Distribution Management System Automatisierung des Distributionsmanagements auf Basis einer Weblösung, SaaS. Enzyklopädie des Automatisierungssystems für die Marketingverteilung

Automatisierung Großhandel(Verteilung)

CIS ist ein komplexes System, das das effektive Funktionieren von unterstützt Handelsunternehmen, und erfüllt alle Anforderungen an heutige Systeme dieser Klasse. Die vorgeschlagene Lösung kann verwendet werden für:

Büroautomation (Arbeitsplatz für den Direktor, Verkaufsleiter, Einkaufsleiter, Buchhalter, Mitarbeiter der Planungs- und Wirtschaftsabteilung, Marketingfachmann).
Lagerautomatisierung Handelsunternehmen(Arbeitsplatz der Lagermitarbeiter)
Automatisierung räumlich entfernter Bereiche (Filialen, Lager)
Erstellung eines INTERNET-Shops.

Mit CIS AVACCO Corporate Governance lösen Sie folgende Aufgaben:

Führen der notwendigen Verzeichnisse (Warenverzeichnisse, Partner-, Kunden-, Lieferanten-, Mitarbeiterverzeichnisse etc.). Das Produktverzeichnis enthält sowohl traditionelle Produktinformationen (Name, Code, Herkunftsland, Lieferantencode usw.) als auch dynamisch aktualisierte Informationen: über Produktbilanzen (Lager, Saldo, Reserve, ausgegeben, verfügbar usw.) und die Produktdynamik Umsatz (Umsatz der letzten drei Monate, Umsatz des letzten Monats, aufgeschlüsselt nach Wochen). Es ist möglich, die beliebtesten Produkte in der allgemeinen Liste hervorzuheben, den Produkten beliebige Eigenschaften zuzuweisen und Listen von Komponenten zu pflegen.
Pflege von Preislisten. Das System unterstützt die Bildung verschiedener Arten von Preislisten (Sortiment, Firmen, Kleingroßhandel, Großhandel, Sonderangebote), die Funktion zum Herunterladen der Preisliste auf den Kunden im XLS-Format und automatische Verteilung Preislisten an Stammkunden per E-Mail.
Einrichtung eines Preismechanismus, wodurch Benutzer Preise für einzelne Waren und Warengruppen kontrollieren und schnell ändern können.
Die Systemoberfläche ermöglicht komfortables Arbeiten mit einer großen Produktpalette.
Alle Handelstransaktionen werden aufgezeichnet.
Das System unterstützt die Buchhaltung in mehreren Währungen.

Kontrolle der Bewegung von Inventargegenständen. Insbesondere werden Lagerbestände in Echtzeit überwacht. Die Liste der Indikatoren, für die eine Kontrolle durchgeführt wird, ist in der Tabelle aufgeführt:

Indikator	Inhalt
Rest	Menge der im Lager verbleibenden Waren, einschließlich nicht zum Verkauf verfügbarer Waren. Guthaben=Verfügbar+Entladen.
Reservieren	Waren, die für den Versand an einen Kunden reserviert sind, nachdem eine Rechnung erstellt wurde
Entlassen	An Kunden ausgegebene Warenmenge nach Rechnungserstellung.
Erhältlich	Menge der zum Verkauf stehenden Waren im Lager des Unternehmens
ziehen um	Warenmenge, die von einem Firmenlager in ein anderes transportiert wird
Abgeholt	Die für den Kunden im Lager ausgewählte Warenmenge
Unterwegs	Warenmenge, die an den Kunden versendet, aber vom Kunden noch nicht angenommen wurde.
Auszustellen	Warenmenge, die zur Ausgabe aus dem Servicezentrum bestimmt ist
Überschuss	Menge der als Überschuss gekauften Waren
Transit	Warenmenge, die vom Unternehmen gekauft, aber noch nicht im Lager eingegangen ist
Externer Transit	Die Warenmenge, die im Transitlager eingegangen ist, aber noch nicht an das endgültige Lager des Unternehmens gesendet wurde
Erwartet	Warenmenge, die vom Transitlager an das Endlager gesendet, dort aber noch nicht empfangen wurde
Ehe	Anzahl der fehlerhaften Waren
Kam unter Garantie	Menge der im Rahmen der Garantie akzeptierten Waren
Anbieter	Menge der Ware, die an den Lieferanten zurückgesendet werden soll
Reparatur auf Garantie	Menge der Waren im Rahmen der Garantiereparatur

Überwachung des Status gegenseitiger Abrechnungen mit Kunden und Lieferanten. Die Möglichkeit der bargeldlosen und bargeldlosen Zahlungsweise ist gegeben.
Formation erforderliche Dokumente(Bestellungen, Rechnungen, Rechnungen, Bankbelege). Das automatische Vorbefüllen von Dokumenten und die Analyse der eingegebenen Informationen schließen menschliche Fehler praktisch aus. Elektronische Dokumentenverwaltung so organisiert, dass es möglich ist, Papierkopien des gesamten Dokumentensatzes zu erhalten.
Automatisierung des Beschaffungsprozesses. Sowohl externe (auf dem ausländischen Markt) als auch interne (auf dem Inlandsmarkt) Käufe werden automatisiert. Auf dem Inlandsmarkt gekaufte Waren durchlaufen im System die folgenden Phasen des Geschäftsprozesses Einkauf:
- Erstellen Sie eine Bestellung
- Zur Genehmigung durch das Management einreichen
- Erlaubnis des Vorgesetzten
- Erstellung einer Eingangsrechnung oder Annahmeverweigerung
- Bestätigen Sie die Ankunft der Ware
Auf dem externen Markt gekaufte Waren durchlaufen im System folgende zusätzliche Verarbeitungsstufen (zwischen den Stufen „Erlaubnis des Managers“ und „Erstellung der Eingangsrechnung“):
- Festlegung eines vorläufigen Kaufpreises
- Vorläufige Kaufpreisfreigabe
- Warenversandanmeldung durch den Lieferanten (Versandverweigerungsanmeldung)
- Registrierung der Warenbewegung vom Lieferanten zum Transitlager
- Registrierung der Warenbewegung von einem Transitlager zum anderen
- Registrierung der Warensendung vom Transitlager zum Bestimmungslager
- Jeder Artikel muss mindestens ein Transitlager durchlaufen.
Automatisierung des Verkaufsprozesses. Der Verkaufsprozess umfasst die folgenden Schritte:
- Ein Konto erstellen
- Entscheiden Sie sich für ein Konto
- Versand einleiten
- Erstellen Sie eine Rechnung
- Versand starten
- Um Erlaubnis bitten
- Fordern Sie eine Produktauswahl an
- Holen Sie sich ein Produkt
- Versandart genehmigen
- Drucken Sie eine Reihe von Dokumenten
- Berechtigung festlegen
- Geben Sie die Ware dem Fahrer
- Erstellen Sie eine tatsächliche Rechnung
- Bestätigen Sie den Erhalt der Ware durch den Kunden
- Führen Sie die eigentliche Buchhaltung durch
Während der Durchführung des Geschäftsvorgangs bleibt es möglich, den Verkauf eines Teils der in der Rechnung angegebenen Waren (oder der gesamten Bestellung) abzulehnen. Das Verfahren zur Annahme von Bestellungen über das INTERNET wurde implementiert. (Basierend auf www.site)
Automatisierung der Lagerbuchhaltung und Lösung von Problemen der Lagerlogistik.
Erhalten einer Vielzahl von operativen und zusammenfassenden analytischen Informationen. Die Systementwickler bieten zahlreiche Masken an, die das Extrahieren der notwendigen Informationen und deren Analyse erleichtern, darunter:
- Vertriebsleiterkarte
- Kartenprodukt
- Guthabenkarte der Gegenpartei,
- Kundenguthabenkarte,
- Produktkarte für den Einkaufsleiter,
- Produktkarte für den Controller,
- Lagerplankarte,
- Lagerlayoutkarte für die Steuerung,
- Kostengestaltung,
- Operationen mit Waren.
Erstellung von Meldeunterlagen. Insbesondere ist es möglich zu bauen Verschiedene Arten Produktberichte:
- Laufende Kosten und Lagerbestände,
- Umsatz mit Waren,
- Warenumschlag,
- Bericht für den Controller,
- Lagerbestand,
- Waren in Reserve,
- Warenreste,
- Ankunft der Ware.
Berichtsdokumente werden nach MS EXCEL exportiert.
Integration mit verschiedenen kommerziellen Geräten (Registrierkassen, Barcode-Scanner, Etikettendrucker usw.)

Sergej Maksimenko

Automatisierung von Vertriebsgeschäftsprozessen, einschließlich Automatisierung von Aktivitäten Handelsvertreter außerhalb des Büros mit einem PDA ermöglicht es Ihnen, die Geschäftseffizienz radikal zu steigern. Bei der Automatisierung großer verteilter Verteilnetze kommt man jedoch im Gegensatz zu kleinen Unternehmen nie mit der Standardfunktionalität des Basisprodukts aus. Es bedarf immer deutlicher Verbesserungen, die nur durch den Einsatz spezieller Managementtechnologien möglich sind. Aber der kreativste Teil der Arbeit des Projektmanagers besteht darin, Konflikte zwischen den wichtigsten Benutzern des Systems zu lösen.

Verteilungskontrollen

Große verteilte Automatisierungsprojekte (SFA – Sales Force Automation) sind dazu verdammt, alle notwendigen Attribute des Projektmanagements zu haben (von denen einige in kleinen Projekten redundant sind): Projektauftrag, Kommunikationsschema, das obligatorische Vorhandensein aller grundlegenden Rollen mit ihren klaren und eindeutige Verteilung (Sponsor, Manager, Analyst, Ökonom ...)

