Das Konzept des Personalmanagements in einer Bildungsorganisation. Analyse des Personalmanagementsystems in der mbou 'proletarische Grundschule'

Unter den modernen Bedingungen des russischen Bildungswesens ist es von besonderer Bedeutung, die Effizienz des Personalmanagements zu steigern, das das wichtigste Glied im gesamten Managementsystem einer Bildungseinrichtung ist. Dies liegt an der wachsenden Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters, dem Wissen um seine Motivationseinstellungen, der Fähigkeit, sie entsprechend den Aufgaben der Bildungseinrichtungen zu formen und zu lenken. Die Orientierung an einer umfassenderen Nutzung der Fähigkeiten des Mitarbeiters im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit ist die Grundlage für den effektiven Betrieb einer Bildungseinrichtung. Die Sicherstellung moderner Ansätze in der Personalarbeit schafft vielfältige Möglichkeiten für die nachhaltige Entwicklung von Bildungseinrichtungen und verbessert die Qualität der Bildung.

Das Ausbildungsprogramm in der Disziplin "Personalmanagement" besteht aus folgenden Abschnitten:

1. Ziele und Ziele der Disziplin.

2. Anforderungen an das Niveau der Beherrschung der Inhalte der Disziplin.

3. Lehrplan.

4. Pädagogisch - thematischer Plan.

5. Das Curriculum der Disziplin:

· Pädagogische und methodische Unterstützung des Faches;

· Materielle und technische Unterstützung der Disziplin;

· Pädagogische Praxis.

- "Personalmanagement in Institutionen" (12 Stunden) - die wichtigsten modernen Ansätze des Personalmanagements, ihr Wesen und Inhalt werden berücksichtigt;

- "Arbeit mit Personal" (20 Stunden) - Fragen der Rekrutierung, Vermittlung, Personalführung in der Bildungseinrichtung werden untersucht;

- "Motivation des Personals zur Arbeit" (9 Stunden) - Fragen der Motivation, Anregung der Arbeit des Personals werden berücksichtigt;

- "Bewertung der Wirksamkeit der Personalarbeit" (9 Stunden) - Die Grundsätze und Methoden zur Bewertung der beruflichen Tätigkeit des Personals, die Wirksamkeit des Personalmanagements werden beherrscht.

Das Programm zielt darauf ab, die Kategorie der Studenten der Umschulungsfakultät vorzubereiten, die im Rahmen des beruflichen Umschulungsprogramms "Management in Education" studieren. Am Ende des Kurses legen die Studierenden eine Prüfung ab.

1. ZIELE UND ZIELE DER DISZIPLIN

Zweck der Disziplin:

Beherrschung der Kenntnisse und Fähigkeiten der Studierenden im Personalmanagement unter Berücksichtigung moderner Anforderungen

Disziplinaufgaben:

1. Das Wissen der Schüler über die Schaffung von Bedingungen zu bilden und moderne Ansätze für das Personalmanagement in einer Bildungseinrichtung bereitzustellen.

2. Beitrag zur Verbesserung der Fähigkeiten von Leitern, stellvertretenden Leitern für Wasserressourcenmanagement von Bildungseinrichtungen bei der Gestaltung von Bedingungen für ein effektives Personalmanagement.

Trainingszeit: 50 Stunden (Lek.-16., Praktikum-16., Selbstarbeit.-30).

Art der Beschäftigung: 4-8 Stunden. am Tag.

2. ANFORDERUNGEN AN DAS NIVEAU DER BEHERRSCHUNG DER INHALTE DER DISZIPLIN

Als Ergebnis des Studiums dieses Bildungsprogramms der Disziplin sollten die Studenten ein Weltbild entwickeln, das es ihnen ermöglicht, kompetent im Verständnis der Essenz zu navigieren und moderne Ansätze für ein effektives Personalmanagement bereitzustellen.

Der Student, der das Fach studiert hat, muss:

wissen:

Grundlegende und moderne Ansätze des Personalmanagements;

Grundlagen der Organisation zur funktionalen Arbeitsteilung, Auswahl und Vermittlung von Personal in Bildungseinrichtungen;

Grundlagen des Managements der Arbeit von Young Professionals, MO, Abteilungen, Fahrradverbänden;

Bedingungen für die Organisation der Personalentwicklung;

Methoden zur Schaffung und Aufrechterhaltung eines günstigen moralischen und psychologischen Klimas im Team; Einschätzung der Effektivität des Personalmanagements;

Kommunikationsarten und -muster, Kommunikationsprozesse in Bildungseinrichtungen.

in der Lage sein:

Analysieren und gestalten Sie Rahmenbedingungen für ein effektives Personalmanagement.

Planen Sie die Arbeit, um die Arbeit der Mitarbeiter zu motivieren und zu stimulieren

über praktische Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen:

Technologien der Personalschulung in OS;

Mittel zur Analyse des Niveaus der beruflichen Fähigkeiten von Lehrern

3. LEHRPLAN

4. BILDUNG - THEMATISCHER PLAN

5. BeimLEHRPLAN DER DISZIPLIN

Abschnitt 1. Personalverwaltung in Institutionen in der gegenwärtigen Phase

(Vorlesung - 5 Stunden, Praxis - 4 Stunden, Selbstarbeit - 3 Stunden)

Thema 1.1. Personalmanagement als Wissenschaft, akademische Disziplin, Art der beruflichen Tätigkeit

(Vorträge - 1 Stunde)

Personalmanagement ist eine junge Wissenschaft, Nachweise der amerikanischen Wissenschaftler F. Taylor und F. Gilbert über die Produktivität von Arbeitern, Forschungen in Russland über die berufliche Eignung von Lokomotivführern und über das Studium der beruflichen Tätigkeit von Piloten im Jahr 1895; Methode zur Organisation des Produktionsprozesses von F. Taylor "Fließband", Hawthorne-Experimente, Prototypen von Personalmanagementdiensten - Personalabteilungen in der Taylor-Ära, die Ära des Automatisierungsbooms, die Entstehung des Konzepts der Humanressourcen, die Theorie des Menschen Kapital, das Vorhandensein konstanter Investitionen in Humankapital, die erwartete Rendite auf Investitionen in Humankapital, interne Renditen in der Theorie des Humankapitals; die Begriffe "Personal", "Personalführung"; Personalmanagement als akademische Disziplin, das globale Ziel des Personalmanagements, die Ziele und Ziele des Personals, das Wesen des Personalmanagements (Fragebögen der Studenten vor der Ausbildung - Anhang Nr. 1, Lehrmaterial - Anhang Nr. 3)

Thema 1.2. Grundlegende und moderne Ansätze des Personalmanagements

(Vorlesung - 1 Stunde, Praxis - 2 Stunden)

Ökonomische, organische, humanistische Ansätze; das Konzept des "Management by Competencies", Arten von Mitarbeiterkompetenzen, Wissensmanagement, Methoden des Wissensaustauschs, Motivation und Bewertung des Wissensaustauschs (Aufgaben zur Festigung des behandelten Materials - Anhang Nr. 2)

1. Gestalten Sie Bedingungen, um einen humanistischen Umgang mit Mitarbeitern in einer Bildungseinrichtung zu gewährleisten.

2. Planen Sie Möglichkeiten, Wissen mit Mitarbeitern zu teilen:

junge und erfahrene Lehrer;

jüngeres Servicepersonal.

Thema 1.3. Externe und interne Faktoren, die das Personal beeinflussen. Das Personal der Institution als System. Inhalte, Grundsätze der Personalführung

(Vorlesungen - 2 Stunden, Selbstarbeit - 3 Stunden)

Externe Faktoren- Rechtsvorschriften und wirtschaftliche Bedingungen; interne Faktoren- Auftrag und Ziele der Organisation, Unternehmenskultur, Art der Arbeit, Arbeitsgruppen, Führungsstil; Merkmale des Personalmanagements handlungsorientiert, individuell orientiert, zukunftsorientiert; Merkmale des Personalmanagements - Personalsystem, die interne Struktur des Systems, die Verbindungen zwischen den Elementen horizontal (zwischen Mitarbeitern), vertikal (zwischen strukturellen Abteilungen usw.), die Leitung von Managemententscheidungen an einzelne Mitarbeiter, die Aufrechterhaltung der beruflichen Beziehungen zwischen ihnen, die Führung des Systems als Ganzes, seine Entwicklung ; die Auswirkungen des Personalmanagements auf beiden Seiten (Arbeitsplätze mit Anforderungen an Mitarbeiter in Bezug auf Qualifikation und Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualitäten, berufliche Ausbildung), die Abhängigkeit des stabilen Funktionierens des Systems von der zeitnahen Reaktion auf auftretende Verstöße, Eigenschaften des Systems- Die erste Managementebene einer Organisation, die in allen Tätigkeitsbereichen vorhanden ist, die Hauptziele stimmen mit den Zielen der Organisation überein, weist gemeinsame Merkmale auf, die Gruppen von Personen innewohnen. Personalmanagement als Prozess, Stufen des Personalmanagements, Methoden zur Potenzialentfaltung von Mitarbeitern: Erreichen von Führungszielen durch Umsetzung bestimmter Prinzipien; Prinzipien - stabile Regeln der bewussten Aktivität von Menschen im Managementprozess, allgemeine Grundsätze- wissenschaftliche Planung, Komplexität, Kontinuität, Normativität, Ökonomie, Interesse, Verantwortung; private Grundsätze- Individualisierung der Personalarbeit, Demokratisierung der Personalarbeit, Informatisierung der Personalarbeit, Personalauswahl unter Berücksichtigung der psychologischen Verträglichkeit (Lehrmaterial - Anhang Nr. 3)

Eigenständiges Arbeiten: Studium wissenschaftlicher und methodischer Literatur, Analyse theoretischer Quellen und praktische Tätigkeiten zu exemplarischen Themen (optional):

1. OS-Personal als Objekt des Managements.

2. Das Personal einer Bildungseinrichtung als System.

3. Personalführung als Prozess.

4. Personalmanagement.

5. Methoden zur Potenzialentwicklung der Mitarbeiter in der Bildungseinrichtung.

Thema 1.4. Humanressourcen und Politik in der Organisation

(Vorlesung - 1 Stunde, Praxis - 2 Stunden)

Etappen des Aufbaus der Personalpolitik, Grundsätze der Personalpolitik. Der Begriff "Personaldienstleistung einer Einrichtung", die Hauptaufgabe der Personaldienstleistung in den neuen wirtschaftlichen Verhältnissen; das Konzept der "Personalpolitik der Organisation", die konstituierenden Elemente der Personalpolitik, die Phasen des Aufbaus der Personalpolitik, die Grundsätze der Personalpolitik (Aufgaben zur Konsolidierung des behandelten Materials - Anhang Nr. 2, didaktisches Material - Anhang Nr. 3 )

Praktische Übungen: Erledigen von Aufgaben

1. Entwicklung und Bereitstellung eines der Dokumente, das die Personalpolitik der Organisation widerspiegelt.

2. Gestalten Sie ein „Personalschreibtischbuch“.

Abschnitt 2. Arbeit mit Personal

(Vorlesung - 7 Stunden, Praxis - 6 Stunden, Selbstarbeit - 7 Stunden)

Thema 2.1. Funktionale Arbeitsteilung im OS. Organisation der Rekrutierung und Vermittlung von Personal

(Vortrag - 1 Stunde, Selbstarbeit - 3 Stunden)

Die Ernennung der Leitung in der Bildungseinrichtung, die Verteilung der Tätigkeiten zwischen der Verwaltung und den Mitarbeitern der Bildungseinrichtung und die Herstellung von Wechselwirkungen, der Begriff „Funktion“, der normative Funktionskatalog, der Unterschied zwischen dem normativen Funktionskatalog der Bildungseinrichtung in der Arbeitsweise und Entwicklung; Beschreibung der Aufgaben und Funktionen der Bildungseinrichtung in den Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter, der Technologie zur Erstellung der Stellenbeschreibungen mit Schwerpunkt auf der Charta, den Vorschriften über Art und Art der Bildungseinrichtung, Qualifikationsmerkmale und Qualifikationsanforderungen für die Position; Aktueller und voraussichtlicher Personalbedarf, Rekrutierungsstufe, Stufe der Personalauswahl, Vor- und Nachteile der Gewinnung von Personen aus Ihrer Einrichtung und von außen, Konzept „Personalauswahl“, Auswahlkriterien, Grundsätze der Personalauswahl, Vorstufe der Personalauswahl, primäre Identifizierung der Bewerber durch Analyse ihrer Unterlagen, Einführungsgespräch, Auswahl der geeignetsten Methoden zur weiteren Verifizierung für die verbleibenden Personen, Methoden - gezielte Interviews, Analyse von Fragebögen, Autobiographien, Tests, Bildungsnachweisen usw.; die letzte Phase der Auswahl - ein Interview mit einem zukünftigen Leiter, Fehler bei der Organisation der Personalauswahl; Unterstützung bei der Auswahl von Personal durch ihre Platzierung (Aufgaben zur Bewältigung neuen Materials - Anhang Nr. 2)

Eigenständiges Arbeiten: Stoffstudium, Analyse theoretischer Quellen und praktische Tätigkeiten zu ungefähren Themen (optional):

1. Die Verwendung von Methoden zur Identifizierung der Geschäftsqualitäten und Fähigkeiten des Mitarbeiters bei der Auswahl des Personals in der Bildungseinrichtung.

2. Arten von Managementstrukturen von Bildungseinrichtungen und ihre Entwicklung.

3. Gestaltung der Organisationsstrukturen des OS-Managements.

Thema 2.2. Aufbau und Bestandteile der methodischen Arbeit in der OU. Management der Arbeit von methodischen Verbänden, Abteilungen, Zyklusverbänden

(Vorlesung - 1 Stunde, Praxis - 1 Stunde)

Der Beginn der Entstehung organisierter methodischer Arbeit im 19. Jahrhundert, Lehrerkongresse, verschiedene Gewerkschaften und Gesellschaften, 1903 - Kongresse in Nischni Nowgorod, der Stadt Urzhum, Provinz Wjatka, Archangelsk, die Entstehung einer der ersten pädagogischen Gesellschaften in St. Petersburg im Jahr 1859 - der Prototyp des modernen MO; das Konzept der "methodischen Arbeit", die Hauptkomponenten des Systems der methodischen Arbeit: Zweck, Ziele, Inhalt, Organisationsformen, Methoden, Mittel, Bedingungen für das Wachstum der pädagogischen Fähigkeiten des Teams, Ergebnisse; ein wichtiger Ort der methodischen Verbindung in der Struktur der Organisation des Managements einer modernen Bildungseinrichtung, die Erfahrung bei der Erstellung der Struktur der methodischen Arbeit von L. P. Ilyenko (Met. Manual); Tätigkeitsbereiche des Verteidigungsministeriums, ungefähre Bestimmung des Verteidigungsministeriums, Dokumentation des Verteidigungsministeriums, grober plan die Arbeit des MO, die Formen des MO, die Schaffung eines pädagogischen Umfelds für die interessierte Haltung von Lehrern bei der Suche nach den besten Bedingungen, Formen und Methoden im Bildungsinhalt; das Konzept der "Abteilung", die Umsetzung der Hauptfunktionen der Abteilung; das Konzept der "zyklischen Assoziation", die Zusammensetzung zyklischer Assoziationen, Diskussion von Problemen in zyklischen Assoziationen, die Hauptfunktionen methodologischer Strukturen - analytische, informative, organisatorische und methodische Aktivitäten; Organisationsebenen, methodische Arbeit, Managementebenen der methodischen Arbeit, Kriterien für die Wirksamkeit der methodischen Arbeit (Aufgabe zur Bewältigung neuen Materials - Anhang Nr. 2, didaktisches Material - Anhang Nr. 3)

Praktische Übungen: Erledigen von Aufgaben

1. Gestalten Sie die Struktur der methodischen Arbeit:

funktionierendes Betriebssystem;

OE entwickeln.

1. Planen Sie die Bedingungen und Grundsätze für die Entwicklung des Interesses der Lehrer an den Aktivitäten der MO-Abteilungen teilzunehmen

Thema 2.3. Anpassung junger Berufstätiger

Das Konzept der „Anpassung“, eine der ungünstigen Bedingungen für die Entwicklung von Bildungseinrichtungen, ist die Instabilität der Arbeitskollektive, das Problem des Führungspersonals ist die Bindung neuer Mitarbeiter an ihren Stellen, die Anpassungsabhängigkeit während der Anpassungsphase ein neuer Mitarbeiter auf ihn und die Bildungseinrichtung, das Verhältnis der Anpassungsfähigkeit neuer Mitarbeiter zu externen Faktoren, die Abhängigkeit von Anpassungsqualitäten der Bildungseinrichtung von den Merkmalen der Organisationskultur, das Konzept der "Dicke der Organisationskultur", die Abhängigkeit der Ansichten, berufliche Werte eines Mitarbeiters über die „Dicke der Organisationskultur“, die Bedeutung des Anpassungsfaktors für einen neuen Mitarbeiter, die Aufgabe der Anpassung eines neuen Mitarbeiters, Anpassungsstufen- primär sekundär; Ausrichtung der Anpassung- fachlich, psychophysiologisch, sozialpsychologisch; die Komplexität der sozialen und psychologischen Anpassung für Manager, Anpassungsarten- Konformismus, Nachahmung, Verleugnung, adaptiver Individualismus; Dauer der Anpassung - 1 Jahr, Einbeziehung von Lehrern in speziell organisierte Schulungen, Methoden zur Schulung des Personals während der Anpassung - Kommunikation, gemeinsame Aktivitäten neuer Mitarbeiter mit erfahrenen Kollegen und Managern, Selbstbeobachtung, Selbsteinschätzung der Aktivitäten; eine Kombination aus administrativer Kontrolle mit Beratungen, Praktika, einer Meisterklasse mit einem erfahrenen Lehrer, Anzeichen einer erfolgreichen Anpassung des Personals, Auswirkungen auf den Arbeitnehmer- progressive und regressive Anpassungsergebnisse (Aufgabe für die Einzelarbeit "Satz fortsetzen" - Anhang Nr. 2)

Praktische Übungen: Aufgaben ausführen:

1. Gestaltungsbedingungen für Lehrkräfte nach Anpassungsstufen:

primär;

sekundär (der Mitarbeiter hat eine sonderpädagogische Ausbildung);

sekundär (der Mitarbeiter hat eine pädagogische Ausbildung, aber keine spezielle).

2. Planen Sie die Bedingungen für die erfolgreiche Anpassung von Lehrern nach Typ:

· Konformismus;

· Nachahmung;

Verweigerung

adaptiver Individualismus.

Thema 2.4. Lehrer werden. Management der Arbeit mit Nachwuchskräften

(Vorlesung - 1 Stunde, Praxis - 2 Stunden)

Stufen der Beherrschung des Berufs und der Bildung des eigenen Tätigkeitsstils - Eintrag, Entwicklung, Zulassung; Eintrag- hohe emotionale Belastung eines jungen Spezialisten, Probleme des Lehrers, Anregung der Tätigkeit des Lehrers durch seine Schwierigkeiten, Grundsteinlegung für den zukünftigen Tätigkeitsstil; Entwicklung- Suche nach Wegen, die für den Einzelnen optimal sind, um professionelle Normen und Anforderungen zu erfüllen, die Art von Schwierigkeiten zu ändern, seine pädagogische Dominanz durch Fehler und Versuche zu bilden, nach einem Stil „von einem Lehrer“ zu suchen, die Grundlagen der Professionalität zu beherrschen; Erklärung- die Ausbildung beruflich wichtiger Persönlichkeitsmerkmale, der Erwerb individueller Erfahrungen bei der Ausübung beruflicher Tätigkeiten; die Begriffe "Ambivalenz", "ambivalenter Ansatz", das Wesen des ambivalenten Ansatzes, Methoden der Arbeit mit jungen Lehrern, das Hauptziel der Verbesserung der Qualifikationen junger Lehrer, methodische Arbeit als Faktor bei der Bildung der Berufserfahrung von jungen Lehrern, Formen der Organisation von Fortbildungen für junge Lehrer, Festlegung von Formen der Organisation von Fortbildungen für die diagnostische Planungsphase, Identifizierung von Faktoren des beruflichen Umfelds für das Unterrichten von jungen Lehrern, Merkmale der sich entwickelnden Persönlichkeit von jungen Lehrern, die führende Rolle eines jungen Lehrers in seiner Berufsausbildung, Organisation methodischer, diagnostischer Unterstützung für einen Lehrer, Erstellung von Diagnosekarten für jeden Lehrer, Erstellung eines Jahresplans für die methodische Arbeit.

Praktische Übung: Lösung der Aufgabe

Planen Sie methodische Arbeit für junge Lehrer unter dem Gesichtspunkt eines ambivalenten Ansatzes

Thema 2.5. Schulung, Umschulung und Weiterbildung des Personals.

Mitarbeiterschulung in neuen Technologien

(Vorlesung - 3 Stunden, Praxis - 1 Stunde, Selbstarbeit - 4 Stunden)

Der Begriff „Ausbildung“, die Bedeutung der beruflichen Weiterbildung von Lehrern, der Begriff „Ausbildung“, der Schulungsbedarf in 3 Fällen, der Begriff „Weiterbildung“, der Zweck der Umschulung, der Begriff „Andragogik“ , unter Berücksichtigung der Empfehlungen der Andragogik bei der Ausbildung von Mitarbeitern, psychologischen und pädagogischen Merkmalen der Erwachsenenbildung , unter Berücksichtigung der individuellen Unterschiede der Lehrer, der Unterschiede zwischen den Lehrern nach beruflichem Niveau, des Niveaus der beruflichen Entwicklung der Lehrer - reproduktiv, anpassungsfähig, lokal - Modellierung, System - Modellierung, System - Modellierung; Schwierigkeiten von Lehrern nach Niveau der beruflichen Entwicklung, Auswahl Unterrichtsmaterial für die Erwachsenenbildung, die Schaffung von Bildungsmotivation, die Organisation der Aktivitäten der Schüler nach den Grundsätzen der Entwicklungspädagogik; Beherrschung des Wissens der Lehrer über Zweck und Inhalt der neuen Technologie, Bildung von Design- und Analysefähigkeiten der Lehrer über die neue Technologie, Verfügbarkeit neuer didaktischer Werkzeuge für den Einsatz moderner Technologien (didaktisches Material - Anwendung

Praktische Übungen: Studium wissenschaftlicher und methodischer Literatur, Analyse theoretischer Quellen und praktische Aktivitäten zu exemplarischen Themen (optional):

1. Gestalten Sie Bedingungen für das Unterrichten neuer Technologien für Lehrer.

2. Planen Sie den Inhalt der Veranstaltung unter Berücksichtigung der Bewertung des Niveaus der beruflichen Fähigkeiten der Lehrer.

1. Schulung des Personals bei der Einführung von Innovationen.

2. Schulung des Personals während der Zertifizierung.

3. Die wichtigsten Formen und Methoden der Ausbildung von Personal in Bildungseinrichtungen.

4. Verwendung einer Spielform der Personalschulung.

5. Die Rolle der Beurteilung des beruflichen Niveaus von Lehrkräften bei der Organisation des Lernprozesses.

6. Die Verwendung von diagnostischen Instrumenten zur Bestimmung und Analyse des Niveaus der beruflichen Fähigkeiten von Lehrern.

7. Die Technologie der Durchführung und Nutzung pädagogischer Diagnostik zur Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten des Personals.

8. Ein differenzierter Ansatz zur Vermittlung neuer Technologien an Lehrer.

Abschnitt 3. Arbeitsmotivation des Personals

(Vorlesung - 2 Stunden, Praxis - 3 Stunden, Selbstarbeit - 4 Stunden)

Thema 3.1. Motivation und Anregung der Personalarbeit

(Vorlesung - 1 Stunde, Praxis - 2 Stunden)

Das Konzept „Bedürfnis“, Motivationsstruktur, das Konzept „Motivation“ als innere Energie, einschließlich menschlicher Aktivität, Aktivität, Teil des Managementprozesses; Motivationsmechanismus, Stimulation als komplexer psychologischer Prozess, die Rolle von Anreizen, Arten von Anreizen nach Vesnin V.R. und Afanasyeva T.P., Anreizfunktionen - wirtschaftlich, moralisch, sozial; das Konzept eines "Systems der Personalmotivation in einer Institution", die Schaffung eines Systems effektiver Anreize für das Personal, eine umfassende, differenzierte, flexible und operative Stimulierung; Prinzipien der Stimulation (Lehrmaterial - Anhang Nr. 3)

Praktische Übungen: Erledigen von Aufgaben

1. Gestalten Sie die am besten geeigneten Anreize für die folgenden Kategorien von Arbeitnehmern: Hausmeister, Lehrerassistenten, Hausmeister, Erzieher, stellvertretende Leiter.

2. Ordnen Sie die Stimulationsmethoden, die für die berufliche Entwicklung von Anfängern und erfahrenen Lehrern wirksam sind.

3. Tests durchführen: „Was treibt Sie an?“ , „Paarvergleiche“, „Motivation zum Erfolg“ – zur Auswahl (Anhang Nr. 4).

Thema 3.2. Motivation des Personals zur Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten. Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines Personalmotivationssystems

(Vorlesung - 1 Stunde, Praxis - 1 Stunde, Selbstarbeit - 4 Stunden)

Anreize für die berufliche Weiterentwicklung des Personals; unzureichendes Verständnis für die Bedeutung der Mitarbeitermotivation, Vorherrschen eines "bestrafenden" Systems der Mitarbeitermotivation, die Erwartungen der Mitarbeiter werden nicht berücksichtigt, die Interessen der Mitarbeiter werden nicht berücksichtigt, ein langer Zeitraum zwischen dem Erreichen eines guten Ergebnisses und Ermutigung, fehlende Überwachung des Motivationssystems, fehlende Unterstützung des Motivationssystems, fehlende Informationen über Motivationsfaktoren bei den Mitarbeitern, Instabilität des Motivationssystems (Lehrmaterial – Anhang Nr. 3)

Praktische Übungen: Erledigen von Aufgaben

1. Situationen mit typischen Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Personalmotivationssystems entwerfen und Lösungsmöglichkeiten anbieten.

2. Führen Sie Tests durch: „Motivation, Misserfolg zu vermeiden“, „Motivation für harte Arbeit“, „Welche Art von Beziehung zwischen einem Mitarbeiter und einer Organisation bevorzugen Sie?“ - fakultativ (Anhang Nr. 4).

Eigenständiges Arbeiten: Studium wissenschaftlicher und methodischer Literatur, Analyse theoretischer Quellen und praktische Tätigkeiten zu exemplarischen Themen (optional):

1. Motivationsmodelle (Konzepte) und deren Einsatz zur Stimulierung der Mitarbeiter.

2. Das System der Anreize für Mitarbeiter in der Bildungseinrichtung.

3. Methoden zur Ermittlung des Personalbedarfs.

4. Anwendung verschiedener Methoden zur Entwicklung eines effektiven Motivationssystems in Bildungseinrichtungen.

5. Motivationsseite des beruflichen Umfelds in der Bildungseinrichtung.

6. Methoden zur Schaffung und Aufrechterhaltung eines günstigen moralischen und psychologischen Klimas im Team.

7. Arten und Muster der Kommunikation.

8. Kommunikative Prozesse in OS.

Abschnitt 4. Bewertung der Personalleistung

(Vorlesung - 2 Stunden, Praxis - 3 Stunden, Selbstständigkeit - 4 Stunden)

Thema 4.1. Personalleistungsprozess. Einflussfaktoren auf die Einschätzung der Arbeitsproduktivität. Zertifizierung und Bewertung der Personalleistung

(Vorlesung - 1 Stunde, Praxis - 2 Stunden)

Sechs Schritte, die die Grundlage für einen systemischen Leistungsbeurteilungsprozess bilden – Festlegung von Leistungsstandards, Entwicklung einer Richtlinie zur Durchführung von Leistungsbeurteilungen, Identifizierung von Personen zur Durchführung von Leistungsbeurteilungen, Erfassung von Leistungsdaten, Besprechung von Beurteilungen mit dem Mitarbeiter, Treffen einer Entscheidung und Dokumentation von Beurteilungen; Faktoren, die die Bewertung der Arbeitsproduktivität beeinflussen - die Art der von diesem Mitarbeiter ausgeführten Aufgaben, staatliche Anforderungen, Einschränkungen und Gesetze, die persönliche Einstellung des Gutachters zum Mitarbeiter, der Arbeitsstil des Managers, die Maßnahmen der Gewerkschaft; Bewertung der beruflichen Aktivitäten von Lehrern im Zertifizierungsprozess, Personalbewertung - ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses der Managementkontrolle, administrativer, informativer und motivierender Funktionen zur Bewertung der Arbeitsergebnisse; Methoden zur Bewertung der Arbeit des Personals - professionelle Tests, psychologische Tests usw.

Praktische Übungen: Erledigen von Aufgaben

1. Entwicklung von Kriterien zur Bewertung der Arbeit des Personals in Bildungseinrichtungen für:

Nachwuchskräfte in der vorschulischen Bildungseinrichtung (optional);

Junior Servicekräfte in der Bildungseinrichtung "Realschule" (optional).

2. Auswahldiagnostik zur Erfassung der beruflichen Tätigkeit von Lehrkräften.

Thema 4.2. Bewertung der Wirksamkeit des Personalmanagements

(Vorlesung - 1 Stunde, Praxis - 1 Stunde, Selbstarbeit - 4 Stunden)

Umfassende Bewertung ist die Hauptinformationsquelle über Personal als Objekt des Managements, Bewertung als eines der Instrumente für die Gestaltung der Personalpolitik, die beste Lösung für das Problem; Situationen, die das Vorhandensein eines Problems signalisieren, Bewertung als Prozess, Funktion, Ergebnis; ein zusammenhängendes Bewertungssystem - Personalentscheidungen, Bewertung der Wirksamkeit der Arbeit der Personalabteilung, Personalbewertung; Grundsätze zur Beurteilung des Personalmanagements, allgemeine Beurteilungskriterien - Komplexität, Priorität, Kontinuität, Zuverlässigkeit, Fairness der Beurteilung, Beurteilungsgegenstände im Bereich Führung - Personalentscheidungen, Tätigkeiten des Personalmanagementdienstes, Mitarbeiter dieser Organisation, Personalbereiche bewertungspflichtige Arbeit - Anwerbung und Auswahl von Personal, Schulung und Entwicklung, Organisation der Entlohnung und Förderung der Arbeit, Regelung der Arbeitsbeziehungen und der Beschäftigung, Personalabbau; Fristen für die Bewertung von Personalentscheidungen; Teilnehmer der verschiedenen Parteien, die die Bewertung durchführen; Berücksichtigung der Bewertung von Ergebnissen aus mehreren Positionen - wirtschaftlich und sozial, quantitativ und qualitativ, aktuell und zukünftig; Ansätze zur Beurteilung des Personals der Institution.

Praktische Einheit: Erledigen von Aufgaben

Planen Sie Indikatoren zur Bewertung der Effektivität der Personalarbeit in Abhängigkeit von den Formen und Methoden der Arbeit mit ihnen und wählen Sie Diagnoseinstrumente aus

Eigenständiges Arbeiten: Studium wissenschaftlicher und methodischer Literatur, Analyse theoretischer Quellen und praktische Tätigkeiten zu exemplarischen Themen (optional):

1. Evaluation von Personalentscheidungen in Bildungseinrichtungen.

2. Bewertung der Effektivität der Personaldienstleistung.

3. Methoden zur Bewertung der Arbeit des Personals in der Bildungseinrichtung.

4. Bewertung der beruflichen Tätigkeit von Lehrkräften

PÄDAGOGISCHE UND METHODISCHE UNTERSTÜTZUNG DER DISZIPLIN

BASIC:

1. Afanas'eva T.P., Nemova N.V. Berufliche Entwicklung des Personals des kommunalen Bildungswesens. Buch 2. Planung und Motivation der Personalentwicklung: Methodischer Leitfaden / Ed. N. V. Nemova. - M.: APKiPRO, 2004.- 116.

