Mentoring für neue Mitarbeiter. Mentoring als Methode der Mitarbeiterschulung

1. Allgemeine Bestimmungen Mentoring-Programme

Das Mentoring-Programm (im Folgenden als Programm bezeichnet) ist Teil des Anpassungs- und Schulungssystems für neue Mitarbeiter des Unternehmens, das den Einstieg in neue berufliche und sozialpsychologische Arbeitsbedingungen erleichtern soll. Mitarbeiter, die unter Anleitung eines Mentors ausgebildet wurden, zeigen ihre Fähigkeiten umfassender und sind für die Erfüllung von Produktionsaufgaben gegenüber dem Unternehmen, dem Mentor und den Kollegen verantwortlich.

2. Definition grundlegender Konzepte

Ein Mentor ist ein Praktiker, der mit der Schulung in Technologie und Standards beauftragt ist und die Auszubildenden direkt am Arbeitsplatz betreut.
Praktikant ist neuer Angestellter der in seinem Fachgebiet studiert und arbeitet für Probezeit beauftragt, seine Fähigkeiten einzuschätzen.
Praktikum ist eine Produktionstätigkeit während einer Probezeit, um Erfahrungen zu sammeln und Qualifikationen in einem Fachgebiet zu verbessern, um Technologien und Standards direkt am Arbeitsplatz zu studieren und sich darauf vorzubereiten unabhängige Arbeit.
Professionelle Anpassung ist ein System von Veranstaltungen, die darauf abzielen, neuen Mitarbeitern die Standards und Regeln der Organisationskultur des Unternehmens sowie die dafür erforderlichen beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln erfolgreiche Umsetzung funktionale Aufgaben
Berufliche Bildung am Arbeitsplatz ist ein System der Personalschulung, das am Arbeitsplatz oder in Ausbildungszentren durchgeführt wird, basierend auf der Lösung von Problemen, die für eine bestimmte Position spezifisch sind, unter Einbeziehung von Mentoren oder Ausbildungsleitern.
Mitarbeiter an vorderster Front – Mitarbeiter, die direkt mit Kunden kommunizieren.

3. Ziele des Programms:
Entwicklung einer Mentoring-Kultur im Unternehmen;
Reduzierung der Personalfluktuation während der Probezeit;
die Zeit der beruflichen Anpassung verkürzen;
den Prozess der beruflichen Anpassung zu formalisieren.

4. Aufgaben des Programms:
Motivation unter den Mentoren schaffen, Wissen und Fähigkeiten zu transferieren;
Verbesserung der Qualität und Etablierung des Prozesses zur Vermittlung der Berufsfertigkeiten;
Entwicklung der Fähigkeit von Praktikanten, Produktionsaufgaben unabhängig und effizient auszuführen;
Überwachung der Einhaltung von Technologiestandards für die vom Auszubildenden durchgeführte Arbeit;
die Loyalität neuer Mitarbeiter erhöhen.

5. Zielgruppe:
Das Programm ist für das Front-Line-Personal des Unternehmens bestimmt:
Handelsvertreter (TP)
Client-Base-Operator (OCB)
Verkaufsberater (PC)
Verkaufsleiter (MP)
_____________________

6.Bedingungen des Programms:
Jeder neue Mitarbeiter des Unternehmens wird ab Arbeitsantritt für 3 Monate / bis zum Ende der Probezeit in das Programm aufgenommen.

7.Programmmethoden:
Produktionsbriefing: Wissenstransfer, Technologie;
berufliche Bildung: Kennenlernen von Normen und Vorschriften;
Bildung von Fähigkeiten zur Durchführung von Produktionsaufgaben;
die Methode immer komplexerer Aufgaben, die darauf abzielen, Erfahrungen zu sammeln;
Delegationsmethode;
praktische Ausbildung: die Bildung von Fähigkeiten.

8. Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit des Programms:
basierend auf der Einschätzung des Vorgesetzten zu den Ergebnissen der Probezeit des Auszubildenden;
basierend auf der Bewertung der Qualität der Arbeit der Mentoren (% der Auszubildenden, die die Probezeit bestanden haben);
basierend auf der Dynamik der prozentualen Fluktuation des Frontpersonals während der Probezeit (Abnahme des Fluktuationsprozentsatzes im Vergleich zur Vorperiode unter Berücksichtigung des natürlichen Fluktuationsprozentsatzes).
Die Wirksamkeit des Programms wird vom Leiter der Personalabteilung bewertet. Die Ergebnisse der Bewertung werden in einem vierteljährlichen Bericht an den Direktor des Unternehmens widergespiegelt, einschließlich vergleichende Analyse in Bezug auf frühere Perioden (Anlage Nr. 6). Die Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten des Mentoring-Programms erfolgt auf der Grundlage von Statistiken über die Personalfluktuation während der Probezeit sowie von Daten, die auf der Grundlage der Ergebnisse der Bewertung der beruflichen Kenntnisse und der Anpassungsergebnisse erhalten wurden.

9. Das Verfahren zur Bildung einer Mentorengruppe:
In _______________ Unterabteilungen werden Mentorengruppen von den Unterabteilungsleitern gebildet. Die Zusammensetzung kann je nach Leistung des Mentors geändert werden.
Die Zusammensetzung der Mentoren wird aus einer Mitarbeiterliste nach folgenden Kriterien gebildet:
- ein hohes Niveau haben berufliche Kompetenzen und praktische Fähigkeiten (Fachkraft nicht niedriger als die 1. Kategorie;
– Mindestens 1 Jahr Erfahrung im Unternehmen;
- die Fähigkeit und den Wunsch zu kommunizieren Berufserfahrung;
— Loyalität gegenüber dem Unternehmen;
- gute Kommunikationsfähigkeiten und Flexibilität in der Kommunikation.
Die Zusammensetzung des Mentorenkreises wird quartalsweise von den Abteilungsleitern genehmigt.

10. Die Reihenfolge des Programms:
der Bereichsleiter ernennt einen Mentor für einen neuen Mitarbeiter (Praktikant) am ersten Tag des Arbeitsantritts;
ein Mentor kann nur einen Praktikanten haben;
In der 1. Arbeitswoche arbeitet der neue Mitarbeiter unter Anleitung eines Mentors. Der Mentor schult einen neuen Mitarbeiter (Trainee) fachlich ein: Versetzung Theoretisches Wissen und praktische Erfahrungen am Arbeitsplatz;
innerhalb von 2 Arbeitswochen, der Mentor instruiert und volle Kontrolle Ausführen direkter funktionaler Aufgaben, Bilden von Fähigkeiten, Überwachen und Besprechen von Fehlern, Wiederholen theoretische Basis;
Bis zum Ende der Probezeit kontrolliert und überwacht der Manager die Arbeit des Mentors mit dem Auszubildenden: Einhaltung der Technologie, Studium des Sortiments, Verkaufstechniken, Analyse des Vorhandenseins / Nichtvorhandenseins von Fehlern, Fehlerursachen. Wöchentlich im 1. Arbeitsmonat und dann am Ende des 2. und 3. Arbeitsmonats, holt Feedback vom Praktikanten und Mentor ein;
macht der Azubi Fehler, analysiert die Führungskraft gemeinsam mit dem Mentor die Ursache und arbeitet an der Fehlerbeseitigung. Gibt dem Mentor Empfehlungen zur Optimierung der Arbeit mit dem Auszubildenden;
wenn die Anzahl der Fehler die festgelegte Norm gemäß dem Standard für überschreitet Qualifikationskategorie"Auszubildender", der Manager findet die Gründe für das Auftreten von Fehlern mit dem Mitarbeiter heraus. Fehler im Zusammenhang mit einem Verstoß gegen die Arbeitstechnik gelten als Fehler bei der Übertragung der Erfahrung des Mentors;
bei einer konstanten Fehlerzahl über dem Standard der Azubi-Kategorie wird die Rolle des Mentors für 3 Monate überprüft oder eine Zusatzschulung für den Mentor durchgeführt;
Während der gesamten Probezeit überprüft der Mentor wöchentlich die Ergebnisse der Arbeit des Mitarbeiters nach den Kriterien gemäß der Kategorie „Praktikant“: überprüft und bewertet die Arbeit, gibt seine Empfehlungen zur Verbesserung der Arbeitseffizienz;
nach 2,5 monaten tätigkeit (2 wochen vor ende der probezeit) besteht ein neuer mitarbeiter (auszubildender) eine eignungsprüfung, die der einstufung dient Berufsausbildung auf dem beherrschten theoretischen Stoff und der praktischen Erfahrung;
die Prüfung wird von der Qualifizierungskommission/dem Vorgesetzten des Mitarbeiters durchgeführt. Die Bewertung der theoretischen Kenntnisse erfolgt in Form einer Qualifikationsprüfung gemäß den entwickelten Regelungen zur Zuordnung von Qualifikationen zu Mitarbeitern. Die Beurteilung der praktischen Fähigkeiten erfolgt durch den Leiter des Mitarbeiters durch Bewertung der Leistung praktische Aufgaben, entsprechend funktionale Aufgaben an notwendigen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten nach dem Kompetenzmodell. Als nächstes überprüft der Leiter die Richtigkeit der Aufgabe. Behebt das Vorhandensein/Fehlen von Fehlern;
nach erfolgreichem Abschluss der Eignungsprüfung entscheidet der unmittelbare Vorgesetzte des neuen Mitarbeiters über die Eignung der Stelle und die erfolgreiche Absolvierung der Probezeit durch den Mitarbeiter;
bei negativem Ergebnis der bestandenen Eignungsprüfung entscheidet die Qualifizierungskommission / Vorgesetzte:
– ein zusätzliches Praktikum und am Ende – eine Wiederholungsprüfung (maximal 1 Monat);
- einen Mitarbeiter auf eine andere Position versetzen;
- Kündigung wegen Unzulänglichkeit der Stelle.

