedingungen (Schwierigkeit-leichte Beschaffung Berufsausbildung, die Möglichkeit einer späteren Beschäftigung; die Zuverlässigkeit der Position des Arbeitnehmers; frei eingeschränkter Modus; soziales Mikroklima); gewohnheitsmäßige Aktivitäten (entstehen unter dem Einfluss von Schulfächern, Hobbys).
• Möglichkeiten zur Umsetzung außerberuflicher Ziele - Möglichkeiten zum Zivildienst; um das Gewünschte zu erreichen soziale Stellung; materiellen Wohlstand zu schaffen; zur Erholung und Unterhaltung; zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit; zur geistigen Selbsterhaltung und Entwicklung; Möglichkeiten von Arbeit und Beruf zur Kommunikation.

Im Gange professionelle Arbeit Die menschlichen Bedürfnisse ändern sich. Die meisten Anforderungen sind komplex und werden weitgehend durch vorherige Erfahrungen bestimmt. Allerdings unterscheiden sich Menschen stark in Inhalt und Intensität ihrer beruflichen Bedürfnisse. A.N.Zankovsky, der die Studien ausländischer und inländischer Autoren analysiert, identifiziert ein System der wichtigsten Bedürfnisse von Arbeitnehmern im Prozess der professionellen Arbeit in einem Unternehmen (einer Organisation). Dieses System repräsentiert durch die folgende Gruppe von Bedürfnissen: das Bedürfnis nach Sicherheit; Notwendigkeit für die Zugehörigkeit; das Bedürfnis nach Respekt; das Bedürfnis nach Unabhängigkeit und Autonomie; das Bedürfnis nach Leistung; das Bedürfnis nach Macht.

Das Bedürfnis nach Sicherheit. Für eine Person im biologischen Programm ist es selbstverständlich, potenziell schädliche Faktoren zu vermeiden, die ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden bedrohen. Menschen mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis neigen dazu, allen Elementen der Umwelt, die direkt oder auch nur entfernt mit Zwischenfällen, Naturkatastrophen oder Krankheiten in Verbindung stehen, große Aufmerksamkeit zu schenken. Sie sorgen sich besonders um Arbeitsplatzsicherheit oder sinkende Einkommen und suchen Arbeitsplätze mit der größten Arbeitsplatzsicherheit. Die attraktivsten Faktoren für sie sind daher möglicherweise eine lebenslange Beschäftigung, ein garantiertes Gehalt, eine hohe Versicherung und eine wohlverdiente Rente.

In einem professionellen Umfeld, in dem eine Person wegen Inkompetenz entlassen werden kann, werden Menschen mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis ihr Bestes tun, um sich gegen Ärger abzusichern. Sie vermeiden es, Entscheidungen zu treffen, für die sie verantwortlich sind, und halten sich strikt an die Regeln und Vorschriften, ohne Initiative zu zeigen. Sie werden von Zielen eingeschüchtert, die mit Risiken und der Möglichkeit des Scheiterns verbunden sind.

Menschen mit einem geringen Sicherheitsbedürfnis übernehmen bereitwillig gefährliche und riskante Aufgaben, schon allein deshalb, weil sie sich dadurch selbst erproben und die Fülle des Lebens spüren können. Solche Menschen achten in der Regel wenig auf ihre Gesundheit und Sicherheit, denken nicht besonders an die Folgen und denken manchmal, dass sie vom Schicksal gegen Probleme und Krankheiten versichert sind.

Zugehörigkeit braucht. Menschen neigen auf unterschiedliche Weise dazu, nach herzlichen, freundschaftlichen Beziehungen zu streben. Manche reagieren äußerst empfindlich auf die Aufmerksamkeit anderer Menschen, das kleinste Anzeichen von Zurückweisung oder Kälte wird von ihnen als persönliche Tragödie empfunden. Andere sind Menschen gegenüber kalt. Die ersten haben besondere Freude an der Kommunikation und dem Verbringen von Zeit "in der Öffentlichkeit". Sie neigen dazu, am Arbeitsplatz entgegenkommend zu sein, solange sie die freundliche Zusammenarbeit von Kollegen spüren. Ein übermäßiges Bedürfnis nach Zugehörigkeit stellt jedoch oft Freundschaften über berufliche Belange und verhindert, dass das Geschäft persönliche Beziehungen ruiniert. Dies kann sich natürlich nur negativ auf die Arbeitseffizienz auswirken.