2. Bazarov T.Ju. Personalmanagement: Proc. Zuschuss für Studenten. _ M.: Meisterschaft, 2002. - 224 S.

3. Burganova LA Managementtheorie: Proc. Nutzen. -M.: INFRA-M, 2005.

4. Vesnin V.R. Management: Lehrbuch. - 3. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich M.: TK Velby, Verlag Prospekt, 2006. - 504 S.

5. Zaitseva T., Zub A.T. .: Lehrbuch (Berufsbildung). - M.: Verlag "Forum": INFRA - M., 2006.

6. Kabuschkin N.I. Grundlagen des Managements: Proc. Zulage / N. I. Kabuschkin. - 5. Aufl., Stereotyp. - Minsk: Neue Erkenntnisse, 2002. - 336s.

7. Maslowa L.V. Ein ambivalenter Ansatz zur Modellierung der Bedingungen für die berufliche Entwicklung eines jungen Lehrers. Pädagogisch - methodisches Handbuch. - M.: APKi PRO, 2004. - 30er Jahre.

8. Maslow E.V. Unternehmenspersonalmanagement: Lehrbuch / Ed. P. V. Shemetova. - M.: Infra - M; Nowosibirsk, NGAEiU, 2000. - 312 p.

9. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Grundlagen des Managements: Per. aus dem Englischen. - M.: Delo, 1998. - 800 S.

10. Mordowin S.K. Personalmanagement: moderne russische Praxis. 2. Aufl. - St. Petersburg: Peter, 2005. - 304 p.

11. Nemova N.V. Organisation des Funktionierens und der Entwicklung der Schule. Methodische Empfehlungen für Schulleiter. - M.: APKiPRO, 2001. -S.80.

12. Platov V. Ja. Moderne Verwaltungstechnologien. - M.: Delo, 2006. - 384 S.

13. Rumjanzewa Z.P. Allgemeine Leitung der Organisation. Theorie und Praxis: Uff. - M.: INFRA - M, 2006.- 304 p.

14. Samoukina N.V. Effektive Mitarbeitermotivation bei minimalem finanziellen Aufwand / Samoukina N.V. - M.: Vershina, 2006. - 224 p.

15. Sitnik A. P., Savenkova I. E., Krupina I. V., Krupin I. K. Andragogische Grundlagen für die Fortbildung von Lehrkräften. - M.: APKiPRO RF, 2000. - S.84.

16. Tsypkin Yu.A. Personalmanagement: Proc. Zuschuss für Universitäten. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 446 S.

OPTIONAL:

1. Avdulova T.P. Psychologie des Managements: Proc. Zuschuss für Studenten. - M.: Verlagszentrum "Akademie", 2003. - 256 p.

2. Belyatsky N.P. und andere Personalmanagement: Lehrbuch / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P - Mn: IP "Ecoperspektiva", 2000. - 320 p.

3. Zudina L.N. Organisation der Führungsarbeit: Lehrbuch. - M.: INFRA - M; Nowosibirsk: NGAEiU, 1997. - 256 p.

Personalmanagement: Arbeitsrecht. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich / Kibanov A.Ya., Mamed - Zade G.A., Rodkina T.A. - M .: Prüfung, 2001. - 640 p.

4. Magura M.I., Kurbatova M.B. Personalmanagement. Ein praktischer Leitfaden für Führungskräfte. - M .: LLC "Journal" Personalmanagement ", 2005.- S.224.

5. Magura M.I., Kurbatova M.B. Personalmanagement. Ein praktischer Leitfaden für Führungskräfte. - M .: LLC "Journal" Personalmanagement ", 2005.- S.224.

6. Personalmanagement, Leistungsbewertung. Lehrbuch für Universitäten. / Odegov Yu. G., Kartasheva L. V. - M.: Verlag "Exam", 2002. -256s.

7. Personalmanagementmodelle: Forschung, Entwicklung, Implementierung / Pomerantseva E.P. - M., Vershina, 2006. - 256 p.

8. Pugachev V.P. Tests, Planspiele, Personalmanagement-Trainings: Ein Lehrbuch für Studenten. - M.: Aspect Press, 2001. - 285 p. (Reihe "Personalmanagement").

Einführung

Dieser Abschluss qualifizierende Arbeit dem Personalmanagement in der Organisation gewidmet. Heutzutage bringt jede Organisation oft ein gutes, zusammenhängendes Team mit sich mehr Gewinn als Technologie und andere verfügbare Ressourcen. Daher ist die Lösung von Personalfragen unter den Bedingungen der Marktbeziehungen und des Arbeitsmarktes von besonderer Bedeutung, da sich der soziale Status des Arbeitnehmers, die Art seiner Arbeitseinstellung und die Bedingungen für den Verkauf von Arbeitskräften ändern. Dies bestimmt die Relevanz des Themas der Abschlussarbeit im Bereich des Personalmanagements in der Organisation. Unter modernen Bedingungen muss der Unternehmensleiter (Arbeitgeber) bei seinen Entscheidungen davon ausgehen, dass sich das menschliche Potenzial unter günstigen Bedingungen für den Arbeitnehmer manifestiert und seine Fähigkeit, Arbeit zu leisten, Probleme, einschließlich problematischer, zu lösen, von vielen Qualitäten abhängt Kennzeichen, die ihn als individuell und professionell auszeichnen. Das Personalmanagementsystem sollte umfassend sein und auf dem Konzept basieren, dass die Arbeitskraft als nicht erneuerbare Ressource oder Humankapital betrachtet wird.

Das Ziel der Diplomarbeit: das Personalverwaltungssystem im MOU "Education Center".

Als Ergebnis dieser Zielsetzung definieren wir die Aufgaben der Diplomarbeit:

1. Definition des modernen Konzepts des Personalmanagements.

2. Studium des Systems der Auswahl, Auswahl, Einstellung und Anpassung von Personal im MOU "Education Center".

3. Berücksichtigung von Personalschulungs- und Motivationssystemen.

4. Bestimmung des Systems der Personalplanung und des Marketings im Unternehmen sowie Methoden zur Planung einer Geschäftskarriere.

5. Betrachten Sie die Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten im MOU "Education Center" im Personalbereich.

6. Lassen Sie uns die Merkmale des Managementsystems im MOU „Education Center“ benennen.

Studienfach: Personalmanagementsystem.

Studiengegenstand: Personalmanagement auf modernem Niveau im MOU „Education Center“.

Diese Abschlussarbeit besteht aus drei Teilen:

Theoretische Aspekte des Personalmanagements in einer Organisation, bezogen auf das MOU „Education Center“.

In diesem Teil werden allgemeine Fragen der Einstellung und Einstellung von Personal, der Anpassung des Personals, des Systems der Personalmotivation, seiner Ausbildung sowie der Planung sowohl der beruflichen Laufbahn des Mitarbeiters als auch auf der Personalebene insgesamt betrachtet.

Kapitel 2 ist direkt dem MOU „Education Center“ gewidmet.

Es ist geplant, allgemeine Informationen über das Unternehmen zu berücksichtigen, die die Geschichte seiner Entwicklung berühren. Lassen Sie uns die AFHD-Daten zur Personalarbeit im Unternehmen vorstellen. Ziehen wir Schlussfolgerungen.

Kapitel 3 „Besonderheiten des Managementsystems im MOU „Education Center““ – betrachtet die Probleme des bestehenden Bildungssystems, seine Arbeit und Perspektiven. Wir geben Ratschläge zur Verbesserung oder zum Austausch von Elementen des Steuerungssystems.

Am Ende der Arbeit ziehen wir die entsprechenden Schlüsse.

Im Zuge der Erstellung einer Abschlussarbeit wird Fachliteratur zum Management im Bildungssystem herangezogen; Diverse Periodika (Magazine, Zeitungsartikel etc.); und verwenden Sie auch die Materialien von Internetressourcen, die verbesserte Programme und Technologien im Bereich des Personalverwaltungssystems anbieten.

Personal Personalplanung Finanzen

1. Theoretische Aspekte des Personalmanagements in einer Organisation

1.1 Das moderne Konzept des Personalmanagements in einer Organisation

Die radikalen wirtschaftlichen Transformationen, die in Russland durchgeführt werden, dynamische Innovationsprozesse in allen Bereichen der wirtschaftlichen und industriellen Tätigkeit sowie die Verschärfung Marktwettbewerb und die Globalisierung der Wirtschaft bewirken ein tiefes Interesse der heimischen Wissenschaft und Managementpraxis an der weltweiten Erfahrung der Aktivierung des menschlichen Faktors zur Erreichung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen.

Der Erfolg führender Unternehmen in entwickelten Ländern ist mit der Schaffung hochwirksamer Personalmanagementmechanismen auf Organisationsebene verbunden, die auf einem umfassenden, strategischen Ansatz zur Nutzung und Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials basieren.

Im Allgemeinen sind Personalmanagementtrends globaler Natur und spiegeln die Suche nach fortschrittlichen Unternehmen wider, die hochwirksame Systeme zur Realisierung kreativer und produktiver Potenziale schaffen. Die grundlegende theoretische Position des neuen Konzepts ist die Anerkennung der wirtschaftlichen Nützlichkeit und des sozialen Werts von Humanressourcen, deren Entwicklung und Entwicklung Investitionen erfordert, wie andere Arten von wirtschaftlichen Ressourcen. Dies ist kein terminologischer, sondern ein grundlegender Unterschied zwischen dem Begriff des Personalmanagements und dem Begriff des Personalmanagements.

Im vergangenen Jahrhundert hat es in Theorie und Praxis des Managements einen Wandel in den Konzepten des Personalmanagements gegeben, aufgrund von Veränderungen in den wirtschaftlichen, sozialen, technische Entwicklung Gesellschaft. Im evolutionären Entwicklungspfad des Managementdenkens kann das Stadium des technokratischen Managements herausgegriffen werden, das durch die Einführung rationaler Personalmanagementverfahren, verstärkter Fremdsteuerung und der Einführung eines Equal Pay Systems gekennzeichnet war. Spezifische Werkzeuge für die Umsetzung des technokratischen Managements wurden von der School of Scientific Management vorgeschlagen, deren Gründer F. Taylor ist. Das tayloristische Konzept ging davon aus, dass Arbeit zuallererst eine individuelle Aktivität ist und daher der Einfluss des Kollektivs auf den Arbeiter destruktiv ist und die Arbeit des Arbeiters weniger produktiv macht. Der Arbeitnehmer musste weder über hohe Qualifikationen noch über die Manifestation von Initiative und Kreativität am Arbeitsplatz verfügen. Arbeiter wurden als Mittel gesehen, um organisatorische Ziele zu erreichen, wie Maschinen, Ausrüstung, Rohstoffe. Daher wird in dieser Phase ein Personalmanagementsystem gebildet, in dem anstelle einer Person als Person nur ihre Funktion berücksichtigt wird - Arbeit, gemessen an den Kosten der Arbeitszeit. Die Personaldienstleistung erfüllte hauptsächlich Buchführungs- und Kontroll- sowie Verwaltungs- und Verwaltungsfunktionen.

Ein Konzept ist eine bestimmte Art des Verstehens, Interpretierens beliebiger Tatsachen, Phänomene, Prozesse und eine darauf basierende Sichtweise auf ein Objekt oder Phänomen, ein Leitgedanke, eine Leitidee für deren systematische Erfassung. Der Begriff „Konzept“ bedeutet im Lateinischen „Verstehen“, „System“. Es wird verwendet, um die Leitidee zu bezeichnen, ein konstruktives Prinzip in wissenschaftlichen, technischen, politischen, künstlerischen und anderen Aktivitäten; erscheint als ein System von Ansichten über dieses oder jenes Verständnis von Phänomenen, Prozessen, als eine einzige, bestimmende Idee, der Leitgedanke jeder wissenschaftlichen Arbeit, Arbeit.

Der Bildungsbegriff, d.h. Systeme miteinander verbundener und voneinander abhängiger Ansichten zu bestimmten Bereichen der Entwicklung des Bildungswesens unter den gegenwärtigen Bedingungen seiner Reform werden ziemlich breit präsentiert. Die Konzepte der allgemeinen Sekundarschulbildung, der höheren Berufsbildung, das Konzept der Entwicklungspädagogik wurden entwickelt.

Nach dem Konzept der allgemeinbildenden Sekundarstufe wird ihre Reform auf der Grundlage des Folgenden durchgeführt Grundprinzipien Schlüsselwörter: Demokratisierung der Bildung, ihre Diversität und Variabilität, Regionalisierung, nationale Selbstbestimmung der Schule, Öffnung der Bildung, ihre Humanisierung und Humanisierung, Differenzierung und Mobilität, Entwicklungs-, Aktivitätscharakter, Kontinuität der Bildung.

Das Konzept der Modernisierung des russischen Bildungswesens definiert die Hauptaufgabe der staatlichen Bildungspolitik – die Sicherstellung der Qualität der Bildung auf modernem Niveau bei gleichzeitiger Wahrung ihrer Fundamentalität und Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse des Einzelnen, der Gesellschaft und des Staates.

Die konzeptionelle Berücksichtigung der wichtigsten Bildungsprobleme spiegelt sich in den normativen Dokumenten, Gesetzen wider, die die Aktivitäten der Schule regeln und die fortschreitende Entwicklung des gesamten russischen Bildungssystems sicherstellen.

Bildung ist eines der wichtigsten Grundprinzipien des gesellschaftlichen Lebens und spiegelt objektiv ihren realen Zustand, ihre Merkmale und Entwicklungsstufen wider.

Das System ist die Verbindung und gegenseitige Abhängigkeit, Interaktion und Ordnung, der Ort verwandter Teile eines einzigen Ganzen.

Das pädagogische System als Element eines umfassenderen Gesellschaftssystems spiegelt die Merkmale sozialgeschichtlicher Systeme und insbesondere die Merkmale ihrer Entstehung und Entwicklung wider.

Soziales Management hat wie die Wissenschaft darüber seine eigenen Besonderheiten, Schwierigkeiten, Chancen und Grenzen, die dem Management technischer Systeme unbekannt sind.

Das Bildungssystem ist eine der größten sozialen Institutionen, die in direktem Zusammenhang mit der politischen und sozioökonomischen Organisation der Gesellschaft steht. Um ein Bildungssystem zu schaffen, das mit den Bildungssystemen fortgeschrittener Länder konkurrieren kann, ist eine breite öffentliche Unterstützung der gesamten Gesellschaft für die im Land verfolgte Bildungspolitik und die aktive Rolle des Staates in diesem Bereich erforderlich , eine tiefgreifende und umfassende Modernisierung der Bildung mit der Zuweisung der erforderlichen Ressourcen und der Schaffung von Mechanismen für ihre effektive Nutzung.

Im Rahmen des Systemansatzes zeichnet sich das Bildungssystem durch folgende Merkmale aus:

Integrität. Die Eigenschaften eines fundamentalen Ganzen werden nicht auf die mechanische Summe seiner Elemente reduziert. Gleichzeitig hat jedes Element im System seinen Platz und seine Funktionen.

Strukturell. Die Funktionsweise des Systems wird weniger durch die Eigenschaften einzelner Elemente als durch die Eigenschaften seiner Struktur bestimmt. Denn die Struktur ist eine logisch begründete, zweckmäßig sequentielle Anordnung von Elementen eines Systems oder mehrerer Systeme, sowie Elemente, die durch direkte und (oder) indirekte Interaktion gekennzeichnet sind.

Hierarchie. Die Anordnung von Teilen oder Elementen des Ganzen in der Reihenfolge der Unterordnung vom höchsten zum niedrigsten, wobei jedes Element des Systems als relatives Subsystem betrachtet werden kann.

Die Interdependenz von System und Umwelt. Das System funktioniert und entwickelt sich in enger Wechselwirkung mit der Umwelt.

Mehrere Beschreibungen. Aufgrund der Komplexität von Objekten im Prozess ihrer Erkenntnis können verschiedene Schemata, Modelle und deren Beschreibungen verwendet werden.

Das Bildungssystem wird verstanden als ein Geflecht von ineinandergreifenden Programmen und staatlichen Bildungsstandards, einem Verbund von sie durchführenden Bildungseinrichtungen (unabhängig von ihrer Organisations- und Rechtsform, Art und Art) und Bildungsträgern sowie ihnen nachgeordneten Einrichtungen und Organisationen als eine Reihe von Prinzipien, die das Funktionieren des Systems bestimmen. Die Art des Bildungssystems in jedem Staat wird durch das sozioökonomische, politische System, kulturelle, historische und nationale Merkmale des Landes bestimmt.

Der moderne Begriff des Personalmanagements ist das Personalcontrolling. Es umfasst: erstens die Entwicklung einer Hypothese zur Erreichung wirtschaftlicher und soziale Effizienz Arbeitsverwaltung; zweitens die Abstimmung verschiedener Maßnahmen der Personalpolitik des Unternehmens mit der Politik, beispielsweise im Bereich der technischen Modernisierung; drittens die Aufbereitung von Informationen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können.

1.2 Auswahl, Auswahl, Einstellung von Personal

Die Einstellung ist ein notwendiger Bestandteil des Personalmanagements. Dieser Prozess besteht darin, die Anforderungen des Arbeitgebers und die Qualifikationen des Kandidaten abzugleichen. Da der Arbeitgeber eine Stelle anbietet, die eine bestimmte Vergütung garantiert, ist es notwendig, dass der Kandidat bestimmte Voraussetzungen erfüllt. Stimmen die Anforderungen der Organisation und die Anforderungen des Kandidaten zumindest teilweise überein, werden diese verglichen. Der Einstellungsprozess erfordert in der Regel Zugeständnisse an die Forderungen beider Parteien. Im Personalmanagement gibt es in der Auswahlphase einen Prozess, bei dem die Organisation aus einer Anzahl von Kandidaten eine oder mehrere Personen auswählt, die nach den bestehenden Kriterien für eine Vakanz am besten geeignet sind. Gleichzeitig soll natürlich auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter selbst und die Möglichkeit der vollen Offenlegung und Nutzung ihrer Fähigkeiten gewährleistet sein.

Besonderheiten MOU "Education Center" ist eine Bildungseinrichtung, daher wird die Auswahl und Auswahl neuer Mitarbeiter auf den beruflichen Qualitäten der Kandidaten basieren.

Das Hauptziel der Auswahl - Mitarbeiter mit einer hohen Arbeitskultur einzustellen - kann von Managern oder Personen durchgeführt werden, die die Interessen der Organisation kontrollieren. Die Verwaltung des Unternehmens setzt verschiedene Rekrutierungsziele, zum Beispiel die Gewinnung von Arbeitnehmern mit qualitativ hochwertiger Arbeit:

– Bereitschaft, viele Jahre für das Unternehmen zu arbeiten;

– mit geringer Unfallrate;

– mit Kollegen und Kunden kommunizieren können etc.

Die Auswahl zielt darauf ab, die Fähigkeiten und Ansichten des Bewerbers zu ermitteln, um seine Eignung für die Bedingungen und Merkmale der Arbeit festzustellen.

Im MOU „Education Center“, wo es keine Fachabteilung für Personalmanagement gibt, trifft die Auswahlentscheidung der Manager des entsprechenden Profils. In großen und mittelständischen Unternehmen sind der Fachvorgesetzte und der Fachvorgesetzte an der Auswahlentscheidung beteiligt (Tab. 1.1).

Tabelle 1.1. Einbeziehung von Linien- und Funktionsmanagern in den Auswahlprozess

Auswahlkriterien sollten so gestaltet werden, dass sie den Mitarbeiter umfassend charakterisieren: Ausbildung, Erfahrung, medizinische und persönliche Eigenschaften. „Referenz“-Anforderungsniveaus für jedes Kriterium werden auf der Grundlage der Merkmale von Mitarbeitern entwickelt, die bereits im Unternehmen arbeiten und ihre Arbeit gut machen. Eine Auswahl ist ggf. nicht möglich, wenn der Anforderungskatalog für den Mitarbeiter seitens der Organisation zu groß ist.

1. Bildung: Die meisten Bildungsarbeitgeber versuchen, Mitarbeiter auf der Grundlage ihrer Bildung auszuwählen. Bei gleichen Indikatoren bevorzugen Arbeitgeber mehr Bildung gegenüber einem geringeren und einen höheren Abschluss gegenüber einem niedrigeren. Allerdings müssen diese Merkmale mit dem beruflichen Erfolg verknüpft und das Kriterium der Ausbildung unbedingt mit den Anforderungen der ausgeübten Tätigkeit abgeglichen werden. Der Arbeitgeber sollte die Dauer und Art der Ausbildung und ihre Relevanz für die betreffende Stelle untersuchen.

2. Erfahrung. Erfahrung wird oft mit den Fähigkeiten des Arbeitnehmers und seiner Einstellung zur Arbeit identifiziert, in dem Glauben, dass eine Person, die zuvor ähnliche Tätigkeiten ausgeübt hat und die gleiche Arbeit machen möchte, diese liebt und gut machen wird. Und da Loyalität gegenüber dem Job und der Organisation hoch geschätzt wird, ziehen es die meisten Arbeitgeber vor, Mitarbeiter mit Erfahrung einzustellen.

3. Physikalische (medizinische) Eigenschaften.

4. Persönliche Merkmale und Persönlichkeitstypen Eines der wichtigsten persönlichen Merkmale eines Mitarbeiters ist sein sozialer Status (Position). Einige Arbeitgeber ziehen es vor, verheiratete Arbeitnehmer zu akzeptieren, weil sie glauben, dass dies zu weniger Fluktuation führt und die beste Qualität Arbeit. Andere Unternehmen sind eher bereit, alleinstehende oder geschiedene Arbeitnehmer einzuladen, die ihrer Meinung nach mobiler sind, eher bereit sind, einem Wechsel des Arbeitsplatzes und der Art der Arbeit zuzustimmen, an Wochenenden zu arbeiten und Überstunden zu leisten. Das zweite wichtige persönliche Merkmal des Bewerbers ist sein Alter. Jedes spezifische Kriterium für die Auswahl von Mitarbeitern auf der Grundlage der Alterseinteilung sollte sorgfältig in Bezug auf die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Unternehmen beschäftigten erfolgreichen Mitarbeiter geprüft werden.

Personalauswahlverfahren können mit einem abgestuften System verglichen werden. Bei jedem dieser Schritte werden einige der Bewerber eliminiert, während andere sich weigern. Natürlich implementieren viele Organisationen dieses Verfahren in unterschiedlichem Maße, indem sie einige Methoden ausschließen oder hinzufügen, da dies ein sehr teures und zeitaufwändiges Unterfangen ist. Tabelle 1.2 zeigt die Verwendung unterschiedlicher Auswahlmethoden in Abhängigkeit von den Rekrutierungsquellen.

Tabelle 1.2. Auswahlmethoden bei der Rekrutierung und Beförderung

Das vorläufige Screening-Gespräch wird in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich geführt. Für das MOU „Education Center“ kommen Kandidaten vorzugsweise direkt in die Personalabteilung oder an den Arbeitsplatz. In diesen Fällen wird das Gespräch von einem HR-Spezialisten oder einem direkten Vorgesetzten geführt. Gleichzeitig werden nur die allgemeinsten Daten über den Kandidaten (z. B. Bildung, Aussehen, Definition persönlicher Eigenschaften) geklärt. Danach durchlaufen erfolgreiche Kandidaten die folgenden Auswahlstufen.

Die wichtigsten Punkte, auf die in der Regel bei einem Vorauswahlgespräch geachtet wird, sind: Adresse, Hauptrichtung in einer Bildungseinrichtung, abgeschlossen Bildungseinrichtungen, Beschäftigungszweck, bisherige Beschäftigungsdauer, Gehaltswunsch, berufliches Ziel, gesundheitliche Einschränkungen, allgemeiner Gesundheitszustand, Schulnoten, Wehrdienst, Mitgliedschaft in Organisationen, möglicher nächster Arbeitseintritt.

Vorstellungsgespräche oder Einstellungsgespräche sind nach wie vor die am weitesten verbreitete Methode der Personalauswahl.

Das Vorstellungsgespräch soll einige unternehmerische Qualitäten des Kandidaten verdeutlichen und ihn persönlich kennenlernen.

1. Ein gegenseitiges Verständnis mit dem Kandidaten herstellen und ihm erlauben, sich frei zu fühlen.

2. Konzentration der Aufmerksamkeit während des gesamten Vorstellungsgesprächs auf die Stellenanforderungen.

3. Die Unzulässigkeit der Beurteilung des ersten Eindrucks. Die Notwendigkeit, alle Informationen über eine Person zu erhalten.

4. Vorbereitung einer Reihe strukturierter Fragen, die allen Bewerbern gestellt werden sollen, mit genügend Flexibilität, um andere Fragen zu untersuchen, sobald sie auftreten.

Es gibt formalisierte Gespräche (streng nach Schema), schlecht formalisierte und nicht-formalisierte. Während jeder von ihnen findet ein Informationsaustausch statt, normalerweise in Form von Fragen und Antworten. Ziel fast aller Gespräche ist das Kennenlernen des Bewerbers.

Ein Bewerbungsgespräch gliedert sich in der Regel in drei Teile: Vorstellungsgespräch, Hauptgespräch und Abschlussgespräch.

Der Einführungsteil ist notwendig, um eine Atmosphäre des gegenseitigen Verständnisses zu schaffen. Die Umfrage beginnt normalerweise mit einem Thema, das für beide Seiten von Interesse ist. Gleichzeitig sollte man versuchen, den Gesprächspartner zu ermutigen, negative Einschätzungen und kritische Bemerkungen zu vermeiden, Freundlichkeit und Interesse an der Persönlichkeit des Kandidaten so weit wie möglich zu zeigen.

Das Hauptziel des Hauptteils des Gesprächs ist es, Informationen zu erhalten, um die für diese Position erforderlichen Eigenschaften des Bewerbers einzuschätzen und eine Entscheidung zu treffen. Gleichzeitig ist es wünschenswert, dass der Kandidat selbst spricht und der Interviewer aufmerksam zuhört.

Im letzten Teil gilt es, den weiteren Ablauf der Einstellung zusammenzufassen und zu erläutern. Sie sollten das Gespräch nicht mit einer negativen Entscheidung beenden (es wird empfohlen, die Person später darüber zu informieren).

Im letzten Teil des Gesprächs muss der Personalleiter Folgendes festlegen:

Ist der Kandidat für die Stelle qualifiziert?

Ob er es unter bestehenden Bedingungen erfüllen will;

Was ist die Dauer zukünftige Arbeit In der Organisation;

Chance auf der Karriereleiter aufzusteigen

Verbesserung des Berufs des Kandidaten;

Stellungnahme zu Überstunden, Dienstreisen, Ersatz anderer Mitarbeiter und Sonstigem möglich spezielle Eigenschaften ob dieser Kandidat von allen anderen für die Beförderung am besten geeignet ist, dann sollte Klarheit in dieser Frage bestehen. Besteht die Möglichkeit einer Beförderung, dann ist es ratsam, dem Bewerber mitzuteilen, was er dafür tun soll. Wenn dies nicht möglich ist, sollte der zukünftige Mitarbeiter auch darüber informiert werden, aber gleichzeitig sollte er über die Vorteile informiert werden, die er mit zunehmender Betriebszugehörigkeit haben kann.

Die Beweggründe für die Handlungen des Bewerbers können beurteilt werden, indem man ihm nur zwei Fragen stellt: "Warum hat er seinen früheren Job aufgegeben?" und „Was reizt ihn an einem neuen Job?“. Die Motivationsabklärung konzentriert sich auf das Interesse an der Arbeit des zukünftigen Mitarbeiters.

Tests zur Auswahl geeigneter Personen für bestimmte Zwecke werden seit langem eingesetzt.

Die bei der Auswahl verwendeten Tests dienen dazu, ein psychologisches Porträt des Kandidaten zu erhalten, seine Fähigkeiten sowie seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zu beurteilen. Sie ermöglichen es Ihnen, Kandidaten untereinander oder mit einer Referenz, also einem idealen Kandidaten, zu vergleichen. Tests werden in der Regel von Psychologen entwickelt, man muss aber kein Psychologe sein, um sie anzuwenden.

Tests werden verwendet, um die Qualitäten einer Person zu messen, die für die effektive Ausübung einer Tätigkeit erforderlich sind. Für eine Sekretärin können solche Fähigkeiten beispielsweise die Fähigkeit sein, auf einem Computer zu tippen, Kurzschrift zu schreiben, und bestimmte persönliche Qualitäten sind ebenfalls erforderlich. Bei der Bewerbung um eine Stelle zielen die am häufigsten verwendeten Tests auf das Studium ab:

berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten;

Entwicklungsstand der Intelligenz und anderer Fähigkeiten;

Das Vorhandensein und der Grad der Manifestation bestimmter persönlicher Eigenschaften.

Personalfachleuten sind in der Regel tausende verschiedener Tests bekannt.

1.3 Anpassung des Personals in der Organisation

Eines der Probleme der Personalarbeit in einer Organisation bei der Personalgewinnung stellt das Management der Arbeitsanpassung dar. Im Laufe der Interaktion zwischen einem Mitarbeiter und einer Organisation passen sie sich gegenseitig an, deren Grundlage der schrittweise Eintritt eines Mitarbeiters in Neues ist berufliche und sozioökonomische Arbeitsbedingungen.

Anpassung ist die gegenseitige Anpassung eines Mitarbeiters und einer Organisation, basierend auf der schrittweisen Entwicklung eines Mitarbeiters in neue berufliche, soziale, organisatorische und wirtschaftliche Arbeitsbedingungen.

Das qualitative Niveau der Berufsberatungsarbeit ist eine der Voraussetzungen für den Erfolg der Arbeitsanpassung der Arbeitnehmer. Berufsberatung (einschließlich Berufsinformationen und Berufsberatung) ermöglicht es Ihnen, die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Organisationen auch in den Phasen vor der direkten Anpassung aufzubauen. Die Durchführung verschiedener Formen der Berufsorientierung trägt zur größtmöglichen Konjugation von Berufsanforderungen und Persönlichkeitsmerkmalen bei.

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung oder Arbeitsanpassung des Mitarbeiters und der Organisation wird umso erfolgreicher sein, je mehr die Normen und Werte des Teams die Normen und Werte des einzelnen Mitarbeiters sind oder werden, desto schneller und schneller besser akzeptiert er, assimiliert seine sozialen Rollen im Team.

Es gibt zwei Bereiche der Arbeitsanpassung: primäre und sekundäre Anpassung. Unter den Bedingungen des Funktionierens des Arbeitsmarktes nimmt die Rolle der sekundären Anpassung zu. Gleichzeitig ist es notwendig, die Erfahrungen ausländischer Unternehmen, die der primären Anpassung junger Arbeitnehmer verstärkte Aufmerksamkeit schenken, sorgfältig zu studieren. Diese Personalkategorie erfordert besondere Arbeit von der Verwaltung von Organisationen. Am häufigsten wird die berufliche Anpassung als ein Prozess betrachtet, eine Person in einen bestimmten Beruf einzuarbeiten, sie in Produktionstätigkeiten einzubeziehen, die Bedingungen zu meistern und Arbeitseffizienzstandards zu erreichen. Anpassung kann jedoch nicht nur als Beherrschung einer Spezialität betrachtet werden. Es sieht auch die Anpassung des Neuankömmlings an die im Team geltenden sozialen Verhaltensnormen vor, den Aufbau solcher Kooperationsbeziehungen zwischen dem Arbeiter und dem Team, die in höchstem Maße eine effektive Arbeit, materielle, häusliche und geistige Zufriedenheit gewährleisten Bedürfnisse beider Seiten. Arten der Anpassung sind in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1.1 - Arten der Anpassung und Faktoren, die sie beeinflussen

Eine Person, die eine Stelle antritt, wird in das System der innerbetrieblichen Beziehungen aufgenommen und besetzt gleichzeitig mehrere Positionen darin. Jede Position entspricht einer Reihe von Anforderungen, Normen und Verhaltensregeln, die die soziale Rolle einer Person in einem Team als Mitarbeiter, Kollege, Untergebener, Leiter, Mitglied eines kollektiven Leitungsorgans, einer öffentlichen Organisation usw. bestimmen. Von einer Person, die jede dieser Positionen einnimmt, wird ein entsprechendes Verhalten erwartet. Beim Eintritt in eine Stelle in einer bestimmten Bildungseinrichtung hat eine Person bestimmte Ziele, Bedürfnisse und Verhaltensnormen. Danach stellt der Mitarbeiter bestimmte Anforderungen an die Organisation, an die Arbeitsbedingungen und seine Motivation.