11. Berichterstattung:
Die Ergebnisse der Zwischenkontrolle werden vom Leiter in den Formularen "Anpassungsplan" im Abschnitt "Kontrolle über die Umsetzung des Plans" (Anlage Nr. 1.2) festgehalten.
Nach der Qualifikationsprüfung wird das Ergebnisbewertungsformular mit dem Formular „Anpassungsplan“ abgelegt und vom Manager an die Personalabteilung gesendet (die Formulare werden in der Personalakte des Mitarbeiters aufbewahrt).
Beschäftigte am Ende der Probezeit legen der Personalabteilung das Zeugnis „Azubi“/Kopie vor.

12. Kontrolle:
Die Qualität der Arbeit des Mentors wird vom Leiter durchgeführt auf der Grundlage von:
— Analyse der Arbeit des Mentors (Wirksamkeit und Aktualität der Bereitstellung professioneller und sozialpsychologischer Unterstützung);
- Ermittlung des Berufsausbildungsniveaus des Praktikanten;
- Empfangen Rückmeldung vom Mitarbeiter auf die Qualität und Effektivität der Arbeit des Mentors.
Die Führungskraft teilt dem Mentor die Ergebnisse der Bewertung in Form von Feedback mindestens einmal im Monat der Arbeit mit dem Auszubildenden mit.
Die Aktivitäten des Praktikanten werden vom Leiter und Mentor auf der Grundlage von:
- welche Funktionen bereits gut funktionieren und welche zusätzliche Aufmerksamkeit erfordern;
- wie weit der Mitarbeiter im Mastering fortgeschritten ist Kernkompetenzen Positionen;
- wie erfolgreich dem Team beigetreten ist;
- Leistungsergebnisse.
Die Ergebnisse der Bewertung spiegeln sich im Anpassungsplan für den neuen Mitarbeiter wider.
Die Wirksamkeit des Mentoring-Programms wird vom Head of Human Resources wahrgenommen.
Die Ergebnisse der Bewertung spiegeln sich in einem vierteljährlichen Bericht an den Verwaltungsrat der Gesellschaft wider, einschließlich einer vergleichenden Analyse in Bezug auf frühere Zeiträume (Anhang Nr. 3). Basierend auf den Informationen aus den Ergebnissen der Überwachung des Ablaufs der Probezeit,% Umsatz, Bewertungsergebnisse.

13. Vergütung der Mentoren
1. Nach erfolgreichem Abschluss der 3-monatigen Probezeit erhält der Mentor eine Mentoring-Prämie in Höhe von 45 % des Dienstgehalts (10 % für den ersten Mentoring-Monat, 10 % für den zweiten Mentoring-Monat, 25 % für den dritten Mentoring-Monat).
2. Der Leiter schreibt Memo auf Zahlung einer Mentorenprämie und stimmt mit ______________ zu, stimmt mit ________________ zu.
3. Wenn ein neuer Mitarbeiter die Probezeit nicht besteht, kann der Manager:
- macht einen Vorschlag für eine zusätzliche Ausbildung des Mentors;
- erwägt die Möglichkeit, die Qualifikationskategorie des Mentors herabzusetzen.

14. Verantwortung:
1. Für die Qualität der Arbeit des Mentors - des Leiters der Einheit.
2. Für die Organisation und Qualität der Vermittlung theoretischer und beruflicher Fähigkeiten, für die Qualität der Arbeit des Mitarbeiters, für die Vermeidung von Fehlern - ein Mentor.
3. Für die geplante Steuerung der Anpassung neuer Mitarbeiter - ___________.
4. Für die Zuverlässigkeit und Aktualität von Informationen über den Bonusfonds von Mentoren - der Leiter der Einheit.
5. Für die Verteilung von Prämien für die Arbeit von Mentoren - Leiter ______________.

Antrag Nr. 1.

Verkaufsberater.

VOLLSTÄNDIGER NAME.

Supervisor:

Mentor:

Plan der Ausbildung

Einführungsplan

Professioneller Anpassungsplan

Kontrolle über die Umsetzung des Plans

Bewertung des Durchgangs des Anpassungsprozesses

Anwendung Nr. 2

Professioneller Anpassungsplan

Handelsvertreter (TP)

Angestellter:

Supervisor:

Mentor:

TP-Leistungsindikatoren.

Eignungsprüfung

ohne Präsentation dieses Dokument Handelsvertreter dürfen die Prüfung nicht ablegen

Fazit der Qualifizierungskommission:

Handelsvertreter___________________________________________________________

Datum "__" ____________________ 200_

Anhang Nr. 3

Tabelle „Bewertung der Wirksamkeit des Mentoring-Programms“

Derzeit stützen sie sich bei der Beschreibung des Mentoring-Systems auf eine der Definitionen. Ja, David Meister glaubt, dass Mentoring eine Investition in ist langfristige Entwicklung Organisation, ihre „Gesundheit“.

Laut Gareth Lewis Mentoring ist ein Beziehungssystem und eine Reihe von Prozessen, bei denen eine Person einer anderen Hilfe, Anleitung, Rat und Unterstützung anbietet.

Ganz allgemein kann Mentoring als der Prozess der Übertragung von Wissen und Fähigkeiten von einer erfahreneren Person auf eine weniger erfahrene Person definiert werden.

Wir sind Betreuung Wir verstehen es, jungen Berufstätigen bei der Anpassung zu helfen und / oder erfahrenen Mitarbeitern des Unternehmens bei der Umstellung ihres Unternehmens zu helfen Offizielle Pflichten bei Terminvergabe an neue Position ergebend Laufbahnentwicklung oder Rotation . Nennen wir solche Personalkategorien des Unternehmens „ Wächter ”.

Elemente eines Mentoring-Systems

Das gesamte System des Mentorings in einem Unternehmen lässt sich bedingt in drei Komponenten gliedern: Mentees zu den äußeren und inneren Gegebenheiten des betrieblichen Umfelds, deren und nachfolgende Betreuung.

Alle diese Prozesse können gleichzeitig ablaufen und/oder sich überlagern. Selbst wenn die Stationen eine bestimmte Reihe von Operationen gemeistert haben, wird der gesamte Prozess beim Wechsel in eine andere Position oder beim Erlernen eines neuen Arbeitsbereichs von Anfang an wiederholt und entwickelt sich spiralförmig. Generell ist das gesamte Mentoring-System ein Instrument zur Einbindung der Mitarbeiter in die Geschäftsprozesse des Unternehmens.

Der Inhalt der Elemente des Mentoring-Systems

Wie relevant ist laut einer Studie von Grant Thornton die Frage nach der Einführung eines Mentoring-Systems in russischen Unternehmen?im Jahr 2016. Es zeigte sich, dass russische Unternehmer zunehmend darüber nachdachten, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und Personal zu entwickeln. 35 % der Befragten gaben an, in Entwicklung investieren zu wollen, und 23 % denken darüber nach, ein System zur Identifizierung von Talenten in der frühen Karrierephase einzuführen.

Experten zufolge hat sich in den letzten Jahren die Einstellung gegenüber Mitarbeitern in russischen Unternehmen geändert. Dies liegt daran, dass in kleinen und mittleres Geschäft kam viel ehemalige Manager Großunternehmen, auch internationale, die die Kultur des Dirigierens übertrugen großes Geschäft. Managementkonzepte, die kleine und mittlere Unternehmen von großen entlehnt haben, werden nur zum Wachstum kleiner Unternehmen beitragen.

CEOs und Eigentümer von Unternehmen sind sich einig, dass die Wiederherstellung und Entwicklung einer Mentoring-Kultur in einem einzelnen Unternehmen keine großen Investitionen erfordert. Und das im Kontext des Fachkräftemangels, mit dem der Mittelstand seit vielen Jahren konfrontiert ist gute Möglichkeit Personalschulung und -entwicklung.

Fallstudien

All dies wird durch unsere langjährige Erfahrung in der Unternehmensberatung bestätigt. Bei vielen russischen Unternehmen ist Mentoring bereits fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Ständige Zusammenarbeit mit Unternehmen aus verschiedene Bereiche Wirtschaft haben wir dafür gesorgt, dass es genügend Beispiele für Entwicklung und Umsetzung gibt effektive Systeme Betreuung. Hier sind einige davon:

Beispiel 1.