Organisatorische Struktur

Das aus unserer Sicht beste Projektmanagementschema sieht so aus:

Der Projektmanager auf der Kundenseite – stellt das allgemeine Management bereit, vereinbart TOR, Fristen, Budgets, handelt als Repräsentant des Projekts gegenüber dem Sponsor, stellt die Einbeziehung der Ressourcen des Kunden in das Projekt sicher, ist verantwortlich für die Lösung rechtlicher und Geldangelegenheiten unter Beachtung der Interessen, Regeln und Vorschriften des Auftraggebers.
Technischer Projektmanager – genehmigt die TOR, ist verantwortlich für die technologische Seite der Implementierung des SFA-Systems (Schreiben von Integrationen, Installation, Konfiguration, Benutzerschulung, Softwareentwicklung usw.), steuert den Fortschritt des Projekts in seiner Verantwortung und stellt sicher Beachtung Technische Anforderungen Kunden- und Servicevereinbarungen, ist verantwortlich für die Aufrechterhaltung aller technischen Probleme in Übereinstimmung mit den Standards und Ansätzen des Lieferantenunternehmens.
Der Projektleiter auf Seiten des Auftragnehmers stellt die erfolgreiche Implementierung und Wartung des SFA-Systems sicher, plant, verteilt Ressourcen, koordiniert und liefert Ergebnisse gemäß den Zielen, Anforderungen, Terminen, Arbeitsumfang und Budget, ist für die Wartung verantwortlich rechtliche, finanzielle Fragen.
Der Projektsekretär auf Seiten des Auftragnehmers - führt Sitzungsprotokolle, organisiert und koordiniert Sitzungen, plant Dienstreisen für Manager usw.
Es gibt viele weitere Rollen im Projekt – Analytiker, Integrator, Leiter des Implementierungsteams, Implementierer, Manager und Supportspezialisten, Versorgungsmanager, Entwicklungsmanager und Entwickler, Anwalt, Finanzier. Diese Rollen sind jedoch rein funktional und werden in jedem Fall von Mitarbeitern mit den entsprechenden Kompetenzen umgesetzt. Gleichzeitig wird eine Abweichung von der hier beschriebenen Governance-Struktur als durchaus akzeptabel angesehen. Dies schafft ernsthafte Probleme in den späteren Stadien.

Projektcharta

Dies ist ein wichtiges Instrument, dem leider wenig Beachtung geschenkt wird. Es enthält alle oben genannten Punkte sowie die Ziele und Grenzen des Projekts, die wichtigsten Meilensteine, den Kommunikationsplan und die Erfolgskriterien.

Projektentwicklungsplan rechtzeitig

Es stehen viele IT-Tools zur Verfügung, um die Umsetzung dieses Teils des Projektmanagements zu unterstützen. Sie müssen bauen können Kalenderplan Projekt, Zeitpläne zum Laden von Ressourcen, Gantt-Diagramme und vieles mehr. Vor allem aber sollten sie die Möglichkeit bieten, schnell Änderungen vorzunehmen und zu verfolgen, die sich aus dem Aufkommen neuer Informationen und der Verfeinerung vorläufiger Schätzungen ergeben.

Budget des Projekts

Die meisten Darsteller sind Söldner, die für Geld kämpfen. Sie lieben ihren Beruf, aber ohne Geld werden sie nicht in die Schlacht ziehen. Außerdem müssen sie Geschäftsreisen unternehmen, Hotels mieten, Internet und Telefongespräche bezahlen. Für all das gibt es ein Projektbudget. Die Aufgabe des Beraters besteht darin, die Probleme des Kunden für den Mindestbetrag zu lösen. Der berühmte Marvin Bauer von McKinsey sagte seinen Mitarbeitern: „Behandeln Sie das Geld Ihrer Kunden so, als wäre es Ihr eigenes Geld.“ Aber er ging nicht davon aus, dass Berater umsonst arbeiten. Gerade damit die Kosten des Projekts unter Kontrolle sind und der Kunde nicht der Meinung ist, dass er zu viel bezahlt hat, ist ein Budget erforderlich.

Ein einzigartiges Projekt, insbesondere wenn es einen grundlegend kreativen Teil enthält - die Entwicklung - ist jedoch mit Überraschungen behaftet - und es ist unmöglich, alle Kosten genau vorherzusagen. Daher muss das Budget eines solchen Automatisierungsprojekts von Zeit zu Zeit überprüft und aktualisiert werden. In jeder Phase dienen die Budgetzahlen nicht nur als Kostenbeschränkung, sondern auch als Indikator für den Fortschritt des Projekts. In den Haushaltslinien ist die schwer zu erreichende Vereinbarung zwischen dem Kunden und dem Lieferanten verkörpert. Verhandlungen über ein detailliertes Budget sollten in der frühestmöglichen Phase des Projekts stattfinden. Und da sich, wie unten gezeigt, ein großes verteiltes Projekt iterativ entwickelt und sich bei jeder Iteration die wichtigsten Projektparameter (TOR, Umfang, Zeitmerkmale) erheblich ändern können, sollte auch das Budget überprüft und von den Parteien neu vereinbart werden. Fehler in der Budgetierung sind der kürzeste Weg zum Scheitern von Projekten.

Implementierung als iterativer Prozess

Typischerweise verkörpert ein Softwareanbieter mit einer ziemlich großen Liste implementierter Fälle eine Reihe von Best Practices in seiner Lösung. kleines Unternehmen Bei einem begrenzten Budget ist es sinnvoll, einfach die vorhandene vorgefertigte Funktionalität zu beherrschen, die unserer Erfahrung nach alle bestehenden Geschäftsanforderungen erheblich abdeckt. Tatsächlich ist nach der Bearbeitung von Anfragen von mehreren hundert regionalen Distributoren eine neue ursprüngliche Änderungs-/Verbesserungsanfrage für einen Entwickler eine Seltenheit.

Große, nationale und globale Unternehmen sind bereits aufgrund ihrer geringen Größe einzigartig. Geschäftsmodelle großer Unternehmen unterscheiden sich immer von Wettbewerbern. Beispielsweise wird sich das Vertriebsmanagementmodell von Nestle zwangsläufig von dem seines nächsten Konkurrenten Kraft Foods unterscheiden. Es ist ihr besonderer Geschäftsansatz, der es diesen Unternehmen ermöglicht hat, eine führende Position auf dem Markt einzunehmen. Und der Softwarehersteller wird wahrscheinlich nicht sofort eine Lösung anbieten, die ideal zu den Geschäftsprozessen eines solchen Kunden passt. Daher kommt es für ein großes Unternehmen im Gegensatz zu einem kleinen nicht auf die maximale Übereinstimmung von geforderter und implementierter Funktionalität an, sondern auf die Fähigkeit des Anbieters, die notwendigen Verbesserungen der Funktionalität in einem vorhersehbaren Zeitrahmen bereitzustellen. Mit anderen Worten, ein Teil eines großen Projekts wird neben der Implementierung definitiv die Entwicklung sein. Aber die Risiken großer verteilter Projekte, verbunden mit möglichen Verzögerungen, sind sehr hoch. Daher ist es wichtig, dass der Lieferant über eine formalisierte Software-Produktionstechnologie verfügt. Nur in diesem Fall können Sie sich auf bewährte Metriken verlassen, die die Entwicklung zeitlich und qualitativ vorhersehbar machen.

Bei der Entwicklung selbst geht es nicht nur um das Schreiben von Code. Dies ist ein komplexer Prozess, dessen Elemente die Untersuchung von Geschäftsprozessen, die Identifizierung, Klärung und Freigabe von Anforderungen, Risikoanalyse und -management, Änderungsmanagement, Funktions-, Last- und Regressionstests und vieles mehr sind.

Die Einzigartigkeit der Situation besteht darin, dass es unmöglich ist, alle Konsequenzen vorherzusagen, wenn man die bestehenden Geschäftsprozesse und die Anforderungen für ihre Umstrukturierung untersucht. Umfangreiche Veränderungen in den Geschäftsprozessen wiederum führen zu einer Veränderung der Zukunftsvision der Organisation, zur Überarbeitung von Anforderungen und Neubewertung von Prioritäten. Der Prozess der Verfeinerung und Implementierung wird iterativ.

Und hier ist die Rolle des Pilotprojekts sehr wichtig, das mehrere Funktionen erfüllt:

Überprüfung der Kompetenzen und Fähigkeiten des Lieferanten.
Neuformulierung und Spezifizierung von Anforderungen an das System.
Prüfung der Umsetzungsbereitschaft des Auftraggebers.

Der erste Punkt ist klar. Der Kunde schaut sich den Lieferanten genau an und versucht, die Risiken seiner falschen Wahl zu reduzieren.

Der zweite Punkt bedeutet, dass das Pilotprojekt die erste Iteration des zyklischen Prozesses „Anforderungen verfeinern – entwickeln und testen – umsetzen – Anforderungen verfeinern“ ist. Nach der Implementierung zeigen sich einige Betriebserfahrungen. Neue Anforderungen werden geboren und alte Anforderungen für SFA werden verfeinert. Die TK ändert sich also. In einem Netzwerkprojekt, in dem jede noch so kleine Abweichung vom „Ideal“ wiederholt repliziert wird, ist es besser, mehrere Iterationen von Pilotprojekten durchzuführen und die Anforderungen schrittweise zu verfeinern und zu verfeinern.