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung oder Arbeitsanpassung des Mitarbeiters und der Organisation wird umso erfolgreicher sein, je mehr die Normen und Werte des Teams die Normen und Werte des Mitarbeiters sind oder werden, desto schneller und besser er akzeptiert, assimiliert seine sozialen Rollen im Team.

1.4 Personalschulung

Bildung ist der Prozess und das Ergebnis der Assimilation systematisierter Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die notwendig sind, um eine Person auf das Leben und die Arbeit vorzubereiten. Das Bildungsniveau wird durch die Erfordernisse der Produktion, das wissenschaftliche, technische und kulturelle Niveau sowie die gesellschaftlichen Verhältnisse bestimmt. Bildung wird in zwei Arten unterteilt: allgemeine und berufliche Bildung. Bildung muss kontinuierlich sein.

Berufsbildung als Prozess ist eines der Glieder in einem einheitlichen System der kontinuierlichen Bildung, und als Ergebnis wird die Bereitschaft einer Person für eine bestimmte Art von Arbeitstätigkeit, Beruf, durch ein Abschlussdokument (Zeugnis, Diplom, Zeugnis) bestätigt die zuständige Bildungseinrichtung.

In der Russischen Föderation wird die Berufsausbildung von einem System von Bildungseinrichtungen angeboten, darunter: Berufsschulen, Fachschulen, Hochschulen, Institute und Fakultäten für die Weiterbildung und Umschulung von Personal, Ausbildungszentren, Spezialkurse und Seminare. Die Berufsausbildung erfolgt sowohl auf der Grundlage staatlicher Standards für die Ausbildung von Fachkräften als auch unter Verwendung flexibler Lehrpläne und Ausbildungsdauer.

In Zukunft werden wir uns auf die professionelle Ausbildung des Personals konzentrieren, was durch seine Ausbildung erfolgt.

Die Personalschulung ist der wichtigste Weg zur Berufsausbildung. Dies ist ein gezielt organisierter, systematisch und systematisch durchgeführter Prozess der Beherrschung von Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kommunikationswegen unter Anleitung von erfahrenen Lehrern, Mentoren, Fach- und Führungskräften etc.

Dabei sind drei Arten des Lernens zu unterscheiden. Personalschulung ist eine systematische und organisierte Ausbildung und Entlassung von qualifiziertem Personal für alle Bereiche menschlicher Tätigkeit, das über eine Reihe von speziellen Kenntnissen, Fähigkeiten und Kommunikationsmethoden verfügt. Berufliche Entwicklung des Personals - Schulung des Personals zur Verbesserung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Kommunikationswege im Zusammenhang mit der Zunahme der Anforderungen an den Beruf oder die Beförderung. Umschulung des Personals - Schulung des Personals zur Beherrschung neuer Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kommunikationswege im Zusammenhang mit dem Mastering neuer Beruf oder sich ändernde Anforderungen an die Inhalte und Ergebnisse der Arbeit.

Die Ausbildung kann am Arbeitsplatz und außerbetrieblich (betriebsinterne und außerbetriebliche Ausbildung) durchgeführt werden. Kriterien für die Wahl der Ausbildungsform sind einerseits das Einkommen (Qualifikationsaufstieg führt zu einer Steigerung der Wirtschaftsleistung), andererseits stattliche Kosten. Wo Einnahmen aus der Berufsausbildung schwer zu quantifizieren sind, sind Kosten relativ einfach zu quantifizieren. Die Ausbildung außerhalb der Arbeit ist mit erheblichen schwankenden Kosten verbunden, während die betriebliche Ausbildung erhebliche, aber feste Kosten verursacht, da die Ausbildung eine bestimmte Anzahl von Personen beschäftigt und über die entsprechende Infrastruktur verfügt.

Es ist zu beachten, dass die Schulung von qualifiziertem Personal in ihrer Produktion Vorteile hat: Die Schulungsmethodik wird unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens zusammengestellt, die Wissensvermittlung erfolgt auf einfache visuelle Weise, das Ergebnis ist leicht zu kontrollieren. Demgegenüber wird die nichtproduktive Qualifizierung von Fachpersonal in der Regel von erfahrenen Lehrkräften in einem breiten Erfahrungsspektrum durchgeführt, wobei die Bedürfnisse des Unternehmens nicht immer ausreichend berücksichtigt werden.

Die Personalschulung erfolgt auf der Grundlage von Berechnungen des Personalbedarfs eines bestimmten Berufs und einer bestimmten Qualifikation. Personalausbildung ist der Erwerb theoretischer Kenntnisse, praktischer Fertigkeiten und Fähigkeiten im Rahmen der Anforderungen der Qualifikationsmerkmale der Ausgangsqualifikationsstufe.

Durch die ständige Veralterung des Gesamtwissens und die Entwertung des bisherigen Fachwissens, die durch den wissenschaftlichen und technischen Fortschritt sowie den natürlichen Wissensverlust bedingt ist, tritt das Problem der Umschulung und Qualifizierung des Personals in den Vordergrund. Davon ausgehend kann die berufliche Entwicklung des Personals als ein Prozess der Verbesserung theoretischer Kenntnisse und praktischer Fähigkeiten definiert werden, um die beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, fortgeschrittene Ausrüstung, Technologie, Arbeitsorganisation, Produktion und Management zu beherrschen.

Die Weiterbildung besteht in der Vertiefung der in der Ausbildung erworbenen beruflichen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten.

Das Weiterbildungsmanagement basiert auf folgenden Grundsätzen:

1. Geplanter, systematischer und kontinuierlicher Wissensaufbau;

2. Periodizität und Pflichtschulung;

3. Differenzierung von Lehrplänen und Programmen nach Arbeitnehmerkategorien;

4. Sicherstellung des Bildungsprozesses.

Die Hauptanforderungen, die die Wirksamkeit der Entwicklung von Schulungsprogrammen sicherstellen, sind wie folgt:

- Lernen erfordert Motivation. Die Menschen müssen die Ziele des Lernens verstehen;

- für arbeitende Manager des Unternehmens sollten Bedingungen schaffen, die für das Lernen günstig sind;

- Wenn die im Lernprozess erworbenen Fähigkeiten komplex sind, sollte dieser Prozess in aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden.

MOU „Education Center“ bietet Schulungen für Mitarbeiter in Arbeitsschutz, Sicherheit und anderen ähnlichen Bereichen an, die durch geltendes Recht vorgeschrieben sind.

Das MOU „Education Center“ hält es für notwendig, die beruflichen Qualifikationen der Lehrer zu erhalten, indem für jeden von ihnen regelmäßige Schulungen in externen Organisationen oder im Rahmen eines internen Bildungssystems zur Verbesserung der Qualifikation des Personals organisiert werden.

Bei der Organisation von Schulungen wird ein angemessenes Gleichgewicht zwischen internen und externen Schulungsressourcen gewahrt, wobei Qualität, Zweckmäßigkeit und Kosteneffizienz der Schulungsaktivitäten berücksichtigt werden.

Das Training zielt auf die Entwicklung von:

Managementfähigkeiten (Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle, Kommunikation, Entscheidungsfindung);

Fähigkeit, unter Bedingungen zu arbeiten Programmsteuerung, strenge Anforderungen an die Qualität der geleisteten Arbeit;

Weiterbildung im Berufsfeld.

1.5 Arbeitsmotivation

Der Traum jeder Führungskraft sind ideale Untergebene und eine gut koordinierte Arbeit des Teams.

Um dies zu erreichen, ist es erforderlich, dass jeder Mitarbeiter 100 % gibt. Die Antworten auf solche Fragen liegen zuallererst in der Fähigkeit des Leiters, die Stationen zu verwalten und einen individuellen Ansatz für jede von ihnen zu finden.

Das Management einer modernen Bildungseinrichtung ist einer der komplexesten Prozesse. Der Schulleiter braucht nicht nur Kenntnisse über die Feinheiten und Besonderheiten berufspädagogischen Handelns, sondern auch praktisches und theoretisches Wissen aus dem Bereich des Managements.

Um die Ziele erfolgreich zu erreichen, benötigt die Schule nicht nur eine Vielzahl an materiellen Ressourcen und geschultem Personal, sondern auch den Wunsch der Lehrer selbst, effizient zu arbeiten, und dies hängt von der Arbeitsmotivation ab Es ist ein komplexeres und durchdachteres System erforderlich als im wirtschaftlichen Bereich, das Elemente materieller und immaterieller sowie positiver und negativer Anreize umfasst.

Die Kunst der Motivation ist eine Sache, die extrem schwer zu formalisieren und zu erlernen ist, daher ist Motivationsmanagement eher keine Wissenschaft, sondern die Kreativität einer Führungskraft. Wahre Motive existieren in einer Person. Die Essenz des Motivationsmanagements besteht darin, genau diese Motive zu aktivieren, die eine bestimmte Person bereits hat. Für die erfolgreiche Tätigkeit des MOU ist es also notwendig, dass sich die Lehrer selbst bemühen, effektiv zu arbeiten, was von der Arbeitsmotivation abhängt.

Wenn Sie ein Aktionssystem richtig erstellen, um Mitarbeiter zu motivieren, kombinieren Sie verschiedene Methoden Wenn Sie sie von Zeit zu Zeit ermutigen und überprüfen, auf die Wünsche der Untergebenen eingehen, können Sie ein hohes Wettbewerbsniveau der Personalorganisation erreichen und die wertvollsten Fachkräfte gewinnen.

Motivation ist einer der wichtigsten und sehr schwer zu verändernden Faktoren, die bei der Einstellung und dem anschließenden Aufbau eines situativen Führungssystems berücksichtigt werden sollten. Und für ein korrektes Verständnis sollte man sich auf mehrere Punkte in Bezug auf die persönlichen Motive einer Person, ihre Bedürfnisse und Werte und nicht auf das Motivationssystem, das in der Organisation existiert, befassen

Für eine erfolgreiche Motivation muss der Direktor das Wertesystem jedes Untergebenen kennen. Dies ist eine sehr komplizierte Angelegenheit, da sich die Wertehierarchie einer bestimmten Person in der heutigen instabilen Situation schnell ändern kann. Ein Leiter, dem die effektive Erreichung der Ziele seiner Schule am Herzen liegt, sollte solche Veränderungen regelmäßig überwachen.

Die positive Motivation eines Lehrers entsteht, wenn er weiß, dass die Schule ihn belohnen kann. Darüber hinaus können die Formen der Vergütung sehr unterschiedlich sein: sowohl materiell als auch immateriell (moralisch). Wichtig ist, dass die Belohnung sofort erfolgt, das heißt, der Mitarbeiter soll unmittelbar nach dem erfolgreichen Abschluss der Arbeit gefördert werden. Auch die Belohnung sollte erreichbar sein, das heißt jeder noch so kleine Erfolg sollte gefördert werden. Es ist sinnvoll, dass Belohnungen so unvorhersehbar und unregelmäßig wie möglich sind. In diesem Fall wird der Überraschungs- und Neuheitseffekt ausgelöst. Kleine Belohnungen sind oft effektiver als große. Hohe Prämien an einzelne Mitarbeiter symbolisieren oft eine bestimmte Politik und sorgen für Unmut bei anderen Mitarbeitern, die sich ungerecht behandelt fühlen. Eine kleine Belohnung, auch eine symbolische, wird zu einem Anlass zur Befriedigung des Selbstwertgefühls und nicht zu negativen Reaktionen.

Materielle Anreize (Prämien, Gehaltserhöhungen, zusätzliche Anreize, Einmalvergütungen) als stimulierender Faktor der Erwerbstätigkeit werden entweder unter- oder überschätzt. Diese beiden Extreme machen finanzielle Anreize unwirksam; in schulen wird diese form der stimulation durch begrenzte finanzielle ressourcen zusätzlich erschwert.

Das System der Motivationsmethoden immaterieller Art wird in jeder Schule in Übereinstimmung mit dem innerschulischen Werte- und Normensystem sowie der innerschulischen Kultur gebildet. Zu allen Zeiten gab es keine zwei identischen Schulen. Trotz einheitlicher Programme, Auflagen, Regeln löst jede Schule ihre Aufgaben auf ihre eigene Art und mit umso größerem Erfolg, je mehr originelle, begabte, fürsorgliche Lehrer in ihren Mauern sind. Vorteile und interessante Ideen in der Arbeit eines Lehrers zu finden, ihre Entwicklung sowie die Entwicklung der Persönlichkeit insgesamt zu fördern – das ist die Aufgabe des Motivationsmanagements.

Im Allgemeinen gibt es viele immaterielle Möglichkeiten, die Arbeit von Lehrern zu stimulieren. Hier nur eine kurze Liste:

Verleihung des Ehrentitels;

Auszeichnung mit einem Diplom, Branchenpreis;

öffentliches Lob;

Dankbarkeit in der Reihenfolge;

Einbeziehung des Lehrers, um als Teil einer kreativen Gruppe zu arbeiten;

Freizeit (im Urlaub, im Urlaub);

Umschulungsrichtung mit Erwerb eines zweiten Hochschulstudiums;

Aufstellen eines Fotos auf einem Ständer wie „Bester im Beruf“, „Bester Lehrer der Schule“;

Bereitstellung der Möglichkeit, in den renommiertesten Klassen der Schule zu arbeiten;

Bereitstellung einer Möglichkeit, an einem Pilotprogramm zu arbeiten;

Durchführung von offenem Unterricht für Kollegen;

Unterstützung bei der Nominierung für einen renommierten Wettbewerb;

Unterstützung bei der Erlangung eines Stipendiums;

Unterstützung bei der Verallgemeinerung von Erfahrungen und Veröffentlichung in der Presse;

Beitritt zu den Gremien, die wichtige Probleme des Teams lösen;

Lob nach einer besuchten Unterrichtsstunde, außerschulischen Aktivitäten;

Ein freundschaftliches Sachgespräch mit positiver Einschätzung der von der Lehrkraft geleisteten Arbeit;

Unterstützung bei der Verbesserung der Lebensbedingungen;

Übergang zur Selbstkontrolle;

Bereitstellung von Kreativurlaub in den Ferien;

Organisation von Ausflügen und diversen Freizeitaktivitäten für Lehrkräfte: Theaterbesuche, Ausstellungen etc.

Hohe Renditen von Mitarbeitern sind nur möglich, wenn sie am Endergebnis interessiert sind und eine positive Einstellung zur geleisteten Arbeit haben. Dies ist nur möglich, wenn der Arbeitsprozess und seine Endergebnisse es einer Person ermöglichen, die wichtigsten ihrer Bedürfnisse zu befriedigen. Das heißt, wenn er eine hohe Arbeitsmotivation hat. Führer, der beeinflussen will Arbeitsmotivation Untergebenen müssen bei dieser Arbeit fünf Schritte unternommen werden, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen:

Schritt 1 - Bewertung der Bedürfnisse der Mitarbeiter, Bestimmung ihres Arbeitsverhaltens, ihrer Einstellung zur Arbeit und ihrer Arbeitsaufgaben.

Erfolgreiche Motivation kann nur individuell sein, dazu muss man feststellen, was für ein Motivationssystem eine Person hat und was damit zu tun ist:

Mit Hilfe eines Psychologen;

Mit einfachen Tests und Fragebögen sollte der Direktor selbst diagnostizieren;

Wenden Sie eine der zuverlässigsten Methoden an, ist die tägliche Beobachtung und das Gespräch mit einer Person

Menschen sagen oft Dinge über sich selbst, die irrelevant erscheinen. Tatsächlich macht dies jedoch den Sinn des Lebens eines Menschen aus, charakterisiert seine Bedürfnisse und seine Motivationssphäre. Der Leiter muss lernen, die erhaltenen Informationen zu hören, zu sehen, zu analysieren (und sogar aufzuschreiben). Eine der Möglichkeiten, solche Informationen zu speichern, ist ein Karriereblatt für jeden Lehrer. Dieses Blatt kann verschiedene Informationen enthalten: Alter; Bildung; Erfahrung beibringen; Berufserfahrung in dieser Einrichtung; Qualifikation; Bescheinigung; Präsentation von Arbeitserfahrungen auf Schul-, Bezirks-, Stadtebene; eine kurze Beschreibung der dem Lehrer innewohnenden Eigenschaften; Bedürfnisse des Lehrers nach Erfolg, Kommunikation, Anerkennung und Selbstbestätigung; Einschätzung der Möglichkeit von Veränderungen in der Arbeit; die Hauptprobleme bei der Arbeit mit diesem Lehrer usw. Der Zugriff auf solche Informationen kann eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern haben, sagen wir, nur der Direktor und seine Stellvertreter.

Schritt 2 - Bestimmung der Faktoren, die die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter beeinflussen, Bestimmung ihrer Arbeitseinstellung, des Interesses an den Endergebnissen und ihrer Bereitschaft, mit vollem Einsatz zu arbeiten.

Es gibt bestimmte Faktoren, die jeden Menschen anziehen und motivieren. Das sind Hygienefaktoren:

Lohn;

Zwischenmenschliche Beziehungen im Team;

Verwaltungspolitik: Grad der Kontrolle;

Komfort am Arbeitsplatz.

Obwohl diese Faktoren keinen starken Einfluss auf die Arbeitsmotivation haben, ist ihr Fehlen oder ihre Verschlechterung eine Quelle der Arbeitsunzufriedenheit. Meistens wird die Verbesserung der Hygienefaktoren von den Lehrkräften als selbstverständlich angesehen und nicht als Anreiz, ihre Aktivitäten zu verbessern. Es gibt noch andere Faktoren, die Lehrer dazu ermutigen, effektiv zu arbeiten. Diese Motivationsfaktoren hängen mit den Arbeitsinhalten zusammen:

Der Erfolg des Lehrers;

Karrierewachstum, Beförderung;

Anerkennung und Genehmigung der Arbeitsergebnisse;

Möglichkeiten für kreatives Wachstum.

Hygienische Faktoren beeinflussen erfolgreich die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und motivierende Faktoren - auf das Erreichen der Ziele der Schule, die Effektivität ihrer Arbeit. Zusammenfassend lässt sich sagen: Wenn wir die Mitarbeiter nicht auswählen können und unsere Mitarbeiter halten wollen, dann ist es notwendig, ein motivierendes Umfeld für die Mitarbeiter zu organisieren.

Schritt 3 – Aufbau eines motivierenden Arbeitsumfelds, das ein hohes Interesse an den Endergebnissen, eine positive Einstellung gegenüber der geleisteten Arbeit und der Organisation fördert.

Die Atmosphäre und Stimmung im Team ist ein wichtiger Faktor, der die Produktivität und Arbeitsergebnisse beeinflusst. Jede Führungskraft sollte das Team in einem Modus der gegenseitigen Unterstützung und Austauschbarkeit unterstützen.

Darüber hinaus beeinflussen die Beziehungen im Team die Stimmung jedes Mitarbeiters, was sich wiederum auf die Produktivität, Qualität und Geschwindigkeit seiner Arbeit auswirkt. Wenn sich einer der Mitarbeiter am Arbeitsplatz unterdrückt fühlt, dann kommt ihm vielleicht irgendwann die Idee, den Arbeitsplatz zu wechseln. Dies kann die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens erheblich beeinträchtigen, da es schwierig ist, in kurzer Zeit einen würdigen Ersatz zu finden, wenn ein wertvoller Mitarbeiter verloren geht.

Durch die Bildung eines festen Teams investieren Sie in jeden der Mitarbeiter viel Zeit, Arbeit und Mühe für Aus- und Weiterbildung. Nachdem Sie sich für ein freundliches und professionelles Team entschieden haben, lohnt es sich daher, jeden Mitarbeiter zu schätzen und die loyalsten Beziehungen sowohl innerhalb des Teams als auch mit dem Management zu pflegen.

Es muss daran erinnert werden, dass Sie das Team nicht demotivieren können. Dies ist eine sehr schwierige Aufgabe. Ein allgemeiner Fehler ist in diesem Fall die Schaffung eines starren und einheitlichen Motivationssystems. Sobald jemandem ein System strenger Beschränkungen auferlegt wird, selbst mit den besten Absichten, besteht sein erster Wunsch darin, diese Beschränkungen zu verletzen. Motivation sollte ehrlich und natürlich sein.

Anzeichen für Demotivation des Lehrpersonals sind:

Vermeiden der Verantwortung für ihre Arbeit, zahlreiche Ausreden für schlechte Arbeit oder Untätigkeit;

Fehlende Kontrolle und Selbstkontrolle der Lehrkräfte bei der Umsetzung der an der Schule verabschiedeten Grundregeln;

Abnahme des kreativen Potenzials der Schule, "Stagnation" der Ideen;

Das Auftreten von "Gruppen" innerhalb des Lehrkörpers, die untereinander um verschiedene Privilegien kämpfen;

Konflikte zwischen einzelnen Arbeitnehmern.

Der Mangel an Motivation des Personals erlaubt es der Schule nicht, im optimalen Modus zu arbeiten, sich zu entwickeln und verringert die Effizienz der Schule.

Um die Probleme zu lösen, benötigen Sie:

Ein effektives Managementteam;

Genaue Normen der Beziehungen zwischen Lehrern;

Ein einheitliches Konzept der Verantwortung von Managern und Lehrern, das darauf abzielt, positive Ergebnisse in Entwicklung und Funktion zu erzielen.

Schritt 4 - die Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation unter Berücksichtigung der individuellen Merkmale des Mitarbeiters.

Wie motiviert man einen Mitarbeiter ohne Geld? Wie findet man die richtigen Worte, um ihn zu inspirieren, für den Zweck der Organisation zu arbeiten?

Es gibt zum Beispiel Wege wie die I-YOU-CASE-Motivation. Mit anderen Worten, wenn Sie Aufgaben für einen Mitarbeiter festlegen, müssen Sie Sätze entsprechend seinem Motivationstyp ansprechen und bilden. Auf diese Weise können Sie als Führungskraft einen Mitarbeiter leicht motivieren und ein Mitarbeiter freut sich, das Ergebnis zu vermitteln.

Diese Technik basiert darauf, dass jeder Mensch einen „Motivationskern“ hat. Es besteht aus drei Arten der Orientierung:

Um den Motivationstyp eines Mitarbeiters zu bestimmen, benötigen Sie:

1. Verfolgen Sie Wörter - Markierungen in der Kommunikation mit ihm. Oder fragen Sie einen Mitarbeiter: „Was interessiert Sie?“ "Welche Hilfe brauchen Sie?"

Anhand der Wörter - Marker können wir den Motivationstyp eines Mitarbeiters bestimmen. Also, was wird der Mitarbeiter sagen:

Richtung „Ich“. Die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters richtet sich darauf, was „ich persönlich bekomme“, welche Vorteile. Für einen Mitarbeiter ist es sehr wichtig, welches Sozialpaket er haben wird, welchen Aufgabenbereich er hat und wie sein Karrierewachstum im Unternehmen geplant ist. Er sucht ständig nach Vorteilen für sich. Ohne sie wird er nicht einmal einen Schritt machen.

Richtung "DU". Die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters wird auf andere Menschen, auf ihre Beziehungen gelenkt. Für ihn ist es wichtig, was für eine Mannschaft und welches Klima dort herrscht. "Welcher Chef?" - bittet einen solchen Kandidaten um ein Vorstellungsgespräch. Für ihn ist es wichtig, wie er bewertet wird, ob man ihn für „seinen“ hält oder nicht. Deshalb wird er alles tun, um zu anderen „gut“ zu sein. Das Motto lautet „Wie alle anderen“.

Ausrichtung auf das "BUSINESS". Solche Mitarbeiter stellen die Interessen der Organisation über ihre persönlichen Interessen. Das ist wirklich, wer für jeden Bericht die Seele satt hat. Für einen solchen Mitarbeiter ist es wichtig, sich selbst verwirklichen zu können. Er will die „Früchte“ seiner Arbeit sehen. Stellt Fragen: „Was werden wir als Ergebnis der Arbeit betrachten?“. Schränkt die Kriterien für eine erfolgreiche und eine nicht erfolgreiche Entscheidung klar ein.

Wörter, die Sie verwenden sollten, wenn Sie einen Mitarbeiter beim Festlegen von Aufgaben ansprechen:

Konzentrieren Sie sich auf "Ich": Sie werden solche Vorteile erhalten, die Vorteile liegen für Sie auf der Hand, nur Sie, einzigartig, niemand außer Ihnen kann, ich werde diesen Bericht niemandem außer Ihnen anvertrauen.

Das heißt, wir bestätigen den Status einer Person und zeigen die Vorteile für ihn persönlich auf.

„SIE“ im Fokus: Du bist unsere Hoffnung, du bist die Hoffnung des ganzen Teams, alle schauen dich an und was werden sie sagen, alle gehen am Samstag zur Arbeit, und du gehst?

Wir betonen, wie wichtig Teambeziehungen sind und wie wichtig sie für andere sind.

Ausrichtung auf BUSINESS: Wenn ein Mitarbeiter auf „BUSINESS-Ergebnis“ eingestellt ist, müssen Sie sich dem Ergebnis zuwenden: Es ist wichtig für das Geschäft, das Geschäft wird darunter leiden, Sie werden die Früchte Ihrer Arbeit sehen. Es ist besser, solche Mitarbeiter nicht in den Prozess zu ziehen, sondern ihnen zu vertrauen.

Wenn ein Mitarbeiter für den "BUSINESS-Prozess" eingerichtet ist, müssen Sie außerdem sagen, wie der Prozess funktioniert, welche Informationen, wo man sie bekommt, wie man sie organisiert, zusammenbringt. Da er im Gegensatz zum „FALL-Ergebnis“ nicht das Bild als Ganzes sieht, sondern nur einzelne Stücke, Stadien des Prozesses.

So ist es unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Motivationskerns des Mitarbeiters möglich, sein Potenzial am effektivsten und kostengünstigsten zu nutzen. „Reine Typen“ sind natürlich nicht so verbreitet, und trotzdem können Sie für jeden Mitarbeiter einen individuellen Schlüssel abholen.

Schritt 5 - Bewerten Sie die Wirksamkeit der ausgewählten Interventionen und passen Sie sie gegebenenfalls an.

Bei der Bewertung der Endergebnisse ermöglicht die Einholung von Informationen über die Ergebnisse der Arbeit der Bildungseinrichtung und die Bedeutung seines persönlichen Beitrags zum Ergebnis jedem Mitarbeiter, sich als notwendiges Mitglied des Teams zu fühlen und seine Leistungen mit den Leistungen der Absichtserklärung in Beziehung zu setzen , ihre Zukunft mit der Zukunft der Organisation verbinden, verstehen, dass Anerkennung von Kompetenz, Karrierewachstum, materielle Vergütung - all dies eine logische Folge der richtig organisierten Arbeit eines engmaschigen Teams von Fachleuten ist

Die Ergebnisse einer solchen Motivation können sein:

1. Ein ausreichendes Maß an Zufriedenheit für jeden Mitarbeiter einer Bildungseinrichtung, die Möglichkeit, den Erfolg einiger Mitarbeiter zu entwickeln, ihr berufliches Wachstum.

2. Einführung in die Unternehmenskultur der Anerkennung des Wertes der Leistungen der MOU-Mitarbeiter

3. Eine positive Bewertung der Erfahrungen mit dem MOU auf kommunaler Ebene (Verbesserung seines Status und Erfolgs), der Wirksamkeit seiner Aktivitäten.

Darauf aufbauend lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen.

Motivation zeigt das Interesse des Mitarbeiters an der Arbeit, seine Leistungsfähigkeit, die für die Routinearbeit geeignet ist und auch größere Entscheidungsfreiheiten gibt, zeigt seine wirklichen Leistungen und Kräfte in dem von ihm verantworteten Aufgabenspektrum. Angesichts des Gesamterfolgs ist es sinnvoll, diesen Kreis zu erweitern. Für eine solche Person ist Selbstverwirklichung sehr wichtig.

Eine Analyse der Motivatoren einer Person ermöglicht es uns, nicht nur zu entscheiden, ob dieser Kandidat zu uns passt, sondern ihn auch im Arbeitsprozess richtig zu beeinflussen. Daher ermöglicht ein gut geschaffener Mitarbeitermotivationskomplex, ein hohes Wettbewerbsniveau einer Personalorganisation zu erreichen und die wertvollsten Fachkräfte zu gewinnen, was für den Erfolg des MOU und seine Wirksamkeit wichtig ist. In Bezug auf das MOU "Education Center" greifen sie heute auf folgende Arten von Mitarbeiteranreizen zurück:

1. Das MOU-Bonussystem löst zwei Hauptaufgaben:

Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Arbeit der Mitarbeiter;

Stärkung der Hingabe des MOU "Education Center" seiner Mitarbeiter.

2. Das MOU „Education Center“ bietet den Mitarbeitern die gesetzlich vorgesehenen Leistungen und Vergütungen:

Zahlung von Krankheits- und Urlaubstagen;

Studienurlaub für Arbeitnehmer, die eine höhere oder höhere Berufsausbildung usw.

1.6 Betriebswirtschaftliche Beurteilung des Personals

Die betriebswirtschaftliche Personalbeurteilung ist ein zielgerichtetes Verfahren zur Feststellung der Übereinstimmung der qualitativen Merkmale des Personals (Fähigkeiten, Motivationen und Eigenschaften) mit den Anforderungen einer Position oder eines Arbeitsplatzes.

Basierend auf dem Grad dieser Übereinstimmung werden folgende Hauptaufgaben gelöst:

Auswahl eines Platzes in der Organisationsstruktur und Festlegung der funktionalen Rolle des bewerteten Mitarbeiters;

Entwicklung eines Programms für seine Entwicklung;

Feststellung des Erfüllungsgrades der festgelegten Vergütungskriterien und Ermittlung ihres Wertes;

Bestimmung von Methoden der externen Motivation eines Mitarbeiters.

Darüber hinaus kann die betriebswirtschaftliche Bewertung des Personals bei der Lösung einiger zusätzlicher Aufgaben helfen: Feedback mit dem Mitarbeiter zu beruflichen, organisatorischen und anderen Fragen zu erstellen sowie dem Bedürfnis des Mitarbeiters nachzukommen, seine eigene Arbeit und Qualitätsmerkmale zu bewerten.

Leider macht fast jede Organisation Fehler bei der betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung, d.h. eine unrealistische Unternehmensbewertung vorliegt, die durch einen objektiven oder subjektiven Widerspruch des Gutachters oder der Bewertungsmethode mit den Anforderungen verursacht wird. Typisch sind: Extremeness Error, Averaging Error, Bias Error etc. Natürlich lassen sich Bewertungsfehler bei der Unternehmensbewertung kaum vollständig ausschließen, aber es gilt, deren negative Auswirkungen so gering wie möglich zu halten. Dazu sollte der organisatorische Prozess zur Erstellung einer betriebswirtschaftlichen Bewertung klar entwickelt und umgesetzt werden.