In einem regionalen Restaurantbetrieb bei einer Belegschaft von 750 Personen sind bis zu 70 % der Belegschaft Linienangestellte, nämlich: Kellner, Köche, Barkeeper. Das sind junge Leute, meist Studenten, die noch nirgendwo gearbeitet haben, die gekommen sind, um einen Beruf zu lernen und höchstens zwei, drei Jahre im Unternehmen zu arbeiten. Es gibt nur wenige Leute mit wirklicher praktischer Erfahrung. Eine der Hauptaufgaben des Managements der Holding ist es daher, optimal zu arbeiten kurze Zeit Mitarbeiter so vorbereiten, dass sie die für das Unternehmen notwendigen Aufgaben lösen können.

Nach einer Eingewöhnungsphase eröffnen sich jungen Berufseinsteigern zwei Wege. Die erste ist, zum Beispiel Kellner zu bleiben, gute Verkäufer zu sein und für ihre Arbeit eine angemessene Vergütung zu erhalten. Und der zweite ist, sich weiterzuentwickeln und Mentoren zu werden. Mentorinnen und Mentoren fallen in die Personalreserve, sofern sie eine bestimmte Anzahl von Kellnerlehrlingen erfolgreich ausgebildet und die entsprechende Ausbildung bestanden haben Unternehmensprogramm Training und haben eine hohe persönliche Effektivität.

Dann erfolgt die Entwicklung der Mentoren in einer Spirale: Sie werden in die Personalreserve für Führungspositionen aufgenommen, dann werden sie in die Stufe „Anfänger“ versetzt, wo sie Mentoren einer anderen, höheren Ebene haben usw. So können sie die Position des Managers eines Cafés oder Restaurants erreichen.

Beispiel #2.

Es gibt auch einen Blick auf das Mentoring-System inüberregionale Entwicklergesellschaft mit 130 Mitarbeitern. Dieses Unternehmen ist wirklich sozial orientiert und einer der wichtigsten darin geförderten Werte ist die Fürsorge für die Mitarbeiter. Es hat sich bewährt, dass Neuankömmlinge von den ersten Tagen an Aufmerksamkeit, Unterstützung, eine herzliche Atmosphäre und effektive Werkzeuge erhalten, damit sie schnell ins Team einsteigen und sich an Geschäftsprozesse gewöhnen können.

Das Personalmanagementsystem ist so aufgebaut, dass mittlere Führungskräfte an der Weiterentwicklung der Mitarbeiter interessiert sind und für deren späteres persönliches, berufliches und berufliches Wachstum verantwortlich sind. Sie bilden und bilden die Personalreserve des Unternehmens aus, auch für ihre Positionen.

Bis zu 80 % der Spitzenpositionen sind nach Angaben des Personaldienstes mit Mitarbeitern besetzt, die im Unternehmen gewachsen sind. In der Kategorie Projektmanager haben 100 % der Manager ihre Karriere in Ingenieurspositionen begonnen.

Damit arbeitet das Unternehmen nach dem Prinzip einer selbstlernenden Organisation, die es ihm ermöglicht, durch Gestaltung effektiv auf Veränderungen im Geschäftsumfeld zu reagieren innovative Technologien Aufbau und Beherrschung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten.

Beispiel #3.

Auf einem großen Produktionsstätte militärisch-industrieller Komplex mehr als 8.000 Menschen arbeiten. Nach den harten Zeiten der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts haben sie das sowjetische Mentoring-System fast Stück für Stück nachgebaut, das Beste daraus gemacht und es den Gesetzen des Marktes angepasst.

Bisher erfolgt die Arbeit mit Personal in drei Richtungen:

1. • Beschleunigte Anpassung von Neuankömmlingen an Herstellungsverfahren. Diese Arbeit wird nach individuellen Entwicklungsplänen und unter der Anleitung speziell zugewiesener Mentoren aufgebaut. Mentorinnen und Mentoren beteiligen sich an der Beurteilung des Erfolgs der Stationen, die die Probezeit bestehen. Sie äußern ihre ausschlaggebende Meinung über die Zweckmäßigkeit der Weiterbeschäftigung im Unternehmen neuer Mitarbeiter;
   • Durchführung regelmäßiger Weiterbildungen in Form von Schulungen und Praktika für bestehende Mitarbeiter. Dadurch kann das Unternehmen effektiv eine neue Generation von Ingenieuren und technischen Spezialisten heranbilden;
   • Geplante Bildung und Entwicklung personelle Reserve. Es umfasst die motiviertesten und treue Mitarbeiter Unternehmen, die über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um in Zukunft Führungspositionen zu besetzen. Die Aufenthaltsdauer von Fachkräften in der Personalreserve beträgt in der Regel nicht mehr als 2-3 Jahre.

Um einer personellen Lücke im Unternehmen vorzubeugen, wird folgende Praxis erfolgreich umgesetzt. Mindestens 2 Jahre vor Erreichen des Rentenalters ist jeder Manager verpflichtet, einen Spezialisten auszuwählen, der seine Position einnehmen und beginnen kann, ihn in die Besonderheiten seiner Tätigkeit einzutauchen. Kann sich die Führungskraft nicht für eine Nachfolge entscheiden, bietet die Personalverwaltung Kandidaten aus der Personalreserve an. Sie übernimmt auch die nachfolgende Koordination und Steuerung des Mentoring-Prozesses.

Auch bei diesem Unternehmen gibt es ein System, alte Spezialisten durch neue zu ersetzen, bei dem der ehemalige Mitarbeiter zum Experten oder Berater wird. Gleichzeitig bleibt sein Gehalt voll erhalten und sein Platz wird durch einen neuen Mitarbeiter eingenommen, der vom alten gegen zusätzliche Vergütung geschult wird. Dieses System ermöglicht es der älteren Generation, ihren jüngeren Kollegen schmerzlos Platz zu machen.

Aus den obigen Beispielen ist ersichtlich, dass sie sich in ihren Besonderheiten und ihrem Umfang unterscheiden Russische Unternehmen Mentoring systematisch angehen. Dadurch können sie die Fähigkeit der Mitarbeiter entwickeln, die ihnen übertragenen Funktionen selbstständig und effizient auszuführen. Und sich auch schnell an die Arbeitsbedingungen und die Unternehmenskultur des Unternehmens anpassen.

Die Idee des Artikels sowie des Trainings entstand aus der Beobachtung und Analyse der Situation, die sich mit dem Training in vielen entwickelt moderne Unternehmen, bedarf es einer systematischen Schulung des Personals. Das Training selbst vermittelt Wissen und einige Fähigkeiten, und die Fähigkeiten werden in der Praxis selbstständig entwickelt. Wenn das vergangene Training durch nichts unterstützt wird, kann sich herausstellen, dass Fähigkeiten nicht entwickelt werden, Wissen nicht verwendet und vergessen wird und das vergangene Training dann kein Ergebnis liefert. Und wie lässt sich die Wirksamkeit von Schulungen im Unternehmen bewerten? Wissen und kontinuierliches Lernen sind heute zu entscheidenden Erfolgskomponenten geworden.

Von den Mitarbeitern wird zunehmend ein besonderes Augenmerk auf den Erwerb von Wissen und Fähigkeiten am Arbeitsplatz sowie die Bereitschaft verlangt, besondere Beziehungen zwischen denen aufzubauen, die neue Ansätze bereits gemeistert haben, und denen, die Hilfe suchen, um sie zu meistern. Das effektivste Instrument zur Lösung der gestellten Aufgaben ist das Mentoring-System.

Wenn wir uns die Definitionen ansehen, dann:

Betreuung - Es ist ein System in der der Mentor das entscheidende Bindeglied ist. Ein Mentor ist eine Person, die für die Integration eines neuen Mitarbeiters in den Geschäftsprozess des Unternehmens verantwortlich ist.

Mentoring- es ist ein individueller Ansatz zu dem Schüler.

Betreuung - das ist die Methode Lernen.

Betreuung - es ist ein Prozess die bedingt in drei Komponenten unterteilt werden kann: Anpassung - Training - Feldtraining - Feldunterstützung.

Feldtraining ist ein Prozess, der darauf abzielt, die Fähigkeiten eines Mitarbeiters durch Teamarbeit zu entwickeln.

Feldunterstützung ist eine Demonstration, Unterstützung und Kontrolle der Ausführung regelmäßiger Geschäftsaufgaben durch einen Mitarbeiter durch gemeinsame Arbeit.

Hauptziele des Mentorings:

Anpassung neuer Mitarbeiter.

ihre kontinuierliche Weiterbildung.

Überbrückung der Kluft zwischen Lernen und Erzielen von Ergebnissen.

Reproduktion von Personal.

Management des Prozesses zur Veränderung des Geschäftsumfelds.

Bewahrung und Reproduktion von Unternehmenswissen des Unternehmens.

Mitarbeitermotivation und Teambuilding.

Steigerung der Mitarbeiterbindung.

