Die Bewertungstabelle ist ein Instrument, das dabei hilft, Stärken und Schwächen in der Arbeit von Vertriebsleitern zu finden. Es zeigt, an welchen Fähigkeiten Manager arbeiten sollten.

Wir haben eine Bewertungstabellenvorlage vorbereitet, die Sie selbst verwenden können. Um die Beurteilung von Managern objektiv zu machen, passen Sie die Vorlage zunächst an Ihren Verkaufszyklus an und nehmen Sie sie erst dann in Betrieb. Wir sagen Ihnen, wie es geht.

Definieren Sie Bewertungskriterien für Anrufe

Gesprächsbewertungskriterien helfen dabei, alle Führungskräfte aus dem Vertrieb gleichermaßen zu bewerten. Das macht die Bewertung objektiv und erlaubt Ihnen, die Ergebnisse verschiedener Manager miteinander zu vergleichen.

Jetzt gibt es 18 Kriterien in der Vorlage, idealerweise sollten es 30-40 sein

In der Vorlage verwenden wir breite Bewertungskriterien: zum Beispiel Sprachkompetenz, Verzicht auf Pausen, Ausarbeitung von Einwänden. Sie ermöglichen es Ihnen, jedes Gespräch auszuwerten. Sie haben jedoch einen Nachteil: Sie geben eine zu allgemeine Einschätzung ab. Das heißt, Sie werden Probleme sehen, die in jeder Verkaufsabteilung auftreten können, und einige, die für Ihre Abteilung spezifisch sind - nein.

Um die Bewertung konkret zu machen, verfeinern wir die Bewertungskriterien für jedes neue Projekt. Sie hängen von den Eigenschaften des Produkts und dem Verkaufszyklus ab.

Common-Criteria-Bewertung

Bewertung nach bestimmten Kriterien

Je spezifischer und detaillierter die Kriterien sind, desto wahrheitsgetreuer ist die Bewertung. Daher empfehlen wir Ihnen, die Kriterien aus unserer Vorlage an Ihren Verkaufszyklus anzupassen.

Um bestimmte Kriterien bei Kundenprojekten hervorzuheben, gehen wir wie folgt vor:

Wir hören auf die Anrufe von Managern, um ihre Taktik zu studieren.

Wir hören uns eine Auswahl von Anrufen an, um zu sehen, welche Verkaufsphasen Manager im Gespräch mit einem Kunden durchlaufen, welche Fragen sie stellen, was sie antworten, wie sie das Produkt präsentieren, wo sie Fehler machen und wo sie alles richtig machen. Zum Beispiel:

Metall im Körper ist eine ernsthafte Kontraindikation für die MRT, daher muss der Manager den Kunden in einem Gespräch darauf hinweisen. Wenn der Manager dies nicht tut, kann er einen Termin mit einer Person mit Metall im Körper vereinbaren. Dies ist ein schwerwiegender Fehler, denn der Arzt schickt einen solchen Patienten nach Hause und er wird wütend gehen. Damit Manager diesen Fehler nicht machen, ergänzen wir die Tabelle um das Kriterium „Kontraindikationen angeben“.

Manchmal machen wir ein Brainstorming: Gemeinsam führen wir Schritt für Schritt ein paar gute Gespräche. So finden wir Wege, ein ohnehin schon gutes Gespräch zu verbessern.

Um zu sehen, wie sich Ermüdung auf die Qualität von Gesprächen auswirkt, hören wir die morgendlichen, nachmittäglichen und abendlichen Anrufe jedes Managers ab.

Wir interviewen den Leiter der Verkaufsabteilung und den Eigentümer, systematische Fehler zu finden, die nach dem Abhören von Gesprächen nicht offensichtlich sind. Zum Beispiel:

Klinikleiter sollten klären, ob Patienten Kontraindikationen für Verfahren haben. Wenn keiner der Manager nach Kontraindikationen fragt, werden wir nach dem Abhören der Anrufe nie wissen, dass sie es tun sollten. Es stellt sich heraus, dass Manager einen groben Fehler machen, aber wir wissen nichts davon.

Gemeinsam mit dem Leiter der Verkaufsabteilung analysieren wir mehrere Anrufe: Wir fragen, wie sie die Fragen des Kunden beantworten würden, was sie anders machen würden und was der Fehler des Managers war. Dies hilft, versteckte Fehler zu finden.

Wir studieren die Website des Unternehmens und interne Schulungsmaterialien, zu finden, was Manager und Führungskräfte vermissen. Wir können sagen, dass wir für alle Fälle rückversichert sind. Zum Beispiel:

Bei einem der Projekte haben wir aus internen Anweisungen erfahren, dass das Unternehmen nur mit juristischen Personen zusammenarbeitet. In den Anrufen von Managern und in Gesprächen mit Führungskräften tauchte dieses Thema irgendwie nicht auf, aber interne Dokumente geholfen.

Am häufigsten achten wir auf den Abschnitt mit Fragen und Antworten auf der Website und interne Anweisungen Unternehmen. Meistens gibt es Informationen, die helfen, Kundeneinwände zu überwinden.

Wir wiederholen den ganzen Vorgang mehrmals, um die Kriterien zu präzisieren.

Es wird nicht funktionieren, eine ausreichend detaillierte Liste von Kriterien auf einmal zu sammeln. Bei Projekten verfeinern wir zuerst die Tabelle, verwenden sie eine Weile und verfeinern sie dann erneut nach demselben Algorithmus.

Kriterien in der Tabelle anordnen

Die Kriterien zu formalisieren bedeutet, dass sie entsprechend ihrer Bedeutung formuliert, entschlüsselt und gruppiert werden müssen. Dies hilft Spezialisten, sie richtig zu bewerten, und Managern, schnell in der Tabelle zu navigieren.

Formulierung und Dekodierung Kriterien wirken sich direkt auf die Qualität der Bewertung aus. Wenn ein Spezialist das Wesentliche des Kriteriums missversteht, kann er es auf beliebige Weise bewerten. Einer solchen Einschätzung ist nicht zu trauen:

Die Tabelle hat immer das Kriterium „Namensrede“. Wenn es nicht entziffert wird, versteht ein Spezialist es als "den Namen des Kunden herausfinden" und der andere - als "mehrmals in einem Gespräch namentlich ansprechen". Folglich werden verschiedene Spezialisten nach demselben Kriterium eine unterschiedliche Bewertung haben.

Wir versuchen, jedes Kriterium so detailliert wie möglich zu beschreiben, damit Fachleute wissen, welche Bewertung und unter welchen Bedingungen festgelegt werden sollte.

Das Transkript beschreibt detailliert, in welchen Situationen welche Punktzahl gesetzt werden soll

Reihenfolge der Kriterien in der Tabelle ist kein Zufall: Sie wiederholen die Schritte des Verkaufs - wie die Phasen des Gesprächs verlaufen, tun dies auch die Blöcke in der Tabelle. In dieser Reihenfolge ist es bequemer, die Tabelle auszufüllen.

In unserer Vorlage haben wir die Kriterien in fünf Blöcke unterteilt: Qualität des Gesprächs, Ermittlung des Bedarfs, Präsentation, Umgang mit Einwänden und Abschluss des Geschäfts. Wir haben diese Blöcke ausgewählt, weil sie den Schritten eines Verkaufs folgen und für jedes Gespräch vielseitig einsetzbar sind. Je nach Projekt können wir weitere Bausteine ​​hinzufügen. Zum Beispiel Dialogstruktur, Promotions und Kundenorientierung.