Dieser Prozess umfasst die folgenden obligatorischen Aktivitäten:

Entwicklung einer Business-Assessment-Methodik (ggf. kann eine solche Methodik erworben werden) und Bindung an die spezifischen Bedingungen der Organisation;

Bildung einer Bewertungskommission unter Einbeziehung des unmittelbaren Vorgesetzten des geprüften Mitarbeiters, von Spezialisten höherer, gleicher und niedrigerer Hierarchieebene sowie von Spezialisten des Personalmanagementdienstes der Organisation oder von spezialisierten Assessment-Centern;

Bestimmung von Zeiten und Orten; Durchführung einer Unternehmensbewertung;

Festlegung eines Verfahrens zur Zusammenfassung der Bewertungsergebnisse;

Ausarbeitung von Fragen der Dokumentation und Informationsunterstützung des Bewertungsprozesses (Erstellung einer vollständigen Dokumentation gemäß der Bewertungsmethodik, ihrer Reproduktion, Verbreitung und Identifizierung von Kanälen und Formen der Informationsübertragung);

Beratung von Gutachtern seitens des Entwicklers der Methodik oder eines Spezialisten, der diese besitzt.

Bei der Entwicklung einer Unternehmensbewertungsmethodik sollte besonderes Augenmerk auf die Beschreibung der Phasen der Bewertung gelegt werden. Basierend auf den Best Practices der besten in- und ausländischen Organisationen gibt es mehrere Phasen der Unternehmensbewertung:

1) Sammlung von vorläufigen Informationen über eine individuelle, nicht verallgemeinerte Bewertung eines Mitarbeiters durch die Bewertungssubjekte;

2) Verallgemeinerung der in der vorherigen Stufe erhaltenen Informationen;

3) Vorbereitung der Führungskraft auf ein Beurteilungsgespräch mit unterstellten Mitarbeitern;

4) Durchführung eines Evaluationsgesprächs und Zusammenfassung der Ergebnisse;

5) Bildung eines Sachverständigengutachtens durch den Leiter aufgrund der Ergebnisse einer betriebswirtschaftlichen Bewertung und dessen Vorlage bei der Sachverständigenkommission;

6) Beschlussfassung der Sachverständigenkommission über die Begründetheit der in den Sachverständigengutachten enthaltenen Vorschläge.

Hauptakteur bei der Personalbeurteilung ist der Vorgesetzte. Er ist verantwortlich für die Objektivität und Vollständigkeit der für die laufende periodische Beurteilung notwendigen Informationsgrundlage und führt mit dem Mitarbeiter ein Beurteilungsgespräch. Bei der Bildung der aktuellen periodischen Beurteilung werden die Meinungen von a) Kollegen und Mitarbeitern zusammengefasst, die strukturelle Beziehungen zu den beurteilten Mitarbeitern haben; b) Untergebene; d) Experten für Unternehmensbewertung und e) Ergebnisse der Mitarbeiterselbstauskunft. In einigen Fällen umfasst die Kommission den Leiter einer höheren Ebene der Organisationshierarchie (z. B. den Leiter eines funktionalen Teilsystems, des gesamten Managementsystems der Organisation).

Diese Mitarbeiter können als Gutachter fungieren, d.h. Personen, die eine geschäftliche Bewertung eines Mitarbeiters der Organisation vornehmen. Um die Subjektivität der Bewertung zu reduzieren, nutzen viele ausländische Firmen die Vielfalt der Bewertungen, die sich in der Einbeziehung unterschiedlichster Gutachter ausdrückt.

Die zentrale Frage jeder Unternehmensbewertung stellt die Festlegung ihrer Indikatoren dar. Sie können sowohl allgemeine Punkte charakterisieren, die für alle Mitarbeiter der Organisation gleich sind, als auch spezifische Arbeits- und Verhaltensnormen für einen bestimmten Arbeitsplatz oder eine bestimmte Position. Im ersten Fall bestimmen die Bewertungsindikatoren die Zugehörigkeit des Mitarbeiters zu einem bestimmten Organisations- und Sozialsystem; im zweiten - die Einhaltung der beruflichen Anforderungen durch den Mitarbeiter. Bei aller Vielfalt an Bewertungsindikatoren lassen sie sich in mehrere Gruppen einteilen: Arbeitsproduktivität; Bedingungen für das Erreichen der Arbeitsproduktivität; professionelles Verhalten; persönliche Qualitäten.

Einer der wichtigsten Punkte bei der Durchführung einer betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung ist die Wahl der Methoden (oder Methoden), mit denen bestimmte Indikatoren bewertet werden. In jedem Fall sollte die gewählte Bewertungsmethode oder -methode möglicherweise eine größere Objektivität bei der Messung bestimmter Werte des Indikators bieten. Es sollte darauf hingewiesen werden, wie wichtig es ist, die folgende Bedingung in der Bewertungsmethodik zu beachten: die Notwendigkeit detaillierte Beschreibung quantitative und qualitative Interpretation der möglichen Zustände des Indikators. Gleichzeitig sprechen wir über den Wunsch, die Subjektivität von Bewertungen zu minimieren, da es kaum möglich ist, einen Weg zu ihrer vollständigen Objektivität zu finden.

1. Skalierungsmethode (grafische Skalierung der Bewertungen). Es handelt sich um eine Bewertung der Werte von Indikatoren, und diese Punkte charakterisieren den Schweregrad des Indikators.

2. Die Methode des alternativen Rankings (Ordnung von Rängen) ist einfach und bequem anzuwenden: Im Rahmen der analytischen Bewertung wird für jeden Indikator eine Rangfolge erstellt.

3. Die Methode der Fragebögen (alternative Merkmale) unterscheidet sich von den vorherigen dadurch, dass sie keine systematischen Messmethoden verwendet. Dem Gutachter wird eine Liste mit Aussagen zum Image des Mitarbeiters angeboten.

4. Die Methode des paarweisen Vergleichs ermöglicht es Ihnen, durch einen konsistenten Vergleich der Mitarbeiter untereinander die höchsten Bewertungen verschiedener Mitarbeiter für einen bestimmten Bewertungsindikator zu ermitteln.

5. In der Praxis der Unternehmensbewertung trifft der Personalmanagementdienst gelegentlich auf Fälle, in denen Abteilungsleiter ihre Mitarbeiter überschätzen. Um dieses Phänomen zu beseitigen, wird die Methode der vorgegebenen Verteilung von Schätzungen (erzwungene Verteilung) verwendet, bei der die Verteilungsprozentsätze der bewerteten Mitarbeiter nach Bewertungen vorgegeben werden.

1.7 Geschäftskarriereplanung

Unternehmenskarriereplanung - Erstellung eines Plans für die horizontale und vertikale Beförderung eines Mitarbeiters durch ein System von Positionen oder Jobs, beginnend mit dem Moment, in dem der Mitarbeiter in die Organisation aufgenommen wird, und endend mit der erwarteten Entlassung aus der Arbeit.

Die regelmäßige Beförderung von Personal im gewählten Tätigkeitsbereich beinhaltet das Zusammenspiel von Karriereplanungsprozess und der Identifizierung von Mitteln zur Erreichung der gewünschten Ergebnisse. Bei der Planung einer Geschäftskarriere ist es notwendig, die richtige Interaktion zwischen der Organisation und dem Mitarbeiter sicherzustellen: Von dem Moment an, in dem der Mitarbeiter in die Organisation aufgenommen wird, und bis zur erwarteten Entlassung aus der Arbeit muss eine systematische Beförderung des Mitarbeiters organisiert werden durch das System der Positionen oder Jobs. Für einen Arbeitnehmer bedeutet dies:

Ein höheres Maß an Zufriedenheit durch die Arbeit in einer Organisation, die ihm die Möglichkeit für berufliches Wachstum und einen besseren Lebensstandard bietet;

Möglichkeit zur gezielten Vorbereitung auf die spätere berufliche Tätigkeit.

Die Organisation erhält folgende Leistungen:

Motivierte Mitarbeiter, die ihre berufliche Tätigkeit mit dieser Organisation verbinden, was die Arbeitsproduktivität erhöht und die Fluktuation verringert;

Die Fähigkeit, die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen zu planen;

Interessiert an beruflicher Weiterentwicklung, bereitete Mitarbeiter auf den Aufstieg in Schlüsselpositionen vor.

Die Praxis der Karriereplanung verbindet die persönlichen Bedürfnisse der eigenen Karriere mit den Möglichkeiten, die in der Organisation vorhanden sind.

Der Prozess der Karriereplanung von Personal in einer Organisation umfasst eine Reihe von Aufgaben:

Erreichen der Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter;

Sicherstellen, dass sich die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter konzentriert, um seine spezifischen Bedürfnisse zu berücksichtigen;

Bildung von visuellen und wahrgenommenen Kriterien für Karrierewachstum, die bei bestimmten Karriereentscheidungen verwendet werden;

Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern;

Sicherstellung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern, um leere Erwartungen abzubauen;

Ermittlung von Karrierepfaden, deren Nutzung den quantitativen und qualitativen Personalbedarf zur richtigen Zeit am richtigen Ort befriedigt.

Die Karriereplanung basiert auf der Ausbildung und früheren Erfahrungen mit der Beförderung von Mitarbeitern und Stellenbeschreibungen.

Das allgemeine Schema zur Entwicklung von Karriereplänen umfasst die folgenden Schritte:

Studium der Arbeitsinhalte in den einzelnen Stufen des beruflichen Aufstiegs;

Bestimmung der spezifischen Kenntnisse und Fähigkeiten, die für jede Stelle erforderlich sind;

flexibel u umfassende Bewertung Mitarbeitermöglichkeiten.

Abbildung 1.2 – Karriereplanungsprozess

Abbildung 1.3 - Schema des japanischen Modells der Laufbahnentwicklung eines leitenden Angestellten

Das moderne Personalmanagement erfordert eine Karriereplanung für jede Führungskraft. Die Praxis der Karriereplanung trägt zur Steigerung des Kompetenzniveaus der Mitarbeiter bei und ist ein starker Stimulierungsfaktor.

1.8 Organisatorische Personalplanung

Die Hauptaufgabe der Personalplanung besteht darin, die bestehenden Ziele und Pläne der Organisation in konkrete Bedarfe an qualifizierten Mitarbeitern zu „übersetzen“, d.h. die unbekannte Menge der notwendigen Arbeitskräfte aus der verfügbaren Gleichung der Pläne der Organisation abzuleiten; und bestimmen Sie den Zeitpunkt, zu dem sie angefordert werden.

Aufgabe des Personalmarketings (oder „Personalmarketing“) ist es, die Situation auf dem Arbeitsmarkt zu steuern, um den Personalbedarf effektiv zu decken und damit die Ziele der Organisation zu erreichen.

Marketingaktivitäten im Personalbereich sind ein Komplex miteinander verbundener Phasen für die Erstellung und Umsetzung des Personalmarketingplans. Die allgemeine Methodik des Personalmarketings basiert auf den wesentlichen Bestimmungen der Theorie des „Produktions“-Marketings.

Abbildung 1.5 – Konsistenz in der Personalmarketing-Methodik

Die ersten Informationen zur Bestimmung der Ausrichtung von Marketingaktivitäten, der Erstellung eines Personalmarketingplans und Maßnahmen zu seiner Umsetzung liefert eine externe Analyse ja sie und interne Faktoren. Eine solche Analyse ist der Ausgangspunkt von Marketingaktivitäten.

Unter externen Faktoren werden Bedingungen verstanden, die die Organisation als Führungssubjekt in der Regel nicht ändern kann, aber berücksichtigen muss, um den qualitativen und quantitativen Personalbedarf und die optimalen Quellen zur Deckung dieses Bedarfs richtig zu ermitteln. Zu den externen Faktoren, die den Inhalt des Personalmarketings bestimmen, gehören die folgenden Faktoren, die in der Tabelle dargestellt sind. 1.3.

Tabelle 1.3. Äußere Faktoren, die die Richtung des Personalmarketings bestimmen

Die oben genannten Faktoren in Bezug auf die Organisation sind extern, d.h. weitgehend unabhängig von ihrem Handeln. Sie sollten als externes Umfeld der Organisation im Bereich Personalmarketing betrachtet werden. Die Berücksichtigung dieses Umfelds ermöglicht es Ihnen, schwerwiegende Fehler bei der Entwicklung von Marketingaktivitäten zu vermeiden.

Interne Faktoren sind diejenigen, die weitgehend unter der Kontrolle der Organisation stehen. Die wichtigsten internen Faktoren sind in Tabelle 1.4 dargestellt.

Die vollständige und genaue Berücksichtigung aller oben genannten Faktoren bestimmt das Niveau und die Merkmale der Umsetzung der Hauptbereiche der Marketingaktivitäten im Personalbereich. Personalmarketing ist eine Reihe von Maßnahmen zur Auswahl eines bestimmten "Produkts" - Personal, das in der Lage ist, die Ziele und Zielsetzungen der Organisation zu erreichen.

Tabelle 1.4. Interne Faktoren, die die Richtung des Personalmarketings bestimmen

Die Hauptrichtungen des Personalmarketings lassen sich in Analogie zum allgemeinen („Produktions-“) Marketing definieren. Diese Bereiche des Personalmarketings sind:

1) Entwicklung des Personalbedarfs;

2) Ermittlung des Personalbedarfs;

3) Berechnung geplanter Kosten für die Beschaffung und den weiteren Einsatz von Personal;

4) die Wahl der Mittel zur Deckung des Personalbedarfs.

Die Personalbedarfsentwicklung erfolgt auf Basis der Besetzungstabelle, aktuellen und prospektiven Bedarfsanalysen für Stellen und Stellen.

2. allgemeine Charakteristiken und Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des MOU "Education Center"

2.1 Allgemeines zum Unternehmens MOU „Education Center“

Vollständiger Name des Unternehmens: Städtische Bildungseinrichtung „Bildungszentrum“.

Abgekürzter Name des Unternehmens: MOU „Education Center“.

Höheres Organ: Bildungsausschuss der Stadtverwaltung Sharypovo.

Vorrangige Aktivitäten: ein Bildungsprozess zur Vorbereitung von Mittel- und Oberschülern auf die soziale Anpassung, Organisation einer Vorschulerziehung, eine Minischule zur Vorbereitung auf die Einheitliche Staatsprüfung, Bereitstellung von Bildungsdiensten für Schüler in den Fächern der Lehrplan, um ihre Schlüsselkompetenzen zu bilden. Merkmale der Hauptnutzer von Dienstleistungen: juristische Personen und Einzelpersonen. Organisations- und Rechtsform des Unternehmens: Bildungseinrichtung. Eigentumsform: kommunal.

Tabelle 2.1. Ressourcenunterstützung

+ – Ressourcenverfügbarkeit; ± - unzureichende Ressource; – – Ressourcenmangel;

X ist eine potenzielle Ressource.

Immobilien, immaterielle Vermögenswerte, Finanzierungsquellen:

eigene: Gebäude (Betriebsführung),

Kommunikation (Betriebsführung),

Grundstück (Nutzung), Lizenzen;

Eingezogen (gezielte Finanzierung): Elterngelder, gemeinnützige Beiträge von juristischen Personen und Einzelpersonen.

MOU „Education Center“ stellt sich folgende Aufgaben:

Berufsfrühdiagnostik und Berufsorientierung, Unterstützung von Gymnasiasten bei der Berufswahl mit Bezug zur Bildungsrichtung;

Organisation des Bildungsprozesses unter Verwendung moderner in- und ausländischer Bildungs- und Informationstechnologien (Planspiele, Schulungen, Wettbewerbe, Tests und Kontrollen) gemäß den Programmen des Autors;

Organisation von Vorschulerziehung für Vorschulkinder;

Organisation einer Minischule zur Vorbereitung auf die Prüfung;

Umsetzung von Kontinuität und Offenheit im Bereich der Bildungssubsysteme;

Gewährleistung der Rechte des Kindes auf eine qualitativ hochwertige Bildung;

Entwicklung und Umsetzung neuer Bildungsinhalte in der Schule;

Ressourcenentwicklung (logistische, personelle, wissenschaftliche und methodische Unterstützung des Bildungsprozesses);

Einbeziehung nicht-bildungsbezogener Sozialstrukturen in das Bildungssystem.

Informationen zum Unternehmen und seinen Aktivitäten:

Das feste Personal der Schule beschäftigt 52 Personen, davon 35 Lehrkräfte.

Das geplante Volumen der Graduierung von Spezialisten beträgt 90 Personen.

Die Haupttätigkeit ist der Bildungsprozess.

Rechtliche Unterstützung des Unternehmens

Rechtsform: Kommunale Bildungseinrichtung

Konstituierende Dokumente:

Satzungsbeschluss (Datum, Ort der Registrierung) des Bürgermeisteramtes der Stadt Sharypovo Nr. 6728 vom 10.11.2003.

Zulassungsbescheinigung: Nr. 333 MOU vom 11.04.2000

Lizenz Nr. A 045338/543 vom 30. April 2002

Akkreditierungsurkunde №АА 0353573/1594 vom 30.04.02

Eingetragene Adresse: 330062, Sharypovo, st. Ryleeva, 84

Lizenzen für Aktivitäten: allgemeinbildende Grundschule, allgemeinbildende Grundschule, allgemeinbildende Sekundarstufe (vollständig), Zusatzausbildung.

Gesetzliche Beschränkungen: nein.

Rechtliche Unterstützung der Kapitalbeteiligung des Unternehmenspersonals: nein.

Rechtliche Absicherung von Steuervorteilen: im Rahmen der geltenden Steuergesetzgebung.

Organisationsschema der Unternehmensführung: MOU „Bildungszentrum“ untersteht direkt dem Bildungsausschuss. Innerhalb des Bereichs berichten die Mitarbeiter direkt an den Bereichsleiter - den Direktor.

Name der Dienstleistungen des Unternehmens: Bildungsprozess im Bereich der beruflichen und vorberuflichen Ausbildung von Gymnasiasten im Bereich Wirtschaft, Medizin.

Geltungsbereich: Absolventen der Schule.

Service: Die Schule bietet folgende Dienstleistungen als Nebenleistungen an: Entwicklung von Projekten und Programmen; Beratungen zu wirtschaftlichen Fragen; informativ.

2.2 Die Entstehungsgeschichte des MOU „Education Center“

Das MOU "Education Center" war in den Nachkriegsjahren eine gewöhnliche Gesamtschule Nr. 3. Und die Schule wurde 1979 in MOU "Education Center" umbenannt.

1980–1985 Besonderes Augenmerk wurde auf die Probleme der Bildung gelegt, es ging darum, kein einfaches Schulprogramm für Schüler bereitzustellen, sondern ein erweitertes Programm mit Schwerpunkt auf verschiedenen Spezialisierungen. Durch die Erweiterung wurde die Schule zu einem Zentrum pädagogischer Exzellenz und Exzellenz.

Besonderes Augenmerk legten die Lehrkräfte auf die Qualität der Ausbildung und die Erziehung der Schüler.

Seit 1994 begann die MOU mit dem Kadettenkorps zusammenzuarbeiten, das sich ebenfalls in der Stadt Sharypovo befindet. Dies ermöglichte es den Studenten (männlich), Fähigkeiten und eine spezielle militärische Ausbildung zu erwerben. Auf Wunsch ist es möglich, weiterhin an der Kadettenschule zu bleiben, um eine militärische Ausbildung zu erhalten.

Heute lernen unsere Schüler ab der 5. Klasse nach einem speziellen Programm. Sie haben ein Jahr Zeit, sich in jedem Wissensgebiet zu definieren, wo sie sich voll entfalten können. Die Schülerinnen und Schüler der Klassen 1-3 lernen nach dem Regellehrplan der Regelschulen, mit Ausnahme eines vertieften Fremdsprachenstudiums (Englisch, Deutsch, Italienisch, Französisch).

Jedes Jahr findet die Schule Möglichkeiten, leistungsstarke Schüler mit wertvollen Geschenken zu belohnen.

Seit 1996 arbeitet die Schule nach einem neuen Lehrplan, in dem neue Fächer und pädagogische und industrielle Praktiken eingeführt wurden. Die Studierenden konnten zwischen berufsbildenden Lehrgängen und Meisterberufen wählen. Dies erforderte die Stärkung der materiellen Basis der Schule und den Bau eines neuen, geräumigeren Gebäudes in der Zukunft.

1999 stellte die Verwaltung des Krasnojarsker Territoriums Mittel für den Bau eines neuen, geeigneteren, geräumigeren und funktionaleren Gebäudes bereit. die aus mehreren Gebäuden besteht.

Das Hauptgebäude ist für Schüler von Absolventen des MOU (Klassen 10–11) und beherbergt auch Zirkel und professionelle Kurse für verschiedene Zwecke für Schüler des MOU und anderer Schulen.

Das zweite Gebäude ist für Junior- (Klassen 1–3) und Kernschüler (Klassen 5–9). Es gibt auch ein Esszimmer und eine Bibliothek.

Das dritte Gebäude ist speziell für den Sportunterricht und den Unterricht für Kadettenkinder reserviert (dort befindet sich die Militärabteilung). Das Gebäude ist mit Sporthallen (groß und zwei klein), großen und kleinen Schwimmbädern, Turnhallen und drei Auditorien für militärische Angelegenheiten ausgestattet.

Das Lehrpersonal sieht seine Hauptaufgabe nach wie vor in der Wissensvermittlung der Studierenden. Und es gibt seine Ergebnisse.

Die Zeiten ändern sich, die Schulen ändern sich auch. Das moderne Gebäude unserer Schule wurde im Jahr 2000 in Betrieb genommen. Am Bau der Schule waren mehrere führende Baufirmen aus Sharypovo beteiligt.

In den langen Jahren seines Bestehens hat es Tausenden von jungen Männern und Frauen einen Start ins Leben ermöglicht. Eine detaillierte chronologische Tabelle befindet sich in Anhang 1.

Besonderes Augenmerk legt die Schule auf die Arbeit mit begabten Kindern, denen vertiefte Lernmöglichkeiten geboten werden. Schülerinnen und Schüler sind Dauersieger regionaler Olympiaden in Mathematik, Informatik, Wirtschaftswissenschaften, Englische Sprache, Erdkunde und andere Fächer. Sie verteidigen die Ehre des Bezirks bei den regionalen Olympiaden. Die erworbenen Kenntnisse werden durch die Ergebnisse der Zulassung zu Hochschulen bestätigt.

Die Schule ist auch für ihre Sporttraditionen bekannt. Besonders stark sind Fußballspieler und Hockeyspieler, die ständige Gewinner und Preisträger regionaler Wettbewerbe um den Preis der Vereine Goldener Puck und Lederball sind.

Besonderes Augenmerk wird auf die Analyse gezielter Programme in den Hauptbereichen des Schullebens gelegt. Im Rahmen des Rehabilitationsprogramms wurde eine Arztpraxis eröffnet, in der ein Zahnarzt und ein Kinderarzt arbeiten. Für Kinder, die vom Sportunterricht befreit sind, wurden spezielle medizinische Gruppen eingerichtet, kalorienreiche Mahlzeiten und eingehende medizinische Untersuchungen organisiert.

Die Schulbehörde arbeitet effektiv. Es wird großer Wert darauf gelegt, Rahmenbedingungen dafür zu schaffen erfolgreiche Arbeit Schulteam.

Die Schule unterhält enge Beziehungen zu Arbeitsgemeinschaften, kulturellen Einrichtungen, Veteranen der pädagogischen Arbeit und Absolventen.

2.3 Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des MOU „Education Center“

MOU "Education Center" ist eine Haushaltsinstitution, die eine unabhängige Bilanz, ein persönliches Konto in der Finanzverwaltungsabteilung der Verwaltung von Sharypovo hat. Transaktionen auf dem persönlichen Konto berücksichtigen die Bewegung von Mitteln aus dem Budget des MOU "Education Center" durch die Finanzabteilung. Für 2009–2010 Die Schule hat mit OJSC "Rosbank" einen Vertrag über die Verwaltung des Girokontos abgeschlossen. Die Transaktionen auf dem Girokonto berücksichtigen die Bewegungen von Geldern, die aus "unternehmerischen und anderen einkommenschaffenden Tätigkeiten" (gemeinnützige Unterstützung) stammen.

Genehmigte Haushaltsmittel nach der Schätzung der Einnahmen und Ausgaben für 2010 - 9522,3 Tausend Rubel, einschließlich außerbudgetärer Mittel - 4,0 Tausend Rubel, für 2009 - 7680,2. tausend Rubel, einschließlich außerplanmäßiger - 116,7 Tausend Rubel

Das Volumen der finanzierten Haushaltsmittel für das erste Halbjahr 2010 beträgt 5744,2 (das sind 60 %), für 2009 - 7680,2 (das sind 100 %).

MOU wird gemäß der Schätzung der Einnahmen und Ausgaben gemäß den Artikeln der wirtschaftlichen Klassifikation der Ausgaben der Haushalte der Russischen Föderation finanziert. Die Finanzierung der Einrichtung gemäß Schätzung von 2009 ist zu 100 % erfüllt. Informationen zur Finanzierung und Verwendung von Haushaltsmitteln und außerbudgetären Mitteln sind in den Tabellen 2.2 und 2.3 dargestellt.

Tabelle 2.2. Informationen zur Finanzierung der Einrichtung

Tabelle 2.3. Ausgaben von Haushalts- (außerbudgetären) Mitteln

Das MOU "Education Center" hat eine Rechnungslegungsrichtlinie entwickelt:

– Die Budgetierung von Geschäftsvorfällen wird anhand des Kontenplans abgebildet Budgetrechnung, genehmigt durch den Erlass des Finanzministeriums der Russischen Föderation vom 10. Februar 2006 Nr. 25n.

– Die analytische Buchführung des Anlagevermögens erfolgt auf Inventarkarten, es besteht eine Haftungsvereinbarung mit der für die Einlagerung des Anlagevermögens verantwortlichen Person;

- Der Empfang und die interne Bewegung des Anlagevermögens wird durch den Akt der Annahme und Übertragung des Anlagevermögens formalisiert. Die Veräußerung des Anlagevermögens wird durch ein Gesetz über die Abschreibung des Anlagevermögens unter Anwendung entsprechender Dokumente dokumentiert;

– Ab dem 01.01.2010 spiegelt der Haushaltsvollzugssaldo in Abschnitt I „Nichtfinanzielle Vermögenswerte“ Folgendes wider: die Verfügbarkeit von Anlagevermögen, den Erwerb auf Kosten von Haushaltsmitteln und nichtbudgetären Mitteln, die im Besitz der Einrichtung sind, die das Betriebsrecht hat Verwaltung zu den Anschaffungs- (Wiederbeschaffungs-) Kosten.

Daten zum Anlagevermögen sind in Tabelle 2.4 aufgeführt.

Tabelle 2.4. Angaben zum Anlagevermögen der Einrichtung per 01.01.10

Zum 1. Januar 2010 beträgt die Gesamtabschreibung des Anlagevermögens 56,5 % der Anschaffungskosten.

Anlagevermögen wird zu Anschaffungskosten bilanziert (unter Berücksichtigung der letzten Neubewertung zum 01.01.2009)

Die Abschreibung erfolgt monatlich in Höhe von 1/12 des Jahresbetrages, bezogen auf die Nutzungsdauer des Gegenstandes, gemäß den festgelegten Abgrenzungssätzen.

Vorräte werden zu tatsächlichen Kosten, gemäß Verträgen und Rechnungen des Lieferanten, einschließlich Mehrwertsteuer, zur Abrechnung angenommen.

Die Abschreibung von Vorräten erfolgt auf der Grundlage von Erklärungen über die Ausgabe von Sachwerten für die Bedürfnisse der Einrichtung.

Daten zu den materiellen Ressourcen der Institution sind in Tabelle 2.5 aufgeführt.

Tabelle 2.5. Informationen zu den materiellen Reserven der Institution, Stand 01.01.10

Die analytische Abrechnung der Lohnabrechnungen erfolgt nach dem festgelegten Verfahren. Für jeden Mitarbeiter des MOU "Education Center" wird gemäß der Besetzungstabelle eine individuelle Referenzkarte geführt, die alle Arten von Lohnzugängen und -abzügen widerspiegelt (Formular gemäß OKUD Nr. 0504417).

Die Vergütung der Absichtserklärung erfolgt gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation und auf der Grundlage der Besetzungstabelle, Tarifierung, der Verordnung „Über das Verfahren zur Festlegung von Ausgleichs- und Anreizzahlungen (Zusatzzahlungen und Zulagen) für hohe Leistung und Qualität der Arbeit an Manager, Spezialisten, technische Mitarbeiter des MOU „Education Center“. Nach der Schätzung, nach der Personaltabelle, wird für 2010 im MOU "Education Center" eine monatliche Gehaltsabrechnung festgelegt - 421.941,67 Rubel.

Tabelle 2.6. Angaben zum Durchschnittsgehalt der Mitarbeiter (in Rubel)

Seit 2008 hat das Bildungszentrum auf ein vollständiges Kassensystem umgestellt, um Operationen von Barausgaben aus Haushaltsmitteln und außerbudgetären Mitteln gemäß der festgelegten Liste von Barausgaben, für die Mittel verwendet werden können, gemäß den Kodizes der wirtschaftlichen Klassifizierung von auszuführen Ausgaben des Budgets der Russischen Föderation, laut Kostenvoranschlag.

Transaktionen auf dem persönlichen Konto des MOU berücksichtigen die Bewegung von Budget und außerbudgetären Mitteln vom Empfänger der Mittel (MOE) durch die Finanzabteilung.

Abrechnungen mit Lieferanten und Kunden erfolgten auf Basis abgeschlossener Verträge und Verpflichtungen gemäß vorgelegter Rechnungen.

Tabelle 2.7 gibt Auskunft über Forderungen und Verbindlichkeiten.

Tabelle 2.7. Angaben zu Forderungen und Verbindlichkeiten (in Tausend Rubel)

Verbindlichkeiten ab dem 1. Juli 2010 werden im Juli 2010 vollständig getilgt.

Im Jahr 2010 werden monatlich Mittel aus dem Stadthaushalt zugewiesen, um die Deratisierung zu bezahlen, das Produktionskontrollprogramm zu bezahlen und Stromrechnungen rechtzeitig zu bezahlen.

Im Jahr 2009 wurde der Einrichtung eine Grenze für den Verbrauch von E / Energie gesetzt - 139 kW / h:

Tatsächlicher Energieverbrauch -100,4 kWh

Die Einsparung betrug 38,6 kWh

Für das erste Halbjahr 2010 hat die Institution eine Grenze für den Verbrauch von E / Energie festgelegt - 65 kW / h

Tatsächlicher Energieverbrauch -62,3 kWh

Die Einsparung betrug - 2,7 kW / h

Basierend auf den Anweisungen zur Haushaltsfinanzierung und praktischen Empfehlungen, unter Berücksichtigung der Anforderungen des Finanzministeriums der Russischen Föderation, erfüllt das MOU seine Verpflichtung zur Bereitstellung von Berichtsformularen gemäß festgelegten Indikatoren, Formularen, Adressen und Fristen.

Ergebnisse von Audits durch Dritte

Für 2009–2010 In MOU "Education Center" wurden Inspektionen durchgeführt:

1. Überprüfung durch die Gebietsverwaltung des Föderalen Dienstes für Finanz- und Haushaltsaufsicht im Gebiet Pskow über die Finanzierung und Verwendung von Subventionen aus dem lokalen Haushalt des Bildungszentrums für die Zahlung von Vergütungen für die Ausübung der Funktionen eines Klassenlehrers an Lehrer, 3.10.2008

2. Überprüfung der zielgerichteten Verwendung der für die Durchführung des Bundesvorhabens „Bildung“ bereitgestellten Mittel des Bundeshaushalts im Zeitraum vom 01.01.2008 bis 03.10.2008 Die Prüfung erfolgte am 04.10.2008.

3. Belegprüfung der Ausgaben des Versicherten für die obligatorische Sozialversicherung, die dem Fonds zufließen, durch den Hauptprüfer der staatlichen Institution der regionalen Zweigstelle Sharypov der Sozialversicherungskasse der Russischen Föderation.