Das Mentoring-System umfasst folgende Komponenten:

Ermittlung des Schulungsbedarfs der Mitarbeiter.

Planung, Auswahl, Entwicklung von Schulungs- und Entwicklungsprogrammen für Mitarbeiter.

Durchführung der Ausbildung.

Auswertung der Ergebnisse der Wirksamkeit des Trainings.

Der moderne Trend der Ausbildung in der Wirtschaft ist die Ausbildung von beruflichen Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen und die Entwicklung von Kompetenzen. Wo

Wissen - es ist ein Komplex von Informationen, die im Kopf enthalten sind.

Fähigkeiten - es ist die Fähigkeit, Wissen bewusst in der Praxis anzuwenden.

Fähigkeiten - es ist die unbewusste (automatische) Anwendung von Wissen in der Praxis.

Kompetenzen - dies sind typische Muster menschlichen Verhaltens in bestimmten Situationen, die das Ergebnis seiner Erfahrung, seines Wissens und seiner internen Einstellungen sind, die zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensziele beitragen und mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen.

Es ist üblich, Kompetenzen in Unternehmens- und Fachkompetenzen zu unterteilen.

Unternehmenskompetenzen- Das sind Verhaltensmuster, die das Unternehmen als Bezugsnormen für das Verhalten der Mitarbeiter begrüßen und fördern.

Berufliche Kompetenzen- Verhaltensmodelle, die den maximalen Erfolg des Mitarbeiters in dieser Funktion (Position) sicherstellen.

Die Unternehmenskompetenzen sind für alle Mitarbeiter gleich, aber das Kompetenzmodell für jede Position ist anders.

Ermittlung des Schulungsbedarfs.

Um den Schulungsbedarf zu ermitteln, kommen verschiedene Methoden und Techniken zum Einsatz:

1. Analyse der Ergebnisse der Bewertung des Kandidaten bei der Bewerbung um eine Stelle.

Während des Vorstellungsgesprächs und der Prüfung werden die Entwicklungsbereiche des einzustellenden Mitarbeiters identifiziert. In der Regel werden diese Arbeiten vom Personalleiter durchgeführt, Informationen über die Bereiche Aus- und Weiterbildung jedoch schon wichtige Informationen für den Mentor und in die Ausbildungsabteilung versetzt.

2. Befragung von Abteilungsleitern.

Sie können einen Fragebogen zu Kompetenzen oder zu Schulungsthemen erstellen. Der Fragebogen sollte so gestaltet sein, dass der Schulungsbedarf angemessen bewertet wird, und die Ergebnisse des Fragebogens helfen bei der Bestimmung. Wer und was muss geschult werden.

Vorteile der Methode: Effizienz.

3. Situation modellieren.

Fälle, Rollenspiele, Geschäftsspiele Diese Techniken helfen bei der Erstellung Arbeitssituation und Mitarbeiter bewerten.

Vorteile: Zuverlässigkeit, geringe Arbeitsintensität.

4. Befragung von Führungskräften und Mitarbeitern.

Die Umfrage wird die Probleme aufzeigen, mit denen Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten konfrontiert sind. Diese Methode ist gut, um sie mit anderen zu teilen. Besonders gut ist eine Bewerbung, wenn es im Unternehmen häufig zu Problemen kommt Konfliktsituationen oder Kundenunzufriedenheit. Diese Methode bestimmt nicht nur den Weiterbildungsbedarf, sondern auch bei der Lösung strategischer Fragestellungen des Unternehmens. Training kann zum Beispiel ein Teambuilding-Event sein.

5. "Assessment-Training"

Sie wird in der Regel vom Mentor selbst nach den Standards des Unternehmens durchgeführt. In diesem Fall sollte dem Unternehmen die Methode „Evaluationstraining“ vorgeschrieben werden.

Vorteile: Klarheit und Zuverlässigkeit der Ergebnisse.

Um die Wirksamkeit des Trainings zu beurteilen, ist es notwendig legen die Kriterien für die Bewertung der Mitarbeiter fest(bewerten ihre Kenntnisse und Fähigkeiten). Der Mentor führt ein „Einschätzungstraining“ anhand einer Verhaltenskompetenzskala durch.

Das Assessment-Training ermöglicht Ihnen:

Messen Sie Kompetenzen und identifizieren Sie Bereiche für deren Entwicklung.

Bewerten Sie die Wirksamkeit der angebotenen Schulungen.

Bestimmen Sie das Kompetenzniveau der Mitarbeiter.

Zum Lernen motivieren.

Gestalten Sie den Lernprozess „transparent“, systematisch und leicht übertragbar auf andere Mentoren des Unternehmens.

Bisher gibt es verschiedene Skalen zur Einschätzung der Kompetenzen von Mitarbeitern: „7-Punkte-Skala“, „Binäres System O-1“. Jede Skala ist auf ihre Weise gut.

Auf der Grundlage von Kompetenzen entwickelt der Mentor Programme zur Schulung, Entwicklung und Bewertung von Mitarbeitern. Anhand dieses Modells können Sie sehen, in welcher Phase sich der Mitarbeiter befindet und welche Fähigkeiten er entwickeln muss.

Wege zur Mitarbeiterentwicklung.

Nach dem Definieren der Zonen kritische Entwicklung ein Mitarbeiter muss Wege seiner Entwicklung wählen. Identifizieren Sie zunächst Informationsquellen für den zu entwickelnden Bereich:

Materialquellen: Unterrichtsmaterialien, Bücher, Videos, Firmenmaterialien;

Personalwesen: Mentor, Kollegen, Ausbildungsabteilung, Gasttrainer;

Interne Weiterbildung: Produktkundeseminare, Skillstraining, Selbstlernprogramme. Separate Fragmente des Trainings: runde Tische, Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Planspiele, metaphorische Spiele;

externe Ausbildung;

Fernunterricht.

Letztlich muss die Lernpolitik folgende Fragen beantworten: „Wen lehren“ und „Was lehren?“.

Mentoring ist eine Methode individuelles Lernen. Beim Mentorentraining gibt es zwei Ansätze: „Do as I do!“ und Coaching.

Der Lernprozess "Do as I do": Story-Show-Practice-Feedback.

1. Geschichte. Erklären Sie dem Auszubildenden, was passieren wird und wie,

Sie können zum Beispiel die Technik „Ich – Wir – Sie“ anwenden:

ich Ich werde Ihnen etwas über die Technik der effektiven Präsentation erzählen ...

Wir Lassen Sie uns gemeinsam Rollenspiele spielen.

Duüben Sie diese Technik.

2. Zeigen.

Die Demonstration als Bühne zeigt, dass das, was Sie sich vom Auszubildenden wünschen, realistisch machbar ist.

Demonstrieren Sie eine neue Aktion oder Fähigkeit.

Folgen Sie der Reihenfolge, die Sie im Erklärungsschritt dargestellt haben.

Erklären Sie, wenn möglich, was Sie während der Demonstration tun.

Verwenden Sie Rollenspiele.

Überprüfen Sie nach der Demonstration, ob der Auszubildende die Aufgabe vollständig verstanden hat.

3. Trainieren.

Lassen Sie den Auszubildenden ausprobieren, was Sie demonstriert haben.

Rollenspiele und beobachte ihn.

4. Auswertung/Diskussion.

Diese Phase sollte sich unmittelbar an die Praxisphase anschließen, um den größtmöglichen Nutzen für den Auszubildenden zu erzielen.

Konzentrieren Sie sich nur auf die spezifische Fähigkeit, die Sie heute üben.

Die Evaluation sollte schrittweise erfolgen, zuerst gibt der Coach Feedback, dann der Mentor:

 - Der Auszubildende weist auf die Punkte hin, die gut gelaufen sind, und weist dann auf die Bereiche hin, die verbessert werden können.

- ebenso ein Mentor: Was lief gut und was könnte verbessert werden.

Feedback ist ein sehr wichtiges Werkzeug in den Händen eines Mentors und ist für das Lernen unerlässlich.

Bewertung der Wirksamkeit des Trainings.

Die gebräuchlichste Methode zur Bewertung der Wirksamkeit ist das D. Kirpatrick-Modell.

Der Ansatz ist recht einfach zu verwenden und ermöglicht es Ihnen, schnell Informationen über Lernergebnisse zu sammeln und zu analysieren.

Die Essenz von Kirpatricks Ansatz ist es, das Lernen auf vier Ebenen zu bewerten:

1. Ebene: Die allgemeine Reaktion des Teilnehmers (emotionale Zufriedenheit).

2. Niveau: Erworbenes Wissen (Beurteilung der Messung des Wissensstandes).

3. Ebene: Anwendung (Beurteilung der Verhaltensänderung).

4. Ebene: Geschäftsergebnis (Bewertung der Leistung).

Steuerung und Überwachung des Mentoring-Prozesses.