Der dritte Punkt hängt damit zusammen, dass der Auftraggeber meist schon in der ersten Projektphase viel über sich selbst erfährt. Manchmal kann es sich beispielsweise herausstellen, dass es für einen Hersteller sehr schwierig ist, sich mit Distributoren und deren Herangehensweise an das Thema Distributionsmanagement zu einigen. Manchmal es organisatorische Struktur nicht bereit ist, ein solches Großprojekt in einem bestimmten Zeitrahmen durchzuführen. Dies führt zu einer Veränderung der Grenzen des Projekts und einer Revision seiner gesamten Trajektorie direkt im Prozess seiner Ausführung.

„Verkauf“ des Projekts an Distributoren

Wir sind bei den spezifischen Problemen des Netzwerks angelangt, die mit den Widersprüchen zwischen den Zielen von Herstellern und regionalen Distributoren zusammenhängen, die sich nicht im Rahmen einer großen, aber zentralisierten Vertriebsgesellschaft manifestieren.

Harte und weiche Netzwerke

Es gibt zwei Arten von Vertriebsnetzen. Erstens sind dies geografisch verteilte Vertriebsgesellschaften mit einer starren Struktur. Dieser Typ ist durch eine zentralisierte Verwaltung des Systems der Regionalbüros gekennzeichnet; Verfügbarkeit einheitlicher Geschäftsstandards; einheitliches System der Verwaltung und Buchhaltung; ein System vertikaler (und in den fortschrittlichsten Fällen horizontaler) Kommunikation, das die gesamte Struktur durchdringt, und eine gemeinsame Unternehmenskultur. Nennen wir sie harte Netzwerke.

Der zweite Typ sind Netzwerke, die von Herstellern aus lokalen Vertriebsunternehmen organisiert werden. Gleichzeitig gibt es tatsächlich viele lokale Händler, die dem Hersteller einen Vertriebsservice in einem bestimmten Gebiet anbieten, und die Bemühungen des Herstellers zielen nur darauf ab, diesen Service zu strukturieren. Die Struktur existiert nur aus Sicht des Herstellers, da er aus Sicht eines lokalen Distributors lediglich eine Dienstleistung nach extern gesetzten Standards erbringt (soweit er dies tun kann). Wir nennen solche Netzwerke weich.

Beide Arten von Netzwerken sind hierarchisch organisiert. Bei einem starren Vertriebsnetz handelt es sich um eine hierarchische Struktur eines großen geographisch verteilten Unternehmens. Im Fall eines weichen Netzwerks ist die Hierarchie in der territorialen Struktur des Herstellers verkörpert (ein System regionaler und subregionaler Manager), das geschaffen wurde, um Partnerschaften aufrechtzuerhalten und die Erfüllung der Verpflichtungen durch regionale Distributoren zu kontrollieren.

Große Unternehmen zeichnen sich durch das Vorhandensein vieler funktionaler Rollen aus - Befugnisse und Verantwortlichkeiten sind auf verschiedene Mitarbeiter verteilt. Ein kompliziertes Kommunikationssystem führt dazu, dass verschiedene Teile des Systems sich der Bedürfnisse und bestehenden Widersprüche des anderen möglicherweise nicht bewusst sind, was zu der Notwendigkeit einer zentralisierten Steuerung führt (Teile eines großen Systems müssen gemeinsam agieren). Gleichzeitig sammeln sich in der Zentrale große Mengen an Informationen an.

Die obigen Probleme gelten sowohl für harte als auch für weiche Netzwerke. Aber weiche Netzwerke haben Zusatzfunktionen. Die Ziele des Herstellers und der lokalen Distributoren sind oft gegensätzlich. Es gibt Widersprüche zwischen Händlern im selben Gebiet. Agenten befinden sich in doppelter Unterordnung; Es gibt keine einheitlichen Geschäftsstandards. Die Management- und Buchhaltungssysteme sind unterschiedlich, ebenso wie die Geschäftskultur der lokalen Distributoren - Mitglieder des Netzwerks. Vertikale Kommunikation ist begrenzt und horizontale Kommunikation fehlt vollständig.

Automatisierungsaufgaben

Unter den Aufgaben, die die Teilnehmer eines komplexen Verteilungsprozesses mit Hilfe der Automatisierung zu lösen versuchen, kann man Aufgaben herausgreifen, die allen am Verteilungsprozess Beteiligten gemeinsam sind, sowie solche, die für drei verschiedene Ebenen charakteristisch sind: die Ebene einer lokalen Struktur, einer Vertriebsgesellschaft und einem Hersteller.

Allen drei Ebenen gemeinsam sind die Aufgaben, die Effizienz der Außendienstmitarbeiter zu steigern und den Warenverkehr über verschiedene Vertriebswege zu steuern. Sowohl für die lokale Struktur als auch für die Vertriebsgesellschaft spielt die Reduzierung der Kosten, die mit der manuellen Eingabe von Informationen in das Management Accounting System verbunden sind, eine effektive Kontrolle Accounts erhaltbar Verkaufsstellen; Bestandsoptimierung.

Zu den für eine lokale Struktur (einen regionalen Verteiler oder ein Büro eines Netzwerkunternehmens) typischen Anforderungen gehören die Kontrolle der Mitarbeiter im „Außendienst“ und die Verringerung direkter Verluste (Mangel, Rückstufung, Zahlungsausfälle usw.).

Ein verteiltes Vertriebsunternehmen versucht durch Automatisierung, die Verwaltbarkeit und Kontrolle regionaler Niederlassungen zu verbessern und detailliertere und vollständigere Informationen über den Markt im Allgemeinen und über seine Aktivitäten darin im Besonderen zu erhalten.

Die Bedürfnisse des Herstellers unterscheiden sich etwas von den Bedürfnissen des Vertriebsunternehmens, insbesondere in der Prioritätenhierarchie. Die wichtigsten Aufgaben sind die Erhöhung der Transparenz des Vertriebssystems, seiner Lenkbarkeit und Kontrollierbarkeit; detailliertere und vollständigere Informationen über den Markt zu erhalten; effektive Konsolidierung von Informationen aus dem Bereich; Optimierung der Logistik und Verteilung einheitlicher Standards für das gesamte Vertriebssystem seiner Produkte.

Die Besonderheit von Netzwerken (sowohl harte als auch weiche) bringt eine Reihe von Anforderungen an das Informationssystem mit sich. Erstens muss es die Bedürfnisse verschiedener Teile einer geografisch verteilten Struktur unter Bedingungen instabiler regionaler Kommunikation unterstützen und versorgen, und Teile des Informationssystems müssen im Falle von Infrastrukturausfällen das autonome Funktionieren von Netzwerksubsystemen bis zu einem gewissen Grad sicherstellen Zeit. Der Zugriff auf Informationen sowie die Rechte zum Hinzufügen und Bearbeiten müssen mit der im Vertriebsnetz angenommenen Hierarchie übereinstimmen, das System muss verschiedene funktionale Benutzerrollen unterstützen und daher über eine entwickelte Verwaltung von Informationszugriffsrechten für verschiedene verfügen Rollen. Es ist notwendig, eine große Menge an Transaktionen zu verarbeiten und zu analysieren. Die über das Informationssystem verteilten Kontrollaktionen müssen der im Verteilungsnetz angenommenen Hierarchie entsprechen. Gleichzeitig ist es wünschenswert, ein End-to-End-System vertikaler Kommunikation (von der Zentrale bis zu den Außendienstmitarbeitern) zu unterstützen. Eine weitere Anforderung an das System ist eine erhöhte Zuverlässigkeit. Es ist wichtig, über eine qualitativ hochwertige Dokumentation zu verfügen, die es Ihnen ermöglicht, auftretende Probleme selbst zu lösen oder die Systemunterstützung an ein externes Unternehmen zu übertragen.

Die Besonderheit weicher Netzwerke stellt zusätzliche Anforderungen, zu denen die Fähigkeit zur Interaktion gehört verschiedene Systeme Verwaltung und Buchhaltung lokaler Distributoren, Verwaltung von Geschäftsprozessstandards eines lokalen Distributors von außen, Zusammenführen von Daten, die von verschiedenen Buchhaltungssystemen lokaler Distributoren empfangen wurden, in einem einzigen Format.

Obwohl die Prioritäten für harte und weiche Netzwerke unterschiedlich sind, ist das Anforderungsprofil ähnlich (die Anforderungsliste des weichen Netzwerks deckt die Anforderungen des harten Netzwerks vollständig ab), so das Allgemeine Software um beide Arten von Vertriebsnetzen zu automatisieren.

Probleme

Die Hauptprobleme der weichen Struktur hängen mit ernsthaften Interessenkonflikten der Prozessbeteiligten zusammen. Die Automatisierung ermöglicht es Ihnen, sie unbeschadet der Interessen der Parteien zu lösen. Der Systemanbieter kann dabei helfen. Hier sind Beispiele.

Glasur

Das Ziel des Distributors ist es, den Gewinn zu maximieren, den er erzielen möchte, indem er dem Hersteller einen Service für den Vertrieb seiner Produkte anbietet. Und das Ziel des Herstellers ist es, den Umsatz und damit den Marktanteil zu maximieren. Dieses Ziel will der Hersteller erreichen, indem er die Reichweite der Verkaufsstellen und die Vertretung seiner Produkte dort erhöht.

Es scheint, dass diese Ziele mit den Zielen des Distributors übereinstimmen, da Sie den maximalen Gewinn erzielen können, indem Sie mehr verkaufen.