Das Bedürfnis nach Respekt. Die Menschen sind der hohen Bewertung durch andere nicht gleichgültig. Dieses Bedürfnis des Einzelnen wird durch Aufmerksamkeit, Lob, formelle und informelle Anerkennung von Verdiensten und Verdiensten anderer Menschen befriedigt. Dieses Bedürfnis wird manchmal als „Ego-Bedürfnis“ bezeichnet. Menschen mit starken „Ego-Bedürfnissen“ sind extrem empfindlich gegenüber äußerer Respektlosigkeit oder Kritik. Sie erleben zutiefst Situationen, in denen ihnen ihrer Meinung nach die Zeichen des Respekts nicht entgegengebracht und der von ihnen beanspruchte Status nicht anerkannt wird. Sie werden sich bemühen, den gewünschten Respekt und Status zu erlangen, und wenn die Organisation keine erreichbaren und sanktionierten Wege anbietet, um dies zu erreichen, werden sie nach nicht autorisierten Methoden suchen oder inaktiv und frustriert werden. Das geäußerte Bedürfnis nach Wertschätzung kann auch durch den Wunsch nach Ruhm, der Bekanntschaft mit prominenten Personen, der Mitgliedschaft in angesehenen Kreisen oder der Wahl eines sozial orientierten Berufes befriedigt werden. Öffentliches Reden, öffentliches Spielen, Kommunikation mit einem „Live“-Publikum – all dies kann ein Mittel sein, um das Bedürfnis nach Respekt zu befriedigen.

Das Bedürfnis nach Unabhängigkeit und Autonomie. Der Wunsch nach Freiheit und Unabhängigkeit ist von Person zu Person unterschiedlich. Einige tolerieren organisch keine Manifestationen von Autoritarismus und Dominanz und empfinden Unbehagen durch Bedingungen, die ihr übliches Verhalten zumindest etwas einschränken. In einem Arbeitsumfeld ziehen es solche Menschen vor, ihre Aufgabe unabhängig und ohne direkte Kontrolle durch den Vorgesetzten auszuführen, sie mögen es nicht, auf irgendwelche Ressourcen, auf die Hilfe von irgendjemandem angewiesen zu sein. Viele von ihnen ziehen es vor, ihre eigenen Chefs zu sein und Eigentümer oder Manager ihres eigenen Unternehmens zu werden. Die meisten Menschen sind eine widersprüchliche Mischung aus Sucht und Freiheitswünschen. Menschen mit einem geringen Unabhängigkeitsbedürfnis verspüren jedoch nie den Drang, „das Nest zu verlassen“ und eigene Wege zu gehen. Sie empfinden den größten Trost, wenn neben ihnen eine bestimmte Figur steht, die ihre Eltern verkörpert, sich um sie kümmert und ihnen sagt, was und wie sie zu tun haben.

Das Bedürfnis nach Leistung. Eine Person mit einem hohen Leistungsbedarf zieht Zufriedenheit aus dem Erfolg bei schwierigen Aufgaben, dem Erzielen von Exzellenz in etwas und dem Finden besserer Wege zur Lösung von Problemen. Manche Menschen suchen ständig nach Aufgaben und Situationen, die es ihnen ermöglichen, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu testen, während andere von solchen Bestrebungen völlig frei sind. Das Leistungsbedürfnis unterscheidet sich vom Respektbedürfnis dadurch, dass es sich auf objektives Feedback zur Leistung, auf reale Leistungen konzentriert und nicht darauf, wie diese Ergebnisse von anderen Menschen bewertet werden. Es sind Menschen mit einem hohen Leistungsbedarf, die jahrelang an einer Superaufgabe oder einem Problem arbeiten können, während sie bei anderen nur ein Lächeln hervorrufen. Und selbst wenn sie viel erreicht haben, streben solche Menschen immer noch danach, neue Grenzen zu erreichen.