Die Aufteilung der Kriterien in Blöcke wirkt sich nicht auf die Bewertung selbst aus, hilft aber, sich schnell in der Tabelle zurechtzufinden. Zum Beispiel, wenn Sie allgemein sehen möchten, wie erfolgreich ein Manager ein Geschäft abschließt, oder schnell ein bestimmtes Kriterium in der Tabelle finden möchten.

In der Vorlage sind diese Blöcke wie folgt gestaltet:

Füllen Sie die Bewertungstabelle aus

Bewertungskriterien und Punkte für deren Umsetzung sind die Grundlage der gesamten Tabelle. Sie zeigen die Stärken und Schwächen von Führungskräften auf.

Wenn die Kriterien definiert sind, füllen wir die Bewertungstabelle aus.

Wir unterteilen die Tabelle in vier Blöcke: technische Felder, bewertete Felder, unbewertete Felder und Kommentare. So ist es einfacher, mit ihr zu arbeiten.

In technischen Bereichen Spezialisten zeichnen die Parameter des Anrufs auf: Datum, Uhrzeit und Dauer des Anrufs, Art des Anrufs, Art des Kunden und Name des Managers, der den Anruf getätigt hat.

Anrufparameter werden benötigt, um Anrufe zu sortieren und in der TK-Anlage zu finden. Einfachstes Beispiel: Wer die Namen von Vorgesetzten nicht aufschreibt, kann nicht nachvollziehen, wer welche Noten hat.

In jeder Zelle müssen Sie Ihr eigenes Datenformat festlegen und diesem immer folgen. Dies hilft dabei, alle Daten in einem einzigen Formular zu halten.

In Felder mit Grad die spezialisten notieren nach den kriterien und errechnen daraus mit formeln die abschlussnoten.

Für jedes Kriterium schreiben wir eine Notiz mit einem Transkript, damit Qualitätskontrollspezialisten schnell nachvollziehen können, wie das Kriterium zu bewerten ist

Punkte werden wie folgt gesetzt:

• Wenn das Kriterium erfüllt ist, setze "1";
• Wenn nicht geschehen, setzen Sie "0";
• Wenn abgeschlossen, aber nicht vollständig, stellen Sie „0,5“ ein. Fragte der Vorgesetzte beispielsweise zu Beginn des Gesprächs nach dem Namen des Kunden, meldete sich aber nicht mehr, war das Kriterium „Begrüßung nach Unternehmensstandard“ nicht vollständig erfüllt;
• Wenn es im Gespräch keine Situation gab, in der der Vorgesetzte das Kriterium erfüllen konnte, lassen Sie das Feld leer. Hatte der Kunde beispielsweise keine Einwände im Gespräch, wird das Kriterium „Einspruchsbehandlung“ nicht bewertet.

Die Abschlussnoten werden automatisch nach der Formel =SUMME()/COUNTA() berechnet.

Zur Berechnung der Endnote muss in jeder dieser Spalten die Formel =SUMME()/COUNTA() gesetzt und der Zellbereich in Klammern angegeben werden

In Feldern ohne Bewertung Wir zeichnen Details aus Gesprächen auf, die für die Analyse wichtig sind, aber nicht in Punkten gemessen werden. Welche diese Details sein werden, hängt von den Besonderheiten des Projekts ab.

Wenn es aufgrund der Art des Projekts nicht möglich ist, den Verkauf in einem Telefongespräch abzuschließen, ändern wir die Spalte "Verkauf abgeschlossen" in "Termin im Büro". Dies hängt vom Zweck des Anrufs ab.

Am häufigsten in den Feldern ohne Bewertung stellen wir fest:

• Ob der Verkauf aufgrund des Gesprächs stattgefunden hat. So bewerten wir die Leistung jedes Managers.
• Ob der Kunde seinen Kontakt hinterlassen hat, damit er kontaktiert werden kann. Dies zeigt, wie gut Manager den Kunden halten, wenn sie das Geschäft nicht sofort abschließen.
• Die Art des Widerspruchs des Kunden. So finden wir populäre Einwände und schulen Manager, damit umzugehen.
• Vom Kunden gestellte Fragen. So sehen wir, was den Kunden nicht klar ist, und können dementsprechend die Anzeige, Website oder Skripte fertigstellen.

Wichtig ist, dass Spezialisten die Felder ohne Bewertung in einem einheitlichen Format ausfüllen. Wenn derselbe Preiseinwand auf unterschiedliche Weise geschrieben wird, z. B. „Preis“ und „teuer“, betrachtet die Tabelle sie als zwei verschiedene.

In der Tabelle wird der Preiseinwand anders geschrieben: „Preis“ und „teuer“

Damit die Tabelle Kommentare richtig versteht, müssen Sie einem einzigen Format folgen: Schreiben Sie entweder immer „Preis“ oder immer „teuer“.

Jetzt wird der Einwand gegen den Preis in einer einzigen Form geschrieben

Damit Spezialisten nicht verwirrt werden, richten wir Dropdown-Listen ein. Dann werden sie sich wohler fühlen und es werden weniger Fehler passieren.

Wenn der Kunde einen Einwand hat, der nicht in der Liste enthalten ist, können Sie ihn jederzeit hinzufügen

In Kommentaren wir beschreiben, wie das Gespräch gelaufen ist, was der Manager gut und was falsch gemacht hat. Diese Informationen helfen dem Vertriebsleiter, schnell zum Kern des Gesprächs zu gelangen, ohne ihm zuhören zu müssen. Je detaillierter der Kommentar, desto schneller reagiert der Manager auf die gleichen Fehler, die von Managern gemacht werden.

Unerfahrene Profis machen beim Hinterlassen von Kommentaren oft den gleichen Fehler: Sie erzählen den Anruf nach. Das ist nicht richtig. Im Kommentar müssen Sie die Fehler des Managers beschreiben und mit Beispielen direkt aus dem Anruf untermauern.

Die "Pluspunkte" des Anrufs sind schlecht beschrieben, weil sie den Anruf einfach nacherzählen, und die "Nachteile" sind im Gegenteil gut

Nach dem Ausfüllen sieht das Blatt mit der Tabelle so aus:

Analysieren Sie die Arbeit von Vertriebsleitern

Wir verwenden Pivot-Tabellen, um die Arbeit von Managern zu analysieren. Sie sammeln automatisch Informationen aus einer Tabelle mit Bewertungen und gruppieren sie nach verschiedenen Parametern in mehrere separate Tabellen: zum Beispiel nach Datum oder Kundentypen. Pivot-Tabellen spiegeln die Arbeit des Vertriebs visuell wider.

Unsere Vorlage hat sechs Pivot-Tabellen. Es ist möglich, dass nicht alle für Sie nützlich sind, also können Sie entfernen oder hinzufügen, was Sie brauchen. Alles hängt vom Projekt ab.

Beispielsweise muss die Klinik verfolgen, welche Kontraindikationen bei Patienten am häufigsten vorkommen. Ihre Spezialisten für Qualitätskontrolle werden die Bewertungstabelle um das Kriterium „Kontraindikationen“ und die Übersichtstabellen um eine Tabelle gemäß diesem Kriterium ergänzen.