Allerdings nicht alles so einfach. Es gibt viele Faktoren, die die Kosten für die Dienstleistung eines Vertriebspartners und folglich den Gewinn, den er erhält, beeinflussen. Dies sind interne Geschäftsprozesse, der Preis für gekaufte Waren und Dienstleistungen, die Abschreibung von Geräten usw. Die direkten Kosten eines Besuchs, sagen wir, des nächsten Ladens in der Stadt, sind radikal niedriger als die Kosten eines Besuchs eines entfernten ländlichen Standes. Und die Prämien, die der Distributor in Form von verdienter Marge erhält, unterscheiden sich ebenso radikal, aber in umgekehrtem Verhältnis. Oftmals liegt die Marge deutlich unter den Kosten und der Vertriebspartner bezahlt die Erweiterung der Reichweite mit seinem eigenen Gewinn. Es überrascht nicht, dass er unter diesen Bedingungen versucht, nur mit Segmenten zu arbeiten, die eine hohe Rentabilität bieten, und der Hauptmechanismus zur "Befriedigung" der Anforderungen des Herstellers ist die Manipulation der Berichterstattung. Aus dieser Sicht kann die Erhöhung der Transparenz von Vertriebsvorgängen ihren wirtschaftlichen Interessen zuwiderlaufen. Schließlich ist es keineswegs so, dass die Vorteile, die er aus der Effizienzsteigerung und der Reduzierung der Besuchskosten ziehen wird, seine Transparenzverluste für den Hersteller blockieren. Dieser Konflikt ist eine Folge der Tatsache, dass Hersteller den Händler häufig dazu drängen, Maßnahmen zu ergreifen, die seinen bewussten wirtschaftlichen Interessen direkt entgegenstehen.

Wir haben Versuche gesehen, einen Vertriebspartner dazu zu bringen, „Unannehmlichkeiten“ nur durch Kontrollen, Druck und die Drohung, den Gesamtbonus für die Arbeit zu verlieren, zu meistern. In diesem Fall versucht der Händler durch Verhandlungen mit dem Lieferanten, die Anforderungen für die Arbeit mit "unrentablen" Verkaufsstellen zu reduzieren.

Die Automatisierung und der Erhalt von absolut zuverlässigen Informationen über Sendungen an bestimmte Einzelhandelsgeschäfte durch den Hersteller wird es ermöglichen, diese Sendungen in verschiedene Arten zu segmentieren und dementsprechend dem Händler eine unterschiedliche Prämie für das Ergebnis der Arbeit in verschiedenen Segmenten zu zahlen. So wird die Arbeit an „Unannehmlichkeiten“ von einer lästigen Belastung zu einem rentablen Betrieb zu einem separaten Geschäft für den Vertriebshändler, um dessen Effizienz und Wachstum er sich aufrichtig kümmern wird.

Wettbewerb

Eine häufige Frage, die ein IT-Lösungsanbieter entscheiden muss, wenn die Interessen des Herstellers und der Distributoren aufeinanderprallen, lautet „Wessen Interessen sind höher?“. Wahrscheinlich der Kunde. Aber auch potenzielle Konflikte zwischen Projektbeteiligten stellen für ihn ein erhebliches Risiko dar. Und wenn (nach der Definition von Tom Demarco) „Projektmanagement gleich Risikomanagement“ ist, dann ist der Anbieter einer IT-Lösung trotz der Tatsache, dass üblicherweise der Hersteller Vereinbarungen mit Distributoren als seinen Kompetenz- und Verantwortungsbereich betrachtet, wirklich interessiert Erfolg ist gezwungen, Verantwortung zu übernehmen.

Ergebnis der Interessenabstimmung soll der „Verkauf“ des Projekts nicht nur an den Hersteller, sondern auch an alle seine Distributoren sein. Um es jedoch umzusetzen, müssen Sie im Rahmen des Projekts neue Werte für den Händler finden bzw. schaffen. Aber um es zu erstellen, müssen Sie einerseits die Bedürfnisse des Händlers genau verstehen und andererseits die Fähigkeiten der verwendeten Software genau verstehen. Im Wesentlichen, notwendige Kompetenz es ist der Anbieter der IT-Lösung, der die Macht hat, nach möglichen Werten zu suchen. Diesen Wert kann er aber in den meisten Fällen nur mit Hilfe des Herstellers schaffen.

Neben den Interessenkonflikten von Unternehmen gibt es Konflikte zwischen den Leistungen des Lieferanten und des Händlers, die erst während der Durchführung des Projekts entstehen. Und ihre Erlaubnis ist eine Funktion des Lieferanten, zu deren Ausführung er bereit sein muss.

Aus unserer Erfahrung in der Automatisierung von Soft Networks haben wir eine grundlegende Schlussfolgerung gezogen.

Die Integration des SFA-Systems in das Firmenbuchhaltungssystem des Distributors ist obligatorisch. Andernfalls erweist sich die Motivation des Händlers, das System zu nutzen, als gering, und gerade seine Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen können Abweichungen von der Norm rechtzeitig erkennen und verhindern, dass ungenaue Daten eingetragen werden. Ein Versuch, die Risiken der Implementierung zu reduzieren, indem man sich weigert, sich mit zu integrieren Informationssystem Distributor, führt dazu, dass das System nach Beendigung der Wartung in den kommerziellen Betriebsmodus "nicht lebt" und schnell abgebaut wird. Bei Vollintegration integriertes System nicht nur richtig funktioniert, sondern auch verbessert, da es nicht nur Daten für das Analysesystem des Herstellers liefert, sondern auch für die Buchhaltungsgrundlagen des Händlers, die ihm beim Vertriebsmanagement helfen (z. B. Buchhaltung). In diesem Fall überwachen die interessierten Mitarbeiter des Vertriebsunternehmens streng die Einhaltung aller Betriebsvorschriften und Vorschriften.
Vollständige Integration kann andere Boni geben. In einem der Verbundprojekte hat sich der Hersteller mit seinen Distributoren abgesprochen und die Daten aus allen Buchhaltungssystemen der Distributoren der letzten drei Jahre vor dem Projekt an die Zentrale übermittelt. Der Hersteller erhielt wertvolle Statistiken.

Ausrüstung

Ausrüstung ist Teil der Lösung. Trotz der Tatsache, dass beispielsweise alle PDA-Anbieter die Kompatibilität der entwickelten Software mit allen Geräten erklären, auf denen Windows Mobile läuft, gibt es Probleme im Zusammenhang mit den Funktionen bestimmter Modelle. Daher müssen Softwareanbieter es für jedes empfohlene Modell ausführlich testen, was ein sehr kostspieliger Prozess ist.

Wir betonen, dass es grundsätzlich unmöglich ist, komplexe Software fehlerfrei zu erstellen. Kein Hersteller wird das alles testen können Optionen benutzen. Beispielsweise enthält eines der PDA-Programme mehr als 150 Tuning-Konstanten, um die Besonderheiten des Kunden zu berücksichtigen. Die Anzahl aller möglichen Konfigurationen zum Testen beträgt 10 hoch 45 - eine unglaubliche Anzahl von Optionen. Selbst wenn die gesamte Erdbevölkerung rund um die Uhr mit Softwaretests beschäftigt wäre, würde die Zeit hunderte Milliarden Mal länger dauern als das Alter unserer Galaxie! Daher wird Software immer nur auf wenige offensichtliche Situationen gründlich getestet und deren Auswahl von der Erfahrung des Herstellers bestimmt. Im Einzelfall kann sich immer eine bisher ungetestete Kombination von Parametern bilden, bei der die Software versagt.

Aus dem oben Gesagten ergibt sich, dass die Forderung nach vollständiger Fehlerfreiheit des Programms absolut sinnlos ist! Vor allem die Fähigkeit des Lieferanten, schnell auf erkannte Mängel zu reagieren und diese zuverlässig zu beheben kurzfristig. Das heißt, es kommt wiederum darauf an, wie die Prozesse vom Lieferanten geliefert werden.

All dies hängt direkt mit der Ausrüstung zusammen. Die Leistungsfähigkeit des Komplexes hängt nicht nur von einem bestimmten Hersteller und einem bestimmten PDA-Modell ab, sondern auch von der Firmware, die sich innerhalb eines Modells mehrfach ändern kann. Beste Option Es wird eine Situation geben, in der der Lösungsanbieter der Hardwareanbieter ist. Dies bedeutet zumindest die Kontrolle jeder Lieferung durch den Softwarehersteller.

Merkmale der Budgetbildung

Oft übernimmt der Hersteller die Finanzierung des Projekts zur Automatisierung des gesamten Vertriebssystems. Wir sind der Meinung, dass sich Distributoren unbedingt an der Finanzierung beteiligen müssen. Es ist gut, wenn der Bereich, den der Händler finanzieren soll, klar definiert ist. Dies können beispielsweise Geräte für das Projekt, Systemsoftware (Software von Drittanbietern, die auf Computern im Büro installiert wird) usw. sein. Die Beteiligung an der Finanzierung „zieht“ den Vertriebspartner in das Projekt hinein, weckt sein Interesse an der Zielerreichung , bringt ihn dazu, das Projekt ernst zu nehmen, ermöglicht es Ihnen, mögliche Widersprüche in einem frühen Verhandlungsstadium aufzudecken. Nicht einmal zu viel gutes System Mit Enthusiasmus umgesetzt wird am Ende viel bessere Ergebnisse liefern als sehr gute Software, die ohne großes Interesse umgesetzt wird.