Menschen mit einem hohen Leistungsbedarf bevorzugen Aufgaben, bei denen der Erfolg nicht vom Zufall oder Glück abhängt, sondern von den eigenen Anstrengungen und Fähigkeiten. Sie streben nach Konstante und Konkretheit Rückmeldungüber die Ergebnisse ihrer Bemühungen, haben keine Angst vor Konkurrenz und sehen darin neue Chance teste dich selbst. Sie mögen Arbeit, in der sie ihre eigene Initiative ergreifen können, um ein Problem zu lösen.

Das Bedürfnis nach Macht. Und in diesem Bedürfnis gibt es erhebliche Unterschiede zwischen den Menschen. Manche finden Befriedigung durch ihren Einfluss auf andere, andere fühlen sich dadurch unwohl. Menschen mit starkem Machtbedürfnis suchen ständig nach Wegen, Führungspositionen in der Organisation einzunehmen und dort Einfluss zu nehmen. Die meisten Menschen haben ein mäßiges Energiebedürfnis. Menschen mit geringem Machtbedürfnis meiden Führungspositionen und fühlen sich unwohl, wenn sie andere Menschen führen oder beeinflussen müssen. Solche Menschen haben nicht immer Selbstvertrauen oder sind davon überzeugt, dass es falsch ist, anderen zu sagen, was sie tun sollen und wie sie es tun sollen.

Zusammenfassend können wir die grundlegenden beruflichen Bedürfnisse der Menschen am Arbeitsplatz hervorheben.

Motivation ist ein Phänomen der internen Generierung der Motivation einer Person für bestimmte Handlungen und Ergebnisse. Motivation -Dies ist der Prozess der Schaffung eines Systems von Bedingungen oder Motiven, die das menschliche Verhalten beeinflussen, es (Verhalten) in die für die Organisation notwendige Richtung ändern.

Die wichtigsten Elemente der Motivation sind:

brauchen- als wahrgenommener Mangel an Vorteilen;

Motiv- ein Motiv, das bestimmte Handlungen einer Person verursacht;

Stimulus- eine Art Hebelwirkung, die die Wirkung bestimmter Motive bewirkt.

Motivation als Prozess betrachtet, lässt sich theoretisch in Form von aufeinander folgenden Stufen darstellen, wodurch die Logik des Prozesses nachvollziehbar wird.

Es muss jedoch daran erinnert werden, dass es im wirklichen Leben keine isolierten Stadien gibt, wie sie im Diagramm dargestellt sind.

Darüber hinaus gibt es Faktoren, die den Motivationsprozess erschweren. Dazu gehören vor allem:

 Nichtoffensichtlichkeit der Motive;

 Variabilität des Motivationsprozesses;

 Unterschiede in den Motivationsstrukturen von Individuen; unterschiedlich starker Einfluss gleicher Motive auf unterschiedliche Personen.

Aufgrund der Mehrdeutigkeit des Motivationsprozesses gibt es heute viele Motivationstheorien, in denen versucht wird, dieses Phänomen zu erklären. Alle von ihnen sind in 2 Gruppen systematisiert: Inhalts- und Prozesstheorien Motivation.

Inhaltstheorien basieren auf einer Inhaltsanalyse von Motivationsfaktoren, nämlich auf der Klärung jener inneren Bedürfnisse, die eine Person zu einem bestimmten Handeln veranlassen, und zielen darauf ab, zu bestimmen, wie und in welchem ​​Verhältnis innere und äußere Belohnungen eingesetzt werden sollen, um dafür zu sorgen eine Person ermutigen, effektiv zu arbeiten. Zu aussagekräftigen Theorien umfassen in erster Linie:

 Hierarchie der Bedürfnisse A. Maslow;

 Existenz-, Verbundenheits- und Wachstumstheorie von K. Alderfer;

 D. McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse;

 Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg.