Hier sind die Tabellen in unserer Vorlage:

Pivot-Tabelle für wöchentliche Anrufqualitätswerte zeigt an großes Bild: Wie der Manager im Allgemeinen damit umgeht und in welcher Phase des Verkaufs er möglicherweise Probleme hat.

Mit Hilfe von Bewertungen für Gesprächsblöcke können Sie nachvollziehen, warum genau die Effektivität des gesamten Gesprächs reduziert wird.

In dieser Tabelle betrachtet der Manager die Endergebnisse im Allgemeinen oder für bestimmte Phasen des Gesprächs. Managerin Ekaterina zum Beispiel macht im Allgemeinen einen guten Job: Ihre Abschlussnote beträgt - 77 %. Allerdings hat sie kleinere Probleme mit der Qualität der Kommunikation und Präsentation. Daher sollte der Manager in diesem Block nach Problemen suchen.

"Bewertung nach Kriterien" zeigt, wie Manager mit der Erfüllung jedes Kriteriums umgehen.

Die durchschnittliche Punktzahl für jedes Kriterium macht die Bewertung zu detailliert, aber manchmal hilft dies allein, subtile Probleme zu finden

In dieser Tabelle sieht der Manager die durchschnittlichen Punktzahlen für jedes Kriterium. In unserem Beispiel ist zu sehen, dass der Manager Vasily Analphabeten spricht und lange Gesprächspausen zulässt. Dank der Tabelle versteht der Manager sofort, woran Vasily arbeiten muss.

"Dynamik von Schätzungen" zeigt den Fortschritt von Führungskräften: wie schnell sie lernen und ob sie überhaupt lernen.

Dank der Farben ist sofort klar, dass die Ergebnisse des Managers Vasily wachsen

Idealerweise besprechen Vertriebsleiter ihre Fehler wöchentlich mit Vertriebsleitern. Sie können dies persönlich tun oder beispielsweise Gruppenseminare durchführen.

Ob ein solches Training hilft, zeigt die Tabelle. Wenn ja, dann werden die Ergebnisse der Manager jede Woche wachsen. In unserem Beispiel ist zu sehen, dass die Ergebnisse von Manager Vasily in zwei Wochen von 29 % auf 67 % gestiegen sind, was bedeutet, dass das Training geholfen hat.

"Kontakte verlorener Kunden" zeigt, ob Manager daran denken, Kontakte mit Kunden zu klären, die ein Produkt nicht sofort kaufen möchten.

Wenn der Manager den Kontakt geklärt hat, aber der Kunde abgelehnt hat - der Manager ist nicht schuld, er hat seine Aufgabe erfüllt

Wenn der Kunde selbst angerufen hat, die notwendigen Informationen herausgefunden hat und sich Zeit zum Nachdenken nimmt, sollte der Manager ihn nach einer Telefonnummer oder E-Mail fragen. Dies ist notwendig, um den Klienten nach einer Weile an sich selbst zu erinnern. Diese Tabelle zeigt, welcher der Manager die Kontakte des Kunden geklärt hat und wie erfolgreich er war.

"Menge aktuelle Verkäufe des Möglichen" zeigt, wie viele Deals der Manager abschließen konnte und wie viele er tatsächlich abgeschlossen hat.

Die Tabelle zählt nicht nur die Anzahl der Verkäufe, sondern die Anzahl aller anderen gezielte Aktionen Forderung. Beispielsweise kann damit die Anzahl der Termine im Büro verfolgt werden

Wenn der Anruf zielgerichtet ist, ist dies ein möglicher Verkauf. Alles, was benötigt wird, ist, es korrekt durchzuführen, also hängt der Erfolg von den Handlungen des Managers ab. Diese Tabelle zeigt, wie viele Opportunities Manager hatten und wie viele davon mit einem Verkauf abgeschlossen wurden. In unserem Beispiel haben zwei Manager, Vasily und Olga, Probleme, weil sie keinen einzigen Target-Deal abgeschlossen haben.

"Die Anzahl der erhobenen und bearbeiteten Einwände" zeigt, wie erfolgreich Manager mit Kundeneinwänden umgehen.

Wenn der Name des Managers nicht in der Tabelle steht, hatten seine Kunden während des Gesprächs keine Einwände

Während eines Gesprächs ist der Kunde möglicherweise mit etwas nicht zufrieden: dem Preis, der Lieferzeit oder der Produktqualität. All dies sind Einwände. Um die Transaktion abzuschließen, muss der Manager sie ausarbeiten. Wie erfolgreich Manager damit umgehen, zeigt die Tabelle.

Andere Pivot-Tabellen Sie müssen es individuell für Ihr Projekt tun. In einem Unternehmen ist es beispielsweise unmöglich, während eines Anrufs ein Geschäft abzuschließen, daher müssen Sie einen Termin im Büro vereinbaren. Dann ist eine Tabelle hilfreich, die zeigt, wie oft Manager einen Termin angeboten haben und wie viele Kunden zugesagt haben.

Leider können wir in einem Artikel nicht sagen, wie man solche Tische von Grund auf neu aufstellt. Kurz gesagt, Sie müssen die Auswertungstabelle selbst vollständig ausfüllen und daraus dann mehrere Pivot-Tabellen mit unterschiedlichen Parametern erstellen.

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Im Material behandelte Themen:

1. Was ist ein KPI für einen Vertriebsleiter?
2. Wie wählt man KPI-Indikatoren aus? So erstellen und implementieren Sie KPI für einen Vertriebsleiter
3. Welche formel in excel verwenden
4. Was sind die automatisierten Programme zur Berechnung von KPI für einen Vertriebsleiter?

Die Verwendung des KPI-Systems ist eindeutig in Unternehmen erforderlich, die sich mit dem Verkauf eines bestimmten Produkts befassen. Nach Expertenschätzungen ergibt dies eine Gewinnsteigerung von bis zu 30 %. Wie funktioniert es in der Praxis?

Was ist Sales Manager KPI

KPI- Schlüsselindikatoren Unternehmensaktivität (Key Performance Indicator).

Diese Indikatoren sind möglicherweise nicht für alle gleich. Für ein junges Start-up-Unternehmen stehen an erster Stelle beispielsweise der Warenumsatz, die Steigerung der Kundenzahl und der Marktanteil.

Versuchen wir herauszufinden, was KPI für einen Vertriebsleiter ist. Lassen Sie zum Beispiel den Hauptpunkt im Motivationsschema des Mitarbeiters das Transaktionsvolumen sein. Worauf wird er sich bei seiner Arbeit konzentrieren? Höchstwahrscheinlich wird er die folgenden Schritte ausführen:

• stärkere Betonung von „Self-Selling“-Waren;
• sich am Verkauf von Waren beteiligen, die derzeit auf Lager sind;
• sich mit Waren beschäftigen, die in großen Mengen und sofort leicht zu verkaufen sind;
• nur mit den größten Kunden arbeiten;
• Geben Sie eingehenden Anfragen, die nicht gerade auf den Kauf abzielen, keine Bedeutung.