Rechtsverhältnis

Die rechtliche Seite der Angelegenheit ist sehr wichtig, da die formellen Dokumente die gegenseitigen Verpflichtungen der Parteien und die Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen ihnen widerspiegeln. Oft versuchen die Parteien, diese Verantwortung so weit wie möglich aufeinander abzuwälzen. Das ist nicht nur ein rechtlicher Widerspruch. Das Projekt wird vom IT-Lösungsanbieter nicht umgesetzt, er beteiligt sich nur daran gemeinsame Arbeit. Die richtige Verteilung der Verantwortung zwischen den Parteien ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Die Verantwortung für einen bestimmten Bereich sollte bei denen liegen, die ihn am besten kontrollieren können. Verantwortungsbereiche sollten identifiziert, verteilt und in den tatsächlichen und rechtlichen Vereinbarungen der Parteien festgelegt werden. Fehler in diesem Bereich erhöhen die Risiken erheblich. Die Position der Parteien sollte äußerst ehrlich sein und nicht darin bestehen, sich gegenseitig Verantwortung zuzuschieben, sondern in ihrer effektivsten Verteilung. Um sich um den Erfolg eines großen Projekts zu kümmern, müssen sich beide Parteien ehrlich um die Interessen des anderen kümmern.

Ziel - strategische Partnerschaft

Bei einem großen Projekt ist die gegenseitige Abhängigkeit von Lieferant und Kunde enorm. Im SFA-Projekt für das Netzwerk gibt es eine lange Liste schwerwiegender Risiken, bei denen gegenseitige Risiken eine wichtige Rolle spielen (d. h. die Abhängigkeit der Position eines Mitglieds des Kunden-Lieferanten-Paares von der Sachlage der Sonstiges). Jegliche Risiken führen zu zusätzlichen Kosten für deren Vermeidung oder Bewältigung. Die ideale Interaktionsoption zur Reduzierung gegenseitiger Risiken und damit verbundener Kosten ist eine strategische Partnerschaft, das heißt:

Hohes Maß an gegenseitiger Offenheit.
Hohes Maß an Verständnis für die Strategie des Partners.
Ein Projektteam.
Zwingende Berücksichtigung der Interessen des Partners.

Im letzten Absatz meinen wir nicht nur die Sorge des Dienstleisters für die Interessen des Kunden, sondern auch die Sorge des Kunden für die Interessen des Anbieters. Eine strategische Partnerschaft hat nichts damit zu tun, bei einem Lieferanten mit allen Mitteln die günstigsten Preise und Arbeitsbedingungen herauszukitzeln. In diesem Fall arbeiten die Mitarbeiter beider Partner als Mitarbeiter desselben Unternehmens. Eigentlich unter den Bedingungen strategische Partnerschaft die Parteien ein gemeinsames Ziel erreichen, das in keinem Fall den Interessen einer von ihnen zuwiderlaufen darf. Die Projektion eines gemeinsamen Ziels auf die eigenen Interessen der Partner sichert den eigenen Erfolg. Die Belohnung wird ein Ergebnis sein, das im Rahmen einer normalen Beziehung unerreichbar ist.

Risiken strategischer Partnerschaften

Strategische Partnerschaft ist ein bewusstes Ziel, zu dem der Kunde und der Lieferant alle Schwierigkeiten des Projekts durchmachen. Die Parteien müssen sich darüber einig sein und sich darüber im Klaren sein, dass sie zu einem sehr hohen Maß an Offenheit und Sorge um die Interessen des jeweils anderen bereit sind. Dadurch werden die Kosten deutlich gesenkt und der Projekterfolg praktisch garantiert.

Der Versuch, eine solche Beziehung an sich aufzubauen, ist jedoch mit hohen Risiken behaftet, da immer die Möglichkeit besteht, dass Vertrauen getäuscht wird (nicht unbedingt durch den bösen Willen einer der Parteien).

Es ist die Kombination aus beispiellosen Vorteilen und hohen Risiken, die viele dazu bringt, in die Falle einer imaginären strategischen Partnerschaft zu tappen und die Erklärungen eines möglichen Partners für den wirklichen Beginn einer solchen Beziehung zu halten.

Damit eine solche „ideale“ Beziehung Realität werden kann, müssen eine Reihe von objektiven und subjektiven Bedingungen erfüllt sein:

grundsätzliche Machbarkeit des Vorhabens;
Konsistenz der strategischen Ziele der Partner;
Nähe ihrer Unternehmenskulturen;
gegenseitiges persönliches Vertrauen des Managements der Partner, notwendig für die schnelle Lösung auftretender Probleme.

Die Automatisierung von Vertriebsgeschäftsprozessen, einschließlich der Automatisierung der Aktivitäten von Außendienstmitarbeitern außerhalb des Büros mit einem PDA, kann die Geschäftseffizienz radikal steigern. Bei der Automatisierung großer verteilter Verteilnetze kommt man jedoch im Gegensatz zu kleinen Unternehmen nie mit der Standardfunktionalität des Basisprodukts aus. Es bedarf immer deutlicher Verbesserungen, die nur durch den Einsatz spezieller Managementtechnologien möglich sind. Aber der kreativste Teil der Arbeit des Projektmanagers besteht darin, Konflikte zwischen den wichtigsten Benutzern des Systems zu lösen.

Verteilungskontrollen

Organisatorische Struktur

Das aus unserer Sicht beste Projektmanagementschema sieht so aus:

Der Projektmanager auf Seiten des Auftraggebers - stellt die allgemeine Leitung bereit, vereinbart die TOR, Fristen, Budgets, tritt als Repräsentant des Projekts gegenüber dem Sponsor auf, stellt die Einbeziehung der Ressourcen des Auftraggebers in das Projekt sicher, ist verantwortlich für die Lösung rechtlicher Probleme und finanzielle Belange unter Beachtung der Interessen, Regeln und Vorschriften des Auftraggebers.
Technischer Projektleiter - genehmigt die TOR, ist verantwortlich für die technologische Seite der Implementierung des SFA-Systems (Schreiben von Integrationen, Installation, Konfiguration, Benutzerschulung, Softwareentwicklung usw.), kontrolliert den Fortschritt des Projekts in seiner Verantwortung und stellt sicher Einhaltung der technischen Anforderungen der Kunden- und Dienstleistungsvereinbarungen, ist verantwortlich für die Aufrechterhaltung aller technischen Probleme in Übereinstimmung mit den Standards und Ansätzen, die von der Lieferfirma übernommen wurden.
Der Projektleiter auf Seiten des Auftragnehmers stellt die erfolgreiche Implementierung und Wartung des SFA-Systems sicher, plant, verteilt Ressourcen, koordiniert und liefert Ergebnisse gemäß den Zielen, Anforderungen, Terminen, Arbeitsumfang und Budget, ist für die Wartung verantwortlich rechtliche, finanzielle Fragen.
Der Projektsekretär auf Seiten des Auftragnehmers - führt Sitzungsprotokolle, organisiert und koordiniert Sitzungen, plant Dienstreisen für Manager usw.
Es gibt viele weitere Rollen im Projekt – Analytiker, Integrator, Leiter des Implementierungsteams, Implementierer, Manager und Supportspezialisten, Versorgungsmanager, Entwicklungsmanager und Entwickler, Anwalt, Finanzier. Diese Rollen sind jedoch rein funktional und werden in jedem Fall von Mitarbeitern mit den entsprechenden Kompetenzen umgesetzt. Gleichzeitig wird eine Abweichung von der hier beschriebenen Governance-Struktur als durchaus akzeptabel angesehen. Dies schafft ernsthafte Probleme in den späteren Stadien.

Projektcharta

Projektentwicklungsplan rechtzeitig

Es stehen viele IT-Tools zur Verfügung, um die Umsetzung dieses Teils des Projektmanagements zu unterstützen. Es ist notwendig, dass sie es Ihnen ermöglichen, einen Projektzeitplan, Zeitpläne für die Ressourcenbelastung, Gantt-Diagramme und vieles mehr zu erstellen. Vor allem aber sollten sie die Möglichkeit bieten, schnell Änderungen vorzunehmen und zu verfolgen, die sich aus dem Aufkommen neuer Informationen und der Verfeinerung vorläufiger Schätzungen ergeben.

Budget des Projekts

Implementierung als iterativer Prozess

Typischerweise verkörpert ein Softwareanbieter mit einer ziemlich großen Liste implementierter Fälle eine Reihe von Best Practices in seiner Lösung. Für ein kleines Unternehmen mit begrenztem Budget ist es sinnvoll, einfach die vorhandene vorgefertigte Funktionalität zu beherrschen, die unserer Erfahrung nach alle bestehenden Geschäftsanforderungen erheblich abdeckt. Tatsächlich ist nach der Bearbeitung von Anfragen von mehreren hundert regionalen Distributoren eine neue ursprüngliche Änderungs-/Verbesserungsanfrage für einen Entwickler eine Seltenheit.

Und hier ist die Rolle des Pilotprojekts sehr wichtig, das mehrere Funktionen erfüllt:

Überprüfung der Kompetenzen und Fähigkeiten des Lieferanten.
Neuformulierung und Spezifizierung von Anforderungen an das System.
Prüfung der Umsetzungsbereitschaft des Auftraggebers.

Der erste Punkt ist klar. Der Kunde schaut sich den Lieferanten genau an und versucht, die Risiken seiner falschen Wahl zu reduzieren.

Der dritte Punkt hängt damit zusammen, dass der Auftraggeber meist schon in der ersten Projektphase viel über sich selbst erfährt. Manchmal kann es sich beispielsweise herausstellen, dass es für einen Hersteller sehr schwierig ist, sich mit Distributoren und deren Herangehensweise an das Thema Distributionsmanagement zu einigen. Manchmal ist seine Organisationsstruktur nicht bereit, ein solches Großprojekt in einem bestimmten Zeitrahmen durchzuführen. Dies führt zu einer Veränderung der Grenzen des Projekts und einer Revision seiner gesamten Trajektorie direkt im Prozess seiner Ausführung.