Hierarchie der Bedürfnisse A. Maslow. Maslow definierte Motivation als „das Studium der ultimativen Ziele einer Person“. Obwohl alle Menschen die gleichen Ziele haben, beeinflussen unterschiedliche Kulturen die Art und Weise, wie diese Ziele erreicht werden. Ein wichtiger Teil von Maslows Theorie ist, dass es den Menschen nicht gegeben ist, ihre Ziele vollständig zu erreichen. Wenn ein Bedürfnis oder Ziel befriedigt ist, übernimmt ein anderes Bedürfnis oder Ziel. A. Maslows gesamte Bedürfnisse sind in der „Maslow-Pyramide“ systematisiert (Abb. 7). Maslow teilte die Bedürfnisse in seiner Hierarchie in zwei große Kategorien ein. Knappe Bedürfnisse decken Bedürfnisse auf niedrigeren Ebenen ab, einschließlich physiologischer, Sicherheits- und Zugehörigkeitsbedürfnisse. Wachstums- und Entwicklungsbedarf Es gibt ein Bedürfnis nach Respekt und Selbstverwirklichung. Beachten Sie, dass knappe Bedürfnisse durch Faktoren außerhalb der Persönlichkeit befriedigt werden, während Wachstumsbedürfnisse der Persönlichkeit, ihren inneren Eigenschaften, innewohnen.

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Ausdruck

Abb.7 „Pyramide“ von A. Maslow

Der größte Teil von A. Maslows Buch "Motivation and Personality" ist gewidmet

Diskussion über die selbstverwirklichende Persönlichkeit. Ein wesentliches Merkmal einer solchen Persönlichkeit ist ihre individuelle Lebenseinstellung.

Der Hauptnachteil der Bedürfnistheorie ist die Unmöglichkeit für normale Arbeitnehmer, unterschiedliche Hierarchieebenen zu erkennen, und wenn sie nicht identifiziert werden können, dann ist es für Manager schwierig, Motivationsprogramme zu individualisieren und gezielt anzusprechen.

Clayton Alderfers Existenz-, Konnektivitäts- und Wachstumstheorie.

Nach dieser Theorie werden die menschlichen Bedürfnisse in drei Kategorien eingeteilt: Existenz, Zugehörigkeit und Wachstum.

Anders als Maslow definiert Alderfer Bedürfnisse nicht innerhalb einer hierarchischen Struktur und argumentiert, dass alle Bedürfnisse jederzeit aktiv sein können. Darüber hinaus glaubt Alderfer, dass die Bewegung, wenn Bedürfnisse befriedigt sind, in beide Richtungen geht: den Prozess des Aufsteigens der Bedürfnisebenen, den Alderfer nennt Zufriedenheitsprozess braucht, die Abwärtsbewegung Frustrationsprozess(Zustand spontaner Aggression). Die Haupterrungenschaft der Theorie war das Vorhandensein von zwei Bewegungsrichtungen, die zusätzliche Möglichkeiten in Richtung der Motivation von Menschen eröffnen.

The Acquired Needs Theory von David McClelland. Diese Theorie konzentriert sich auf ein Bedürfnis: das Leistungsbedürfnis, das sich in dem Wunsch eines Menschen manifestiert, seine Ziele effektiver als zuvor zu erreichen.

Grundlegend für McClellands Forschung war das Thema, dass das Leistungsmotiv gewissermaßen entscheidend für das wirtschaftliche Wachstum einer Gesellschaft ist, weil das Leistungsmotiv energischere Unternehmer hervorbringt, die das Wirtschaftswachstum beschleunigen.

Zweifaktorielle Theorie von Frederick Herzberg. In dem Buch „Motivation to Work“ betonte F. Herzberg zusammen mit seinen Mitarbeitern, dass Studien, die die Faktoren untersuchten, die die Einstellung von Arbeitnehmern zur Arbeit beeinflussen, nur selten die Konsequenzen dieser Einstellungen erfassten. Studien über die Folgen von Einstellungen zur Arbeit berührten ihren Ursprung fast nicht. Es fehlten Studien zur Einstellung von Personal zur Arbeit im Allgemeinen, in denen Faktoren, Einstellungen und Konsequenzen gleichzeitig berücksichtigt würden. In dem Buch wurde es als Komplex bezeichnet « Faktoreneinstellung-Folge." Herzberg zeigte, dass Motivation in der Praxis nicht nur Befriedigung, sondern auch die Nichtbefriedigung bestimmter Bedürfnisse ist.