Eine durchdachte Steuerung und Überwachung des gesamten Mentoring-Prozesses ist ein sehr wichtiger Faktor für den Erfolg des Programms. Die Erstellung eines Steuerungssystems besteht aus zwei Phasen:

1. Auswahl einer Person, die für die Koordination des gesamten Prozesses verantwortlich ist.

2. Erstellung einer Dokumentation, die den gesamten Mentoring-Prozess regelt.

Regelungen zum Mentoring

Angestelltenprofil

Anleitung für den Mentor

Zeitplan für die Entwicklung einer neuen Position für Mitarbeiter

Arbeitsplan der Mitarbeiter

Formular Mitarbeiterbewertung

Das reale Profil des Mitarbeiters (nach dem „Assessment“-Training)

In jedem Unternehmen, das auf die eine oder andere Weise an Menschen gebunden ist, expandiert und einen Personalwechsel durchmacht, kommt der Moment, an dem sich der Manager die Frage stellt: Wie schult man neue Mitarbeiter und führt sie in ein bereits gebildetes Team ein?

Es ist toll, wenn die Führungskraft diese Frage vor der Ankunft von Neuankömmlingen stellt und ihnen ein Sprungbrett bereitet. Aber es kommt vor, dass ein Mitarbeiter am Anfang eine Reihe von Anweisungen erhält, die er selbst herausfinden muss. Die Folge ist ein Misstrauen der Mitarbeiter gegenüber dem neuen Unternehmen und ein Rückgang der Arbeitsmotivation. Um dies zu verhindern, gibt es eine professionelle Lösung – ein Mentoring-System.

Bei PRIME funktioniert das Mentoring-System seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 2004 und der Eröffnung des ersten Cafés in Moskau. Anfangs bereitete die Implementierung des Systems einige Schwierigkeiten: Aufgrund des Mangels an erfahrenem Personal, das andere schulen konnte, fungierten die Café-Manager als Mentoren für Neuankömmlinge.

Sie erhielten spezielle Schulungen für alle heiße Themen Gastgewerbe. Ein Mentor konnte bis zu 3-4 Praktikanten haben, von denen jeder Aufmerksamkeit benötigte.

Im Laufe der Arbeit ergaben sich auch Situationen, die die Café-Mitarbeiter zum ersten Mal erlebten: Können wir einen Gast mit Tieren ins Café lassen, gestatten wir allen oder nur Gästen die Benutzung der Toilette, sollte der Kaffee bei uns die gleiche Temperatur haben im Winter und Sommer und vieles mehr. Alle Fragen wurden von der Geschäftsführung zur Diskussion gestellt – und so entstanden neue Regeln.

Heute kommt in einem Café auf jeden Mentor ein Azubi. Der Kassierer wird für mindestens zwei Wochen und der Manager für einen Monat geschult. Mit dem Auf- und Ausbau des Netzwerks haben wir erkannt, dass das Mentoring-System zu einem festen Bestandteil von PRIME geworden ist: Unsere Mitarbeiter erhalten 70 % ihres Wissens am Arbeitsplatz und nur 30 % – in Präsenzschulungen.

Das Mentoring-System bei PRIME ist ein etablierter und dennoch flexibler Mechanismus, da jeder neue Mitarbeiter etwas Neues in das Unternehmen einbringt.

Prinzipien des Mentoring-Systems

Offenheit

Der Mentor selbst ist der Initiator der Kommunikation mit dem neuen Mitarbeiter, er ist daran interessiert, das erworbene Wissen anzunehmen und zu nutzen. Jeder Mentor hat seine eigenen Geheimnisse, wie man einen Gast erfreut, ein Lächeln zaubert, aufheitert, zum Beispiel sind Witze über das Wetter und Staus in Moskau besonders relevant.

Die FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2018 war eine hervorragende Erfahrung in der Arbeit mit Gästen, als mehrere PRIME-Cafés im Mittelpunkt des Urlaubs standen und die Mitarbeiter die Kommunikation mit ausländischen Gästen nicht nur üben, sondern auch überzeugen konnten Schlüsselrolle des Service im Café.

Eine Verantwortung

Die Arbeit mit einem neuen Mitarbeiter findet in beide Richtungen statt: Der Mentor übermittelt nicht nur Informationen, sondern erhält auch Feedback, manchmal sogar negatives. Alle Schwierigkeiten, denen ein Neuankömmling am Arbeitsplatz gegenübersteht, müssen vom Mentor akzeptiert werden. Dies ist die erste Person am neuen Standort, an die sich der Praktikant um Hilfe oder Rat wendet.

Wenn ein Anfänger mit seinen Problemen zum höheren Management geht, bedeutet das, dass der Mentor irgendwo noch nicht fertig ist.

Wir haben zum Beispiel die Praxis, Mitarbeitern aus anderen Städten ein Hostel zur Verfügung zu stellen. Bei häuslichen Problemen kann sich ein neuer Mitarbeiter an einen Mentor wenden, der die Anfrage an Spezialisten in diesem Bereich weiterleitet. Solche halbanonymen Anfragen helfen, alltägliche Probleme schnell zu lösen und Konflikten vorzubeugen.

Entwicklungsorientierung

Der Mentor verpflichtet sich, bei der Bewertung der Leistung des Auszubildenden und seiner Aufgabenerfüllung konstruktiv und positiv zu sein und im Falle eines Verstoßes durch ihn hartnäckig zu sein berufliche Pflichten.

Der erste Punkt ist für Mentoren besonders schwierig, da subjektive Meinungen und eine auf Automatismen ausgearbeitete emotionale Reaktion die Mentoren oft daran hindern, konstruktives Feedback zu geben. Das zerstört das Vertrauen des Anfängers in seine eigenen Stärken und Fähigkeiten. Mit einem kompetenten und positiven Mentor kann sogar ein Anfänger in einem Jahr Café-Manager werden, wir hatten viele solcher Fälle.

Welche Eigenschaften sollte ein Mentor haben?

Ein zukünftiger Mentor muss Eigenschaften haben, die ihm helfen, nicht nur einen Anfänger zu unterrichten, sondern auch selbst zu wachsen. Die meisten wichtige Qualitäten für den Mentor:

• Geduld,
• Geselligkeit,
• Akzeptanz der Meinungen und Erfahrungen anderer Menschen.

Ein neuer Mitarbeiter hat bereits seinen eigenen Background, mit dem er an eine neue Stelle kommt. Es ist wichtig, nicht zu versuchen, den Mitarbeiter zu überzeugen, sondern zu versuchen, seine Erfahrungen und neuen Ideen zu nutzen, um die Arbeit des gesamten Teams zu verbessern.

Den neuen ehrgeizigen Mitarbeitern war es zu verdanken, dass zu Beginn der Gründung von PRIME ein System aus sechs Schritten entwickelt wurde, bei dem es dem Mitarbeiter gelang, eine Bestellung in 90 Sekunden zu stanzen und vorzubereiten. Und unser Kaltgetränk Coffee Orange entstand auch dank einer neuen Mitarbeiterin, die zu Hause Espresso und Orangensaft mischte und anbot, diesen Vorgang in einem Café zu wiederholen.

Was ist das Besondere an der Erwachsenenbildung?

Es scheint, dass es einfacher ist, einem Erwachsenen eine neue Person beizubringen als einem Kind. Es hat bereits eine theoretische Basis sowie eine praktische, die auf Erfahrung basiert. Aber das ist nicht immer so: Wenn es für ein Kind ausreicht, Wissen selbst als Motivation zum Lernen zu erhalten, dann braucht ein Erwachsener ein letztendliches und sinnvolles Ziel, die Möglichkeit, Wissen in der Praxis anzuwenden und das Ergebnis.

Wenn wir beispielsweise einem neuen Mitarbeiter beibringen, durch das Sortiment zu navigieren, dann ist es für ihn wichtig, dass er zuerst das Ziel sieht – das Sortiment zu kennen, um dem Gast bei der Auswahl helfen und die Bestellung schnell erledigen zu können. Zu einem solchen Mitarbeiter werden die Gäste auch in Eile zurückkehren, weil er sein Produkt versteht. Die Folge: Mehr Umsatz, Prämien u.

Methoden zur Ausbildung neuer Mitarbeiter für Mentoren

Die meisten Methoden wenden wir alle unbewusst in der Praxis an. Sie basieren auf Kindheitserlebnis, die wir beim Spielen oder Lernen in der Schule bekommen.