„Verkauf“ des Projekts an Distributoren

Harte und weiche Netzwerke

Es gibt zwei Arten von Vertriebsnetzen. Erstens sind dies geografisch verteilte Vertriebsgesellschaften mit einer starren Struktur. Dieser Typ ist durch eine zentralisierte Verwaltung des Systems der Regionalbüros gekennzeichnet; Verfügbarkeit einheitlicher Geschäftsstandards; einheitliches Management- und Buchhaltungssystem; ein System vertikaler (und in den fortschrittlichsten Fällen horizontaler) Kommunikation, das die gesamte Struktur durchdringt, und eine gemeinsame Unternehmenskultur. Nennen wir sie harte Netzwerke.

Die obigen Probleme gelten sowohl für harte als auch für weiche Netzwerke. Aber weiche Netzwerke haben zusätzliche Funktionen. Die Ziele des Herstellers und der lokalen Distributoren sind oft gegensätzlich. Es gibt Widersprüche zwischen Händlern im selben Gebiet. Agenten befinden sich in doppelter Unterordnung; Es gibt keine einheitlichen Geschäftsstandards. Die Management- und Buchhaltungssysteme sind unterschiedlich, ebenso wie die Geschäftskultur der lokalen Vertriebspartner, die Mitglieder des Netzwerks sind. Vertikale Kommunikation ist begrenzt und horizontale Kommunikation fehlt vollständig.

Automatisierungsaufgaben

Allen drei Ebenen gemeinsam sind die Aufgaben, die Effizienz der Außendienstmitarbeiter zu steigern und den Warenverkehr über verschiedene Vertriebswege zu steuern. Sowohl für die lokale Struktur als auch für die Vertriebsgesellschaft spielt die Reduzierung der Kosten, die mit der manuellen Eingabe von Informationen in das Management-Buchhaltungssystem verbunden sind, eine effektive Kontrolle der Forderungen der Einzelhandelsgeschäfte eine bedeutende Rolle; Bestandsoptimierung.

Die Besonderheit weicher Netzwerke stellt zusätzliche Anforderungen, die die Möglichkeit der Interaktion mit verschiedenen Verwaltungs- und Buchhaltungssystemen lokaler Verteiler, die Verwaltung von Geschäftsprozessstandards eines lokalen Verteilers von außen, das Einbringen von Daten, die von verschiedenen Buchhaltungssystemen lokaler Verteiler empfangen werden, umfassen Einzelformat.

Obwohl die Prioritäten für harte und weiche Strukturen unterschiedlich sind, ist die Menge der Anforderungen ähnlich (die Liste der Anforderungen des weichen Netzwerks deckt die Anforderungen des harten Netzwerks vollständig ab), daher ist eine gemeinsame Software zum Automatisieren beider Arten von Verteilungsnetzwerken geworden auf dem Markt weit verbreitet.

Probleme

Glasur

Es scheint, dass diese Ziele mit den Zielen des Distributors übereinstimmen, da Sie den maximalen Gewinn erzielen können, indem Sie mehr verkaufen.

Allerdings nicht alles so einfach. Es gibt viele Faktoren, die die Kosten für die Dienstleistung eines Vertriebspartners und folglich den Gewinn, den er erhält, beeinflussen. Dies sind interne Geschäftsprozesse, der Preis für gekaufte Waren und Dienstleistungen, die Abschreibung von Geräten usw. Die direkten Kosten eines Besuchs, sagen wir, des nächsten Ladens in der Stadt, sind radikal niedriger als die Kosten eines Besuchs in einem entfernten ländlichen Stand. Und die Prämien, die der Distributor in Form von verdienter Marge erhält, unterscheiden sich ebenso radikal, aber in umgekehrtem Verhältnis. Oftmals liegt die Marge deutlich unter den Kosten und der Vertriebspartner bezahlt die Erweiterung der Reichweite mit seinem eigenen Gewinn. Es überrascht nicht, dass er unter diesen Bedingungen versucht, nur mit Segmenten zu arbeiten, die eine hohe Rentabilität bieten, und der Hauptmechanismus zur "Befriedigung" der Anforderungen des Herstellers ist die Manipulation der Berichterstattung. Aus dieser Sicht kann die Erhöhung der Transparenz von Vertriebsvorgängen ihren wirtschaftlichen Interessen zuwiderlaufen. Schließlich ist es keineswegs so, dass die Vorteile, die er aus der Effizienzsteigerung und der Reduzierung der Besuchskosten ziehen wird, seine Transparenzverluste für den Hersteller blockieren. Dieser Konflikt ist eine Folge der Tatsache, dass Hersteller den Händler häufig dazu drängen, Maßnahmen zu ergreifen, die seinen bewussten wirtschaftlichen Interessen direkt entgegenstehen.

Wettbewerb

Eine häufige Frage, die ein IT-Lösungsanbieter entscheiden muss, wenn die Interessen des Herstellers und der Distributoren aufeinanderprallen, lautet „Wessen Interessen sind höher?“. Wahrscheinlich der Kunde. Aber auch potenzielle Konflikte zwischen Projektbeteiligten stellen für ihn ein erhebliches Risiko dar. Und wenn (nach der Definition von Tom DeMarco) „Projektmanagement gleich Risikomanagement“ ist, dann ist ein Anbieter einer IT-Lösung, obwohl er üblicherweise Vereinbarungen mit Distributoren als seinen Kompetenz- und Verantwortungsbereich ansieht, ein wirklich interessierter Anbieter einer IT-Lösung Erfolg ist gezwungen, Verantwortung zu übernehmen.

Ergebnis der Interessenabstimmung soll der „Verkauf“ des Projekts nicht nur an den Hersteller, sondern auch an alle seine Distributoren sein. Um es jedoch umzusetzen, müssen Sie im Rahmen des Projekts neue Werte für den Händler finden bzw. schaffen. Aber um es zu erstellen, müssen Sie einerseits die Bedürfnisse des Händlers genau verstehen und andererseits die Fähigkeiten der verwendeten Software genau verstehen. Als solcher verfügt der Anbieter der IT-Lösung über die notwendige Kompetenz, um einen Mehrwert zu finden. Diesen Wert kann er aber in den meisten Fällen nur mit Hilfe des Herstellers schaffen.

Aus unserer Erfahrung in der Automatisierung von Soft Networks haben wir eine grundlegende Schlussfolgerung gezogen.

Die Integration des SFA-Systems in das Firmenbuchhaltungssystem des Distributors ist obligatorisch. Andernfalls erweist sich die Motivation des Händlers, das System zu nutzen, als gering, und gerade seine Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen können Abweichungen von der Norm rechtzeitig erkennen und verhindern, dass ungenaue Daten eingetragen werden. Ein Versuch, die Risiken der Implementierung zu reduzieren, indem man sich weigert, sich in das Informationssystem des Distributors zu integrieren, führt dazu, dass das System "nicht lebt" und nach Beendigung der Wartung im kommerziellen Betriebsmodus schnell degradiert. Bei vollständiger Integration funktioniert das komplexe System nicht nur korrekt, sondern verbessert sich auch, da es nicht nur Daten für das Analysesystem des Herstellers liefert, sondern auch für die Buchhaltungsgrundlagen des Händlers, die ihm bei der Vertriebssteuerung helfen (z. B. Buchhaltung). . In diesem Fall überwachen die interessierten Mitarbeiter des Vertriebsunternehmens streng die Einhaltung aller Betriebsvorschriften und Vorschriften.
Vollständige Integration kann andere Boni geben. In einem der Verbundprojekte hat sich der Hersteller mit seinen Distributoren abgesprochen und die Daten aus allen Buchhaltungssystemen der Distributoren der letzten drei Jahre vor dem Projekt an die Zentrale übermittelt. Der Hersteller erhielt wertvolle Statistiken.

Ausrüstung

Hardware ist Teil der Lösung. Trotz der Tatsache, dass beispielsweise alle PDA-Anbieter die Kompatibilität der entwickelten Software mit allen Geräten erklären, auf denen Windows Mobile läuft, gibt es Probleme im Zusammenhang mit den Funktionen bestimmter Modelle. Daher müssen Softwareanbieter es für jedes empfohlene Modell ausführlich testen, was ein sehr kostspieliger Prozess ist.

Wir betonen, dass es grundsätzlich unmöglich ist, komplexe Software fehlerfrei zu erstellen. Kein Hersteller wird es in jedem möglichen Anwendungsfall testen können. Beispielsweise enthält eines der PDA-Programme mehr als 150 Tuning-Konstanten, um die Besonderheiten des Kunden zu berücksichtigen. Die Anzahl aller möglichen Konfigurationen zum Testen beträgt 10 hoch 45 - eine unglaubliche Anzahl von Optionen. Selbst wenn die gesamte Erdbevölkerung rund um die Uhr mit Softwaretests beschäftigt wäre, würde die Zeit hunderte Milliarden Mal länger dauern als das Alter unserer Galaxie! Daher wird Software immer nur auf wenige offensichtliche Situationen gründlich getestet und deren Auswahl von der Erfahrung des Herstellers bestimmt. Im Einzelfall kann sich immer eine bisher ungetestete Kombination von Parametern bilden, bei der die Software versagt.

Aus dem oben Gesagten ergibt sich, dass die Forderung nach vollständiger Fehlerfreiheit des Programms absolut sinnlos ist! Wichtig ist vor allem die Fähigkeit des Lieferanten, schnell auf erkannte Mängel zu reagieren und diese in kurzer Zeit zuverlässig zu beheben. Das heißt, es kommt wiederum darauf an, wie die Prozesse vom Lieferanten geliefert werden.