Datum der Überprüfung 29.08.2009

4. Prüfung der Richtigkeit der Zahlung einer einmaligen Abfindung an Lehrkräfte, die im Zusammenhang mit der Anstellung einer Pension gezahlt wird. Die Prüfung wurde vom Chefspezialisten der Kontroll- und Prüfungsabteilung der Finanzabteilung der Verwaltung von Sharypovo im März 2009 durchgeführt.

5. Akkreditierung der Schule - April 2010

Bei den Kontrollen wurden keine groben Verstöße festgestellt.

3. Merkmale des Managementsystems im MOU „Education Center“

3.1 Rechtliche Aspekte des Managementsystems

Eine der Grundlagen des Gesetzes der Russischen Föderation „Über Bildung“ in seiner ersten Ausgabe war das Konzept des staatlich-öffentlichen Charakters des Bildungsmanagements, dessen wichtiger Bestandteil eine Reihe von Normen ist, die die Möglichkeit der Selbstverwaltung gewährleisten in einer Bildungseinrichtung. Bereits in der Erstausgabe des Gesetzes (1992) wurde das genannte Normenwerk so ausführlich ausbuchstabiert, dass viele Bildungseinrichtungen ihre Rechte nicht wirklich wahrnehmen konnten. Trotz der erheblichen Verluste, die mit der Verabschiedung des Gesetzes zur „Monetarisierung“ verbunden sind, sind die Möglichkeiten der Selbstverwaltung in Bildungseinrichtungen noch sehr groß. Um die Richtigkeit des Gesagten zu überprüfen, genügt es, Artikel 32 des Gesetzes der Russischen Föderation „Über Bildung“ zu öffnen.

Dieser Artikel legt fest, dass eine Bildungseinrichtung innerhalb der durch Gesetz, Standardbestimmungen und Statuten festgelegten Grenzen bei der Durchführung des Bildungsprozesses, der Auswahl und Vermittlung von Personal, wissenschaftlichen, finanziellen, wirtschaftlichen und anderen Aktivitäten unabhängig ist. Es bezieht sich auch auf die Kompetenz der Bildungseinrichtung:

- Entwicklung und Genehmigung von Bildungsprogrammen und Lehrplänen, Arbeitsprogrammen und Ausbildungskursen und Disziplinen, jährlichen Kalenderplänen (in Übereinstimmung mit den lokalen Regierungen);

- Einrichtung einer Struktur zur Verwaltung der Aktivitäten von Bildungseinrichtungen, Personalausstattung, Aufgabenverteilung;

- Festsetzung von Lohnsätzen und offiziellen Gehältern für Mitarbeiter einer Bildungseinrichtung im Rahmen ihrer eigenen finanziellen Ressourcen und unter Berücksichtigung der durch föderale und lokale Vorschriften festgelegten Beschränkungen;

Das Bundesgesetz „Über die höhere und postgraduale Berufsbildung“ enthält einen besonderen Artikel 3, der ausschließlich der Autonomie der Hochschulen gewidmet ist akademische Freiheit, deren Bestimmungen im nahezu gesamten Gesetzestext ausgearbeitet und konkretisiert werden.

Angesichts dessen gibt es Grund zu der Behauptung, dass der Entwicklungsprozess der Selbstverwaltung im Bildungsbereich unter modernen russischen Bedingungen nicht so sehr durch die Schwäche des gesetzlichen Rahmens, sondern durch die schwache Nutzung des letzteren behindert wird. Die gesetzliche Regelung der Selbstverwaltung im Bildungswesen muss natürlich verbessert werden, aber die Haupthindernisse für die Einführung von Selbstverwaltungsprinzipien sind Finanzen, Kultur und vor allem die Art des innenpolitischen Prozesses.

Im Bereich des Managements von Bildungseinrichtungen äußern sich die Trends darin, dass einerseits die Wahrung des Elements der Selbstverwaltung immer mehr allein vom Willen des Leiters abhängt und versucht wird, diesen weiter einzuschränken bzw die Eliminierung solcher Elemente verursacht fast keinen organisierten Widerstand; Andererseits haben die Behörden vieler Regionen und kommunale Selbstverwaltungsorgane die Leiter der ihnen unterstellten Bildungseinrichtungen bereits in befristete Verträge versetzt, die Bundesregierung diskutiert aktiv die Möglichkeit, Universitätsrektoren und sogar -präsidenten zu ernennen Akademien der Wissenschaften.

In diesem Fall sollten mindestens drei Umstände paradoxer Natur berücksichtigt werden.

Erstens lehnte die Staatsduma einige Monate zuvor auf der Grundlage einer negativen Überprüfung durch die Regierung der Russischen Föderation den Entwurf eines Bundesgesetzes „Über Änderungen und Ergänzungen des Gesetzes der Russischen Föderation „Über Bildung“ (in Begriffen der Verwaltung von Bildungseinrichtungen), eingeführt vom ehemaligen Vorsitzenden des Ausschusses für Bildung und Wissenschaft der Staatsduma der dritten Einberufung von A. Shishlov, und in diesem Fall stimmten die Positionen aller Duma-Fraktionen überein, wenn auch aufgrund völlig unterschiedlicher Argumente . In einer solchen Situation wirkt die Aussage des Ministers über die Unterstützung der Einrichtung von Leitungsgremien in Schulen etwas seltsam.

Zweitens spricht sich das Zentralkomitee der Gewerkschaften der Beschäftigten in Bildung und Wissenschaft regelmäßig gegen die Idee von EZB-Räten aus; eine Organisation, die an der Entwicklung der Selbstverwaltung interessiert sein sollte. Diese Position wird durch die beiden wichtigsten Erwägungen gerechtfertigt:

Bei dieser Höhe der Finanzierung von Bildungseinrichtungen wird der Vorstand zumindest der überwiegenden Mehrheit der russischen Schulen einfach nichts zu verwalten haben;

Nach der Einführung des Treasury-Systems und der Verabschiedung des Gesetzes Nr. 122-FZ „Über die Monetarisierung“ besteht die Möglichkeit der unabhängigen Verfügung über das Kassenbudget und außerbudgetäre Mittel für Bildungseinrichtungen werden minimiert.

Unter solchen finanziellen, wirtschaftlichen und rechtlichen Bedingungen, bei der derzeitigen Höhe der Gehälter von Direktoren und anderem Führungspersonal von Schulen, können sich Schulräte in eine Art „Schlinge“ für Führungskräfte verwandeln und den Wunsch, sich an Führungsaufgaben zu beteiligen, entmutigen.

Schließlich, drittens, ist es gerade der Teil der Bildungsgemeinschaft, der bereits Erfahrungen in der Selbstverwaltung gesammelt hat, der sich oft gegen die Idee von Regierungsräten stellt.

In Anbetracht dessen ist die Aufgabe eines Gesetzgebers - eines Anhängers selbstverwalteter Prinzipien in der Bildungspolitik - äußerst schwierig und undankbar. Seine Lösung ist jedoch um so notwendiger, um gesetzliche Garantien für die Entwicklung der Selbstverwaltung zu erhalten und möglichst auszubauen, also jene schwachen Triebe des Neuen zu schützen, die in Zukunft eins werden können und sollen der führenden Trends bei der Herausbildung einer neuen Zivilisation, die oft als „Wissensgesellschaft“ bezeichnet wird.

Betrachten Sie die Aspekte, die mit dem Problem des Managements einer Bildungseinrichtung zusammenhängen, und formulieren Sie mehrere Hauptthesen.

1. Die im Journalismus und Massenbewusstsein häufig anzutreffende Gleichsetzung sogenannter Requisitionen mit Korruption ist falsch. Tatsächlich ist der Teil der „Erpressungen“, der der Korruption zugeschrieben werden kann, folgender:

- ist illegal;

- geht auf die Bedürfnisse des Bildungsprozesses in dieser Institution ein, wird aber zu einem inoffiziellen zusätzlichen Einkommen für Manager und Lehrer.

2. Wie Ex-Bildungsminister V. Filippov zu Recht feststellte, ist es unmöglich, die Korruption in einem einzigen Bereich des öffentlichen Lebens zu besiegen. Das Bildungssystem ist eine öffentliche Einrichtung und eine Art Spiegel des makrosozialen Systems, und deshalb können wir nur davon sprechen, die Korruption zu begrenzen und sie auf ein niedrigeres Niveau als in anderen sozialen Subsystemen zu reduzieren.

3. Für die Zwecke dieser Arbeit ist es sinnvoll, die Ursachen von Korruption im Bildungswesen in drei Gruppen zu unterteilen.

3.1. Gesellschaftspolitische, darunter:

- Kapitalismus ("Marktwirtschaft") in seiner Anfangsphase;

- revolutionäre und postrevolutionäre Anomie, d.h. die Zerstörung des Wertesystems nicht nur der Sowjetzeit, sondern weitgehend der universellen menschlichen Werte im Allgemeinen durch die neueste innere Revolution der 1990er Jahre;

- der bürokratische Charakter dieser Revolution, bürokratische Traditionen in der politischen Kultur und die Beschneidung zu Beginn des 21. Jahrhunderts durch den Aufbau einer unterschiedlichen Anzahl von „Vertikalen“ selbst der wenigen demokratischen Institutionen, die Ende der 1980er Jahre und entstanden sind Anfang der 1990er Jahre.

3.2 Bildung und Politik, einschließlich:

- ein extrem niedriges Niveau der Finanzierung von Bildung und Löhnen in diesem Bereich;

- ein zu hohes Maß an Ungleichheit in Bezug auf Einkommen und sozialen Status im Allgemeinen zwischen Lehrern und einigen Eltern in Großstädten.

3.3. Organisatorisch und betriebswirtschaftlich, inkl. Beschränkungen durch das Recht zur Leitung einer Bildungseinrichtung vorbehalten, einschließlich gesetzlicher Regelungslücken:

– Abgrenzung der Bereiche der kostenlosen Bildung und der bezahlten Bildungsleistungen;

- interne Kontrolle der Tätigkeit der Lehrkräfte durch die Verwaltung der Bildungseinrichtungen und Kontrolle der Tätigkeit der Leiter der Bildungseinrichtungen durch die öffentliche Selbstverwaltung.

4. Es besteht Grund zur Annahme, dass die in der Presse vielfach zitierten Daten zur Korruption im Bildungswesen (insbesondere die Daten der Higher School of Economics) deutlich übertrieben sind, denn:

Basierend auf einer Mischung aus halblegalen „Erpressungen“ zum Zwecke der Bildung und illegalen Einkünften von Leitern und Lehrern von Bildungseinrichtungen;

Erhalten durch Extrapolation der Praxis von Bildungseinrichtungen in Großstädten (insbesondere Hauptstädten) auf Bildungseinrichtungen der Provinz.

5. Dennoch ist das Problem äußerst akut und kann nur gelöst werden, indem die Auswirkungen aller drei der oben genannten Gruppen von Faktoren, die Korruption im Bildungswesen verursachen, minimiert werden. Bezüglich ihrer Begrenzung durch Rechtsvorschriften zur Regulierung der Aktivitäten von Bildungseinrichtungen könnten die folgenden Vorschläge im Laufe der Diskussion in Betracht gezogen werden, inkl. Geprüft durch die Erfahrung inländischer allgemeiner und beruflicher Bildungseinrichtungen:

- obligatorische öffentliche Information der Eltern und (oder) Schüler über die Höhe der gesammelten Mittel und Anweisungen für deren Verwendung. Dies wird bereits heute in vielen Bildungseinrichtungen (auch auf speziellen Ständen) durchgeführt, was die sozialen Spannungen in den Beziehungen zwischen Eltern (Schülern) und Lehrkräften erheblich verringert;

- regelmäßige Berichte der Leiter professioneller Bildungseinrichtungen an die Teams von Lehrern und Schülern sowie der Leiter von Bildungseinrichtungen für Kinder - an die Arbeitskollektive und Elternversammlungen, einschließlich über die Verwendung außerbudgetärer Mittel. Ein Beispiel in diesem Fall ist die Erfahrung des Rektors der Staatlichen Universität Moskau, V. Sadovnichy, der jährlich den Universitätsprofessoren Bericht erstattet;

- die Verpflichtung der Leiter von Bildungseinrichtungen mit außerbudgetären Mitteln, jährliche Einkommenserklärungen vorzulegen, ähnlich den gesetzlich vorgeschriebenen für Beamte;

– die Einführung spezieller Hotlines, Pager oder spezieller Boxen zum Sammeln von Informationen, wo Schüler und Schüler Informationen über Lehrer oder Führungskräfte weitergeben könnten, die Bestechungsgelder annehmen. Natürlich können solche Informationen nur nach sorgfältiger Prüfung als Grundlage für Managemententscheidungen verwendet werden. Auch dieses Verfahren hat sich in der Praxis bewährt;

- regelmäßige anonyme soziologische Befragungen von Angestellten, Studenten, Gymnasiasten zu den Problemen der Verbesserung der Bildungseinrichtung, einschließlich Fragen der Korruption;

– ein Verbot der Anerkennung von Wiederholungsprüfungen und -prüfungen als zusätzliche Bildungsleistungen sowie zusätzlicher Lehrveranstaltungen zur Vorbereitung darauf (derzeit ist es an einem erheblichen Teil der Universitäten nicht ungewöhnlich, dass eine Lehrkraft diese direkt einer Gruppe anerkennt vor einer Prüfung: du wirst sowieso nicht bestehen, also lieber gleich Geld kassieren! );

- externe Qualitätskontrolle der studentischen Ausbildung durch Einladen von Prüfern anderer Bildungseinrichtungen (z. B. in der Moskauer Akademie für Finanzen und Recht);

6. Es liegt auf der Hand, dass solche Vorschläge, wenn sie auf die Ebene eines Gesetzesentwurfs gebracht werden, eine, gelinde gesagt, zweideutige Reaktion hervorrufen, wenn sie nicht mit einer Aufwertung des Status eines Lehrers und Leiters einer Bildungseinrichtung einhergehen. Am zweckmäßigsten wäre es daher, sie „im Paket“ mit dem Bundesgesetz „Über die Stellung der pädagogischen Fachkraft“ zu übernehmen oder in Teilen in diesen Gesetzentwurf aufzunehmen.

Die vorgeschlagenen Maßnahmen im Komplex können hauptsächlich in Bezug auf staatliche Bildungseinrichtungen und in Bezug auf nichtstaatliche - nur selektiv - angewendet werden. Andernfalls würden sich die Leiter der nichtstaatlichen Bildungseinrichtungen im Vergleich zu den Managern der gewerblichen Wirtschaft in äußerst ungleichen Verhältnissen befinden.

7. Organisatorische und verwaltungstechnische Ursachen der Korruption auf der Ebene einer bestimmten Bildungseinrichtung sind, wie bereits erwähnt, Faktoren der dritten Bedeutungsstufe. Daher wird ihr Einfluss auf die Begrenzung der Korruption höchstwahrscheinlich nicht nach Befehlen, sondern nach Prozentsätzen berechnet. Nichtsdestotrotz ist die Entwicklung einer Antikorruptionsgesetzgebung im Bildungsbereich sowohl aus politischer als auch aus moralischer Sicht äußerst relevant und wichtig.

3.2 Leitungsgremien im MOU „Education Center“

Das MOU "Education Center" als komplexes dynamisches System fungiert als Objekt der innerschulischen Verwaltung. Folglich können wir von der Verwaltung der Schule und ihrer einzelnen Komponenten oder Teile sprechen, die Teilsysteme eines allgemeineren Systems einer allgemeinbildenden Schule sind. Anhang 3 stellt das Managementprogramm des MOU „Education Center“ vor.

Solche Subsysteme sind ein ganzheitlicher pädagogischer Prozess, ein Unterrichtssystem, ein System der pädagogischen Arbeit einer Schule, ein System der ästhetischen Schülererziehung, ein System der Berufsorientierung und andere Sonderfälle der Verwaltung einzelner schulischer Subsysteme Inhalte des innerschulischen Managements.

Innerschulisches Management ist ein zielgerichtetes, bewusstes Zusammenwirken von Beteiligten in einem ganzheitlichen pädagogischen Prozess, der auf der Kenntnis seiner objektiven Gesetzmäßigkeiten beruht und darauf abzielt, ein optimales Ergebnis zu erzielen.

Die Interaktion der Beteiligten in einem ganzheitlichen pädagogischen Prozess bildet sich als eine Kette konsistenter, aufeinander bezogener Handlungen oder Funktionen: pädagogische Analyse, Zielsetzung und Planung, Organisation, Kontrolle, Regulierung und Korrektur.

Die traditionelle Idee des innerschulischen Managements zeigte sich in solchen Merkmalen wie:

zielgerichtete Einflussnahme des Subjekts auf den Verwaltungsgegenstand;

als Einfluss der Regelstrecke auf die Regelstrecke, um diese in einen qualitativ neuen Planzustand zu überführen;

wie die Einführung von Elementen der wissenschaftlichen Organisation pädagogischer Arbeit etc.

Das Management im MOU "Education Center" soll die Zweckmäßigkeit und Organisation von Prozessen in einem verwalteten Objekt sicherstellen. Das Management verwirklicht diesen Zweck, indem es spezifische Managementaufgaben löst, wie zum Beispiel:

Bildung eines Bildes dessen, was sein sollte;

Verteilung von Pflichten und Befugnissen zwischen den Darstellern (Aufbau und Aufrechterhaltung einer formalen Struktur);

Schaffung von Bedingungen, die das Interesse der Darsteller an produktiver Arbeit sicherstellen;

Kontrolle des Arbeitsfortschritts etc.

Das allgemeine Thema des innerschulischen Managements im MOU sind die natürlichen Zusammenhänge zwischen den Eigenschaften des Schulmanagementsystems, den Merkmalen des Managementprozesses und den Ergebnissen des Funktionierens und der Entwicklung der Schule unter verschiedenen externen und internen Bedingungen.

Private Fächer der Wissenschaft des innerschulischen Managements sind:

· der Bildungsprozess (die Abhängigkeit des Managements von den Merkmalen der Technologie, da unterschiedliche Technologien unterschiedliche Organisation, unterschiedliche Methoden der Planung, Steuerung usw. erfordern);

Personalauswahl, Bewertung ihrer Aktivitäten, positive Motivation, Bildung eines günstigen psychologischen Mikroklimas im Team;

der Prozess der Schulentwicklung (unter welchen Bedingungen werden Innovationsprozesse in der Schule wirksam und wie können diese Bedingungen geschaffen werden);

· Abhängigkeit der Managementergebnisse von äußeren Bedingungen (soziokulturelles Umfeld).

Mit dem Beginn einer aktiven Berufung auf die Persönlichkeit des Lehrers und Schülers, mit der Einführung humanistischer Ideen in den pädagogischen Prozess, war jedoch eine ernsthafte Anpassung und Neubewertung der theoretischen Grundlagen des modernen innerschulischen Managements erforderlich. Die Philosophie der Einflussnahme im Schulmanagement wird durch die Philosophie der Interaktion, Kooperation und reflexiven Führung ersetzt.

Die Leitung einer Bildungseinrichtung wird vom Direktor und seinen Stellvertretern wahrgenommen, die funktionale Aufgaben haben, deren Ernennungs- oder Wahlverfahren durch die Satzung der allgemeinbildenden Schule oder einer anderen Bildungseinrichtung bestimmt wird.

Die Struktur der Leitungsgremien in der Schule ist sehr vielfältig. Herkömmlicherweise können sie in drei Gruppen eingeteilt werden.

Die erste Gruppe besteht aus den kollektiven Schulleitungen – einer schulweiten Konferenz von Vertretern der Schüler, der Schulmitarbeiter, der Eltern sowie dem ihr nachgeordneten Schulrat.

Die zweite Gruppe besteht aus Schulbeamten, die alle ihre Verbindungen und Abteilungen verwalten. Dies sind der Schulleiter, seine Stellvertreter für die Bildungsarbeit, der Organisator der außerschulischen und außerschulischen Bildungsarbeit, der stellvertretende Direktor für die Wirtschaftsarbeit usw.

Die dritte Gruppe umfasst die Leitungsgremien verschiedener öffentlicher Organisationen von Schülern (uchkom), Lehrern (Gewerkschaftsausschuss, methodische Sektionen usw.) sowie Eltern (Elternausschuss usw.).

Das Vorhandensein einer solchen verzweigten Struktur von Leitungsgremien in der Schule erfordert die Organisation ihres korrekten Zusammenwirkens, die Koordinierung ihrer Arbeit und die effektive Ausführung jeder dieser Gremien und Abteilungen ihrer spezifischen Funktionen. All dies führte zu der Notwendigkeit, die Grundprinzipien ihrer Führung festzulegen. Zu diesen Grundsätzen gehören:

a) Koordination, Kohärenz und geschäftliche Zusammenarbeit aller Leitungsorgane der Schule in Planung zukünftige Arbeit, ihre Leitaufgaben und ihre effektive Lösung zu definieren;

b) Demokratie und Offenheit bei der Umsetzung aller Schulbeamten in ihre Leitungsfunktionen; Vertrauen auf die öffentliche Meinung der Lehr- und Schülerteams sowie der Eltern; Wahl der Leitungsgremien;

c) Eigenverantwortung aller Schulleiter, Lehrer, Klassenlehrer, Gruppenerzieher verlängerter Tag für die erfolgreiche Wahrnehmung ihrer amtlichen Aufgaben;

d) die Fähigkeit, die Hauptprobleme in der Arbeit der Schule zu erkennen und die Bemühungen der Lehrer- und Schülerteams auf ihre Lösung zu konzentrieren;

e) Aufrechterhaltung eines wohlwollenden psychologischen Mikroklimas in den Lehrer- und Studententeams, basierend auf hoher Verantwortung, kreativer Initiative, Einhaltung von Prinzipien und einer bewussten Einstellung jedes seiner Mitglieder zur Arbeit;

f) taktvolle und regelmäßig ausgeübte Kontrolle über die Umsetzung von Anweisungen höherer Stellen und Entscheidungen des Schulpersonals zur Verbesserung der pädagogischen Arbeit;

g) Förderung der pädagogischen Kreativität und Streben nach Verbesserung der Qualität des Bildungsprozesses, um die Lehrer dazu anzuregen, fortgeschrittene pädagogische Erfahrungen zu sammeln.

3.3 Funktionen des Direktors und der Schulleiter des MOU „Education Center“

Die Hauptrolle bei der Leitung des Bildungsprozesses gehört dem Direktor, er verfügt über mehr als 8 Jahre Erfahrung im Unterrichten, hat sich als Lehrer positiv empfohlen und verfügt über die erforderlichen organisatorischen Fähigkeiten.

In der allgemeinsten Form werden die funktionalen Verantwortlichkeiten eines Schulleiters durch die Musterordnung für eine allgemeinbildende Bildungseinrichtung definiert, auf deren Grundlage jede allgemeinbildende Bildungseinrichtung ihre Charta entwickelt.

Der Direktor übt folgende Funktionen aus:

- ist gegenüber Staat und Gesellschaft verantwortlich für die Einhaltung der Anforderungen zum Schutz der Rechte von Kindern, plant und organisiert den Bildungsprozess, überwacht dessen Verlauf und Ergebnisse, ist verantwortlich für die Qualität und Effizienz der Bildungseinrichtung;

– vertritt die Interessen der Bildungseinrichtung in staatlichen und öffentlichen Gremien;

- schafft die notwendigen Voraussetzungen für die Organisation von außerschulischen und außerschulischen Aktivitäten;

- führt die Auswahl der stellvertretenden Direktoren durch, bestimmt ihre funktionalen Aufgaben, stellt das Lehrpersonal der Bildungseinrichtung unter Berücksichtigung der Meinung des Lehrpersonals, der Schüler und der Eltern (Personen, die sie ersetzen) ein, ernennt die Klassenlehrer;

– Einstellung und Entlassung von pädagogischem, Verwaltungs-, Bildungs- und Servicepersonal der Bildungseinrichtung;

- organisiert gemäß dem festgelegten Verfahren die rationelle Verwendung der der Bildungseinrichtung zugewiesenen Budgetzuweisungen;

- legt im Einvernehmen mit dem Rat der Bildungseinrichtung Gehaltserhöhungen für kreativ arbeitende Lehrkräfte fest;

- schafft Bedingungen für das kreative Wachstum des Lehrpersonals einer Bildungseinrichtung, ihre Verwendung fortschrittlicher Formen und Methoden der Ausbildung und Erziehung, die Durchführung pädagogischer Experimente;

- ist für seine Tätigkeit der zuständigen Bildungsverwaltung verantwortlich.

Die festgelegten funktionalen Aufgaben des Direktors werden in der Satzung der Schule erheblich ergänzt, je nach Schultyp, räumlicher Lage, Zusammensetzung der Schüler und Merkmale des Lehrpersonals, dem bestehenden System der Arbeit mit Eltern und der Öffentlichkeit. Im Blickfeld der Schulleitung liegen Themen der Schülerselbstverwaltung, der Berufsorientierung und der Elternarbeit. Im Rahmen seiner Zuständigkeit schließt der Schulleiter im Namen der Bildungseinrichtung Vereinbarungen und führt andere Maßnahmen durch, die darauf abzielen, das Recht auf Besitz, Nutzung und Verfügung über das Eigentum der Schule auszuüben.

Die Leitung bestimmter Arbeitsbereiche der Schule ist den stellvertretenden Direktoren übertragen. Dies sind Beauftragte für die Bildungsarbeit, Träger der außerschulischen und außerschulischen Bildungsarbeit, stellvertretende Direktoren der Schule für Forschungsarbeiten, Beauftragte für Fachklassen oder für Klassen mit Vertiefung einzelner Fächer, stellvertretende oder stellvertretende Direktoren der Schule für wirtschaftliche Angelegenheiten.

Stellvertretende Direktoren für Bildungsarbeit sind verantwortlich für die Organisation des pädagogischen Prozesses, für die Umsetzung von Bildungsprogrammen und staatlichen Bildungsstandards; Überwachung der Qualität des Wissens der Schüler und ihres Verhaltens; die Arbeitsbelastung von Lehrern und Schülern regeln, einen Stundenplan erstellen; Überwachung der methodologischen Arbeit in der Schule, Einführung pädagogischer Innovationen, Anregung der Aktivitäten von Lehrern zur Verbesserung der pädagogischen Kultur.

Die Aufgaben der stellvertretenden Direktoren sind in der Satzung festgelegt, die die Verteilung der funktionalen Zuständigkeiten auf mehrere Stellvertreter für die Bildungsarbeit konkretisiert.

Zu den Aufgaben des Organisators der außerschulischen und außerschulischen Bildungsarbeit (als stellvertretender Direktor der Schule) gehört die Herstellung von Verbindungen zu Einrichtungen der zusätzlichen Bildung - Paläste und Häuser der Kinderkreativität, Stationen für junge Naturforscher, junge Techniker, Vereine, andere Kinderverbände; Zusammenarbeit mit Klassenlehrern zur Verbesserung der Inhalte, Formen und Methoden der außerschulischen Bildungsarbeit, Bereitstellung methodischer Unterstützung, Organisation der Arbeit mit Schülern am Wohnort, Unterstützung und Unterstützung öffentlicher Kinderorganisationen, die gemäß den Anforderungen der Vereinten Nationen tätig sind Übereinkommen über die Rechte des Kindes.

Am Zentrum für Bildung stellt der stellvertretende Direktor für wissenschaftliche Arbeit Kontakte zu Wissenschaftlern, Universitätsprofessoren und wissenschaftlichen Zentren her, um die wissenschaftliche Forschung in Schulen zu organisieren, sie in die Unterrichtsarbeit an der Schule einzubeziehen und Lehrer aus ihrer Schule für die Teilnahme an experimentellen Arbeiten zu gewinnen. Der stellvertretende Direktor für Handel der Schule (Schulleiter-Koordinator) stellt Kontakte zu Sponsoren und Chefs her und bestimmt die Quelle der außerbudgetären Finanzierung. In einigen, in der Regel großen oder spezialisierten Schulen, kann die Position des stellvertretenden Direktors für sozialpädagogische Rehabilitation eingeführt werden, der die Arbeit des Ausrichtungsunterrichts, der pädagogischen Korrektur und der Anpassung organisiert, kontrolliert und analysiert.

Somit hängt die Wirksamkeit der Leitungstätigkeit des Direktors maßgeblich von der Zweckmäßigkeit, Klarheit der Verteilung von Rechten und Pflichten der Vertreter der Schulverwaltung ab.

3.4 Aufgaben des Rates des MOU „Education Center“

Bei der Schaffung einer kreativen Atmosphäre und eines gesunden psychologischen Mikroklimas in der Schule kommt dem Schulrat eine große Rolle zu. Seine Aufgaben und Arbeitsinhalte werden durch eine besondere Verordnung über den Rat einer allgemeinbildenden Sekundarschule geregelt.

Das höchste Leitungsgremium der Schule ist die schulweite Konferenz von Vertretern der Gruppen von Schülern, Lehrern, Eltern und der Öffentlichkeit in gleicher Anzahl aus jeder dieser drei Kategorien.

Die Konferenz billigt die Satzung der Schule und nimmt die notwendigen Änderungen daran vor; entwickelt die Hauptrichtungen zur Verbesserung und Entwicklung der Schule, zur Verbesserung der Qualität und Effizienz der Bildungsarbeit; Suche nach zusätzlichen finanziellen Ressourcen und Stärkung der materiellen und technischen Basis der Schule; setzt bei Bedarf befristete oder ständige Kommissionen für verschiedene Bereiche der Schultätigkeit ein und legt deren Befugnisse fest.

Die Konferenz wird mindestens einmal jährlich vom Schulrat einberufen.

In der Zeit zwischen den Konferenzen fungiert der Schulrat als oberstes Gremium, dem Vertreter von Lehrern, Schülern der Mittel- und Oberstufe, Eltern und der Öffentlichkeit angehören, jeweils ein Drittel dieser Kategorien.

Der Schulrat hat folgende Aufgaben:

- organisiert die Umsetzung der Beschlüsse der Konferenzen des Schulpersonals;

- genehmigt den Schulentwicklungsplan;

- vertritt zusammen mit dem Direktor die Interessen der Schule in staatlichen und öffentlichen Gremien sowie die Interessen der Schüler und gewährleistet den sozialen Schutz von Minderjährigen;

- bestimmt auf Vorschlag des methodischen (pädagogischen) Rates der Schule die Inhalte, Methoden, Mittel und Formen der Organisation der Bildung und Erziehung der Schüler (Lehrpläne, Programme, Profile der Differenzierung der Bildung, Arbeitsausbildung usw.), unter Sicherstellung der Erreichung der staatlichen Bildungsanforderungen;

- legt die Arbeitsweise der Schule fest;

- beaufsichtigt die Auswahl und Vermittlung von Lehrkräften und anderem Personal der Schule;

- führt die Zertifizierung von Schullehrern durch, unterbreitet der Qualifikationskommission bei den öffentlichen Schulbehörden Vorschläge zur Zuordnung von Qualifikationskategorien zu Lehrern;

– unterstützt öffentliche Initiativen zur Verbesserung und Weiterentwicklung von Bildung und Erziehung;

- kontrolliert die rationelle Verwendung der Budgetzuweisungen für die Schule, bildet einen eigenen materiellen Fonds der Schule;

- hört Berichte über die Arbeit einzelner Lehrer, des Schulleiters, seiner Stellvertreter an, unterbreitet Vorschläge zur Prüfung der Konferenz über die Verlängerung oder Beendigung ihrer Befugnisse;

- schützt das Schulpersonal und die Verwaltung vor unzumutbaren Eingriffen in ihre berufliche und dienstliche Tätigkeit.

Der Schulrat arbeitet in engem Kontakt mit der Verwaltung und den öffentlichen Organisationen der Schule auf der Grundlage der Grundsätze der Demokratie, Offenheit und breiten Unterrichtung von Schülern, Lehrern und der Öffentlichkeit über ihre Aktivitäten.