• Eine Mini-Vorlesung, dh eine mündliche Präsentation der Regeln, Anweisungen und anderer Materialien des Unternehmens.
• Demonstration, wenn der Mentor anhand eines Beispiels zeigt, wie die Aufgabe ausgeführt wird.
• Rollenspiel, in dem der Mentor als fungiert potenziellen Kunden oder den Kunden und hilft, schwierige Situationen zu "verlieren".
• Analyse von Fällen aus der realen Praxis des Unternehmens.
• Modellierung einer Situation, in der ein Mitarbeiter zum ersten Mal eine eigenständige Entscheidung treffen oder eine wichtige Handlung vornehmen muss.
• Mit der Umfrage können Sie feststellen, welche Themen von einem neuen Mitarbeiter besser oder schlechter gelernt wurden, sowie „Pain Points“ identifizieren.
• Überwachung des Handelns eines neuen Mitarbeiters, wenn der Mentor den Praktikanten mit einer verantwortungsvollen Aufgabe betraut und die Umsetzung von außen überwacht. Der Auszubildende empfindet dies als Motivation zur Weiterentwicklung.
• Einbindung der Gäste in den Mentoring-Prozess. Das ist das Know-how von PRIME, wenn wir ein besonderes Schild aufstellen, wenn ein Neuankömmling an der Kasse eines Cafés arbeitet. Auf Wunsch übernehmen die Gäste selbst die Rolle der Mentoren, ermutigen, beraten, schlagen sogar vor, wenn der neue Mitarbeiter verwirrt ist. Der Azubi kommt dadurch leichter und entspannter an die Arbeit, er hat weniger Sorgen und fühlt sich von den Gästen verständnisvoll behandelt.
• Motivation ist für jeden Erwachsenen sehr wichtig, daher besteht die Aufgabe eines Mentors darin, festzustellen, was einen neuen Mitarbeiter motiviert, und gemeinsam mit seinem Vorgesetzten einen Entwicklungsplan zu erstellen. Wie das geht, verraten wir im nächsten Artikel.

So erhalten Sie das Beste

Kurze Zusammenfassung: Ein Mentoring-System kann für jedes Unternehmen effektiv sein, wenn es richtig aufgebaut ist. Dafür:

• Wählen Sie für die Rolle des Mentors nur Mitarbeiter aus, die wirklich bereit sind, mit Anfängern zu arbeiten, Erfahrungen auszutauschen, Fehler zu korrigieren und die Entwicklung im Beruf zu inspirieren.
• die Last auf die Mentoren richtig verteilen, dann können sie den Praktikanten hochwertiges und nützliches Feedback geben;
• Sprechen und besprechen Sie Situationen, denen Mitarbeiter zum ersten Mal begegnet sind. Solche Situationen können hervorragende Beispiele für die weitere Arbeit von Mentoren mit Praktikanten sein;
• Führen Sie Schulungen für Ihre Mitarbeiter durch, aber denken Sie daran: die meisten Kenntnisse, die sie am Arbeitsplatz erwerben;
• beeilen Sie sich nicht, abzulehnen kreative Ideen von neuen Mitarbeitern - Sie riskieren also, ein interessantes und nützliches Angebot zu verpassen;
• Motivieren Sie einen neuen Mitarbeiter - erstellen und skizzieren Sie ein erreichbares Ziel seiner Arbeit und Entwicklung in Ihrem Unternehmen. Das kann die Aussicht auf Beförderung, Prämien am Ende des Jahres oder etwas anderes sein;
• Verwenden Sie verschiedene Lehrmethoden - Fallanalyse, Situationsmodellierung. Beziehen Sie den Endbenutzer/Gast in den Lernprozess ein, sprechen Sie ruhig darüber, womit der Auszubildende spricht.

Titelbild: Firmenarchiv

Diese Bestimmung zum Mentoring im Unternehmen regelt den Grundsatz der Anpassung und Schulung neuer Mitarbeiter, um funktionale Fähigkeiten zu beherrschen und in das Unternehmensumfeld des Unternehmens einzutauchen. Die Mentoring-Regelung beschreibt die Rollen und Pflichten des Mentors und des Praktikanten, die Verteilung von Rechten und Pflichten sowie die Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit. Dank des im Reglement beschriebenen funktionierenden Mentoring-Systems besteht im Unternehmen ein kontinuierlicher Kreislauf des Wissenstransfers von erfahrenen Mitarbeitern zu Neueinsteigern, der die Entwicklung beider sicherlich anregt.

Öffentliche Aktiengesellschaft "__________"

VORSCHRIFTEN ZUM MENTORING IM UNTERNEHMEN JSC "_______"

1. Allgemeine Bestimmungen

1.1 Besetzung einer Stelle zum Thema Mentoring im Unternehmen.

1.1.1 JSC „_______“ bemüht sich um die harmonische Entwicklung jedes Mitarbeiters und bietet Mitarbeitern Unterstützung bei der Karriereplanung. Für diese Zwecke nutzt das Unternehmen das Mentoring-System als Instrument, um einerseits das Thema Karriereentwicklung individuell anzugehen, da einem Mentor andererseits nicht mehr als drei Mitarbeiter zugeordnet sind, um alle abzudecken Personal auf allen Ebenen mit Standard-Karriereentwicklungsverfahren. Das Karrieremanagement durch ein Mentoring-System ermöglicht Ihnen einen optimalen Wissens- und Erfahrungstransfer sowie die Steuerung der beruflichen Weiterentwicklung.

1.1.2 JSC „_________“ verwendet ein Mentoring-Tool, um Verfahren zur Anpassung neuer Mitarbeiter und zur Anpassung von Mitarbeitern, die die Karriereleiter hinaufsteigen, durchzuführen. Während der Probezeit führt das Unternehmen ein Mentoring-Programm durch, um den Mitarbeitern die Eingewöhnung an neue Arbeitsbedingungen an einem neuen Arbeitsplatz zu erleichtern und erfolgreicher zu gestalten.

1.1.3 Das Unternehmen ist an der erfolgreichen und schnellen Integration der Mitarbeiter in das Unternehmensumfeld, an ihrer beruflichen Weiterentwicklung und ihrem Wachstum interessiert, da das Unternehmen das Wachstum der Mitarbeiter unmittelbar mit dem Wachstum und der Entwicklung des Unternehmens selbst verknüpft. Das Unternehmen erwartet, dass Mitarbeiter nach Abschluss des Mentoring-Programms den Wunsch zeigen, sich weiterzuentwickeln, ihre Fähigkeiten zu verbessern und entsprechend auf der Karriereleiter nach oben zu steigen.

1.1.4 Um bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen, führt ________ OJSC ein Mentoring-System ein. Diese Mentoring-Verordnung (im Folgenden als Verordnung bezeichnet) definiert die Position des Unternehmens in Bezug auf Mentoring und regelt auch die Rolle und Funktionen von Mentoren in den internen Prozessen und Verfahren jeder Tochtergesellschaft, Niederlassung, Repräsentanz und internen Abteilungen von das Unternehmen.

1.2 Ziele des Mentorings im Unternehmen.

1.2.1 Die Hauptziele des Mentorings sind:

Gewährleistung des Anpassungsprozesses der Mitarbeiter im Unternehmen;

Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit bei den zugewiesenen Mitarbeitern;

Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern in der Probezeit;

Eine umfassende gewichtete Bewertung der Tätigkeiten der zugewiesenen Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum;

Straffung des Prozesses zur Entwicklung beruflicher Kompetenzen; - Bildung von kompetenten Professionelle Angestellte, loyal gegenüber dem Unternehmen;

Unterstützung bei der Lösung aktueller Probleme und Fragen von Mitarbeitern;

Aufbau eines positiven Images des Unternehmens als Arbeitgeber.

1.2.2 Aufgaben, die das Mentoring-System löst:

Hält die gesammelten Erfahrungen von erfahrenen Mitarbeitern im Unternehmen;

Passt Neuankömmlinge schnell und effektiv an und versetzt sie in die unabhängige Arbeit;

Reduziert Risiken in der Produktion;

Führt Personalrotation durch;

Passt Mitarbeiter an, die eine Beförderung oder Versetzung erhalten haben Führungsposition.

2. Terminologie der Position zum Thema Mentoring im Unternehmen.

Die folgenden Begriffe und Konzepte werden in dieser Bestimmung verwendet: Anpassung- der Prozess der Integration eines neuen Mitarbeiters in das betriebliche (berufliche und kulturelle) Umfeld des Unternehmens.

Leistungsbewertung- ein regelmäßiges Verfahren zur Beurteilung der Leistung eines Arbeitnehmers anhand der Arbeitsergebnisse für einen bestimmten Zeitraum (Beurteilung anhand der Ergebnisse der Probezeit, Jahresabschlussbeurteilung, Zwischenbeurteilung nach sechsmonatiger Tätigkeit).

Qualifikationen - professionelle Maßstäbe, Anforderungen an den Grad der beruflichen Bereitschaft des Arbeitnehmers. Kompetenzen- Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, für den Mitarbeiter notwendig zum Wirksame Umsetzung Offizielle Pflichten.

Betreuung- Vielfalt individuelle Arbeit mit Mitarbeitern, eine Form der Anpassung und Unterstützung für die berufliche Entwicklung und Karriereentwicklung des Personals des Unternehmens mit regelmäßigem Erhalt von konstruktivem Feedback.

Mentor- ein qualifizierter Spezialist mit ausreichender Berufserfahrung im Unternehmen, der weniger qualifizierten Mitarbeitern bei der Anpassung, beruflichen Entwicklung, Karriereentwicklung hilft und an der Bewertung ihrer Leistung teilnimmt.

Festlegung der Ziele des Mentorings- ein regelmäßiges Verfahren zur Bildung individueller Ziele, die die berufliche Entwicklung des Mitarbeiters in der kommenden Zeit sicherstellen und anstreben individuelle Entwicklung und Entwicklung des Unternehmens. Karriereförderung- Übergang von einer Arbeitsposition zu einer anderen, komplexeren oder höher in der Führungsstruktur des Unternehmens.