All dies hängt direkt mit der Ausrüstung zusammen. Die Leistungsfähigkeit des Komplexes hängt nicht nur von einem bestimmten Hersteller und einem bestimmten PDA-Modell ab, sondern auch von der Firmware, die sich innerhalb eines Modells mehrfach ändern kann. Die beste Option wäre, wenn der Lösungsanbieter der Hardwareanbieter ist. Dies bedeutet zumindest die Kontrolle jeder Lieferung durch den Softwarehersteller.

Merkmale der Budgetbildung

Oft übernimmt der Hersteller die Finanzierung des Projekts zur Automatisierung des gesamten Vertriebssystems. Wir sind der Meinung, dass sich Distributoren unbedingt an der Finanzierung beteiligen müssen. Es ist gut, wenn der Bereich, den der Händler finanzieren soll, klar definiert ist. Dies können beispielsweise Geräte für das Projekt, Systemsoftware (Software von Drittanbietern, die auf Computern im Büro installiert wird) usw. sein. Die Beteiligung an der Finanzierung „zieht“ den Vertriebspartner in das Projekt hinein, weckt sein Interesse an der Zielerreichung , bringt ihn dazu, das Projekt ernst zu nehmen, ermöglicht es Ihnen, mögliche Widersprüche in einem frühen Verhandlungsstadium aufzudecken. Auch ein nicht allzu gutes System, das mit Enthusiasmus implementiert wird, wird letztendlich viel bessere Ergebnisse liefern als eine sehr gute Software, die ohne großes Interesse implementiert wird.

Rechtsverhältnis

Die rechtliche Seite der Angelegenheit ist sehr wichtig, da die formellen Dokumente die gegenseitigen Verpflichtungen der Parteien und die Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen ihnen widerspiegeln. Oft versuchen die Parteien, diese Verantwortung so weit wie möglich aufeinander abzuwälzen. Das ist nicht nur ein rechtlicher Widerspruch. Das Projekt wird nicht vom IT-Lösungsanbieter umgesetzt, er beteiligt sich nur in Zusammenarbeit. Die richtige Verteilung der Verantwortung zwischen den Parteien ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Die Verantwortung für einen bestimmten Bereich sollte bei denen liegen, die ihn am besten kontrollieren können. Verantwortungsbereiche sollten identifiziert, verteilt und in den tatsächlichen und rechtlichen Vereinbarungen der Parteien festgelegt werden. Fehler in diesem Bereich erhöhen die Risiken erheblich. Die Position der Parteien sollte äußerst ehrlich sein und nicht darin bestehen, sich gegenseitig Verantwortung zuzuschieben, sondern in ihrer effektivsten Verteilung. Um sich um den Erfolg eines großen Projekts zu kümmern, müssen sich beide Parteien ehrlich um die Interessen des anderen kümmern.

Ziel ist eine strategische Partnerschaft

Hohes Maß an gegenseitiger Offenheit.
Hohes Maß an Verständnis für die Strategie des Partners.
Ein Projektteam.
Zwingende Berücksichtigung der Interessen des Partners.

Im letzten Absatz meinen wir nicht nur die Sorge des Dienstleisters für die Interessen des Kunden, sondern auch die Sorge des Kunden für die Interessen des Anbieters. Eine strategische Partnerschaft hat nichts damit zu tun, bei einem Lieferanten mit allen Mitteln die günstigsten Preise und Arbeitsbedingungen herauszukitzeln. In diesem Fall arbeiten die Mitarbeiter beider Partner als Mitarbeiter desselben Unternehmens. Tatsächlich erreichen die Parteien im Rahmen einer strategischen Partnerschaft ein gemeinsames Ziel, das auf keinen Fall den Interessen einer von ihnen widersprechen sollte. Die Projektion eines gemeinsamen Ziels auf die eigenen Interessen der Partner sichert den eigenen Erfolg. Die Belohnung wird ein Ergebnis sein, das im Rahmen einer normalen Beziehung unerreichbar ist.

Risiken strategischer Partnerschaften

Damit eine solche „ideale“ Beziehung Realität werden kann, müssen eine Reihe von objektiven und subjektiven Bedingungen erfüllt sein:

grundsätzliche Machbarkeit des Vorhabens;
Konsistenz der strategischen Ziele der Partner;
Nähe ihrer Unternehmenskulturen;
gegenseitiges persönliches Vertrauen des Managements der Partner, notwendig für die schnelle Lösung auftretender Probleme.

INTEGRATIONSKURSE

Automatisierung der Distribution von Fleisch- und Wurstwaren

Alexey Stepin, Key Account Manager der Abteilung für geografisch verteilte Distributoren von ST-Trade LLC, ein Experte auf dem Gebiet der Großhandelsautomatisierung.

Die Besonderheiten von Fleischprodukten – begrenzte Haltbarkeit und besondere Lager- und Lieferbedingungen – verschärfen die Anforderungen an das Funktionieren der Logistikkette. Für einen erfolgreichen Vertrieb von Fleisch- und Wurstwaren ist es notwendig, einen unterbrechungsfreien Versand herzustellen Endprodukte in die Lager und die anschließende Verteilung an die Verkaufsstellen. Gleichzeitig ist der Handel nicht daran interessiert, einen Warenbestand anzulegen, insbesondere wenn es um „verderbliche Waren“ geht. Sie müssen jedoch einen Stall unterhalten Sortimentsmatrix. Gerade in kleinen und mittelgroßen Filialen ist eine genaue Absatzplanung schwierig: Die Nachfrage schwankt aus verschiedenen Gründen, die nicht immer analysierbar sind. Um eine gleichmäßige Versorgung mit dem benötigten Produkt zu gewährleisten, arbeiten viele Händler mit Verkaufsstellen nach dem Verfahren Mobile Commerce: Bewerbungen aus Geschäften werden von Agenten persönlich entgegengenommen. Ein solcher Handel wird Pre-Selling (von englisch pre-sell – pre-sale) oder Vorbestellung genannt.

Merkmale der Arbeit mobiler Teams

Um nach dem Schema "Vorbestellung" zu arbeiten, wird ein Verkaufsteam auf der Grundlage eines Händlers (Hersteller) erstellt. Jedem Agenten wird ein bestimmtes Gebiet zugewiesen, das er tagsüber umrundet (oder umgeht). Am Abend bringt der Agent die Anträge ins Büro, wo der Operator sie in das Abrechnungssystem eingibt. Die Daten werden dann ins Lager oder direkt in die Produktion übertragen. Bei dieser Vorgehensweise beträgt der Zeitraum von der Antragstellung bis zur Auslieferung der Ware 24 Stunden.

Probleme beim mobilen Trading:

Personaltätigkeitskontrolle: Agenten ist die meiste Arbeitszeit außerhalb der Sichtweite des unmittelbaren Vorgesetzten. Da die Kontrolle des Außendienstes schwierig ist, gehen die Mitarbeiter mit ihren Pflichten arglistig um: Sie gehen nicht auf die Route, reduzieren die Häufigkeit und Dauer der Besuche und so weiter.

Zeit in TT: Die Bestellung wird unter Berücksichtigung komplexer Preise, Verkaufshistorie und individueller Rabatte berechnet. Dies erhöht die Zeit, die für den Besuch der Verkaufsstelle benötigt wird.

Warenreservierung nicht möglich: der Vermittler auf der Route hat keine Informationen über den aktuellen Saldo und kann dem Verkäufer zum Zeitpunkt der Bestellung keinen adäquaten Ersatz anbieten. Es besteht also ein Einnahmerisiko Kasse eine Bestellung für ein Produkt, das nicht geliefert werden kann.

Viele Fehler: entstehen, wenn der Agent die Kosten der Bestellung berechnet und wenn der Bediener Daten manuell in das Abrechnungssystem überträgt

Im härteren Wettbewerb gewinnt der Anbieter, der die Zeit zwischen Antragstellung und Auslieferung der bestellten Produkte minimieren kann. Im Idealfall möchte das TT-Management eine Bestellung einige Stunden nach der Bestellung erhalten, um die Zeit zu minimieren, in der ein Produkt das Geschäft verlässt.

Die Lösung für den Händler besteht darin, Verkaufsbefehle zu automatisieren mobile Geräte. Es gewinnt an Dynamik und wird zu einem täglichen Werkzeug zur Optimierung von Geschäftsprozessen.

Mobile Teamautomatisierung

Zur Automatisierung von Außendienstmitarbeitern werden mobile Geräte verwendet - Kommunikatoren, Smartphones, Tablets, Laptops usw. Sie installieren Software, die Zugriff auf alle Informationen bietet, die der Agent auf der Route benötigt. Darüber hinaus können Sie mit dem Programm Bestellungen an das Büro in übertragen Onlinemodus und die Bewegungen und Handlungen des Personals zu überwachen.

Vorteile automatisiertes System Mobile Commerce

Für einen Agenten (Merchandiser)

Alle notwendigen Daten über die Ware werden in das mobile Gerät geladen. Das Mitführen von Papierpreislisten, Katalogen und anderen Materialien entfällt.

Alle Informationen über den Kunden sind verfügbar: Verkaufshistorie, individuelle Rabatte, Schulden, Sortiment, mit dem das Geschäft arbeitet, und so weiter.

Die für die Wartung jedes Speichers erforderliche Zeit wird reduziert. Die Arbeitsgeschwindigkeit in TT nimmt zu.

Berechnungen und Dokumente werden automatisch generiert, was die Anzahl von Fehlern minimiert. Besonders wichtig bei der Arbeit mit Fleisch- und Wurstwaren ist, dass das System „Stück“ (Einheiten, in denen Filialen eine Bestellung aufgeben) automatisch in „Kilogramm“ (Einheiten, in denen im KIS des Händlers Buch geführt wird) umrechnet.