Somit ist der Schulrat ein Gremium der kollektiven Verwaltung von Schulangelegenheiten, das sich aktiv an der Lösung der wichtigsten Probleme der Verbesserung der Bildung und Erziehung der Schüler beteiligt.

Fazit

Beim Verfassen der Diplomarbeit haben wir wichtige Aspekte des Themas Managementsystem im MOU „Education Center“ berücksichtigt. Lassen Sie uns nun unsere Arbeit zusammenfassen.

Wir haben festgestellt, dass das Bildungssystem eine der größten sozialen Institutionen ist, die in direktem Zusammenhang mit der politischen und sozioökonomischen Organisation der Gesellschaft steht. Und die Tatsache, dass Bildung ein komplexes Produkt der Produktion ist, erschwert die Arbeit des Managements in dieser Richtung.

Für die gute Arbeit einer Bildungseinrichtung braucht es hochqualifiziertes, talentiertes Personal im Hinblick auf die fachliche Eignung. Eine Person kann haben professionelle Qualitäten in der richtigen Menge, aber nicht das Talent haben, die Informationen dem Zuhörer richtig zu vermitteln. Daher erfolgt die Personalauswahl in Bildungseinrichtungen nach einer speziellen Technologie mit speziellen Methoden und Methoden, die wir im ersten Kapitel beschrieben haben.

Die Anpassung des Personals ist ein Zeichen für gute Arbeit eines Lehrers. Eine Führungskraft sollte für gute Anpassungsfähigkeit sorgen, in unserem Fall der Direktor des MOU „Education Center“.

Das MOU "Education Center" organisiert spezielle Anpassungsaktivitäten für in den Staat aufgenommene Mitarbeiter. Die Aktivitäten umfassen das Kennenlernen der Traditionen und Bräuche der Schule, das Kennenlernen des Lehrpersonals, des Bildungsprogramms, Einführungsbriefings, Einführungsseminare, Festsetzung von Kuratoren usw.

Die Personalschulung ist der wichtigste Weg zur Berufsausbildung. Die Ausbildung kann am Arbeitsplatz und außerbetrieblich (betriebsinterne und außerbetriebliche Ausbildung) durchgeführt werden. Kriterien für die Wahl der Ausbildungsform sind einerseits das Einkommen (Qualifikationsaufstieg führt zu einer Steigerung der Wirtschaftsleistung), andererseits stattliche Kosten. Wo Einnahmen aus der Berufsausbildung schwer zu quantifizieren sind, sind Kosten relativ einfach zu quantifizieren.

Personalumschulung bedeutet die Ausbildung qualifizierter Arbeitskräfte zur Änderung ihres Berufsprofils, um die Übereinstimmung der Qualifikationen des Personals mit den Anforderungen der Produktion zu erreichen.

Durch die ständige Veralterung des Gesamtwissens und die Entwertung des bisherigen Fachwissens, die durch den wissenschaftlichen und technischen Fortschritt sowie den natürlichen Wissensverlust bedingt ist, tritt das Problem der Umschulung und Qualifizierung des Personals in den Vordergrund.

Für eine gute und ununterbrochene Arbeit im MOU "Education Center" greifen sie auf die Förderung der Mitarbeiter zurück:

1. MOU-Bonussystem.

2. Das MOU „Education Center“ bietet Mitarbeitern die gesetzlich vorgesehenen Leistungen und Vergütungen.

3. Im MOU "Center of Education" gibt es ein System der moralischen Ermutigung, einschließlich des Board of Achievements des Lehrers, der Übergabe von Zertifikaten, der Verleihung von Preisen, der Einreichung bei der Industrie und den staatlichen Auszeichnungen.

In MOU "Center of Education" gibt es ein System des Marketingpersonals, das in der Entwicklung von Anforderungen an das Personal besteht; Ermittlung des Personalbedarfs; Berechnung geplanter Kosten für die Anschaffung und den weiteren Einsatz von Personal; Möglichkeiten zur Deckung des Personalbedarfs.

Die Entwicklung dieser Anforderungen basiert auf der Stellenbesetzungstabelle, aktuellen und prospektiven Analyse der Anforderungen an Stellen und Stellen.

Das zweite Kapitel der Arbeit ist direkt dem MOU „Education Center“ gewidmet. Wo wir eine kurze Beschreibung der Organisation und der Entwicklungsgeschichte beschrieben und auch eine Analyse der wirtschaftlichen Tätigkeit der Absichtserklärung durchgeführt haben.

Die Daten wurden durch die Anhänge 1 und 2 unterstützt, die die Chronologie der Entwicklung des MOU „Education Center“ und eine Analyse der Bildungsaktivitäten darstellen, wo Sie den Fortschritt der Studenten in den Jahren 2009-2010 deutlich verfolgen können.

Kapitel drei befasst sich mit den Funktionen des Managementsystems im MOU „Education Center“. Berücksichtigt werden die Merkmale des Managementsystems auf Gesetzesebene und direkt im MOU angewendet. Anhang 3 zeigt das Entwicklungsprogramm, das den Trend, das Konzept, die Ziele, die Methoden und die geplanten Ergebnisse des Managementsystems in MOU deutlich macht.

Das Management im MOU "Education Center" soll die Zweckmäßigkeit und Organisation von Prozessen in einem verwalteten Objekt sicherstellen. Das Management verwirklicht diesen Zweck, indem es spezifische Managementaufgaben löst, wie z. B.: sich ein Bild davon machen, was sein sollte; Verteilung von Pflichten und Befugnissen zwischen den ausübenden Künstlern; Schaffung von Bedingungen, die das Interesse der Darsteller an produktiver Arbeit sicherstellen; Überwachung des Arbeitsfortschritts usw.

Die Hauptrolle bei der Verwaltung des Bildungsprozesses gehört dem Direktor. Die funktionalen Aufgaben des Schulleiters werden durch die Musterordnung für die Allgemeine Bildungseinrichtung bestimmt. Stellvertretende Direktoren sind verantwortlich für die Organisation des pädagogischen Prozesses, für die Durchführung von Bildungsprogrammen; die Qualität des Wissens kontrollieren; die Arbeitsbelastung von Lehrern und Schülern regeln, einen Stundenplan erstellen usw. Bei der Schaffung einer kreativen Atmosphäre und eines gesunden psychologischen Mikroklimas in der Schule kommt dem Schulrat eine große Rolle zu.

Beim Schreiben wurden literarische Quellen verwendet, sowohl grundlegende Bücher und Lehrmittel als auch zusätzliche Zeitschriften- und Zeitungsartikel sowie Internetressourcen.

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32. Sutcliff Benjamin. Frauenkompetenz im alten Russland: Hypothesen und Fakten // Altes Russland. Fragen der Mediävistik. - 2006. - Nr. 4. – S. 42

Städtische autonome Einrichtung

zusätzliche Ausbildung

"Das Haus zum Basteln für Kinder"

Dörfer von Starominskaya Krasnodar-Territorium

ESSAY

Gegenstand:

« Personalführung in einer Bildungseinrichtung der Zusatzbildung für Kinder »

Abstract erstellt von: Bukurova Elena Anatolievna

Position: Leiter der Studios „Sudarushka“ und „Junge Stimmen“

Arbeitsplatz: MAUDO "Haus der Kreativität der Kinder" des Dorfes Starominskaya, Region Krasnodar

stanitsa Starominskaya Krasnodar-Territorium

Die Russische Föderation

2016

Einführung

1. Programmzielgerichteter Ansatz im Prozess der Steuerung der Entwicklung einer Einrichtung der zusätzlichen Bildung für Kinder

2. Führungstätigkeit als Komplex konsequent umgesetzter Funktionen

3. Wege finden, um die Managementeffizienz zu verbessern

Fazit

Referenzen und elektronische Ressourcen

EINLEITUNG

Die fortschreitenden Veränderungen im System der allgemeinen Bildung sind der objektiven Notwendigkeit von Veränderungen geschuldet, die der Entwicklung der Gesellschaft und des Bildungssystems insgesamt angemessen sind. Das neue Gesetz „Über die Bildung“ besagt, dass die Anforderungen an die moderne Bildung und die soziale Ordnung die Bildungseinrichtungen vor die Notwendigkeit stellen, in einem Entwicklungsmodus zu arbeiten.

Der Haupttätigkeitsmechanismus einer sich entwickelnden Bildungseinrichtung ist die Suche nach und Entwicklung von Innovationen, die zu qualitativen Veränderungen beitragen.

Moderne Bildungspolitik fordert von Bildungsorganisationen, die Qualität der Bildung und die Bereitschaft der Absolventen zur aktiven Teilnahme am gesellschaftlichen Leben zu verbessern. Modernisierung und innovative Entwicklung sind der einzige Weg, der es Russland ermöglicht, in der Welt des 21. Jahrhunderts zu einer wettbewerbsfähigen Gesellschaft zu werden, um ein menschenwürdiges Leben für alle unsere Bürger zu gewährleisten. Im Zusammenhang mit der Lösung dieser strategischen Aufgaben sind die wichtigsten Eigenschaften einer Person Initiative, die Fähigkeit, kreativ zu denken und ungewöhnliche Lösungen zu finden, die Fähigkeit, einen beruflichen Weg zu wählen, und die Bereitschaft, lebenslang zu lernen. Alle diese Fähigkeiten werden von Kindheit an gebildet.

Besonders wichtig ist in dieser Situation die fachliche Kompetenz, die auf der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung von Lehrkräften und Führungskräften aufbaut. Der Prozess der Aktualisierung der Bildung wird von Menschen organisiert. Seine Gestaltung, Einführung und Betreuung wird folglich umso wirkungsvoller sein, je mehr sich die Veranstalter von Bildungsaktivitäten auf die Errungenschaften der Wissenschaft und die Bedürfnisse der Gesellschaft stützen.

Alle Transformationen sind in erster Linie mit Menschen verbunden, in diesem Fall mit Personengruppen, den sogenannten pädagogischen Teams. Studien zeigen, dass nur in einem beruflich ausgereiften Lehrkörper dank einer Atmosphäre der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Verständnisses Bedingungen für die effektive Tätigkeit jedes seiner Mitglieder geschaffen werden, was zur Verbesserung der Qualität der erbrachten Bildungsdienstleistungen beiträgt.

Das Management einer kommunalen Bildungseinrichtung hat einen systemischen Charakter, da die funktionale Beziehung der soziokulturellen, strukturellen und organisatorischen Aspekte eine solche Integrität schafft, die präfixierte Eigenschaften hat.

Die Theorie und Praxis des Managements einer kommunalen Kinderergänzungseinrichtung spiegelt auch die wesentlichen Muster und Ziele mehrstufiger Bildungsprogramme wider.

Der wichtigste Aspekt des Weiterbildungsmanagements bei maximaler Potenzialerkennung einer kommunalen Einrichtung ist die Frage nach der Möglichkeit der gezielten Befriedigung von Bildungsbedarfen. Sowohl das Managementsystem als auch die Bildungseinrichtungen selbst

Die Bedürfnisse aller Handlungsfelder spiegeln letztlich die Veränderungen der soziokulturellen Situation, die Dynamik der gesellschaftlichen Entwicklung wider. In jedem Fall beinhaltet das Managementparadigma jedoch, die Besonderheiten des Managementobjekts zu berücksichtigen und optimale Bedingungen für die erfolgreiche Umsetzung der Ziele der zusätzlichen Bildung für Kinder zu schaffen, die durch das "Bildungsgesetz" und die Hauptrichtungen festgelegt sind der Reform des modernen Bildungssystems insgesamt. Jedes soziale System hat eine Organisationsstruktur, ihre inhärenten Eigenschaften, interne, miteinander verbundene Strukturelemente, eine systembildende Verbindung, eine Hierarchie von Verbindungen und eine leitende Körperschaft.

Das pädagogische System ist eine Reihe miteinander verbundener Strukturen und funktionaler Komponenten, die den Zielen der Bildung, Erziehung und Ausbildung der jüngeren Generation untergeordnet sind.

Die Effektivität des Funktionierens pädagogischer Systeme, ihre Entwicklungsbereitschaft hängen weitgehend von der Effektivität des Managements, der Art der Aktivität, der Umsetzung von Zielen und Programmen ab.

1. Programmzielgerichteter Ansatz im Prozess der Steuerung der Entwicklung einer Einrichtung für zusätzliche Bildung für Kinder

Der Prozess des Managements der Entwicklung einer Einrichtung der zusätzlichen Bildung für Kinder hat grundsätzlich unterschiedliche Managementansätze. In der modernen Praxis des Managements einer Zusatzbildungseinrichtung für Kinder wird ein Programm-Ziel-Ansatz unterschieden. Seine Hauptpunkte sind: theoretisch (Management-Modellierung); organisatorisch und pädagogisch (Bestimmung von Inhalten, Formen und Methoden der zusätzlichen Bildung für Schüler); psychologisch und pädagogisch (Diagnose von Interessen, Fähigkeiten und Vorlieben von Schulkindern). Das Modell des programmorientierten Ansatzes zur zusätzlichen Bildung von Schülern umfasst vier Hauptinhaltsblöcke: Bildung, Kreativität, kulturelle und entwickelnde Freizeit, soziale Erfahrung. Eine solche Organisation und Inhalt von Aktivitäten bietet eine vielfältige Auswahl an Aktivitäten für Jugendliche, sieht zahlreiche Formen von Aktivitäten, ein breites Angebot an Programmen vor, erkennt die altersbezogenen Fähigkeiten von Kindern und das kreative Potenzial von Lehrern und trägt zur Anpassung von bei Schüler an die schwierigen Bedingungen der modernen Welt.

Die wichtigste Komponente des programmorientierten Ansatzes zur Verwaltung der zusätzlichen Bildung für Studenten ist sein technologisches Schema, bei dem drei Hauptphasen unterschieden werden: 1. Bildung eines Zielprogramms (Bildung und Straffung eines Zielsystems und eines Aufgabensystems und Operationen, Erstellen von Optionen für ein Zielprogramm mit anschließender Auswahl des Optimalsten davon ); 2. Planung der Umsetzung (Aufgaben sind gelöst: Operationen rechtzeitig anordnen; Auswertung

zeitliche Charakteristika der Operationen und des Programms insgesamt; Bestimmung der Wahrscheinlichkeit der Programmausführung innerhalb der Frist; Erstellung des endgültigen Zeitplans für die Durchführung des Programms); 3. Management seiner Umsetzung (organisatorische Änderungen werden in Bezug auf Informationsunterstützung, Anreize usw. vorgenommen). Es ist zu beachten, dass der zentrale Ort bei der Umsetzung des Programmzielansatzes für die Verwaltung der Einrichtung für zusätzliche Bildung für Kinder die Entwicklung und Umsetzung des Programms zur Entwicklung der Bildungseinrichtung ist.

2. Führungstätigkeit als Komplex konsequent umgesetzter Funktionen

Laut A. B. Fomina sind Einrichtungen der Zusatzbildung für Kinder komplexe, multidisziplinäre, multifunktionale Organisationen, die reflexiv verwaltet werden müssen. Der Bedarf an Management entsteht, wenn es notwendig ist, mehrere Personen in Gruppen zusammenzufassen, um Aufgaben zu erledigen, die jeder nicht einzeln lösen kann. Die Vereinigung der Bemühungen der Teilnehmer in gemeinsamen Aktivitäten zur Lösung der gestellten Aufgaben zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels, die zielgerichtete Steuerung ihrer Aktivitäten, stellt den Managementprozess dar. Das Management offener pädagogischer Systeme erfolgt auf zwei Ebenen: auf der Ebene der Interaktion zwischen Lehrern und Schülern und auf der Ebene der Interaktion zwischen den Leitern der Bildungseinrichtung und den Lehrern. Managementtätigkeit ist ein Komplex von konsequent durchgeführten Funktionen: Analyse und Synthese - Zielsetzung und Planung - Organisation der Aktivitäten - Kontrolle und Regulierung.

Die Untersuchung der Probleme bei der Verbesserung des Managements von Bildungseinrichtungen zeigt, dass die Funktionen des Managements Planung, Organisation, Kontrolle, Motivation und Koordination dieser Aktivität sind. Die Steuerung der sozialpädagogischen Aktivitäten des Fachbereichs Weiterbildung besteht aus drei aufeinander aufbauenden Blöcken:

Multifunktionale Aktivitäten konzentrierten sich auf den sozialen Schutz von Kindern, bereiteten sie auf das Leben vor und lösten ihre persönlichen Probleme.

Die Aktivitäten des Teams zielen darauf ab, Bedingungen für die Umsetzung von Bereichen und Bereichen pädagogischer und sozialer Aktivitäten zu schaffen.

Normativ-rechtliche Unterstützung des Managements.

Das Management einer kommunalen Weiterbildungseinrichtung wird als Prozess, ständige Bewegung, Suche nach effektiven Lösungen interpretiert, also nicht als Summe betrachtet

einmalige Aktionen oder ein auf empirischer Basis erstelltes Rezeptsystem.

Die Formen und Methoden dieser Tätigkeit ergeben sich aus dem Verständnis der spezifischen historischen Bedingungen, des soziokulturellen Kontextes, in dem die Arbeit der Weiterbildungseinrichtung durchgeführt wird.

Die Suche nach Richtungen, Formen, Bedingungen zur Steigerung der Effizienz der Entwicklung des Managementsystems einer kommunalen Weiterbildungseinrichtung fördert den sozialen und kulturellen Kontext, in dem die Bildungsfunktionen verschiedener Verbände dieser Art wahrgenommen werden, und die Einflussmöglichkeiten auf alle Aspekte des Jugendlebens erweitert. Als Ergebnis solcher Suchen wird der Einfluss auf Bildung, Erziehung, spirituelle, moralische, intellektuelle Entwicklung und die Verbesserung der jüngeren Generation erheblich erhöht. Dies ist das wichtigste Forschungsproblem auf dem Gebiet der Theorie und Praxis des Managements einer Bildungseinrichtung und des pädagogischen Prozesses.

Wege finden, um die Managementeffizienz zu verbessern

Die Suche nach Wegen zur Lösung der Widersprüche des Bildungssystems der zusätzlichen Bildung wird im Zusammenhang mit der Zustimmung zur Idee der Personifizierung der Bildung, die mit den Prozessen ihrer Humanisierung verbunden ist, unerlässlich; das aktuelle Bildungssystem bietet Möglichkeiten zur Umsetzung der individuellen Bildungsbedürfnisse von Kindern mit ausgeprägter spezifischer Begabung; erklärt die Ideen der harmonischen Entwicklung der Persönlichkeit.

Dies bestimmt das Update soziale Rollen Zusatzausbildung und die Suche nach Wegen zur Steigerung der Effizienz in der Verwaltung der Aktivitäten einer Zusatzausbildungseinrichtung. Diese Suchen werden auf der Grundlage der Merkmale der wirtschaftlichen, sozialen und demografischen Entwicklung der territorialen Gesellschaft sowie der Schaffung eines Managementsystems für die kontinuierliche Entwicklung der zusätzlichen Bildung in der Stadt durchgeführt.

Die Effektivität der Steuerung dieser Prozesse hängt von folgenden Faktoren ab: der Entwicklung von Prinzipien zur gezielten Beeinflussung des Bildungsprozesses in einer Weiterbildungseinrichtung; unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen dieses Bildungsumfelds, von denen aus man bei der Lösung von Managementproblemen ausgehen sollte; Ablehnung durch die Verwaltung, durch Eile bei der Lösung von Problemen auf allen Ebenen der Implementierung von Managementsystemen; Erstellung von Projektprogrammen basierend auf dem Verständnis der Hauptanreize für die Entwicklung des Systems der zusätzlichen Bildung; Festlegung der Zuständigkeit, Befugnisse und Verantwortlichkeiten für die Verwaltung des Systems der kontinuierlichen Bildung von Kindern.

Erfolgreiche Führung einer kommunalen Zusatzeinrichtung

Bildung hängt von der Ausrichtung ausgewogener Managementmethoden auf neue soziale Realitäten, von der Verfügbarkeit von Systemmanagementtechnologien und dem Programm zur Schaffung regulatorischer, finanzieller, wirtschaftlicher, wissenschaftlicher und methodischer Bedingungen im Interesse der vielseitigen Entwicklung von Studenten in ihrer Freizeit ab, zur Demokratisierung des Managements, zur optimalen Umverteilung von Führungskompetenzen zwischen allen Strukturbereichen der kommunalen Weiterbildungseinrichtung. Der Managementaspekt umfasst auch ein motiviertes System von Maßnahmen im Zusammenhang mit der Umsetzung spezifischer funktionaler Rollen der zusätzlichen Bildung in einem einzigen Bildungsraum der territorialen Gesellschaft, mit der Umsetzung der Idee der Komplexität und Multifunktionalität von Bildungsbereichen mit einem System die Arbeit der Lehrer und aller Subjekte des Managementprozesses zu stimulieren, mit der Schaffung von Voraussetzungen für die kontinuierliche Entwicklung des Systems der zusätzlichen Bildung für Kinder, die Stärkung dieses Systems, um ein effektives Funktionieren zu erreichen und den Bedürfnissen der sozialen Entwicklung gerecht zu werden. Als Ergebnis solcher Managementmaßnahmen wird die Unordnung der Faktoren, die eine Person bilden, überwunden und es werden Bedingungen für eine gezielte pädagogische Unterstützung der Prozesse einer harmonischen Entwicklung des Individuums geschaffen.

Fazit

Der gesamte Komplex von experimentellen pädagogischen Plattformen und anderen Formen und Arten innovativer Arbeit sollte sich organisch in das Modell einer zusätzlichen Bildungseinrichtung einfügen. Das Modell umfasst folgende Komponenten: das Konzept des Bildungsprozesses, Bildungsbereiche, Prinzipien der Tätigkeit, pädagogisches Umfeld. Gemeinsame experimentelle Arbeit von Managern, Wissenschaftlern, Lehrern wird im Kontext der Entwicklung des staatlich-öffentlichen Systems und der Aktivitäten von Einrichtungen der zusätzlichen Bildung, der Suche nach ihrer harmonischen Beziehung, durchgeführt.

Die Kunst, die Aktivitäten einer Bildungseinrichtung zu steuern, setzt die Bereitschaft zur Transformation und Entwicklung bestimmter Bereiche des Bildungsumfelds sowie neben der Verwendung bewährter Lehr- und Erziehungstechnologien eine radikale Aktualisierung der Ideen über die theoretischen Grundlagen voraus Kenntnisse und praktische Fähigkeiten der Tätigkeit. Managertätigkeit im Bereich experimenteller Programme ist zwangsläufig mit Risiken verbunden, mit einer Vielzahl von Diskrepanzen zwischen hypothetischen Zielen und Zielen und realen Ergebnissen.

Referenzen und elektronische Ressourcen

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Katalog von Russland [Elektronische Ressource]: offizielle Website von Education. – Elektron. Dan.-M., . – Zugriffsmodus: http:// www.edu.ru, http://besonus.narod.ru/methods.htm.

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• Personalmanagement in einer Bildungseinrichtung
• Inhaltsverzeichnis
• Einführung
• Kapitel 1. Schule als besonderer Organisationstyp
• 1.1 Die aktuelle Situation im Bereich der Schulbildung
• 1.2 Das Konzept und die Merkmale der Schule als spezifische Organisation
• 1.3 Schule als Organisation (nach G. Mintzberg)
• 1.4 Schlussfolgerungen
• Kapitel 2
• 2.1 Personalmanagement, Personalmanagement und Personalverwaltung
• 2.2 Merkmale der Organisation des Personalmanagements in einer Bildungseinrichtung
• 2.3 Personalverwaltungssystem der Schule
• 2.4 Schlussfolgerungen
• Kapitel 3. Personalmanagement am Beispiel eines Moskauer Gymnasiums
• 3.1 Allgemeine Merkmale der Schule
• 3.2 Personalmanagement in der Turnhalle
• 3.3 Probleme des Personalmanagements im Gymnasium
• 3.4 Mögliche Lösungen
• Fazit
• Verzeichnis der verwendeten Literatur
• Anhang 1. Fragebogen für die Befragung des Schulpersonals
• Anhang 2. Ein Beispiel für ein Instrument zur Berechnung des Leistungsanteils des Lehrergehalts
• Einführung
• In der modernen Welt, die sich ständig verändert und sich mit enormer Geschwindigkeit entwickelt, werden Menschen zum Schlüsselelement jeder Organisation. Unabhängig von der Art und Größe einer Organisation stellen ihre Humanressourcen einen Wettbewerbsvorteil dar, da diese Art von Ressource in gewisser Weise unerschöpflich ist – sie kann nahezu unbegrenzt entwickelt werden.
• Dadurch gewinnt die Führung von Menschen in der Organisation als Element des gesamten Managementsystems immer mehr an Bedeutung. In der Russischen Föderation ist dieser Trend vor allem im Handelssektor zu beobachten, wo der Erfolg der Organisation eine notwendige Bedingung für ihr Überleben ist. Im sogenannten öffentlichen Sektor, also Organisationen, die mit Mitteln aus dem Staatshaushalt operieren und von staatlichen Stellen verwaltet werden, werden ein effektives Funktionieren und noch mehr Rentabilität jedoch oft nicht als lebensnotwendig empfunden. Dies führt zwangsläufig zu mangelnder Entwicklung, Stagnation.
• In den letzten zehn Jahren wurden öffentliche Einrichtungen in Russland umfassend reformiert, die alle Aspekte ihrer Aktivitäten betreffen. Diese Reformen zielen auf die Modernisierung und Effizienzsteigerung von Organisationen ab, insbesondere auf die Optimierung des Managementprozesses. Trotzdem bleiben die Ansätze des Personalmanagements in öffentlichen Einrichtungen weitgehend konservativ, beinhalten oft veraltete Methoden und werden in der Regel nicht den Anforderungen gerecht, die die Gesellschaft an moderne Organisationen stellt.
• Eines der markanten Beispiele für Haushaltsorganisationen in der Russischen Föderation sind staatliche Bildungseinrichtungen - Kindergärten, Schulen, Hochschulen. Ihre Tätigkeit wird durch die Gesetzgebung im Bildungsbereich geregelt, die Finanzierung erfolgt zu Lasten des Staatshaushalts. Es ist zu beachten, dass unter den genannten Arten von Bildungseinrichtungen die Grund- und Sekundarbildungseinrichtungen - Gymnasien, Schulen, Lyzeen - der größten Kontrolle durch den Staat und der Standardisierung unterliegen. Als Schlüsselelement im Bildungssystem unseres Landes sehen sie sich mit vielen Schwierigkeiten konfrontiert, die mit der Erfüllung staatlicher Anforderungen und mangelnder Entscheidungsfreiheit verbunden sind. Diese Schwierigkeiten spiegeln sich zwangsläufig im System der internen Verwaltung der Schule und insbesondere im Prozess der Verwaltung ihrer Mitarbeiter wider. Tatsächlich gibt es in Haushaltsbildungsorganisationen kein effektives Personalmanagementsystem.
• Gegenstand dieser Studie- Personal einer Haushaltsbildungsorganisation (Schule), während Forschungsgegenstand sind Technologien, Methoden und Formen des Personalmanagements in einer Bildungsorganisation.
• Das Hauptziel der Studie ist es, zentrale Probleme des Personalmanagementsystems in Bildungseinrichtungen zu identifizieren und Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen.
• Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Sie Folgendes tun Aufgaben:
• 1. Identifizieren Sie die Merkmale einer Bildungsorganisation (Schule) als besonderen Organisationstyp
• 2. Analysieren Sie die Merkmale des Personals einer Haushaltsbildungseinrichtung
• 3. Erweitern Sie den Begriff des Personalmanagements sowie den Begriff und das Wesen des Personalmanagementsystems in der Schule
• 4. Führen Sie eine Analyse der regulatorischen, wissenschaftlichen und methodischen Literatur zu Fragen des Personalmanagements in einer Bildungseinrichtung durch
• 5. Beschreiben Sie die aktuelle Situation im Bildungsbereich und identifizieren Sie die Hauptprobleme, die sich im Bereich des Personalmanagements in einer Bildungseinrichtung ergeben
• 6. Entwickeln Sie Möglichkeiten zur Verbesserung des Managementprozesses
• Als Forschungshypothesen Dabei wird folgende Aussage berücksichtigt: In budgetären Bildungseinrichtungen (Schulen) gibt es kein Personalmanagementsystem, das trifft modernen Anforderungen Effizienz und Lebensfähigkeit der Organisation.
• Hauptsächlich Methoden umfassen die Analyse von Dokumenten (theoretische Analyse der regulatorischen Rechtsakte der Russischen Föderation im Bereich Bildungsmanagement, statistische Informationen) sowie quantitative und qualitative Analyseinstrumente (Interviews, Fragebögen).
• Praktische Bedeutung Die laufende Forschung besteht darin, Möglichkeiten zur Verbesserung des Personalverwaltungssystems in Haushaltsorganisationen der Grund- und Sekundarbildung zu ermitteln, die den modernen Bedingungen im Bereich der öffentlichen Bildung entsprechen.
• Der Aufbau dieser Arbeit umfasst eine logisch zusammenhängende Einleitung, drei Kapitel, einen Schluss, ein Literatur- und Anwendungsverzeichnis.
• Kapitel 1. Schule als besonderer Organisationstyp
• 1.1 Die aktuelle Situation im Bereich der Schulbildung

Wenn wir über den Zustand des Schulbildungssystems in unserem Land sprechen, sollte zunächst darauf hingewiesen werden, dass die russischen Schulen derzeit mit vielen Veränderungen konfrontiert sind. So hat die Russische Föderation in den letzten Jahren den gesamten Bildungsbereich reformiert, was unter anderem die Schulen betrifft. Die Reformen haben den rechtlichen Rahmen für diesen Bereich erheblich verändert. Der Einsatz projekt- und programmorientierter Methoden ist zu den wesentlichen Merkmalen moderner staatlicher Schulbildungspolitik geworden.

So wurden seit den 2000er Jahren folgende Prinzipien in das allgemeine Bildungssystem eingeführt:

normative Pro-Kopf-Finanzierung der Studierenden;

Ergebnisorientiertes Vergütungssystem;

· ein unabhängiges System zur Bewertung der schulischen Leistungen von Schülerinnen und Schülern (das einheitliche Staatsexamen in den Jahrgangsstufen 11 (USE), das staatliche Abschlusszeugnis der Absolventinnen und Absolventen der Jahrgangsstufen 9 in neuer Form (GIA);

Beteiligung der Öffentlichkeit am Bildungsmanagement und Bewertung seiner Qualität; öffentliche Berichterstattung von Bildungsorganisationen (Staatsprogramm „Bildungsentwicklung“, 2013).

Doch trotz dieser Innovationen, obwohl das Angebot an Schulbildung erhöht und die Infrastruktur erheblich ausgebaut wurde, stehen Schulen immer noch vor einer Vielzahl akuter Probleme, darunter eine starke Differenzierung in der Qualität von Bildungsdienstleistungen zwischen Institutionen, die unter unterschiedlichen soziokulturellen Bedingungen tätig sind, ein hoher Anteil an Schülern, die nicht einmal das Mindestniveau an funktionaler Alphabetisierung erreichen, sowie die geringe Erneuerungsrate des Lehrpersonals und seiner Kompetenzen.

Dem letzten Problem soll im Rahmen dieser Arbeit besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Generell ist anzumerken, dass es im Bereich der russischen Schulbildung Schwierigkeiten bei der personellen Zusammensetzung und Zahl der Bildungseinrichtungen sowie bei der Versorgung des Arbeitsmarktes im Allgemeinen gibt. So ist nach Angaben des staatlichen Programms zur Modernisierung des Bildungsbereichs „Entwicklung der Bildung“ für 2013-2020 die Unterrichtsbelastung russischer Lehrer geringer als die ihrer Kollegen in OECD-Ländern. Darüber hinaus hat Russland eines der niedrigsten Schüler-Lehrer-Verhältnisse in einer allgemeinbildenden Schule (12,8 bei Belegung gegenüber 13,5 in den OECD-Ländern im Durchschnitt) und eine niedrige Klassengröße (17,9 gegenüber 24). Obwohl sich die Situation in den letzten Jahren etwas verbessert hat: Seit 2005 ist die Zahl der Lehrer in Russland um etwa 30% zurückgegangen, und die Einführung neuer finanzieller und wirtschaftlicher Mechanismen hat es ermöglicht, das Schüler-Lehrer-Verhältnis zu erhöhen Sekundarschulen von 8,9 auf 12,8 (Staatsprogramm „Entwicklung des Bildungswesens“, 2013), deuten diese Zahlen noch immer auf einen personellen Überfluss in den Bildungsorganisationen hin.