Herzberg betonte, dass bestimmte Aspekte der Arbeit (Hygienefaktoren) „notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen für Motivation“ seien. Unternehmenspolitik, Kontrolle, Produktionsbedingungen bilden nur Grundbedürfnisse, aber wenn sie fehlen, dann reduziert dies die Anreize für energische Aktivität stark.

Motivationsfaktoren hingegen beinhalten die Möglichkeit, etwas zu erreichen, die Anerkennung einer guten Arbeit, die Möglichkeit, mehr Verantwortung zu übernehmen, und sorgen für Karrierewachstum.

Das große Verdienst Herzbergs liegt darin, dass er zweifellos die Idee gegeben hat Bereicherung der Arbeit , die in der neuesten Praxis der Motivation eine wichtige Rolle spielt. Der Ansatz eines Unternehmens, der die Ideen von Herzberg verwendete, basierte auf drei Grundprinzipien, die sich aus der Theorie ergeben:

Verteilung der Arbeitsaufgaben so, dass natürliche Verantwortungsbereiche und logische Aufgaben für die Arbeiter entstehen.

Arbeitnehmern mehr Kontrolle und Verantwortlichkeit geben für die Arbeit. Diese sieht vor, dass Arbeitnehmer bestimmte Führungsaufgaben an ihrem Arbeitsplatz wahrnehmen.

Organisation des Leistungsfeedbacks mit dem Arbeiter was Verantwortungsbewusstsein, Leistung und Anerkennung impliziert.

Entsprechend Prozesstheorien (Intentional-Choice-Theorien).), hängt die konkrete Verhaltensweise und Verteilung der Anstrengungen jedes Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt von seinen Wahrnehmungen und Erwartungen ab, die mit dieser Situation verbunden sind. Bisher gibt es folgende Theorien:

 Theorie der Erwartungen.

 Die Theorie der Gerechtigkeit.

 Zielsetzungstheorie.

 Theorie des partizipativen Managements .

Am aufschlussreichsten sind unserer Meinung nach die ersten beiden Theorien.

Erwartungstheoriesieht eine Bewertung der Ergebnisse durch den Mitarbeiter vor, die bei der Auswahl einer der Verhaltensoptionen erzielt werden, wenn das einfache Ziel der Renditemaximierung festgelegt wird. Eine Person wird hier als rationaler Akteur betrachtet, der sich darauf konzentriert, den maximalen Nutzen aus begrenzten Energiekosten zu ziehen. Das Wesen der Theorie kann durch drei Elemente verstanden werden:

Erwartung- „Glaube, dass auf eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis folgen wird“;

Wertigkeit– die Attraktivität jedes einzelnen Ergebnisses;

Ergebnis - bedeutet, etwas von einem bestimmten Wert zu bekommen;

Zum Beispiel möchte ein Arbeiter härter arbeiten, weil er glaubt, dass diese Arbeit besser bezahlt wird. Im Gegenzug ermöglichen hohe Löhne, mit dem erhaltenen Geld ein neues Auto oder eine Wohnung zu kaufen, die seine Familie benötigt.

Erwartungstheorie gibt vier wichtige Imbissbuden dass Manager sich leiten lassen sollten von:

1. Die Erwartung einer Belohnung ist bedeutender, als oft angenommen wird. Menschen treffen Entscheidungen auf der Grundlage dessen, was in der Zukunft passieren wird, und nicht auf der Grundlage vergangener Ereignisse;

2. Belohnungen sollten mit Aktivitäten verknüpft werden, die für die Organisation notwendig sind.

3 .Menschen schätzen die Vergütung auf unterschiedliche Weise, daher sollte man bei der Verteilung der Vergütung gemäß den von der Organisation erzielten Ergebnissen die Wünsche jedes einzelnen Mitarbeiters berücksichtigen.

4 .Die Belohnung muss dem für die Aufgabe aufgewendeten Aufwand entsprechen.