Berufliche Entwicklung- Verbesserung der beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Sammeln von Erfahrungen.

Angewiesen- ein Mitarbeiter des Unternehmens, mit dem ein Arbeitsvertrag zur Besetzung einer Stelle abgeschlossen wurde, eine junge Fachkraft, die in das Unternehmen eingetreten ist, ein Mitarbeiter, der befördert oder auf eine neue Position innerhalb des Unternehmens versetzt wurde, dem ein Mentor zugewiesen wird .

3. Das Mentoring-System im Unternehmen.

3.1 Mentor

3.1.1 Mentoranforderungen

Der Mentor als höherqualifizierte Fachkraft mit ausreichender Berufserfahrung und Erfahrung im Unternehmen hilft weniger qualifizierten Mitarbeitern, sich in Fragen der Anpassung, der beruflichen Weiterentwicklung und der Definition der individuellen Ziele des Mentors zurechtzufinden. Der Mentor vertritt einerseits die Interessen des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen und ist andererseits der Vertreter des Unternehmens für den ihm zugeordneten Mitarbeiter. Der Mentor muss folgende Eigenschaften aufweisen:

Loyalität zum Unternehmen und Einhaltung seiner Werte;

Eine systematische Sicht auf die Arbeit Ihrer Einheit und des Unternehmens als Ganzes;

Bedeutende und anerkannte Berufserfahrung;

Die Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Wissen und ihre Erfahrung zu teilen;

Intrinsische Motivation, anderen zu helfen;

Initiative;

Fähigkeit, Schwächen zu erkennen und Starke Seiten Mitarbeiter und planen Sie Maßnahmen, um sie zu korrigieren oder weiterzuentwickeln;

Fähigkeit zur konstruktiven Kritik;

Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität in der Kommunikation;

Positive emotionale Einstellung;

Der Ausbilder muss folgendes beherrschen:

Fundiertes Wissen in Ihrem Berufsfeld;

Kenntnis der im Unternehmen geltenden lokalen Vorschriften, Vorschriften, Normen;

Die beruflichen Besonderheiten Ihrer Einheit und des Unternehmens als Ganzes;

Grundlagen der Personalführung;

Techniken des aktiven Zuhörens;

Methoden der begründeten Überzeugung;

Informationspräsentation und Präsentationsfähigkeiten.

Als Mentor wird ein Mitarbeiter ausgewählt, dessen Position zwei Ebenen über dem Mentee liegt.

3.1.2 Ernennung und Wechsel des Mentors

Über die Kandidatur eines Mentors entscheidet zunächst der Leiter eines Bereichs innerhalb des Unternehmens, der Leiter einer Niederlassung oder Repräsentanz in den Regionen. Die Position, der Vor- und Nachname des Mentors sind im Auftrag zur Einstellung eines neuen Mitarbeiters angegeben. Ist bis zum Zeitpunkt der Einstellung eines neuen Mitarbeiters kein Mentor bestellt, hat die Abteilungsleitung spätestens in der ersten Arbeitswoche des neuen Mitarbeiters einen Mentor zu benennen und die zuständige Person des Personaldezernats hierüber zu informieren. Die Liste der Mentorinnen und Mentoren wird vom zuständigen Mitarbeiter der Personaldirektion nach den Angaben zu den Stellen und Mitarbeitern, die diese Stellen besetzen, erstellt. Die Liste wird entsprechend den Positions- und Statusänderungen innerhalb des Unternehmens aktualisiert. Im Falle eines Austauschs eines Mentors werden Informationen darüber, die auf die Kandidatur eines neuen Mentors hinweisen, spätestens eine Woche nach dem Austauschdatum an den zuständigen Mitarbeiter der Personaldirektion übermittelt.

Die Ersetzung eines Mentors erfolgt in folgenden Fällen:

Kündigungen Arbeitsvertrag mit einem Mentor;

Nicht synchrones Karrierewachstum des Mentors und des ihm zugewiesenen Mitarbeiters;

Unvereinbarkeit des Mentors und des ihm zugeordneten Mitarbeiters.

3.1.3 Bewertung der Wirksamkeit des Mentors.

Rückkopplung

A) Der Lehrer gibt gemeinsame Arbeit mit einem ihm zugeteilten Mitarbeiter täglich ein bis drei Stunden;

B) Der Mentor gibt dem Mentor Erklärungen zu allen Prozessen des Fachbereichs;

C) Der Mentor vermittelt dem Mentor Informationen über die Besonderheiten und Besonderheiten der Aktivitäten der gesamten Einheit und Abteilung im Besonderen;

D) Der Mentor vermittelt den ihm zugewiesenen Mitarbeitern neue Fähigkeiten, die für die Position erforderlich sind.

Leistungsindikatoren für Mentoren sind:

Kommunikationskontakt mit dem zugeordneten Mitarbeiter herstellen; - Einführung eines Mitarbeiters in die Position und Versetzung in die Selbständigkeit;

Erfüllung der Berufspflichten während und nach der Probezeit durch den Arbeitnehmer;

Die geplanten Trends der beruflichen Entwicklung und des Karrierewachstums des zugewiesenen Mitarbeiters.

Bewertung der Arbeit des Mentors durch den beauftragten Mitarbeiter:

Um ein konstruktives Feedback zur Arbeit des Mentors zu geben, füllt der Mitarbeiter am Ende des Mentoring-Programms den entsprechenden Fragebogen aus;

Der ausgefüllte Fragebogen wird der Personaldirektion übermittelt, deren zuständiger Sachbearbeiter dem Referatsleiter auf der Grundlage dieser Fragebögen verallgemeinerte und systematisierte Informationen zur Verfügung stellt. Für den Mentor ist das Profil vertraulich.

Die Kündigung eines Mitarbeiters auf Initiative des Unternehmens während des ersten Arbeitsjahres und nach erfolgreichem Abschluss der Probezeit reduziert die Anzahl der Punkte, die dem Mentor im Prozess der jährlichen Bewertung seiner Leistung zugewiesen werden.

Aufgaben des Mentors

Vermittlung beruflicher Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, Durchführung von 30 Unterrichtsstunden zu Themen, die in einem individuellen Entwicklungsplan vorgesehen sind

erwartetes Ergebnis

1. Eingewiesene Fachkraft weist vertiefte Kenntnisse der Besonderheiten der Tätigkeit in der Position nach. Geprüft durch einen Test am Ende der Probezeit
2. Alle Kurse wurden pünktlich und mit hoher Qualität durchgeführt (bestätigt durch Bewertungsbögen nach einem und zwei Monaten), aber der Mitarbeiter zeigt keine tiefen Kenntnisse
3. Systematische Durchführung des Unterrichts nach den empfohlenen Methoden, der Unterricht fand dreimal wöchentlich in der Werkstatt statt
4. Die Kenntnisse und Fähigkeiten des Schülers entwickeln sich dynamisch und stetig weiter Geprüft anhand eines Praxisfalls, der von einem neuen Mitarbeiter durchgeführt wird Der Unterricht fand regelmäßig statt, wie es der individuelle Entwicklungsplan vorsah. Fähigkeiten sind schlecht entwickelt Vorbereitung des Schülers auf selbstständiges Arbeiten
5. Bereitschaft zur selbstständigen Anwendung der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten in der Praxis Überprüfung am Ende des individuellen Mentoring-Programms durch die Durchführung einer realen beruflichen Aufgabe Die Aufgabe wird schlecht gelöst, ist nicht bereit für eine eigenständige Arbeit (andere Studierende des gleichen Mentors demonstrieren volle Bereitschaft zum selbstständigen Arbeiten).

3.2 Beauftragter Mitarbeiter

3.2.1 Gründe für die Bestellung eines Mentors

Einstellung eines neuen Mitarbeiters;

Die Notwendigkeit einer schnellen Ausbildung einer großen Anzahl neuer Mitarbeiter;

Der Beginn eines neuen Projektes (Gründungsprojekt), dessen Erfolg von der Entwicklung einzigartiger Kenntnisse und Fähigkeiten abhängt.

3.2.2 Verantwortlichkeiten der Schüler

Betreut (Gegenstand der Betreuung):

Linienmitarbeiter erhalten eine neue Position;

Neue Mitarbeiter in der Probezeit;

Praktikanten, die Praktika machen;

Diese Kategorien von Mitarbeitern sind verpflichtet, aktiv am Mentoring-Programm teilzunehmen, die zugewiesene Zeit für die Schulung und das Erlernen neuer Fähigkeiten zu nutzen und die vom Mentor zugewiesenen Aufgaben verantwortungsvoll auszuführen.

3.2.3 Das Verfahren zur Bewertung der Ergebnisse des Bestehens des Mentoring-Programms.

Am Ende des Mentoring-Programms bewertet der Mentor die Ergebnisse der Schulung, den Erwerb neuer Fähigkeiten des ihm zugewiesenen Mitarbeiters. Der fertige Bericht und die Empfehlungen werden der Personalabteilung vorgelegt.