Einfach gesagt, der Mitarbeiter lebt für heute. Ist es gut für das Unternehmen? Ihm ist schließlich egal, dass:

• Das Unternehmen ist daran interessiert, Verkaufspläne für alle Produkte ausnahmslos zu erfüllen, dies kann erhebliche Rabatte oder andere Boni bringen;
• die Arbeit mit 1-2 Hauptkunden untergräbt die Stabilität des Unternehmens auf dem allgemeinen Markt;
• Sie können bei eingehenden Anrufen nicht wählerisch sein. Absolut jeder Anruf sollte den maximalen Nutzen herauspressen, da sie alle vom Unternehmen bezahlt werden;
• die Erfüllung von Einzelaufträgen zur Bereitstellung des einen oder anderen Produkts kann sehr profitabel sein.

Ohne die Einführung von KPI für einen Vertriebsleiter ist es daher möglich, in einer bestimmten Phase des Unternehmens hohe Indikatoren für den Verkauf von Waren zu erreichen, aber dieser Ansatz wird in Zukunft wahrscheinlich nicht zum Erfolg des Unternehmens führen.

Nach gründlicher Prüfung des Sachverhalts wird das Management es wahrscheinlich nicht für angemessen halten, den Manager nur für das Volumen zu bezahlen. Es ist klar, dass es nicht ausreicht, Produkte nur nach Plan zu verkaufen, es ist wichtig, es richtig zu machen. Dann wird ein strategischer Plan entwickelt, beispielsweise eine führende Position in der Arbeit mit Produkt A einzunehmen. Im Rahmen dieser Strategie werden Ziele festgelegt, die das Unternehmen zu dieser führenden Position führen:

• sicherzustellen, dass eine ausreichende Menge an Waren eines bestimmten Lieferanten im Lager vorhanden ist;
• sich um die Aufrechterhaltung des erforderlichen Sortiments im Lager kümmern;
• Aufbau einer Zusammenarbeit mit Partnern, die bereit und in der Lage sind, dies umzusetzen;
• angemessene Finanzierung bereitstellen;
• Verantwortlichkeiten für die Arbeit mit dieser Art von Produkten kompetent auf vorhandene Manager verteilen oder zusätzliche Mitarbeiter einstellen.

Die aufgeführten Punkte sind nichts anderes als KPI für einen Vertriebsleiter.

Der Faktor, um Mitarbeiter anhand von Kennzahlen zu stimulieren, ist die materielle Komponente. Ein Mitarbeiter, der die Aufgabe termingerecht und vollständig erledigt, erhält eine monetäre Belohnung. Seine Größe wird durch die Ergebnisse des Mitarbeiters für den Berichtszeitraum bestimmt. Sie können feste Zahlungen in Form einer Vergütung festlegen oder als Prozentsatz vom Gehalt festlegen.

So wählen Sie KPI-Indikatoren für einen Vertriebsleiter aus

Leistungsindikatoren für verschiedene Unternehmen wird anders sein. Um Ihnen die Formulierung eigener Regeln für das Kennzahlensystem zu erleichtern, finden Sie hier einige Beispiele für KPI-Berechnungen für einen Vertriebsleiter.

1. Es ist besser, mit großen Zielen zu beginnen.

Heben Sie hervor, was für das Unternehmen wichtig ist. Legen Sie zum Beispiel ein oberes Ziel für Umsatz oder Wachstum für einen bestimmten Zeitraum fest oder definieren Sie das Hauptziel, die Anzahl neuer Kunden zu erhöhen usw. Normalerweise wird dies ein Hauptziel sein und ein paar Nebenaufgaben werden angestrebt es zu erreichen.

Zum Beispiel:

• Hauptziel: Steigerung des Verkaufsvolumens auf 15 Millionen Rubel;
• Zweitaufgabe: Steigerung des Volumens um 7 % pro Monat.

2. Weitere Einzelheiten.

Finden Sie heraus, welche konkreten Errungenschaften das Unternehmen dazu bringen werden, die Hauptziele zu erreichen. Ein großes Ziel ist beispielsweise die Gesamtzahl der Transaktionen pro Monat. Brechen Sie es nach der Größe eines Trades auf (nehmen Sie den durchschnittlichen Trade für Berechnungen). Betrachten Sie die resultierende Zahl in Verbindung mit anderen damit verbundenen Indikatoren. Angenommen, Sie können bestimmen, wie lange ein Verkaufszyklus im Durchschnitt dauert und wie hoch der Selbstkostenpreis sein wird.

Beispielsweise:

• Hauptziel: Verkaufsvolumen für Dezember - 2 Millionen Rubel;
• durchschnittliche Transaktionsgröße - 250.000 Rubel;
• Anzahl Transaktionen für Dezember: 8.

3. Bei der Erstellung eines KPI-Schemas für einen Vertriebsleiter ist es wichtig, sich auf bestimmte Maßnahmen zu konzentrieren.

Formulieren Sie, was Mitarbeiter tun müssen, um dem Ziel näher zu kommen.

Sagen wir:

• wie viele Transaktionen zu tätigen sind;
• wie hoch sollte die Lead-Generierung des aktiven Funnels laut dieser Menge sein;
• wie viele Kunden der Mitarbeiter dafür anrufen (oder Briefe schreiben oder Besprechungen abhalten) muss.

Mit diesem Ansatz ist es viel einfacher, die Handlungen der Mitarbeiter zu lenken und zu systematisieren, Pläne zu ändern und sich schneller den beabsichtigten Zielen zu nähern.

KPI-Beispiele für Vertriebsleiter

Neben dem Verkaufsvolumen und der Anzahl der Leads im Funnel ist es wichtig, andere Indikatoren zu verfolgen. Hier ist eine nützliche Liste von KPIs für einen Vertriebsleiter:

1. Indikatoren, die von den Handlungen des Mitarbeiters abhängen.

Sie spiegeln die Leistungsfähigkeit und Zielstrebigkeit jedes einzelnen Teammitglieds wider:

• die Anzahl der abgehaltenen Sitzungen (Anrufe, Präsentationen usw.);
• die Anzahl der aktiven Aktionen im Vergleich zur Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Leads;
• das durchschnittliche Volumen der zum Abschluss des Geschäfts ergriffenen Maßnahmen;
• die Zeit zwischen der Anfrage des Kunden und der Antwort des für eingehende Anrufe zuständigen Mitarbeiters;
• das Volumen erfolgreicher und erfolgloser Transaktionen für jeden Mitarbeiter;
• die Höhe des Gewinns aus den Handlungen einer bestimmten Person im Unternehmen.

2. Die Qualitätskomponente der Arbeit.

• wie viele Kunden bereit sind zu kaufen (SQL);
• der Prozentsatz der Konvertierung von "warmen" Clients (MQL) zu "heißen" Clients;
• die Anzahl der Kunden, die sich um ein Wiederholungsgeschäft beworben haben.

3. Ergebnisse:

• durchschnittlicher Verkaufszyklus;
• das Vorhandensein oder Fehlen einer Lastschrift;
• Durchführbarkeit und Kapitalrendite (ROI);
• wie ist das Verhältnis von Umsatzerlös zu Gewinn;
• durchschnittliche Prüfung.