Die Erwartungstheorie ist in der Praxis nicht einfach anzuwenden. Es ist in einer Hinsicht abstrakt und komplex und in einer anderen ziemlich konkret und einfach: Wir alle erkennen die Bedeutung des erwarteten Ergebnisses für die Gestaltung unseres Verhaltens an, und die Erwartungstheorie ermöglicht es uns, alles, was wir über uns selbst wissen, auf die Motivation derer anzuwenden, mit denen wir interagieren wir arbeiten.

Gerechtigkeitstheoriebetont, dass die Motivation einer Person maßgeblich von der Fairness der Bewertung seiner aktuellen Aktivitäten und ihrer Ergebnisse beeinflusst wird, sowohl im Vergleich zur vorangegangenen Periode als auch, und das ist die Hauptsache, mit den Leistungen anderer Menschen. Basierend auf diesem Vergleich ändert eine Person ihr Verhalten.

Zuordnen sechs möglich Reaktionen auf den Zustand der Ungleichheit:

1 .Verringerte Intensität und Qualität der Arbeit;

2 .Forderung nach höherer Bezahlung, Beförderung;

3 .Neubewertung Ihrer Fähigkeiten;

4 .Der Versuch des Einzelnen, die Organisation und die verglichenen Personen zu beeinflussen;

5 .Wechseln Sie selbst das Vergleichsobjekt;

6 .Versuchen Sie, zu einer anderen Organisation zu wechseln.

Selbst der reaktionsschnellste Manager kann natürlich kein Motivationsprogramm erstellen, das für alle Mitarbeiter geeignet ist. Manager müssen ihre Mitarbeiter jedoch als Individuen behandeln, die über einzigartige Fähigkeiten und das Potenzial verfügen, zu den Zielen der Organisation beizutragen.

Zielsetzungstheorie E. Loka geht davon aus, dass die Menschen das Ziel der Organisation als ihr eigenes wahrnehmen und alles tun, um es zu erreichen, und sich gleichzeitig an dessen Erreichung erfreuen. Die Leistung der Arbeit wird maßgeblich durch das Engagement des Mitarbeiters für die Ziele der Organisation, Erreichbarkeit, Akzeptanz, Komplexität der Ziele bestimmt. Je komplexer die Ziele sind, so die Logik dieser Theorie, desto größer sind die Ergebnisse, die eine Person im Prozess der Zielerreichung erzielt, sonst sind sie kein Motivationsmittel mehr. Dabei spielt auch das erzielte Ergebnis eine wichtige Rolle: Fällt es positiv aus, bleibt der Performer mit sich zufrieden und seine Motivation steigt.

Theorie der partizipativen Kontrolle besagt, dass eine Person durch verschiedene Aktivitäten innerhalb der Organisation Zufriedenheit erhält, was zu einer effizienteren Arbeit beiträgt. Partizipatives Management geht davon aus, dass, wenn einem Mitarbeiter das Recht eingeräumt wird, selbstständig Entscheidungen über die Mittel und Methoden der Aufgabenerfüllung zu treffen, selbstständig Kontrolle auszuüben, zu beraten Spezielle Probleme, dann maximiert er seine Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Die heutige Praxis hat gezeigt, dass es unmöglich ist, nur eine der aufgeführten Motivationstheorien zu verwenden, jede hat ein Element, das einen der Aspekte menschlicher Aktivität am deutlichsten darstellt. Daher ist der Versuch, eine Theorie zu erstellen, die alle bekannten Ansätze zur Mitarbeitermotivation vereint, nicht verwunderlich.

Umfassende Theorie der Motivation L. Porter und E. Lawler betonen, dass die von jedem Mitarbeiter erzielten Ergebnisse von seinen Fähigkeiten, Eigenschaften, dem Bewusstsein für seine Rolle in der Organisation und den unternommenen Anstrengungen abhängen, die wiederum durch den Wert der Belohnung und das Vertrauen darauf bestimmt werden Die Ergebnisse werden erzielt und die Belohnung erhalten.

Die letzte Theorie in unserer Studie zeigt überzeugend, dass Veränderungen nirgendwo offensichtlicher sind als in den Ansichten der Wissenschaftler über die menschliche Natur und Motivation. Die Praxis zeigt, dass es möglich ist, mit allen bekannten Motivationsinstrumenten eine Wirkung bei der Beeinflussung einer Person zu erzielen.