Unter den russischen Lehrern gibt es ein ausgeprägtes Ungleichgewicht zwischen Alter und Geschlecht: Der Anteil der männlichen Lehrer beträgt etwas mehr als 12 %, der Anteil der Lehrer im Rentenalter stieg 2002-2011 von 11 % auf 18 % und der Anteil der Lehrer unter 30 sind nur 13%.

Es sei darauf hingewiesen, dass die russischen Schulen insgesamt mit dem Problem begrenzter Ressourcen konfrontiert sind - nicht nur mit Arbeitskräften, sondern auch mit finanziellen Mitteln. Das Problem der Finanzierung ergibt sich aus der strengen Kontrolle durch den Staat. Der Fluss finanzieller Mittel ist klar geplant und erfolgt mit einer gewissen Regelmäßigkeit (Akvazaba, 2015). Die Verwendung dieser Mittel ist satzungsgemäß streng festgelegt und wird von außen kontrolliert.

Ein weiteres Problem der allgemeinbildenden Bildungseinrichtungen war schließlich die Einführung bundesstaatlicher Bildungsstandards (FSE). Gemäß dem Gesetz „Über Bildung“ sind diese Standards die Grundlage für „eine objektive Bewertung der Einhaltung der festgelegten Anforderungen an Bildungsaktivitäten und Ausbildung von Studenten, die Bildungsprogramme des entsprechenden Niveaus und der entsprechenden Ausrichtung gemeistert haben, unabhängig von der Form von Bildung und die Form der Bildung“ [Bildungsgesetz, Art. 11 Ziff. 2]. Die Landesbildungsstandards beinhalten Anforderungen an Aufbau und Umfang der Grundbildung, personelle, finanzielle, logistische und sonstige Bedingungen für die Durchführung der Grundbildung sowie die Ergebnisse der Bewältigung der Grundbildung.

Jede staatliche Bildungseinrichtung ist gemäß dem Landesbildungsstandard verpflichtet, ein eigenes Bildungsprogramm zu entwickeln, eine Personal- und Finanzpolitik zu entwickeln. Tatsächlich sollten die Aktivitäten der Schulen in Übereinstimmung mit der modernen Gesetzgebung klar geregelt werden. Allerdings stellt die Anpassung an neue Anforderungen bis heute für viele Bildungseinrichtungen ein erhebliches Problem dar: Beispielsweise wird die Umsetzung des Landesbildungsstandards durch das Fehlen eines für eine qualitativ hochwertige Umsetzung notwendigen materiellen und fachlichen Ausbildungsprogramms weitgehend erschwert und vor allem die mangelnde Vorbereitung der Mitarbeiter auf solche Veränderungen (aufgrund fehlender Fähigkeiten, Alterszusammensetzung der Lehrer).

Im Allgemeinen müssen Bildungseinrichtungen unter modernen Bedingungen arbeiten, geleitet von einem rational gewählten und einzigartigen Managementkonzept für jede einzelne Organisation, das der sozioökonomischen Situation in einer bestimmten Region entspricht und die Dynamik äußerer Bedingungen berücksichtigt (Akvazaba , 2015).

So befindet sich der Bereich der schulischen Bildung derzeit in einem erheblichen Wandel, der mit einem hohen Maß an Unsicherheit verbunden ist. Die zentralen Probleme staatlicher Bildungseinrichtungen sind personell: Geschlechts- und Alterszusammensetzung, fehlende fachliche Kompetenz.

1.2 Das Konzept und die Merkmale der Schule als spezifische Organisation

Im allgemeinsten Sinne bedeutet der Begriff „Schule“ „eine Bildungseinrichtung zur organisierten Bildung, Ausbildung und Erziehung des Nachwuchses sowie der Erwachsenen und der berufstätigen Jugend“. Je nachdem, wer der Träger der Schule ist und mit welchen Mitteln sie betrieben wird, kann die Schule staatlich, kommunal (lokale Selbstverwaltung) oder privat sein. Die Schule ist allgemeinbildend und fachlich (spezial) je nach Art der erworbenen Kenntnisse; je nach Bildungsniveau - Grundschule, unvollständige Sekundarstufe, Sekundarstufe und höher; in Bezug auf Religion - weltlich und konfessionell (kirchlich, religiös); nach Geschlecht der Schüler - männlich, weiblich und gemeinsame Ausbildung (Große Sowjetische Enzyklopädie [Elektronische Ressource], 2016).

In dieser Studie wird der Begriff Schule im engeren Sinne betrachtet: Unterrichtsgegenstand ist ihr eigener Typus, die staatliche Gesamtschule. Eine solche Einrichtung ist nach den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation eine allgemeine Bildungseinrichtung, dh ihr Hauptziel sind „Bildungsaktivitäten in Bildungsprogrammen der allgemeinen Grundschulbildung, der allgemeinen Grundschulbildung und (oder) der allgemeinen Sekundarschulbildung“.

Staatliche Bildungseinrichtungen dieser Art sind allgemeinbildende Schulen, Gymnasien und Lyzeen. Ihr Hauptunterschied liegt in der Struktur des gelehrten Bildungsprogramms, das Managementsystem und die wichtigsten Anforderungen für Aktivitäten, die für dieses Studium von Interesse sind, sind jedoch für alle diese Typen gleich. Unter dem Begriff „Schule“ werden daher – verallgemeinernd – allgemeinbildende Schulen, Gymnasien und Lyzeen verstanden. Daneben werden in der Arbeit zukünftig auch die Begriffe „Bildungsorganisation“ oder „Bildungseinrichtung“ verwendet, die im Kontext der Studie als synonym gelten.

Wenn man über die charakteristischen Merkmale der Schule als besondere Organisation (Organisation besonderer Art) spricht, muss man zunächst die Bedeutung des letzten Begriffs bestimmen. Es gibt viele Ansätze, den Organisationsbegriff zu verstehen. In diesem Aufsatz verwenden wir die vom modernen Klassiker der Organisationstheorie – Richard Daft – vorgeschlagene Definition. Daft erklärt den Begriff Organisation als etwas, das eine soziale Einheit ist, die bestimmte Ziele verfolgt, ein strukturiertes und koordiniertes aktives System ist und auf die Umwelt bezogen ist (Daft, 2006).

Neben der Vielzahl von Definitionen einer Organisation gibt es in den Geisteswissenschaften auch eine beträchtliche Anzahl von Typologien: Organisationen können sich in Größe, Art der Tätigkeit, Struktur, Funktionszielen usw. unterscheiden. Ein Typus ist die sozioökonomische Organisation, die ebenfalls als System betrachtet wird. Dieser Typ hat einen solchen Namen, weil er die Merkmale sowohl sozialer als auch wirtschaftlicher Organisationen kombiniert, dh er hat beide Arten der Verbindung zwischen Arbeitnehmern - sozial und wirtschaftlich. Eine Bildungseinrichtung kann wie jede andere einer sozioökonomischen Organisation zugeordnet werden.

Die Schule als sozioökonomische Organisation hat folgende Merkmale:

Seine Lebenstätigkeit hat eine helle, menschenzentrierte Ausrichtung;

· es gibt eine Rollen- und Statusdifferenzierung der Mitglieder der Organisation, die ein komplexes System sozialer Positionen bildet;

Es gibt eine Arbeitsteilung sowie eine Spezialisierung auf Funktionen;

Hat komplexe Ziele für das Funktionieren der Organisation;

Prozesse innerhalb der Institution stehen in starker hierarchischer Abhängigkeit;

Das Leben einer Organisation ist zyklisch;

· trotz der Abgrenzung der Tätigkeitsbereiche und ihrer einzelnen Elemente sind deren Überschneidungen nicht nur nicht ausgeschlossen, sondern treten auch periodisch auf;

die Organisation ist eng mit der externen Umgebung verbunden;

das Ergebnis der Tätigkeit der Institution manifestiert sich langfristig;

Das Ergebnis der Aktivität sind nicht irgendwelche Produkte (Dienstleistungen, Arbeiten), sondern sozial angepasste Personen, die eine qualitativ hochwertige Allgemeinbildung erhalten haben (Bareeva, 2013).

Auch eine Bildungseinrichtung kann als lernende Organisation („lernende Organisation“) betrachtet werden. In diesem Fall hat die Schule die folgenden Merkmale:

Bietet kontinuierliche Lernmöglichkeiten

verwendet Lernen, um seine Ziele zu erreichen;

verbindet das Handeln von Einzelpersonen innerhalb der Organisation mit ihrem Handeln als Ganzes;

· fördert Forschung und Dialog, indem Möglichkeiten geschaffen werden, Erfahrungen und Wissen auszutauschen und Risiken einzugehen;

nimmt kreative Bemühungen als Motor für die Entwicklung der Organisation wahr;

· interagiert aktiv mit der äußeren Umgebung (Calvert, Mobley, Marshall, 1994; Watkins und Marsick, 1993).

Darüber hinaus arbeitet die Schule als lernende Organisation nach mehreren Prinzipien, darunter:

den Wert jedes Einzelnen verstehen;

Verfügbarkeit von professionellen Lehrern;

Wahrnehmung der Eltern als Partner;

· Verteilung der Befugnisse bei der Entscheidungsfindung (Kerka, 1995).

1.3 Schule als Organisation (nach G. Mintzberg)

Neben der Analyse einer Bildungsinstitution als sozioökonomische Organisation oder als lernende Organisation kann das von Henry Mintzberg vorgeschlagene Konzept als qualitatives Instrument zu ihrer Beschreibung dienen.

Die Kernidee des Konzepts der Organisationsanalyse ist die Identifizierung von fünf Hauptkoordinationsmechanismen, die aufzeigen, wie Organisationen ihre Aktivitäten koordinieren. Mintzberg betrachtet die folgenden Arten von Koordinierungsmechanismen: gegenseitige Vereinbarung, direkte Kontrolle, Standardisierung von Arbeitsprozessen, Standardisierung von Ergebnissen und Standardisierung von Fähigkeiten und Wissen.

Die gegenseitige Koordination beinhaltet die Koordination der Arbeit durch einen einfachen Prozess der informellen Kommunikation. Direkte Kontrolle fördert die Koordination in der Weise, dass eine Person für die Arbeit anderer verantwortlich ist, ihnen Aufgaben stellt und ihre Handlungen kontrolliert. Die Standardisierung von Arbeitsprozessen beinhaltet die genaue Definition (Spezifikation) oder Programmierung von Arbeitsinhalten. In Zukunft ist es üblich, wenn Arbeitsergebnisse, solche Parameter des Produkts oder die Produktionsrate spezifiziert werden, von der Standardisierung des Outputs zu sprechen. Schließlich impliziert der fünfte Mechanismus, die Standardisierung von Fähigkeiten und Kenntnissen (Qualifikationen), eine klare Definition des Ausbildungsniveaus der Arbeitnehmer, das für die Teilnahme am Arbeitsprozess erforderlich ist (Mintsberg, 2011).

Einen bedeutenden Platz im Konzept von G. Mintzberg nimmt neben den Methoden der Koordination innerhalb der Organisation auch ein besonderer Ansatz zum Verständnis ihrer Struktur ein (Abb. 1). Im Rahmen dieses Ansatzes unterscheidet er mehrere Arten von Akteuren – Mitglieder der Organisation.

Zunächst einmal dies Betreiber- Personen, die für die Durchführung der grundlegenden Arbeit zur Herstellung von Produkten oder zur Erbringung von Dienstleistungen verantwortlich sind, die die Grundlage der Organisation bilden. Zusammen bilden die Betreiber den operativen Kern der Organisation. Mit der Entwicklung der Organisation wird jedoch ein Kern unzureichend - wenn die Notwendigkeit einer direkten Kontrolle entsteht, treten Akteure auf, die die Bediener leiten. Diese Gruppe heißt strategischer Höhepunkt(oder strategische Spitze). Nach ihnen wächst mit der weiteren Verkomplizierung der Organisation die Zahl der Manager – neben Managern, die Betreiber verwalten, gibt es auch Führungskräfte der Manager selbst. In diesem Fall bildet es sich Mittellinie Organisationseinheiten, einschließlich einer Hierarchie von Zwischengewalten zwischen dem operativen Kern und der strategischen Spitze. Mit der Einführung der Standardisierung in den Arbeitsprozess der Organisation besteht Bedarf an Neue Gruppe Mitarbeiter - Analytiker. Analysten haben auch administrative Funktionen, aber anderer Art. Diese Gruppe von Organisationseinheiten bildet die sogenannte Technostruktur, die getrennt von der Hierarchie der Liniengewalten angesiedelt ist. Schließlich entstehen mit der anschließenden Erweiterung der Organisation auch verschiedene Stabsstellen, die für den zusätzlichen Service der eigenen Person verantwortlich sind. Mitarbeiter solcher Einheiten gelten als Unterstützungspersonal und die Gruppe als Unterstützung (Mintsberg, 2011).

Abb.1 Organisationsstruktur nach G. Mintzberg

Die Hauptbestandteile der Organisationsstruktur sind Elemente genannt Gestaltungsmöglichkeiten. Dazu gehören der Grad der Standardisierung von Arbeit und Leistung, Anforderungen an Kenntnisse und Fähigkeiten, die Größe von Organisationseinheiten etc. Besonderes Augenmerk ist auf die Parameter der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung zu richten, die im verwendeten Konzept als Entscheidungsverteilung verstanden werden - Rechte machen. Zentralisierung impliziert die Konzentration von Entscheidungsbefugnissen in der Organisation an einem Punkt (oder sogar einer Person), während Dezentralisierung die Verteilung von Rechten auf viele Akteure ist. Dezentralisierung kann sowohl vertikal sein – mit Machtverteilung entlang der Autoritätskette – als auch horizontal – mit dem Einfluss von Mitarbeitern, die keine Manager sind, auf den Entscheidungsprozess.

Die vorgestellten Konzepte bilden zusammen ein Werkzeug, mit dem Sie jede Organisation typisieren können. In seinem Konzept identifiziert G. Mintzberg fünf Hauptmodelle – Organisationsformen, darunter eine einfache Struktur, mechanistische Bürokratie, professionelle Bürokratie, Spartenform und Adhokratie. Diese Typen entsprechen den Hauptkoordinationsmechanismen und unterscheiden sich auch in den Hauptentwurfsparametern und den Besonderheiten der Situationsfaktoren.

Von allen identifizierten Organisationstypen sind die Merkmale einer professionellen Bürokratie der Schule am stärksten eigen. Für ein solches Modell ist der Hauptkoordinationsmechanismus die Standardisierung von Wissen und Fähigkeiten, ein wichtiger Teil der Organisation wird vom operativen Kern besetzt, die wichtigsten Designparameter umfassen spezielle Schulungen, horizontale Spezialisierung sowie vertikale und horizontale Dezentralisierung. Der wichtigste Situationsfaktor für eine professionelle bürokratische Organisation ist ein komplexes stabiles externes Umfeld (Mintsberg, 2011).

Die Struktur der Schule im Sinne von G. Mintzberg ist in Abbildung 2 dargestellt. Der operative Kern in einer staatlichen Bildungseinrichtung sind also die Lehrer – sie erfüllen die Hauptfunktion der Organisation, dh die „Produktion“ sozial angepasster Individuen . Zweifellos gibt es neben den Operator-Lehrern auch andere Arten von Schauspielern in der Schule. Zunächst einmal ist es ein strategischer Höhepunkt - der Direktor, seine Sekretärin. Stellvertretende Schulleiter, oft auch als Schulleiter bezeichnet, sind die Manager der mittleren Ebene. So können beispielsweise stellvertretende Direktoren verschiedene Bereiche in der Schule leiten - pädagogische Arbeit, Sicherheit usw. -, die Lehrer-Operatoren leiten, aber gleichzeitig dem Direktor unterstellt sein. Sie können auch Analysten sein, die die Technostruktur ausmachen. Präsenz in Bildungseinrichtungen und Hilfsabteilungen - wie der Schulbibliothek, Sicherheit. Die Besonderheit der Schulstruktur liegt jedoch darin, dass verschiedene Mitarbeiter gleichzeitig Akteure mehrerer Typen sein können – beispielsweise können ein Direktor oder ein stellvertretender Direktor gleichzeitig Operatoren sein, dh sie können verschiedene Fächer unterrichten.

Tatsächlich ist der Mechanismus der Standardisierung von Fähigkeiten und Kenntnissen in der Schule erheblich entwickelt. Bei der Einstellung wird daher besonderes Augenmerk auf die Ausbildung des Bewerbers und seine beruflichen Fähigkeiten gelegt. Beispielsweise werden derzeit das Verfahren zur Bescheinigung von Mitarbeitern, Qualifikationsanforderungen gemäß dem einheitlichen Qualifikationsverzeichnis für die Positionen von Managern, Spezialisten und Mitarbeitern sowie die Anordnung des Ministeriums für Bildung und Wissenschaft Russlands „On Genehmigung des Verfahrens zur Bescheinigung von pädagogischen Mitarbeitern von Organisationen, die Bildungsaktivitäten durchführen".

Darüber hinaus treten ab 2017 gesetzlich festgelegte Berufsnormen in Kraft, die „bei der Gestaltung der Personalpolitik und im Personalmanagement, bei der Organisation der Ausbildung und Zertifizierung von Mitarbeitern zum Einsatz kommen sollen“, so das Fazit Arbeitsverträge, die Entwicklung von Berufsbildern und die Einrichtung von Lohnsystemen" [Verordnung des Arbeitsministeriums und sozialer Schutz Nr. 544, p. 3].

Die Standards der professionellen Bürokratie entstehen hauptsächlich im externen Umfeld, beispielsweise in externen Verbänden von Fachbetrieben. Wenn wir über die russische Schule sprechen, kehren wir zu der oben diskutierten Bildungsreform zurück, in deren Folge Standards, die im externen Umfeld angenommen wurden, in staatliche Bildungseinrichtungen - Bildungsbehörden wie das Bildungsministerium der Russischen Föderation und auf regionaler Ebene - eingeführt werden Behörden. Im Gegensatz zu dem von G. Mintzberg vorgestellten idealen Modell professioneller Bürokratie werden diese Standards jedoch häufig nicht von spezialisierten Betreibern entwickelt, sondern von Beamten, die keine Experten auf diesem Berufsgebiet sind.

Es ist auch wichtig zu erwähnen, dass die professionelle Bürokratie durch ein hohes Maß an Arbeitskontrolle durch die Spezialisten selbst gekennzeichnet ist, dh sie arbeiten unabhängig von Kollegen, aber in enger Interaktion mit Kunden. Wenn wir also über Lehrer in der Schule sprechen, können wir feststellen, dass sie bei der Arbeit mit der Klasse erhebliche Befugnisse haben - der Prozess ihrer Arbeit bleibt tatsächlich vor den Augen von Leitern oder anderen Lehrern verborgen und gleichzeitig Diese Lehrer verbringen die meiste Zeit mit den "Kunden" der Organisation - den Schülern. Lehrer treffen also unabhängige Entscheidungen über Methoden und Unterrichtsstil.

Im Fall der russischen Schule ist der Grad der Dezentralisierung und der Umfang der Befugnisse des operativen Kerns jedoch noch weit von dem entfernt, was im Modell der professionellen Bürokratie angenommen wird. Wie oben erwähnt, sind Schulen gezwungen, ihre Aktivitäten externen Standards unterzuordnen, einschließlich der strategischen Spitze dieser Organisation. Tatsächlich werden alle Akteure der Organisation von externen Standards kontrolliert, die alle Prozesse innerhalb der Schule im Detail regeln.

Es sollte beachtet werden, dass das letztere Merkmal am charakteristischsten für das mechanistische Bürokratiemodell ist – das heißt, eines, das unter Bedingungen strenger externer Kontrolle und nur in einer stabilen und einfachen externen Umgebung existiert. Das Schlüsselelement für eine Organisation, die nach dem Schema der mechanistischen Bürokratie arbeitet, ist die Technostruktur. Grundsätzlich sind Organisationen dieser Art mit einfachen standardisierten Aktivitäten beschäftigt, dh der Schlüsselmechanismus für die Koordination ist die Standardisierung von Arbeitsprozessen. Mintzberg charakterisiert die mechanistische Bürokratie als eine „kontrollbesessene“ Struktur [Mintsberg, S.139].

In diesem Fall beobachten wir einen Widerspruch zwischen den beschriebenen Merkmalen der Schule als Organisation. Voraussetzung für die Existenz einer professionellen Bürokratie ist also ein geringer Regulierungsgrad des Tätigkeitsprozesses der Akteure, jedoch ist, wie bereits festgestellt wurde, das Gegenteil typisch für die Tätigkeit einer staatlichen Bildungseinrichtung. Nach der Theorie der fünf Konfigurationen ist diese Kombination eine dysfunktionale Mischform. Im Fall einer Schule (wie auch jeder anderen staatlichen Einrichtung) hat sie eigentlich keine Wahl: Eine Organisation dieser Art kann sich der staatlichen Kontrolle nicht entziehen, obwohl dies ihren Aktivitäten abträglich ist (Mintsberg, 2011).

Ergebnisse

So laut den Ergebnissen der Analyse Der letzte Stand der Technik Im Bereich der Schulbildung sowie der Untersuchung der Schule als besonderem Organisationstyp lassen sich einige grundsätzlich wichtige Schlussfolgerungen ziehen. Die Schule ist also einerseits eine Institution, die sich in einem unbestimmten, aber streng regulierenden Umfeld befindet. Zu beachten ist auch, dass die Schule eine „Problem“-Organisation ist – die Hauptschwierigkeiten liegen im „Konflikt“ zwischen den notwendigen Freiräumen für die schulischen Fachkräfte und externen Anforderungen, die von staatlicher Seite eingeführt werden. Daneben ergeben sich erhebliche Schwierigkeiten mit dem Personal selbst - der Geschlechts- und Alterszusammensetzung der Mitarbeiter.

Ausgehend davon erscheint der Prozess des Personalmanagements in der Schule äußerst schwierig und unterliegt dem Einfluss vieler externer und interner Faktoren. Die Grundprinzipien, die Struktur und die Besonderheiten dieses Prozesses werden im nächsten Kapitel erörtert.

Kapitel 2

2.1 Personalmanagement, Personalmanagement und Personalverwaltung

Wenn in der wissenschaftlichen und pädagogischen Literatur über das Management von Mitarbeitern in einer Organisation gesprochen wird, werden mehrere Konzepte verwendet, um diesen Prozess zu beschreiben - Human Resource Management (HRM), Personalmanagement (PM) oder Personalmanagement. Es gibt zwei Hauptansätze, um diese Konzepte zu verstehen. Einige Forscher, darunter K. Legg und E. Lazar, K. Shaw (Legge, 1995; Lazear., Shaw, 2007), betrachten sie als synonym.

Andere Autoren wie P. Turnbull und P. Blyton, D. Cole, K. Aswatapa hingegen teilen diese Konzepte eindeutig: Die Begriffe spiegeln Prozesse wider, die auf derselben Ebene liegen, aber unterschiedliche Spezifika haben (Turnbull, Blyton P , 1992; Cole, 2004; Aswathappa, 2005).

In diesem Beitrag folgen wir dem zweiten Ansatz, wonach sich HRM, Personalführung und Personalführung voneinander unterscheiden.

Zunächst ist es notwendig, den Unterschied zwischen Human Resource Management und Personalmanagement zu definieren. Gerald Cole (Cole, 2004) argumentiert, dass diese Konzepte zuallererst unterschiedliche Einstellungen gegenüber der Führung von Menschen in einer Organisation bestimmen können. So geht das Personalmanagement davon aus, dass dem Prozess der Mitarbeiterführung neben dem strategischen Charakter auch eine proaktive, innovative Rolle zukommt, während dem Personalmanagement eine unterstützende Rolle in der Organisation zukommt und der Fokus auf der Umsetzung von Abläufen liegt. Infolgedessen wird die Implementierung von HRM zur Aufgabe des gesamten Managements der Organisation, und der PM ist für eine unabhängige Abteilung (Abteilung) verantwortlich. Wichtig ist auch, wie Personal wahrgenommen wird: Im Rahmen des HRM ist es eine obligatorische Investition für die Entwicklung, im Gegenteil, im Rahmen des Personalmanagements ein Kostenfaktor, der kontrolliert werden muss. Schließlich liegt ein wichtiger Unterschied auch im Prozess der Planung von Arbeitsressourcen und Beschäftigungsbedingungen: HRM beinhaltet die Entscheidungsfindung zu diesem Thema durch das Top-Management, während das Personalmanagement seine Entscheidung im Zuge von Tarifverhandlungen zulässt (Cole, 2004).

Tatsächlich sollte Personalmanagement als ein strategischerer, systemischer, personenzentrierter Ansatz verstanden werden als Personalmanagement.

Neben den beiden betrachteten gibt es noch einen dritten, den „starrsten“ und unpersönlichsten Ansatz – das Personalmanagement. In diesem Fall werden die Mitarbeiter der Organisation (oder „Kader“) ausschließlich als Elemente des Systems betrachtet, die in bestimmte Prozesse eingebunden werden können. Das Personalmanagement ist eine separate Funktion der Organisation, die die formelle Kontrolle, Buchhaltung und Planung der Arbeitsressourcen umfasst.

Die formalisierte, "trockene" Natur des Verständnisses der Bedeutung von Menschen bei dieser Art des Aufbaus eines Managementsystems manifestiert sich sogar in den Besonderheiten der Terminologie, die es beschreibt. So besteht beispielsweise die Hauptaufgabe der Planung darin, das Ziel des Managements und die Mittel zu seiner Erreichung zu bestimmen, und besteht aus Phasen wie "der Festlegung von Rechtsnormen für die Arbeit mit dem Personal, der Entwicklung der Organisationsstruktur usw Einschätzung des Bedarfs der Organisation an Arbeitskräften und der Möglichkeit, diesen zu decken" [Sahakyan, S.6]. Das Personalmanagement operiert auch mit Konzepten wie der Organisation des Personals, was dessen Laufbahnberatung, Berufsauswahl, Verteilung des Personals auf Stellen usw. umfasst, sowie der Buchhaltung, die die Führung des staatlichen und internen Personalberichtswesens und die Bewertung des Personals umfasst die Arbeitsleistung der Mitarbeiter.

Somit sind Personalmanagement, Personalmanagement und Personalmanagement drei separate Ansätze für den Prozess der Mitarbeiterführung in einer Organisation, die sich in der Wahrnehmung der Bedeutung der Humanressourcen sowie der Führungsfunktion selbst unterscheiden. Auch der Unterschied zwischen HRM, PM und Personalmanagement kann anhand des Konzepts der „harten“ und „weichen“ Führung von Menschen in einer Organisation erklärt werden. Die „harte“ Variante ist ein extrem rationalisierter Ansatz, bei dem die Humanressource als „Ware“ betrachtet wird, die den größten Nutzen bringen soll. Bei der „harten“ Option konzentriert sich die Aufmerksamkeit auf die quantitative Messung von Indikatoren, die Beziehung zur Geschäftsstrategie der Organisation, die Investition in Arbeitsressourcen, um einen Mehrwert für die Mitarbeiter zu erzielen, und das Qualitätsmanagement (Armstrong, 2010). Das „weiche“ Modell basiert auf Führung, Kommunikation und Motivation, zusätzlich wird besonderes Augenmerk auf die Unternehmenskultur gelegt. Im Rahmen dieses Konzepts werden Mitarbeiter, wenn sie sich maßgeblich für das Unternehmen engagieren, als wertvolles Gut wahrgenommen, das einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Das Commitment der Mitarbeiter kann beispielsweise durch aktives Einbeziehen in Kommunikation und Aktivitäten gestaltet werden.

In diesem Fall entspricht HRM dem Konzept des "weichen" Managements, Personalmanagement dem "harten", und Personalmanagement beinhaltet eine Kombination dieser beiden Ansätze.

Nach einer schrittweisen Analyse des Personalmanagementsystems der Schule können wir feststellen, welche der drei beschriebenen Managementansätze für eine solche Organisation typisch sind. Bis eine Aussage darüber getroffen ist, zu welchem ​​System Bildungseinrichtungen tendieren, werden wir den Begriff „Personalmanagement“ verwenden, um die Prozesse der Mitarbeiterführung zu beschreiben.

2.2 Merkmale der Organisation des Personalmanagements in einer Bildungseinrichtung

Wenn wir uns mit Fragen des Personalmanagements in der Schule befassen, verstehen wir unter dem Wort "Personal" zunächst den operativen Kern der Organisation - dh Lehrer, die ihre Hauptaufgabe erfüllen. Daher betrachten wir hauptsächlich das Management des Lehrpersonals der Schule.

Die allgemeinen Grundsätze, nach denen Bildungseinrichtungen ein System der Arbeit mit Mitarbeitern aufbauen sollten, sind im Text der nationalen Bildungsinitiative "Neue Schule" angegeben, die 2010 von D. Medwedew vorgeschlagen wurde (Nationale Bildungsinitiative, 2010). Laut diesem Dokument sollte die russische Schule der Zukunft „neue Lehrer haben, die offen für alles Neue sind, die Kinderpsychologie und die Entwicklungsmerkmale von Schulkindern verstehen, die ihr Fach gut kennen. Die Aufgabe des Lehrers besteht darin, den Kindern zu helfen, sich darin zurechtzufinden Zukunft, selbstständig, kreativ und selbstbewusst werden „Sensibel, aufmerksam und offen für die Belange der Schüler, offen für alles Neue, Lehrerinnen und Lehrer sind ein wesentliches Merkmal der Schule der Zukunft. In einer solchen Schule ist die Rolle des Direktors wird sich verändern, sein Freiheits- und Verantwortungsgrad wird zunehmen“ [Nationale Bildungsinitiative „Unsere neue Schule“, S. ein].

Tatsächlich ist die Hauptverantwortliche für die Umsetzung des Personalmanagementprozesses in einer Bildungseinrichtung ihr Leiter - der Direktor. Zu den Aufgaben des Schulleiters gehören laut Einheitlichem Qualifizierungshandbuch unter anderem die Aufrechterhaltung eines günstigen moralischen und psychologischen Klimas im Lehrkörper, die Bildung einer Lohnkasse, die Lösung von Personalfragen, die Auswahl und Vermittlung von Personal, die Schaffung von Voraussetzungen für kontinuierliche berufliche Entwicklung der Mitarbeiter, Durchführung von Maßnahmen zur Bereitstellung von qualifiziertem Personal für die Organisation, rationelle Nutzung und Entwicklung ihrer beruflichen Kenntnisse und Erfahrungen, Bildung einer Personalreserve, Steigerung der Motivation der Mitarbeiter sowie Schaffung von Bedingungen, die die Teilnahme gewährleisten von Mitarbeitern in der Leitung einer Bildungseinrichtung (Verordnung des Ministeriums für Gesundheit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation vom 26. August 2010 N 761).

Nach dem Direktor der Schule sind auch seine Stellvertreter mit der Befugnis ausgestattet, Personen in der Organisation zu führen. Ihre Aufgabe ist die Teilnahme an den vom Direktor koordinierten Prozessen (wie Einstellung, Organisation eines Weiterbildungssystems) sowie die direkte Umsetzung einiger dieser Befugnisse: beispielsweise "Koordinierung der Arbeit von Lehrern, Erziehern, Industrie Ausbildungsmeister, andere pädagogische und andere Angestellte" [Erlass des Ministeriums für Gesundheit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation vom 26. August 2010 N 761, p. 4].