4. Zielkomponenten.

Das KPI-System für einen Vertriebsleiter enthält Ziele, die die Produktivität der Mitarbeiter über einen bestimmten Zeitraum widerspiegeln:

• Steigerung des Warenverkaufsvolumens in Bezug auf die Ziele;
• Beträge aus abgeschlossenen Transaktionen für diesen Monat im Vergleich zum Ziel;
• Mengenverhältnis abgeschlossene Geschäfte mit dem beabsichtigten Zweck.

12 Phasen der Zusammenstellung und Implementierung von KPI für einen Vertriebsleiter

Die Bildung eines KPI-Systems für Vertriebsleiter folgt dem Prinzip von oben nach unten. Aufgaben sollten für alle am Projekt beteiligten Teammitglieder klar festgelegt werden.

4 Arten von Mitarbeitern

Mikhail Dashkiev, Mitbegründer von Business Youth:

Um zu verstehen, was im Unternehmen passiert, müssen Sie sich für die Art der Mitarbeiter entscheiden. Welcher Art sind sie im Allgemeinen und nach welchen Kriterien werden sie unterteilt? Alle Mitarbeiter können in 4 Typen eingeteilt werden:

1. Zombie. Sie machen viele Aktionen, stellen viele Fragen, sorgen für Aufregung und Bewegung um sich herum. Solche Leute wecken normalerweise Sympathie unter Kollegen. Das ist nur das Ergebnis einer solchen Aktivität ist Null. Es ist schwierig und erbärmlich, solche Leute zu entlassen. Die Mannschaft wird für ihn spielen. Und er wird sich wehren. Trinken Sie viel Blut von der Firma. Und wenn so ein Mitarbeiter zu Unrecht entlassen wird, bäumt sich das ganze Team auf.

2. Schlechter Darsteller. Das sind Saboteure. Es reicht nicht aus, dass ein schlechter Performer eine Aufgabe gibt – er muss ständig überwacht, motiviert, nach ihm überprüft und erledigt werden. Es ist einfacher, die Aufgabe selbst zu erledigen: schneller, einfacher und billiger. Was sind Sie leider und daran gewöhnt zu tun.

3. Guter Darsteller. Aktive Mitarbeiter, die Aufgaben schnell und präzise ausführen. Sie können Aufgaben unterschiedlicher Komplexität sicher delegieren. Aber wenn Sie von der Verteilung von Anweisungen abgelenkt sind, kann ein solcher Mitarbeiter nicht still sitzen. Er wird dich necken und nach Aufgaben fragen. Wenn er keine Arbeit bekommt, wird er kündigen und dorthin gehen, wo es Arbeit gibt.

4. Gewinner. Gewinner machen nicht nur ihre Arbeit gut. Sie finden auch selbst Problembereiche, erstellen einen Aktionsplan und gehen zur Verbesserung. Sie müssen nur "gut" geben. Oder schweigen – der Sieger selbst kann hinreichend einschätzen, was er ohne Absprache tun kann und was nicht.

Um zu verstehen, wer in Ihrer Organisation wer ist, machen Sie ein Zeichen und tippen Sie jeden Mitarbeiter gemäß diesen 4 Typen ein. Sie können sogar nach Ihren Gefühlen tippen, indem Sie sich einfach ansehen, wie jemand arbeitet. Ein schlechter Performer muss gezwungen werden. Er findet ständig Ausreden. Er wird 100 Gründe finden, die Aufgabe nicht abzuschließen.

Ein guter Performer übernimmt schnell Aufgaben und erledigt sie. Und der Sieger selbst verbessert etwas und kommt mit konkreten Vorschlägen. Dann macht er alles selbst. Grün hebt die Gewinner hervor, gelb - gute Performer, rot - schlechte Performer und Zombies. Die Roten müssen wie geplant ersetzt werden.

Daher sollten die Schritte des Algorithmus zur Einbettung von Leistungskennzahlen des Unternehmens wie folgt aussehen:

Kündigen Sie den Mitarbeitern sofort in der ersten Phase klare Pläne und Aufgaben an.

Stufe 2. Stellen Sie ein Team zusammen, um das Projekt durchzuführen.

Das Team wird nicht nur aus den Mitarbeitern der Organisation zusammengestellt, auch externe Spezialisten werden eingeladen.

Stufe 3. Entwicklung strategischer Schritte.

Der wohl wichtigste Moment. Denn die globale Strategie des Unternehmens gibt die Richtung für die Festlegung von Zielen für Key Performance Indicators für fast alle Abteilungen vor, einschließlich des KPI-Systems für den Vertriebsleiter. Strategien lassen sich am besten in Form von Plänen oder Berichten dokumentieren.

Bei der Entwicklung einer Strategie wird eine Matrix gebildet, die aus unabhängigen Blöcken besteht. Der Prozess der Strategiebildung erfolgt top-down, sie wird auf Managementebene festgelegt und erstreckt sich über alle Unternehmensbereiche.

Hier sind einige Beispiele für Strategien, die auf höchster Ebene entwickelt wurden:

• Steigern Sie den Marktwert des Unternehmens um n Rubel.
• Übernimm die Führung in einem bestimmten Bereich.
• Gewinnung neuer Vertriebspartner im Berichtszeitraum.

Stufe 4.

In jedem Unternehmen ist jede Abteilung mit der Umsetzung ihrer Aufgaben beschäftigt: Jemand stellt Produkte her, jemand verkauft, es werden die Funktionen Lieferung, Finanzierung usw. ausgeführt.Bei der Verwendung des KPI-Systems werden die Hauptindikatoren nach Funktion in separaten Bereichen zusammengefasst . Und dann zu bestimmen, welcher der Bereiche einen Einfluss auf den einen oder anderen Teil der Strategien hat.

In der Praxis kann das so aussehen: Das Unternehmen wird so umstrukturiert, dass seine Hauptbereiche entsprechend den wahrgenommenen Funktionen in separaten Bereichen zusammengefasst werden. An der Umsetzung dieses Projektes arbeitet ein eigens zusammengestelltes Team, das die notwendigen Schritte optimal kalkuliert und umsetzt.

Beispiel: Ein Unternehmen verkauft elektrische Haushaltsgeräte. Dann können die Strategien im Funktionsbereich „Vertrieb“ wie in der folgenden Grafik dargestellt aussehen. Und das KPI-System für Vertriebsleiter wird unter Berücksichtigung dieser Strategien gebildet.

Stufe 5. Verteilung von Strategien der Funktionsbereiche für formulierte Ziele für alle Mitarbeiter, vom Management bis zum einfachen Menschen im Unternehmen.

Alle Strategien werden in Teilziele heruntergebrochen, die auf allen Ebenen erreicht werden sollen.

Wir gehen Schritt für Schritt wie folgt vor:

• Wir zerlegen die Strategie in Teilziele für Abteilungen.
• Das Ziel jedes Bereichs wiederum wird in Ziele für Abteilungen heruntergebrochen.
• Auch die Ziele der Abteilungen sind aufgeteilt, für Mitarbeiter und Führungskräfte skizziert.

Stufe 6. Bestimmung von Indikatoren für die gebildeten Ziele.

Kommen wir zu den Einzelheiten, nämlich zu den Zahlen. Wir analysieren die gesammelte Berufserfahrung, die Umstände des aktuellen Moments und berechnen den KPI des Vertriebsleiters. Was könnten diese Zahlen sein?