4. Prozesse mit anschließendem Mentoring-Programm.

4.1 Onboarding Der Onboarding-Prozess wird als kollaborative Aktivität zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Mentor angesehen, um den neuen Mitarbeiter in das betriebliche, berufliche und kulturelle Umfeld des Unternehmens zu integrieren. Im Prozess der gemeinsamen Aktivität sollte der Mentor davon ausgehen, dass es mehrere Arten der Anpassung gibt: Organisatorische Anpassung- Verständnis und Akzeptanz des neuen Mitarbeiters für seinen organisatorischen Status, die Struktur des Unternehmens und die darin bestehenden Managementmechanismen.

Sozialpsychologische Anpassung- Übernahme neuer Beziehungs- und Verhaltensnormen, Anpassung an eine neue Gesellschaft.

Professionelle Anpassung- Bildung von beruflichen Fähigkeiten, die der Mitarbeiter zur Erfüllung seiner funktionalen Aufgaben benötigt.

Wertanpassung- die Fähigkeit, die Werte des Unternehmens, seine Unternehmenskultur zu akzeptieren und zu teilen.

4.1.1 Im Anpassungsprozess führt der Mentor Folgendes durch:

Allgemeine Bekanntschaft des neuen Mitarbeiters mit dem Unternehmen - Geschichte, organisatorische Struktur im Unternehmen akzeptierte Verhaltensnormen, interne Regeln Arbeitsplan;

Bekanntschaft mit der Einheit - Standort von Arbeitsplätzen und Sozialräumen, Arbeitsorganisation, Team, Unterordnung und Beziehungen, Ansprechpartner zur Lösung aktueller Probleme;

Einführung in die Position - Hauptaufgaben, berufliche Anforderungen, Methoden und Standards im Unternehmen;

Aktive Einflussnahme auf die Verhaltensbildung eines neuen Mitarbeiters gemäß den Regeln der internen Arbeitsvorschriften sowie mit ethische Standards und vom Unternehmen übernommene Standards;

Unterstützung bei der Pflege von Geschäftsbeziehungen mit dem Team und Managern auf verschiedenen Ebenen;

Identifizierung und gemeinsame Beseitigung von Fehlern des Mitarbeiters; - Schaffung und Aufrechterhaltung der Motivation für langfristige Arbeit und Entwicklung; - Studium der beruflichen und persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters, Bewertung seiner Aussichten und Fähigkeiten;

Zusammenfassung der Ergebnisse der Eingewöhnungszeit und motivierte Beurteilung des neuen Mitarbeiters in Form eines Fragebogens zu den Ergebnissen der Probezeit.

4.1.2 So füllen Sie den Feedback-Fragebogen aus Um den Fragebogen nach der festgelegten Probezeit auszufüllen, führt der Mentor ein Interview mit einem neuen Mitarbeiter durch, in dessen Verlauf er Folgendes analysiert:

Der Anpassungsgrad des neuen Mitarbeiters;

Die Qualität seiner Arbeit;

Stärken des neuen Mitarbeiters;

Mitarbeiterkompetenzen, die entwickelt werden müssen;

Problematische Angelegenheiten des Unternehmens, so der Mitarbeiter.

Der Fragebogen zu den Ergebnissen der Probezeit dient als Grundlage zur Ermittlung der beruflichen und persönlichen Interessen eines neuen Mitarbeiters, mögliche Wege seine Motivation sowie die Einschätzung seines Potenzials. Nach erfolgreichem Abschluss der Probezeit arbeitet der Arbeitnehmer weiterhin im Unternehmen. Bei unbefriedigendem Abschluss der Probezeit (Nichteinhaltung der Unternehmenskultur oder fachlichen Anforderungen des Unternehmens durch den neuen Mitarbeiter) wird diese Entscheidung dem Mitarbeiter spätestens 3 Tage vor Ablauf der Probezeit mitgeteilt und ist begleitet von den vorgesehenen Verfahren Arbeitsrecht bei Kündigung eines Arbeitnehmers auf dieser Grundlage. Die ausgefüllten Feedbackbögen werden an die Personaldirektion übermittelt und in der Personalakte des Mitarbeiters aufbewahrt.

4.2 Schulung und Entwicklung

4.2.1 Der Mentor im Lern- und Entwicklungsprozess:

Überträgt dem eingesetzten Mitarbeiter eigene, langjährige Kenntnisse und Fähigkeiten praktische Erfahrung Arbeit;

stellt dem Mitarbeiter die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten von anderen Mitarbeitern der Einheit und des Unternehmens zur Verfügung;

Trägt zur Aus- und Weiterbildung des Mitarbeiters bei internen und externen Seminaren und Schulungen gemäß dem individuellen Entwicklungsplan bei.

4.2.2 Um diese Ziele zu erreichen, muss der Mentor:

Überwacht den Grad der Beteiligung des Mitarbeiters an der Arbeit und hilft dem Mitarbeiter bei der Erreichung der festgelegten Indikatoren;
Überwacht die Beteiligung eines Mitarbeiters an verschiedenen Projekten, sowohl beim Kunden als auch intern;

Fördert einen initiativen Ansatz für die Arbeit des zugewiesenen Mitarbeiters unter Anleitung von Managern anderer Abteilungen;

Beantragt Zusatzausbildungen, Schulungen für einen zugeordneten Mitarbeiter, ggf. beim Leiter der Einheit.

4.3 Karriereentwicklung.

4.3.1 Mentoring eines Mitarbeiters, der auf eine neue Position versetzt wird Wenn ein Mitarbeiter von einer Abteilung in eine andere versetzt wird, wird ihm ein Mentor zugeteilt, um sich an die neuen Bedingungen anzupassen. Der ernannte Mentor ist während des Programms verpflichtet, dem Mitarbeiter neues Wissen zu vermitteln, die erforderlichen Fähigkeiten zu vermitteln und die vom Mitarbeiter erzielten Ergebnisse zu bewerten.

4.3.2 Mentorenprogramm für ernannte Führungskräfte Mitarbeitern, die in eine Führungsposition berufen oder befördert werden, werden Mentoren zugeteilt. Ein Mentor ist eine Führungskraft, die eine Abteilung leitet, oder eine Führungskraft, die zwei Ebenen über dem Mentor steht. Mentoren führen ein Einarbeitungsprogramm durch, geben Informationen über die Besonderheiten der Arbeit in der Einheit weiter und vermitteln Fähigkeiten zur Führung von Untergebenen.

4.4 Rotation.

4.4.1 Betreuung von Mitarbeitern, die in Niederlassungen versetzt werden und juristische Personen der Holding Alle drei Jahre wechselt das Unternehmen nach den Vorgaben der "Policy for Personnel Management". Geleitet von den Regeln der Rotation werden Führungskräften und Spezialisten Mentoren in den Niederlassungen und Tochtergesellschaften der Holding zugeteilt.

4.4.2 Die Reihenfolge der Organisation des Mentorings im Feld. Für jeden übernommenen Mitarbeiter erarbeiten Mitarbeiter der Personalabteilungen gemeinsam mit Vorgesetzten und Leitern von Niederlassungen und Tochtergesellschaften ein Mentorenprogramm, erstellen eine Mentorenliste und steuern die Einarbeitung und Schulung von Mitarbeitern und Führungskräften.

5. Verantwortung und Kontrolle

5.1 Dem Personaldezernat obliegt die Organisation der Mentorenarbeit:

Führt Beratungsseminare und Trainings für Mentoren durch;

Kontrolliert das rechtzeitige Ausfüllen von Fragebögen zu den Ergebnissen der Probezeit und Feedback-Fragebögen;

Überwacht die Arbeit von Mentoren während der Leistungsbewertung und Zielsetzung;

Fasst die Arbeit der Mentoren zusammen.

5.1.1 Verantwortlicher Mitarbeiter der Personaldirektion. pflegt und aktualisiert ständig Informationen über zugewiesene Mentoren.

5.1.2 Die Personalabteilung regelt den zeitlichen Ablauf der Probezeit für neue Mitarbeiter und ist für die rechtzeitige Information verantwortlich. Der Arbeitnehmer reicht die Übermittlung der Informationen über den Ablauf der Probezeit mindestens 10 Tage vor Ablauf der Probezeit beim Leiter der Einheit ein.

5.1.3 Zur Kontrolle der Anpassungsergebnisse führt die Personalabteilung eine Statistik über die Zahl der Mitarbeiter, die während des ersten Jahres der Betriebszugehörigkeit freiwillig gekündigt wurden.

5.1.4 Das Personaldezernat informiert die Abteilungsleiter rechtzeitig und regelmäßig (vierteljährlich) systematisch über die Ergebnisse des Mentorings.

5.2 Verantwortung der Vorgesetzten. Die Abteilungsleiter sind für die rechtzeitige Bestellung der Mentoren, ggf. deren Ersatz, verantwortlich und überwachen die laufende Arbeit der Mentoren mit den ihnen zugeordneten Mitarbeitern.