Darüber hinaus beschäftigt jede Bildungsorganisation Spezialisten, die auch im Personalmanagement tätig sind. Die Position, die sie bekleiden, wird normalerweise als "Personalspezialist" bezeichnet. Je nach Größe der Bildungseinrichtung kann es von einem solchen Mitarbeiter bis zu einer Abteilung mit mehreren Personen reichen. Der HR-Spezialist beteiligt sich auch an der Einstellung, organisiert ein Weiterbildungs- und Incentive-System. Seine Aufgabe ist zunächst die Büroarbeit. So können die Aufgaben eines Personalspezialisten an einer Schule das Studium und die Analyse von Folgendem umfassen:

· offizielle und berufliche Qualifikationsstruktur des Personals der Institution und ihrer Abteilungen;

etablierte Dokumentation für Personalakten;

· Ergebnisse der Zertifizierung von Mitarbeitern und Bewertung ihrer Geschäftsqualitäten, um den aktuellen und zukünftigen Personalbedarf zu ermitteln;

Ausarbeitung von Vorschlägen zur Stellenbesetzung und Bildung einer Personalreserve;

Verwaltung der Personalakten der Mitarbeiter usw. (37, 38, 39)

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in den meisten Bildungseinrichtungen die Aufgabe der Personalfachkräfte hauptsächlich in der Schreibarbeit besteht, während wesentliche Entscheidungen vom Direktor oder seinen Stellvertretern getroffen werden.

Im Bereich des schulischen Personalmanagements treten jedoch häufig eine Vielzahl von Problemen auf, die möglicherweise an den fehlenden Kompetenzen im Bereich des Personalmanagements bei Schulleitungen liegen. Tatsächlich sollten von allen am Managementprozess teilnehmenden aufgelisteten Mitarbeitern nur HR-Spezialisten eine spezielle Ausbildung im Bereich Personalmanagement haben (Verordnung des Ministeriums für Gesundheit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation vom 26. August 2010 N 761). . Obwohl Direktoren und ihre Stellvertreter möglicherweise zusätzliche Schulungen erhalten, um sich die erforderlichen Kenntnisse anzueignen, sind sie in der Managementtheorie oft viel besser vorbereitet als in der Praxis. Viele von ihnen bleiben weitgehend "Lehrer", die sich in finanziellen und rechtlichen Fragen, in den Besonderheiten der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten von Bildungseinrichtungen und in der Büroausstattung schlecht auskennen (Dmitriev, 2012).

Die beschriebene Situation führt in vielen Fällen zu einer unzureichend effektiven Organisation der Arbeit mit den Mitarbeitern einer Bildungseinrichtung, dem Einsatz veralteter Managementmethoden oder sogar dem Auftreten von Managementfehlern, da Schulverwaltungen oft „aus einer Laune heraus“ handeln müssen, „learning by doing“. .

Darüber hinaus ergeben sich Schwierigkeiten im Personalmanagement auch durch die nachteiligen Auswirkungen des externen organisatorischen Umfelds. Infolge der zuvor diskutierten Veränderungen im Bereich der Schulbildung sind Schulleiter gezwungen, in einer Situation hoher Unsicherheit zu arbeiten – trotz der in Gesetzen und politischen Dokumenten formulierten Richtlinien zur Humanisierung und Individualisierung der Bildung sind auch Schulleiter in der Pflicht Um seine Qualität zu gewährleisten, die Bildung aller Fähigkeiten, die für Absolventen für die sich ändernden Bedingungen des modernen Russland erforderlich sind (Puchkova, 2010). In diesem Fall sieht der Schulleiter die Zukunft der Schule oft nicht so soziale Einrichtung und können keine allgemeine Strategie für ihre Bildungseinrichtung entwickeln, was es natürlich nicht erlaubt, einen strategischen Ansatz für das Management von Menschen in der Schule zu verwenden.

Trotz dieser Schwierigkeiten besteht das Personalverwaltungssystem in den Schulen jedoch immer noch. Als nächstes werden wir uns die Schlüsselelemente dieses Systems ansehen.

2.3 Personalverwaltungssystem der Schule

In Bezug auf die wichtigsten Teile des Personalmanagementprozesses ist zunächst anzumerken, dass sie zusammen mit der Liste der Aufgaben des Schulleiters und seiner Untergebenen indirekt im Einheitlichen Qualifikationshandbuch hervorgehoben werden und für obligatorisch werden Umsetzung in einer Bildungseinrichtung. Tatsächlich sind sie in der Liste der Aufgaben der Schulleiter aufgeführt. Unter ihnen können wir die Auswahl und Einstellung, die Organisation von Mitarbeiteranreizen und die Steigerung ihrer Motivation, das System der kontinuierlichen beruflichen Entwicklung, die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Verwaltung einer Bildungseinrichtung (Verordnung des Ministeriums für Gesundheit und Soziales Entwicklung der Russischen Föderation vom 26. August 2010 N 761n).

Ähnliche Elemente des Personalverwaltungssystems in der Schule werden auch von V.N. Wolkow. Als Hauptbereiche sieht er fünf zusammenhängende Bereiche:

Auswahl und Vermittlung von Personal,

Das Lehrerbildungssystem

Informationsunterstützung für Lehrer

Das Anreizsystem für Lehrer

· Bedingungen und Formen der Einbeziehung von Lehrkräften in die Schulverwaltung (Volkov, 2011).

Um den Prozess des Personalmanagements in der Schule im Detail zu untersuchen, werden wir uns auf die Struktur des von Volkov vorgeschlagenen Systems stützen. Als nächstes werden wir nacheinander jeden dieser Bereiche betrachten und die Prinzipien ihrer Umsetzung in Bildungseinrichtungen analysieren.

1. Auswahl und Vermittlung von Personal

Der Bereich der Rekrutierung und Vermittlung von Personal umfasst die Ermittlung der Präferenzen, die die Schule den Kandidaten bei der Einstellung mitteilt, sowie die Entwicklung von Schlüsselprinzipien für die Organisation der Arbeit bereits eingestellter Mitarbeiter (Volkov, 2011).

Die Entscheidung über die Einstellung eines neuen Mitarbeiters trifft, wie bereits erwähnt, der Leiter der Bildungseinrichtung zusammen mit seinem Stellvertreter oder seinen Stellvertretern sowie unter Beteiligung eines Personalspezialisten. Zunächst richten sie sich nach der Bundesnorm, die detaillierte Anforderungen an einen Lehrer festlegt, einschließlich der Hauptbereiche seiner Tätigkeit, der Bildungsanforderungen, der erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse. So zum Beispiel gem professioneller Standard, muss ein Kandidat, der sich um eine Stelle als Lehrer bewirbt, in der Lage sein, „besondere Lernansätze anzuwenden und zu erproben, um alle Schüler, einschließlich derjenigen mit sonderpädagogischem Förderbedarf, in den Bildungsprozess einzubeziehen: Schüler, die herausragende Fähigkeiten gezeigt haben; Schüler, für die Russisch sind keine Verwandten; Studenten mit Behinderungen“ [Erlass des Ministeriums für Arbeit und Sozialschutz der Russischen Föderation vom 18. Oktober 2013 N 544n, S. 8].

In diesem Fall sind die Hauptmerkmale, die die Kriterien für eine Anstellung in einer Bildungseinrichtung darstellen, das Bildungsniveau, die Berufserfahrung (falls vorhanden), das Geschlecht des Bewerbers, seine Qualifikationen sowie die Bedingungen für die Bewerbung um einen Stellenbewerber und , schließlich einige persönliche Eigenschaften des zukünftigen Mitarbeiters, die mit der Akzeptanz der an der Schule entwickelten Grundsätze der Unternehmenskultur übereinstimmen oder diese vorgeben.

Es sollte auch erwähnt werden, dass in verschiedenen Bildungseinrichtungen die Kriterien für die Bewertung von Kandidaten für diese Indikatoren variieren können. Beispielsweise könnten Schulen mit hohem „Status“ (z. B. Gymnasien, Lyzeen) nur daran interessiert sein, Fachkräfte ausschließlich mit höherer pädagogischer Ausbildung und Berufserfahrung in ihrem Fachgebiet sowie Hochschullehrer für zusätzliche Lehrveranstaltungen einzustellen spezialisierte Klassen. An allgemeinbildenden Schulen hingegen besteht die Wahrscheinlichkeit, dass junge Lehrer und Lehrer ohne Fachpersonal eingestellt werden Lehrer Ausbildung deutlich höher, vor allem aufgrund der Notwendigkeit, das allgemeine Problem des Personalmangels anzugehen. Außerdem ist, wie die Praxis zeigt, die Einstellung männlicher Lehrkräfte für die meisten Schulen vorzuziehen (Volkov, 2011).

Es ist zu beachten, dass es sich bei den rekrutierten Kandidaten um Spezialisten in engen Bereichen handelt. Daher kann ein „Fachlehrer“, der die Position eines Mathematiklehrers erreicht hat, aufgrund der Besonderheiten seiner Ausbildung nicht auf die Position eines Lehrers der russischen Sprache versetzt werden. In diesem Fall ist die weitere Verteilung des Personals nach der Einstellung die Zuweisung einer bestimmten Arbeitsbelastung (dh der Anzahl der Unterrichtsstunden) an einen neuen Mitarbeiter, abhängig von den Bedürfnissen einer bestimmten Organisation (Gushchina, 2012).

2 Mitarbeiterschulung

Eines der Instrumente zur Kontrolle des Bedarfs an zusätzlicher Ausbildung des Schulpersonals ist die Zertifizierung des Lehrpersonals, deren Verfahren auf gesetzlicher Ebene festgelegt ist.

Die Hauptaufgaben der Zertifizierung bestehen also darin, eine gezielte, kontinuierliche Verbesserung des Qualifikationsniveaus der Lehrer, ihrer Methodenkultur, ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung anzuregen und den Bedarf an Weiterbildung zu ermitteln (Verordnung des Ministeriums für Bildung und Wissenschaft Russlands vom 07.04.2014 N 276). Es gibt zwei Hauptarten der Zertifizierung:

Bescheinigung zur Bestätigung der Einhaltung der Position

· Bescheinigung zur Feststellung einer Qualifikationskategorie.

Die erste Art der Zertifizierung wird einmal alle fünf Jahre und frühestens zwei Jahre nach Einstellung des Mitarbeiters durchgeführt, und die Zertifizierungskommission wird innerhalb der Organisation selbst gebildet. Basierend auf den Ergebnissen dieser Art der Zertifizierung wird eine Schlussfolgerung über die Einhaltung oder Nichterfüllung der Position des Lehrers gezogen, und es können Empfehlungen zum Bedarf an zusätzlicher Aus- und Weiterbildung ausgesprochen werden.

Die zweite Art der Zertifizierung ist extern und wird auf Wunsch des Mitarbeiters höchstens alle fünf Jahre durchgeführt. Basierend auf den Ergebnissen dieser Art von Zertifizierung wird dem Lehrer eine bestimmte zugewiesen Qualifikationskategorie- erste oder höchste. Zu beachten ist, dass sich die Qualifikationskategorie zukünftig auf die Lohnhöhe auswirkt, was natürlich ein Anreiz zur kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung ist.

Im Allgemeinen ist das Personalschulungssystem breit gefächert und umfasst die folgenden Merkmale:

Teilnahme von Lehrern an Bildungsprogrammen regionaler Bildungsentwicklungseinrichtungen, Bezirks- (Gemeinde-) Wissenschafts- und Methodenzentren und Regionalzentren zur Bewertung der Bildungsqualität;

· Ausbildung von Lehrern unter Nutzung der Möglichkeiten alternativer Ausbildungsstätten in der Region oder auf der Grundlage regionaler Universitäten;

Schulinterne Ausbildung von Lehrern gemäß Bildungsprogrammen, die von der Verwaltung ausgewählt oder gemäß ihrem Wunsch erstellt wurden und für die Bildungsorganisation relevant sind (Programme können von Schulangestellten oder beteiligten Spezialisten durchgeführt werden) (Volkov, 2011).

Darüber hinaus kann ein weiteres zusätzliches Element des Berufsbildungssystems für Mitarbeiter einer Bildungseinrichtung die Möglichkeit sein, an Universitäten „on the job“ zu studieren, um eine grundlegende Hochschulbildung oder eine zweite Hochschulbildung, ein Master- oder ein Aufbaustudium zu erhalten. Diese Praxis ist in vielen Schulen üblich.

Schließlich können wir als einen weiteren spezifischen, aber nicht weniger wichtigen Weg zur Verbesserung der Qualifikation von Lehrern den Prozess ihrer Selbsterziehung betrachten. In diesem Fall ist es wichtig, dem von Seiten der Schulverwaltung große Aufmerksamkeit zu schenken. Unter den möglichen Bereichen der Unterstützung kommen die Aktualisierung und Ergänzung der Bestände der Schulbibliothek mit wissenschaftlicher und methodisch-pädagogischer Literatur, das Abonnement von Periodika (pädagogische Zeitungen und Zeitschriften) sowie andere Formen in Betracht (Volkov, 2011).

Trotz eines ziemlich entwickelten Weiterbildungssystems sowohl innerhalb der Organisation als auch im externen Umfeld stellen Forscher jedoch immer noch Probleme in diesem Bereich fest. Insbesondere durch die Einführung des Landesbildungsstandards besteht ein Widerspruch zwischen dem dringenden Schulungsbedarf von Lehrkräften für den Übergang zu deren Umsetzung und der unzureichenden Entwicklung jener Maßnahmen und Fortbildungsprogramme, die Lehrkräfte dabei unterstützen könnten (Sidorenko, 2012).

3. Informationsunterstützung

Im Allgemeinen wird dem System der Information der Schulmitarbeiter innerhalb der Bildungsorganisation große Aufmerksamkeit geschenkt. Dies liegt vor allem daran, dass das Bewusstsein der Lehrer für die Aktivitäten der Schule sowie die Arbeit ihrer Kollegen eine wesentliche Voraussetzung für ihre effektive Arbeit innerhalb der Organisation ist (Tsvetkova, 2010).

In der Praxis der Schulleitung gibt es mehrere Spielarten und Kanäle der Mitarbeiterinformation:

Allgemeine Versammlungen und Sitzungen (Sitzungen pädagogischer Beiräte, Sitzungen methodologischer Vereinigungen (Abteilungen) usw.);

· individuelle Treffen Lehrkräfte mit Mitgliedern der Verwaltung, in der Regel zu Beginn und am Ende eines jeden Studienjahres;

Interaktion von Spezialisten des methodischen Dienstes der Institution mit Lehrern (Einzelsitzungen, Sitzungen von Arbeitsgruppen usw.);

· Verteilung von gedrucktem Informationsmaterial (Broschüren, Hefte, Nachschlagewerke, Informationsblätter, Schülerzeitung usw.) (Volkov, 2011).

Das Informationsunterstützungssystem für Mitarbeiter einer Bildungseinrichtung ist jedoch nicht auf eine einseitige Interaktion mit Lehrern beschränkt. Große Aufmerksamkeit wird auch den Mechanismen zur Einholung von "Feedback" von Mitarbeitern geschenkt, die darauf abzielen, ihre Meinungen zu einer ganzen Reihe von Themen zu berücksichtigen und die Entscheidungsfindung des Managements zu beeinflussen. Die gebräuchlichsten Methoden des „Feedbacks“ sind Umfragen und Fragebögen.

4. Mitarbeiteranreize

Wenn man über das Anreizsystem für Mitarbeiter einer Bildungseinrichtung spricht, sollte man zunächst deren Motivation untersuchen.

Ein Merkmal des Motivationspotentials des Lehrerberufs ist also, dass er die Befriedigung höherer menschlicher Bedürfnisse, wie geistiger und sozialer, ermöglicht. Einer der wichtigsten Motivatoren pädagogischen Handelns ist das Bewusstsein um seine hohe gesellschaftliche Bedeutung (Barkovskaya, 2013).

Im Gegensatz zu den meisten Organisationen im kommerziellen Bereich und Regierungsbehörden haben Schulangestellte fast keine Motivation, die Karriereleiter hinaufzusteigen. Tatsächlich fehlen solche Möglichkeiten in einer Bildungseinrichtung fast vollständig. Generell ist es möglich, die Stufen der Karriereleiter für einen pädagogischen Mitarbeiter herauszugreifen. Sie werden so aussehen: ein junger Spezialist - ein hochqualifizierter Lehrer - ein stellvertretender Leiter - ein Anführer (Dmitriev, 2012). Wenn man jedoch über eine Karriere als Erzieher spricht, ist es wichtig, die begrenzte Anzahl von zu berücksichtigen Führungspositionen in Bildungseinrichtungen, die Mindestdauer einer vertikalen Karriere und ein niedriger Indikator für potenzielle Mobilität (Yarovykh, 2014). Die Karriere von Lehrern entwickelt sich horizontal und ist mit einer Erhöhung ihres Professionalitätsniveaus verbunden.

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Das Wesentliche liegt in der Tatsache, dass die soziale Komponente der Wirtschaftsreformen gestärkt und erweitert wird. Die dominierenden Faktoren bei der Bestimmung der Entwicklungsrichtungen sind die Person, das Personal der Organisation. Relevant sind dabei: Berücksichtigung des persönlichen Faktors beim Aufbau eines Workforce-Management-Systems, zielgerichtete Anpassung des Einzelnen an äußere Bedingungen, Aufbau und Entwicklung von Humanressourcen „von innen“. Unter diesen Bedingungen kommt dem Personalmanagement eine besondere Bedeutung zu.

In der Schulpraxis ist die Frage nach der Umsetzung eines solchen Managements bereits reif geworden, das vollständig zur Entwicklung des Bildungsprozesses beitragen und zu einem Faktor beim Übergang einer Bildungseinrichtung auf ein neues qualitatives Niveau werden würde. Management ist erforderlich, um die Entwicklung des pädagogischen Prozesses, des Schülers, der beruflichen und persönlichen Qualitäten des Lehrers und natürlich des Inhalts der Managementtätigkeit selbst unter den neuen sozioökonomischen Bedingungen sicherzustellen.

Die Sicherstellung dieser Einhaltung setzt voraus, dass Führungskräfte und Mitarbeiter über entsprechende Kenntnisse, Fähigkeiten und Arbeitsweisen verfügen. Die Entwicklung und der Einsatz verschiedener Verwaltungsinstrumente ermöglichen es der Organisation, ihre Ziele zeitnah zu erreichen.

Ohne Stabilität der Finanzen, der materiellen Basis, ohne eine bestimmte Bildungspolitik, die sich in behördlichen Dokumenten, Verwaltungsvorschriften und dergleichen widerspiegelt, ist es schwierig, über Entwicklung zu sprechen. Die Verwaltungsverwaltung erfolgt auf der Grundlage von Anweisungen, Anweisungen, Anordnungen, Tarifen, "Modi", Anordnungen, die die rechtlichen und gesetzlichen Grundlagen der Verwaltungstätigkeit enthalten. Zu beachten ist, dass die Verbesserung des Personalmanagements heute nicht mehr das ist, was es gestern war. Charakter und Inhalt ändern sich. Die Charta der Schule zum Beispiel, der alle Mitglieder des Schulteams unterliegen, stammt nicht von oben, sondern ist eine Reihe von Rechten und Pflichten, die von den Subjekten gemeinsamer Aktivität übernommen werden.

Zehn Jahre Reformen haben die Wahrnehmung von Schülern, Eltern und Lehrern nur in Bezug auf die Schuluniform erheblich verändert, während die übrigen aufgeführten Merkmale geringfügige Änderungen erfahren haben und erfahren, insbesondere in den Schulen des russischen Hinterlandes. Im Bildungssystem unseres Landes erwiesen sich gerade jene Theorien als vorherrschend, die auf den Gesetzen und Prinzipien der kommando-administrativen Führung beruhten. Dadurch entstand ein System ideologischer Vorgabe, das laut O.E. Lebedev, war orientiert:

zu Bildungszwecken, die nicht den sozialgeschichtlichen Verhältnissen entsprechen;

zur Dominanz der Ziele der politischen Bildung gegenüber den Zielen der moralischen Bildung;

über die Aneignung vorgefertigter Schlussfolgerungen bewertender Natur durch die Studierenden;

über die Aneignung eines bestimmten Wissensstandes durch Schulkinder;

zur Bildung von Schuldmotiven;

über eine strenge Regulierung der pädagogischen Tätigkeit, einschließlich der Wahl der methodischen Mittel zur Verwirklichung der pädagogischen Ziele;

zur Einheitlichkeit der pädagogischen Systeme von Schulen und Lehrern.

Das Bildungssystem, dessen Verwaltung nur durch Befehls- und Verwaltungsmethoden begrenzt ist, konnte und kann seine Selbstentwicklung nicht gewährleisten. Bildungseinrichtung im Marktbedingungen wird effektiv funktionieren, wenn es beginnt, vom Markt zu lernen. Seine Elemente wie Marketingaktivitäten und Marktforschung, strategisches Management und Positionierung, die Lehrkräfte als ein Team, richten sich nach den individuellen Bildungsbedürfnissen der Kunden von Bildungsdiensten und vor allem der Eltern von Schülern und den Schülern selbst usw. - all dies impliziert eine freie Orientierung der Pädagogen an den Marktbedingungen. Auch unter den Bedingungen der staatlichen Finanzierung können diese und andere Marktmittel bedeutende Ergebnisse bei der Gründung und Entwicklung einer Bildungseinrichtung erzielen. Und dies beinhaltet die Aktualisierung des Inhalts der Aktivitäten des Führers, der sich auf die Entwicklung des Bildungssystems unter Marktbedingungen konzentriert.

Die Abstimmung zwischen dem Bildungsmodell in der Schule und der Struktur seiner Verwaltung ist eine Voraussetzung für die harmonische Entwicklung von Organisations- und Bildungsprozessen. Die Gestaltung des Schulverwaltungsmodells basiert auf dem Bundesgesetz der Russischen Föderation Nr. 273 „Über Bildung in der Russischen Föderation“, der Satzung der Schule, den ordnungsrechtlichen Dokumenten des Ministeriums für Bildung und Wissenschaft, des Pädagogischen Rates und der Öffentlichkeit Selbstverwaltungsorgane der Schule. Eine echte Chance, dem pädagogischen Prozess Integrität und Optimalität zu verleihen, ist nicht nur mit seiner Verbesserung verbunden, sondern auch mit der Verwendung eines grundlegend neuen Modulsystems, das gemäß den vorhergesagten Zielen aufgebaut ist. Dieses System sorgt für die Variabilität und optimale Herstellbarkeit der Inhalte, Mittel, Formen und Methoden des Unterrichts, an dem nicht nur der Direktor, seine Stellvertreter und Lehrer der Schule, sondern auch die Schüler selbst und ihre Eltern (gesetzliche Vertreter) aktiv beteiligt sind in der Geschäftsführung.

Die Dezentralisierung des Schulmanagementsystems trägt zur Harmonisierung von Inhalten und Managementaktivitäten bei, und für jede einzelne Struktureinheit werden spezifische Ziele vorgegeben, die Komplexität und Heterogenität des Managementgegenstands bewertet. Im Schulmanagementsystem gibt es nicht einzelne Module, die nach bekannten pädagogischen Modellen arbeiten, sondern deren optimale Kombination. Ihre Aktivitäten werden von folgenden strategischen Anforderungen bestimmt:

vollständige Abdeckung der Arbeitsbereiche;

Koordination und Verknüpfung der Aktivitäten verschiedener Abteilungen;

Anpassungsfähigkeit des Führungsmodells an sich ändernde sozioökonomische Bedingungen, Offenheit, die es den Führungssubjekten ermöglicht, neue Strukturen rechtzeitig in das bestehende System einzuführen, veraltete aufzugeben;

Einsatz moderner Informationstechnologien im Schulmanagement;

Das Optimum für dieses Modell ist die Beteiligung qualifizierter Fachleute, auch aus der Öffentlichkeit, an Managemententscheidungen.

Basierend auf den Zielen, Prinzipien des Aufbaus und der Entwicklungsstrategie wurde eine Matrix-Managementstruktur aufgebaut, in der 4 Managementebenen unterschieden werden:

die erste Ebene - Direktor - die Hauptverwaltungsperson, die die Einheit der Führung verkörpert und die persönliche Verantwortung für alles trägt, was in einer Bildungseinrichtung von allen Verwaltungssubjekten getan wird. Auf der gleichen Ebene des Modells befinden sich die höchsten Gremien der Hochschul- und öffentlichen Verwaltung, die den einen oder anderen Rechtsstatus haben: der Schulrat, der Pädagogische Rat, die studentischen Selbstverwaltungsorgane. Die Managementthemen dieser Ebene gewährleisten die Einheit des Managementsystems als Ganzes, bestimmen die strategische Entwicklungsrichtung der Bildungseinrichtung, aller ihrer Bereiche.

die zweite Ebene - stellvertretende Direktoren der Bildungseinrichtung und der Versorgungsmanager, Organe im Einflussbereich jedes einzelnen Verwaltungsmitglieds. Jedes Verwaltungsmitglied integriert entsprechend seinem Verwaltungsstatus oder seiner sozialen Rolle eine bestimmte Richtung oder Unterabteilung des Bildungssystems. Diese Ebene fungiert als Bindeglied in der indirekten Verwaltung des Bildungssystems durch den Direktor.

Seine Hauptfunktion besteht darin, die Aktivitäten aller am Prozess Beteiligten gemäß den festgelegten Zielen, dem Programm und den erwarteten Ergebnissen zu koordinieren, dh die taktische Umsetzung strategischer Aufgaben und Prognosen zu erreichen.

die dritte Ebene - schulmethodische Vereinigungen von Fachlehrern und Grundschullehrern. Zu den Managern dieser Ebene gehören die Leiter der methodischen Vereinigungen. Das Zusammenspiel von Managementsubjekten dieser Ebene erfolgt durch die Spezialisierung von Funktionen bei gleichzeitiger Integration. Führung auf dieser Ebene basiert primär auf persönlichen Kontakten, erfolgt unter Berücksichtigung individueller Charakteristika und ist nicht formalisiert.

vierte Ebene - Schüler, Eltern (gesetzliche Vertreter) und Lehrer. Die Entwicklung der Selbstverwaltung auf dieser Ebene gewährleistet die Umsetzung des Demokratisierungsprinzips. Die Beteiligung von Kindern am Managementsystem bildet ihre organisatorischen Fähigkeiten und Geschäftsqualitäten. BEIM strukturelle Bindungen die einheit von management - co-management - self-management ist grundlegend. Vertikale Verbindungen in den Führungsebenen spiegeln die Formel "Macht - Unterordnung" wider.

Die Schule hat funktionale Verantwortlichkeiten für Manager auf jeder Managementebene entwickelt, die Klarheit und Kohärenz bei der Verwaltung der Entwicklung einer Bildungseinrichtung gewährleisten und die Verlagerung der Verantwortung von einem Beamten zum anderen beseitigen.

Solche Arbeiten zur Organisation eines kompetenten Managements zielen darauf ab, die Kultur der Führungstätigkeit zu verbessern. Das Endergebnis jeglicher Führungstätigkeit sollte sich auf die qualitativ hochwertige Ausbildung eines Schulabsolventen in der ganzen Vielfalt dieses Konzepts konzentrieren, dh auf die Gesamtheit seiner eigenen pädagogischen Errungenschaften, moralischen, spirituellen, sowie die Entwicklung seiner individuellen und kreativen Fähigkeiten. Die Ergebnisse der Lösung dieses Problems unter Berücksichtigung der Tatsache, dass es im Laufe der Zeit und in der Gesellschaft nicht unverändert bleiben sollte, ist das Hauptkriterium für die Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems.

Eine Zwischenbewertung der Wirksamkeit der entworfenen Managementstruktur basiert auf den Ergebnissen der Zwischen- und Abschlusszertifizierung von Studenten, dem Bildungsstudium sowie den Ergebnissen, die Studenten bei Olympiaden, Konferenzen, Wettbewerben, Wettbewerben, Festivals usw. erzielt haben . .

Die Entwicklung des Schulverwaltungssystems in der geplanten Phase beinhaltet den Übergang zu einem Systemmodell für die Verwaltung einer Bildungseinrichtung, dessen Entwicklung einen der Arbeitsblöcke der Schulverwaltung darstellen wird. Im Mittelpunkt der Managemententscheidungen stehen die Ergebnisse, in deren System es zwei Bereiche gibt:

Theoretische und analytische und korrigierende Unterstützung für die Entwicklung der Schule ist die Aufgabe des pädagogischen Rates der Schule, methodische und informative Unterstützung wird vom methodischen Rat der Schule, methodischen Vereinigungen von Fachlehrern geleistet. Die Funktion der organisatorischen materiellen Unterstützung ist dem Schulrat übertragen, zu dessen Aufgaben die Mobilisierung aller am pädagogischen Prozess Beteiligten (Lehrkräfte, Schüler, Eltern (gesetzliche Vertreter)) für die Umsetzung des Bildungsprogramms und die Entwicklung der Schule gehört.

Einen besonderen Platz in der organisatorischen und pädagogischen Tätigkeit des Direktors nehmen die sogenannten Direktorentreffen ein, die auf Einladung des Direktoriums die Form eines Planungstreffens, eines Betriebstreffens, eines Verwaltungsrats oder eines erweiterten Treffens annehmen können Leiter öffentlicher Organisationen und einzelne Mitglieder des Schulteams.

Treffen mit dem Direktor ermöglichen die systematische Sammlung von operativen und thematischen Informationen über den Stand des Bildungsprozesses in der Schule und seine Ergebnisse, über das Niveau und die Qualität seines Managements und auf der Grundlage seiner operativen Analyse zu entwickeln und aufzunehmen rechtzeitige Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung des Lehrpersonals und des Verwaltungsapparats.

Das Schulverwaltungssystem spiegelt sowohl vertikale als auch horizontale Verbindungen wider, was auf seine Demokratie hinweist, eine Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung. Die Wirksamkeit des Bildungsprozesses, der auch die Bildung und Erziehung von Schulkindern umfasst, hängt von der gut koordinierten, geplanten und organisierten Arbeit aller Teile des Schulverwaltungssystems ab.

Die Verwaltung des Bildungsprozesses erfolgt durch ein System der schulinternen Kontrolle, ein System zur Überwachung der Unterrichtsqualität und des Lernniveaus der Schüler, ihres Gesundheitszustands, des Erziehungsniveaus und der Entwicklung universeller Lernaktivitäten ( UUD), d. h. die Fähigkeit von Schülern, sich durch die Assimilation neuer sozialer Erfahrungen selbst zu verbessern. Die erhaltenen Ergebnisse der Überwachung und Kontrolle ermöglichen es, die richtige Managemententscheidung über die Regulierung und Korrektur des Bildungsprozesses zu treffen. Die Kontrolle erfolgt auf diagnostischer Basis unter Verwendung von technologischen Karten, Schemata zur Analyse von Unterricht und Schülerleistungen, Informationstechnologie, Befragung und Zusammenfassung der Ergebnisse. Die Kontrollfunktion wird entweder von der Lehrkraft oder dem Leiter des schulmethodischen Fachlehrerverbandes oder der Verwaltung oder dem Schüler selbst wahrgenommen. Eine reflexive Herangehensweise an das Management des Bildungsprozesses ermöglicht es, seine Qualität und Effektivität zu verbessern.

Das Lehrpersonal organisiert die pädagogische Interaktion mit der Familie und löst die folgenden Aufgaben:

Schaffung angenehmer Bedingungen in der Schule für die Entwicklung der Persönlichkeit jedes Kindes;

Erreichen der moralisch-pädagogischen und geistigen Einheit der Eltern;

Bildung von Kooperationsbeziehungen, gegenseitigem Respekt und Vertrauen.