• Bestimmte Geldbeträge, die die Höhe des Umsatzes oder die Größe des Verkaufsplans angeben.
• In Prozent ausgedrückte Beträge: zum Beispiel % der Kunden, die das Unternehmen nicht zum ersten Mal kontaktiert haben.
• Indikatoren, die nicht in Geld ausgedrückt werden, sondern quantitative Leistungen bezeichnen. Sagen wir die Zahl der neuen Primärkunden.
• Indikatoren, die die für das Erreichen eines bestimmten Ziels aufgewendete Zeit widerspiegeln. Zum Beispiel die Zeitspanne zwischen der Anfrage des Kunden und dem Abschluss der Transaktion.

Erstellen Sie keine unrealistischen oder schwierigen Pläne. Ziele sollten klar und erreichbar sein. Ansonsten motivieren solche Aktionen die Mitarbeiter nicht zur Arbeit, sondern im Gegenteil.

Stufe 7. Wahl der Bewertungsskala.

Um den Erfüllungsgrad des KPI-Managers des Vertriebs in der Praxis zu beurteilen, können Sie entweder eine einfache oder eine komplexe Skala verwenden. Bei Verwendung einer einfachen Skala werden Boni vergeben (bei Erreichen von Kennzahlen) oder nicht (ansonsten).

In einer komplexen Skala werden Leistungen in Prozent ausgedrückt.

Als Beispiel:

1. Der Verkaufsplan wurde zu mehr als 110 % erfüllt, was bedeutet, dass die Kennzahl bei 200 % liegt.
2. Der Verkaufsplanindikator liegt zwischen 100 % und 110 %, was bedeutet, dass der KPI 100 % beträgt.
3. Das Umsatzziel wurde zu mehr als 90 %, aber weniger als 100 % erreicht, was bedeutet, dass der KPI 0 % beträgt.
4. Die Situation, in der der Umsatzplan zu weniger als 90 % erfüllt wird, sieht die Auferlegung einer Strafe für einen Schlüsselleistungsindikator vor.

Stufe 8. Bestimmung der Bedeutung jeder Komponente des KPI des Vertriebsleiters.

Die Key Performance Indicators des Unternehmens setzen sich aus Leistungsindikatoren zusammen. Daher ist es wichtig, richtig zu navigieren und die Bedeutung dessen zu verstehen, welche Errungenschaften als Prioritäten zu betrachten sind. Die Gewichtung der verschiedenen Indikatoren richtet sich nach dem Grad ihrer Bedeutung für das Erreichen der Hauptziele. Das Gewicht der Hauptindikatoren ist in der Regel größer und das der Sekundärindikatoren geringer. Das "Gewichtungs"-Verfahren ist derart, dass jeder Komponente ein Multiplikator zugeordnet wird. Alle Faktoren summieren sich zu einem.

Hier ein praktisches Beispiel:

Stufe 9. KPI-Formel des Vertriebsleiters und Ableitung eines zusammenfassenden Indikators.

Es gibt drei Möglichkeiten, einen zusammenfassenden Indikator für die Unternehmensleistung abzuleiten:

Es lohnt sich, den Vorbehalt zu machen, dass die multiplikative Methode genauer ist als die kumulative.

Als Beispiel berechnen wir den KPI eines Vertriebsleiters für ein auf den Großhandel spezialisiertes Unternehmen:

In diesem speziellen Fall wird eine komplexe Formel verwendet, um den KPI zu berechnen:

KPI = KPI-Basis × Koeffizient. Verkaufsplan × Koeffizient. Margenplan × Koef. Sonderaufgaben − PDZ fein,

wobei KPI-Basis der Basiswert des KPI des Mitarbeiters ist, dessen Wert von der Kategorie abhängt.

Stufe 10. Pflege der Dokumentation über die Anwendung der Methodik der wichtigsten Wachstumsindikatoren.

Die Dokumentation des Prozesses zur Einführung eines kennzahlenbasierten Bewertungssystems ist ein Muss.

Zunächst einmal wird es gegen versichern mögliche Fehler bei der Berechnung von Kennzahlen. Wenn jeder Schritt in den KPI-Berechnungen des Vertriebsleiters vereinbart, beschrieben und genehmigt ist, ist es einfacher, Fehler bei Gebühren zu vermeiden. Andernfalls riskiert das Unternehmen, sein Image vor den Mitarbeitern zu verlieren oder ungerechtfertigte Zahlungen zu leisten, was das Budget grundlegend untergräbt.

Es dürfen keine Situationen zugelassen werden, in denen einige Methoden der Mitarbeiterförderung theoretisch entwickelt und andere in die Praxis umgesetzt werden. Das zerbricht ein eingeschworenes Team, führt zu einem ungesunden Kampf um Prämien zwischen den Abteilungen statt zu produktiver Arbeit.

Zweitens ist es einfacher, das auf Papier Geschriebene jedem an seinem Arbeitsplatz zu vermitteln und auch allen interessierten Diensten zur Überprüfung vorzulegen.

Der dritte wichtige Faktor für die Dokumentationspflicht ist die Dauerhaftigkeit. Was mit der Zeit vergessen wird, verschwindet nicht von einem Blatt Papier. Eventuelle Änderungen und Ergänzungen können einfach in die Dokumentation aufgenommen werden, indem ein Addendum erstellt wird.

Viertens lässt sich der Prozess, richtig zu Papier gebracht, leicht zum Automatismus bringen, so dass alles reibungslos und wie von selbst passiert.

Darüber werden wir gesondert sprechen.

Stufe 11. Automatisieren Sie die Anwendung eines Schlüsselindikators für das Unternehmenswachstum für die Vertriebsabteilung.

Es reicht nicht aus, Berechnungen zu Wirkungsgradkoeffizienten durchzuführen. Um ein praktisches Ergebnis zu erhalten, ist es wichtig, diese Berechnungen regelmäßig in jedem Berichtszeitraum durchzuführen. Dies ist ein zeitaufwändiger Prozess, der oft sogar die Kraft eines einzelnen Mitarbeiters übersteigt. In großen Unternehmen kann diese Arbeit von einer ganzen Abteilung übernommen werden. Um finanziellen und zeitlichen Aufwand zu vermeiden, empfehlen wir den Einsatz eines Automatisierungsprozesses zur Erreichung von Wachstumskennzahlen.

Stufe 12. Implementierung des KPI-Systems für Vertriebsleiter.

Dies ist der letzte Schritt im Prozess der Bildung und Einführung eines Systems zur Berechnung von Leistungskennzahlen. Die Phase, in der Mitarbeiter lernen, die Arbeitsergebnisse unter Berücksichtigung von KPI-Indikatoren zu bewerten.

Allerdings sollte die erstmalige Einarbeitung der Mitarbeiter in das Kennzahlensystem des Unternehmens bereits in der ersten Phase erfolgen. Informieren Sie das Team unverzüglich über bevorstehende Änderungen.

Die praktische Anwendung von Kennzahlen in der Praxis ist ein wichtiger und spannender Prozess für alle Mitarbeiter. Das materielle Wohlergehen jedes Teammitglieds hängt direkt von seiner kompetenten Konstruktion und Umsetzung ab.

Sie müssen überlegt und gleichzeitig entschlossen handeln, denn:

1. Menschen haben in der Regel Angst vor Veränderungen. Was ist, wenn sie zu niedrigeren Einnahmen führen?
2. Mitarbeiter wollen absolute Sichtbarkeit und Transparenz bei der Einkommensberechnung.
3. Das neue KPI-Berechnungssystem für einen Vertriebsleiter fördert den Wettbewerb bei der Arbeit, und viele mögen es nicht.
4. Es ist möglich, dass Mitarbeiter nach der Einführung Führungspositionen im Team bekleiden neues System Effizienzberechnungen werden die Plätze mit denen tauschen, die im Heck waren.
5. Manche wollen sogar den Job wechseln.

Versuchen Sie, die Vor- und Nachteile sofort abzuwägen, bevor Sie mit der Implementierung dieses Systems beginnen.

Einfache KPI-Berechnung für Vertriebsleiter in Excel

Ein Hilfsmittel bei der Berechnung von Key Performance Indicators ist die folgende Matrix (die sogenannte Zielvereinbarung):

1. Schlüsselindikatoren sind für jede Position unterschiedlich. Sie bewerten die gesamte Arbeit des Mitarbeiters.
2. Die Gewichtung spiegelt die Bedeutung der jeweiligen Kennzahl für die Erreichung der Unternehmensziele wider. Sie wird in Zahlen von null bis eins ausgedrückt, die zusammen 1 ergeben.
3. Basis - der zulässige Mindestwert. Wenn der Indikator unter der Basis liegt, bedeutet dies, dass die Arbeit unwirksam war.
4. Der geplante Wert des Indikators ist die Zahl in der Spalte "Normal". Dies ist eine obligatorische Stange, wenn der Mitarbeiter sie nicht erreicht, bedeutet dies, dass er seinen Aufgaben nicht nachkommt.
5. In der Spalte "Ziel" - überschätzte Werte von Indikatoren, die die Mitarbeiter dazu drängen, ihren Eifer und ihren Wunsch nach den höchsten Ergebnissen zu zeigen.
6. In der Spalte "Fakten" - reelle Zahlen, die die Leistungen jedes einzelnen widerspiegeln.
7. Der KPI-Index ist ein Indikator für das Verhältnis des tatsächlichen Ergebnisses zur geplanten Norm.

Wir präsentieren jetzt konkretes Beispiel KPI für einen Vertriebsleiter in einer Excel-Tabelle berechnen:

Dabei ist der Leistungskoeffizient die Summe der Produkte aus Gewichten und Indizes.

Programme zur automatischen Berechnung von KPI für einen Vertriebsleiter

Eine große Anzahl solcher Programme wurde erstellt. Jeder Manager kann das Beste für sein Unternehmen auswählen Software nach der Berechnung von Key Performance Indicators unter Berücksichtigung seiner Funktionalität, methodische Grundlage oder gute Schnittstelle. Hier sind einige der am häufigsten verwendeten:

Das Produkt wurde auf einer Cloud-Plattform entwickelt, hat eine etwas veraltete Benutzeroberfläche und war eines der ersten, das auf den Markt kam. Erstellt auf der Grundlage der Methodik des Autors zur Implementierung von Leistungskennzahlen bei der Bewertung der Mitarbeiterleistung. Daher entwickelt es sich in der Ebene der Methodik des Autors weiter. Vielleicht ist das sein Manko. Das Programm wird hauptsächlich von Mitarbeitern genutzt, die den Kurs des Autors gekauft und darauf basierend KPI-Formeln für Vertriebsleiter entwickelt haben. Das Produkt hat die breiteste Anwendung in Russland erhalten und ist am besten geeignet Russischer Markt. Wenn wir über die funktionalen Komponenten des Programms sprechen, sind sie recht gut ausgearbeitet. Alle Komponenten, die für die Berechnung und Implementierung von KPI im Unternehmen erforderlich sind, werden berücksichtigt (nicht nur die Erfassung der Erfüllung aller Ziele, sondern auch die Verfolgung der Zahlungen an die Mitarbeiter). Es gibt eine mobile Version. Visualisierungstools werden nicht bereitgestellt. Aber es gibt eine Meldefunktion. Es gibt auch einen Abschnitt für Rezensionen und Rezensionen.

Das Produkt wurde auf Basis von „1C: Enterprise 8.3“ erstellt. Patentiert und sehr weit verbreitet in den GUS-Staaten. Ein bemerkenswertes System zur Berechnung des KPI eines Vertriebsleiters in einem Unternehmen. Einfache Verflechtung und Interaktion mit anderen 1C-Systemen. Hier ist es möglich, nach eigenem Ermessen geeignete Methoden zur Bewertung von Teammitgliedern eigenständig zu erstellen. Darüber hinaus ist es einfach, die automatische Ausführung eines typischen Geschäftsprozesses und ein Warnsystem einzurichten.

Das Programm ist interaktiv. Jeder Benutzer kann erstellen persönliches Büro, deren Einstellungen je nach Position des Mitarbeiters variieren. Die Funktionalität ist breit gefächert: Sie können Boni und Bonuszahlungen berechnen, Bewertungen, Schemata und Dashboards von Indikatoren erstellen und eine Zusammenfassung von Berichten für eine eingehende Analyse erstellen. Die 1C:Enterprise-Oberfläche ist der überwiegenden Mehrheit der Benutzer weithin bekannt. Daher ist dieses Softwareprodukt ideal für den praktischen Einsatz bei der Berechnung der KPI eines B2B-Vertriebsleiters.

Es gibt keine Entwicklung für Mobiltelefone, aber es gibt eine Webschnittstelle und Aktionen sind über die Cloud verfügbar. Es gibt einen guten "Trick" - die Fähigkeit, Daten automatisch zu sammeln (unter Verwendung eines Com-Connect, Abrufen externer Datenquellen, Austauschen von XML-Paketen). Es werden Beispiele für den Einsatz des Produkts in Unternehmen verschiedener Geschäftsebenen gegeben.

Wie das vorherige ist dies ein patentiertes Produkt, das im Register der russischen Software enthalten ist. „Geschärft“ für die Berufung auf quantitative Daten, also spezifische Werte von Key Performance Indicators. Ein hervorragendes Business Intelligence (BI)-Tool. Es zeichnet sich unter anderem durch eine bequeme und angenehme Schnittstelle zur Wahrnehmung aus. Das Produkt ist für die mehrdimensionale Analyse von Indikatoren und die Visualisierung von Prozessergebnissen konzipiert. Ermöglicht es Ihnen, die untersuchten Indikatoren miteinander zu integrieren.

Ideal für die Arbeit im Prozess der Implementierung von KPIs für Vertriebsleiter sowie für die Verwendung durch Finanzdienstleister (Prognosen und Planung). Eine Funktion zur Berechnung von Noten für Kompetenzen wurde entwickelt. Es ist jedoch nicht darauf ausgelegt, Aufgaben und Bewertungen zu harmonisieren (es ist nicht möglich, Aktivitäten zu planen). Eine mobile Version wurde entwickelt. Das Produkt wird erfolgreich von großen Banken und anderen seriösen Unternehmen eingesetzt. Bildungseinrichtungen können das Programm kaufen, allerdings sind an sie bestimmte Bedingungen geknüpft.

Das Design dieses Produkts ist nicht auf dem neuesten Stand, und die Funktionalität von Highper ist auch nicht sehr umfangreich. Die Entwicklung ist jedoch gerade wegen ihrer Einfachheit attraktiv (sowohl äußerlich als auch im Gebrauch). Ideal für kleine und mittlere Unternehmen, da keine großen Investitionen während der Ersteinrichtung erforderlich sind. Das Zielmanagement ist auf die Arbeit mit quantitativen Indikatoren ausgelegt und ermöglicht die Erfassung von Bewertungsmerkmalen. Das heißt, es bietet die wichtigsten Hebel für die Arbeit mit KPI-Formeln für Vertriebsleiter.

Von den Mängeln - es gibt keine Möglichkeit für eine grafische Darstellung von Prozessen. Es gibt eine Erinnerungsfunktion, um den Administrator oder die bevorstehenden Fristen für die Bildung von Bewertungsbögen zu erinnern. Das Programm ist mit Daten aus MS Excel, 1C (auf Gehalt), xml, csv konsolidiert.

Das integriertes System, das mehrere Module umfasst. Betrachten Sie in diesem Fall eine davon, nämlich Leistung und Ziele. Das Produkt basiert auf einer Cloud-Plattform. Somit findet die gesamte Organisation des Prozesses zur Einrichtung des KPI-Systems für den Vertriebsleiter auf dem Webportal statt. Das Produkt ist insofern gut, als es sehr breite Möglichkeiten bietet: von der Festlegung von Zielen und deren Verteilung auf die Abteilungen bis hin zur Verfolgung ihrer Umsetzung verschiedenen Stadien Arbeit. Eine mobile Version wird bereitgestellt.

Performance & Goals lässt sich bei Bedarf in E-Mail integrieren und bietet die Möglichkeit, Routing zu erstellen. Es gibt ausgezeichnete Tools, um den Fortschritt in Richtung Ziele visuell darzustellen, sowie eine Reihe von fertige Vorlagen zur Berichterstattung. Es wurde eine Funktionalität entwickelt, um die Höhe der Anreize unter Berücksichtigung der Bemühungen jedes Mitarbeiters festzulegen.

Die Einführung dieses Softwareprodukts erfordert eine ernsthafte Finanzierung, daher hat es Anwendung in ziemlich beeindruckenden Geschäftsprojekten (meistens ausländische) gefunden. Die Rechenzentren der SAP-Success-Factors-Lösung befinden sich im Ausland, sodass die Nutzung für russische Benutzer möglicherweise nicht möglich ist (laut Gesetz müssen sich Server mit personenbezogenen Daten in Russland befinden).

Bei der Verwendung dieses Softwareprodukts wird das Schema der Unternehmensziele automatisch erstellt und dann persönlich an die Mitarbeiter weitergegeben. Gleichzeitig werden alle quantitativen und qualitativen Indikatoren zur Ableitung der Ergebnisse berücksichtigt. Kommunikationsmöglichkeiten sind gut ausgestaltet, es gibt Plattformen für Nachrichten und Kommentare. Eine Anpassung der Geschäftsprozesse ist möglich, aber es gibt keine Vorlagen für Bewertungssitzungen und keine Aktionsmöglichkeiten mit der Lohnkasse.

Im Allgemeinen bietet das Produkt die wichtigsten Hebel für die Einrichtung der Unternehmensarbeit unter Berücksichtigung der Implementierung des KPI-Systems für Vertriebsleiter. Elma KPI verfügt über eine Reihe von Filtern für die Arbeit mit bestimmten Daten und Mechanismen zum Sammeln dieser Daten (von Websites, von bestehenden Datenbanken, von Email, aus Datenbanken von OLAP-Clubs). Bedienfelder werden mit speziellen Mechanismen konfiguriert. Information über praktische Anwendung Dieses Softwareprodukt befindet sich nicht auf der Website.

Das Hauptaugenmerk der KPI-Suite-Entwickler liegt darauf, den Mitarbeitern Möglichkeiten zur engen gemeinsamen Zusammenarbeit zu bieten. Das Programm besteht aus separaten Modulen (einschließlich Informationstafeln), mit deren Hilfe es einfach ist, die interaktive Arbeit des Teams zu organisieren, die Ergebnisse zu bewerten und ihre visuelle Bewertung durchzuführen. Darüber hinaus sind spezielle Blöcke für das Projektmanagement und die Bewertung möglicher Risiken vorgesehen. Es gibt eine BSC-Karte.

Es gibt keine Informationen über die Möglichkeit, Berichte zu erstellen, es gibt auch keine Möglichkeit, ein Warnsystem einzurichten. Erklärte die Möglichkeit der Integration mit verschiedenen Datenbankverwaltungssystemen sowie die Möglichkeit, zwischengeschaltete Data Marts zu verwenden. Über die praktische Anwendung der KPI Suite in konkreten Unternehmen liegen nur sehr wenige Informationen vor.

Das allgemeine Informationenüber Softwarelösungen für das Automatisierungsprojekt des KPI-Systems des Vertriebsleiters. Und bei der Entscheidung für ein bestimmtes Produkt sollten alle Faktoren berücksichtigt werden, von der Größe des Unternehmens bis hin zu seiner Branchenzugehörigkeit usw. Jeder spezifische Fall sollte unter Berücksichtigung der Bedeutung eines bestimmten Kriteriums für berücksichtigt werden die Firma.

Wann sollten KPIs für Vertriebsleiter implementiert werden?

Ein wichtiger Punkt: Für die Implementierung eines Systems von Wachstumskennzahlen spielt die Anzahl der Mitarbeiter überhaupt keine Rolle. Wichtig sind weitere Voraussetzungen: ein bewährtes Rechnungswesen, der Stand der Geschäftsentwicklung, eine etablierte Praxis der Erfassung von Zwischen- und Endergebnissen. Es kann dasselbe Excel und andere Module sein. Es ist auch wichtig, sowohl Buchhaltungs- als auch Verwaltungsunterlagen zu führen, alle Bewegungen der Haushaltsmittel des Unternehmens müssen durchdacht, verbucht und dokumentiert werden.

Die Einführung eines Systems von Schlüsselwachstumsindikatoren ist ein Prozess, der ernsthaft finanziert werden muss. Auf dem Territorium Russlands kann dies in Beträgen von einer Million Rubel berechnet werden. Daher ist es wichtig, die gewünschten Ziele und den Zeitpunkt ihrer Erreichung im Voraus festzulegen. Das tatsächliche Ergebnis der Einführung des KPI-Systems für Vertriebsleiter wird sichtbar, wenn das Geschäft erweitert, der Fokus geändert oder andere Regionen zum Umfang des Unternehmens hinzugefügt werden usw.

Das System der Key Performance Indicators eines Unternehmens ist ein sehr kostspieliges Instrument. Daher ist es wichtig, vor Beginn der Finanzierung zu entscheiden, welche Ergebnisse Sie davon für Ihr Unternehmen erwarten, um die Aktivitäten des Unternehmens richtig zu analysieren und die Hauptziele zu bestimmen.

KPI und Mitarbeitermotivation. Eine komplette Sammlung praktischer Werkzeuge Klochkov Alexey Konstantinovich

4.2.5. KPI für die Kundendienstabteilung