Für Management und Eigentümer

Reduzieren Sie Verbrauchsmaterialien und Kommunikationskosten

Personaloptimierung: Der Bedarf an Bedienern in einer automatisierten Struktur ist viel geringer.

Steigerung der Produktivität von Handelsvertretern.

Die Möglichkeit, einheitliche Statistiken für die Analyse von Indikatoren und Planung zu erhalten.

Debitorenkontrolle.

Agentensteuerung (täglicher automatischer Bericht, Verfolgung von Bewegungen auf der Karte, Senden von Nachrichten an den Agenten auf der Route).

Minimierung des „menschlichen“ Faktors.

Leichtes Lernen für Anfänger.

Gewinnwachstum durch Umsatzwachstum.

Verbesserung des Unternehmensimages und Steigerung der Kundenbindung.

Für Kunden

Pünktlichkeit der Ausführung von Aufträgen.

Das Fehlen von "Unterlieferungen". In dem Moment, in dem der Agent den Antrag annimmt, „kann“ das Programm die Ware reservieren und erhält vom System die Bestätigung, dass genügend Reste im Lager vorhanden sind.

Beschleunigen Sie den Service.

Organisatorische Merkmale von Projekten

Aus technischer Sicht ist die Einführung eines automatisierten mobilen Handelssystems ein ziemliches Standardprojekt. Es gibt Nuancen und Besonderheiten, die mit den Aufgaben jedes spezifischen Kunden verbunden sind, aber die Aufgabe, sie zu überwinden, liegt beim Systemlieferanten. Daher ist es notwendig, die Wahl eines Softwareprodukts sorgfältig anzugehen: Idealerweise sollte der Anbieter Erfahrung in der Umsetzung von Projekten in der von Ihnen gewünschten Größenordnung (und am besten in Ihrer Branche) haben. Der Erfolg der Implementierung von IT-Systemen hängt jedoch in vielerlei Hinsicht davon ab Handelsstrukturen hängt von den organisatorischen Aspekten ab, die auf der Seite des Kunden liegen.

Betrachten Sie die Merkmale der Automatisierung des Vertriebs von Fleisch- und Wurstwaren am Beispiel der Automatisierung des mobilen Handels "Medvedovsky Meat Processing Plant". Das Projekt erregte unsere Aufmerksamkeit aufgrund seines Nicht-Standard-Charakters, der Komplexität der gestellten Aufgaben und seines erfolgreichen Abschlusses.

Projektteilnehmer

Kunde:

JSC "Medvedovsky Meat Processing Plant" ist ein Krasnodarer Wursthersteller, der zum großen landwirtschaftlichen Betrieb "Industrialnaya" gehört Verwaltungsgesellschaft". Das Unternehmen hat das Qualitätsmanagementsystem nach den Anforderungen der Norm GOST R ISO 9001-2001 und das internationale Lebensmittelsicherheitssystem nach den Anforderungen der Norm GOST ISO 22000 zertifiziert.

Vertriebsstruktur des Unternehmens

Die Anlage "Medvedovsky Meat Processing Plant", die mehr als 200 Wurstsorten herstellt.

Exklusiver Vertriebspartner - Einkaufszentrum"Medvedovskie-Würste" mit 10 separaten Unterteilungen in verschiedenen Regionen Länder (hauptsächlich südliche Bundesland: und Stawropol-Territorium, Rostower Gebiet, Kabardino-Balkarien, Krasnodar-Territorium).

Der Einzelhandel besteht aus rund 70 Markengeschäften, die ausschließlich die Produkte des Fleischverarbeitungsbetriebs verkaufen.

Der Zulieferer

Die System Technologies Group of Companies ist ein Anbieter von Lösungen zur Automatisierung von Geschäftsprozessen im Mobile Commerce. Seit mehr als 11 Jahren entwickelt, implementiert und unterstützt das Unternehmen ST-Mobile Trade, eine Softwarefamilie zur Automatisierung von Außendienstmitarbeitern. Die von der Unternehmensgruppe angebotene Software automatisiert folgende Geschäftsprozesse:

Van-Selling - Handel von einem Auto aus. Die Transaktion wird direkt am Point of Sale besprochen, durchgeführt und oft auch bezahlt.

Preselling ist das Sammeln von Bestellungen an einer Verkaufsstelle mit anschließender Übermittlung der Anmeldungen an die Geschäftsstelle.

Merchandising - Auslage kontrollieren, Rückstände beseitigen, Fotoreportage erstellen.

Kontrolle mobiler Mitarbeiter - Verfolgung der Bewegungen von Außendienstmitarbeitern mit GPS, Planung, Aufgabeneinstellung.

Zu den Organisationen, die die ST-Mobile Trade-Programmfamilie nutzen, gehören Kraft Foods Rus, Bacardi Rus, Cibo CIS, Russian Alcohol, Action und mehr als 1.500 Unternehmen aus Russland und der GUS.

Hersteller und Händler von Fleisch- und Wurstwaren, die die Software der Unternehmensgruppe System Technologies verwenden: Almak, ABI Product, Talina, Fleischverarbeitungsbetrieb Uljanowsk, Fleischverarbeitungsbetrieb Jekaterinburg, Veles und andere.

Projektfunktionen

Das Projekt wurde 2009 vom Eigentümer des Medvedovsky-Werks initiiert, gleichzeitig kaufte das Unternehmen einen Teil der Ausrüstung und Softwarelizenzen. Die Unternehmensleitung entschied sich, die Software in Eigenregie zu implementieren und wandte sich ausschließlich beratend an die Spezialisten der System Technologies Unternehmensgruppe.

Das Unternehmen konnte die damit verbundenen Risiken jedoch nicht vermeiden Anfangsstadien große IT-Projekte. Der Beginn der Umsetzung war aus verschiedenen organisatorischen Gründen immer wieder in Bewegung, viele Mitarbeiter begannen an der Angemessenheit der Umsetzung zu zweifeln. Roman Rogov, der neue CIO von OAO Medvedovsky Myasokombinat, hat es geschafft, die Dinge auf den Weg zu bringen. Da die aufgetretene Situation recht typisch ist, haben wir ihn gebeten, ausführlicher über die Situation und die Lösung von Konstruktionsproblemen zu sprechen.

Roman Rogov, Leiter der IT-Abteilung des OJSC Medvedovsky Meat Processing Plant, erzählt

- Ein ganzes Jahr lang wurde die Implementierung der Software aufgrund der großen Trägheit im Feld nicht fortgesetzt. Manager unterschiedlicher Ränge waren alte Arbeitsweisen gewohnt und wehrten sich hartnäckig gegen alle Neuerungen. Als ich 2010 Leiter der IT wurde, wurde die Automatisierung des mobilen Handels zu einer meiner Aufgaben funktionale Aufgaben. Ich musste bewerten, was bereits getan worden war, und eine Entscheidung treffen – das Projekt fortzusetzen oder zu kürzen.

Roman analysierte die Höhe der ausgegebenen Mittel und die geleistete Arbeit und beschloss, die Implementierung von ST-Mobile Commerce fortzusetzen. Chicago" im Unternehmen. Um das Projekt auf den Weg zu bringen, mussten zunächst organisatorische Fragen gelöst werden.

- Ich musste nach Möglichkeiten suchen, Mitarbeiter zu beeinflussen. Sehr nützliche Erfahrung der Überzeugung auf verschiedene Ebenen , sagt Roman Rogow. - Irgendwo zeigte er die Vorteile (Karottenmethode), irgendwo musste er drücken. Das Hauptargument ist, dass das Unternehmen modern wird und verwendet Neueste Technologien. Arbeitnehmer haben demnach zwei Möglichkeiten – entweder modern zu werden oder sich woanders Arbeit zu suchen.

Als eine der erfolgreichsten Entscheidungen bei der Umsetzung des Projekts betrachtet Roman Rogov den Start eines "Pilotprojekts":

- Wir nahmen eine Abteilung, mehrere Handelsvertreter und zeigten anhand ihres Beispiels, wie das System "live" funktionieren kann. Nicht in Werbeheften, sondern in unserem Unternehmen. Es wurde deutlich, wie bequem es ist, die Aktivitäten eines Außendienstmitarbeiters zu „überwachen“: wie viel er auf der Route gearbeitet hat, wo er war, was er getan hat, auf die Minute genau. Als der Eigentümer sah, was es bringt, welche Vorteile es bringt, blickte er nicht mehr auf Finanzinvestitionen und alles andere zurück. Dies war der Wendepunkt des Projekts.

Nach Abschluss des Pilotprojekts begann das Team des Medvedovsky Meat Processing Plant mit der Implementierung des ST-Mobile Trade.Chicago-Komplexes an anderen Standorten. Das Anschließen einer Einheit dauert im Normalmodus 3-5 Werktage.

Ein weiteres Merkmal dieses Projekts ist, dass die Spezialisten des Unternehmens die Implementierung selbst durchgeführt haben. Entwickler Softwarepaket bereitete die Integration mit dem Unternehmensbuchhaltungssystem vor und leistete Beratungshilfe.

- Die Lösung wurde von uns vollständig bereitgestellt und konfiguriert. Manchmal war es notwendig, eigenartige technische Entscheidungen zu treffen. Es gibt bestimmte Nuancen in der Systemarchitektur: Wir haben uns geweigert, auf jedem eine Serverplattform zu installieren separate Unterteilung aufgrund des Mangels an IT-Spezialisten in diesem Bereich. Wir haben das alles mit einer Fernverbindung über das Internet organisiert.

Nun ist das Projekt in die Endphase eingetreten. Allerdings lassen sich bereits in diesem Stadium Rückschlüsse auf die Wirksamkeit ziehen:

- Der Komplex informiert über aktuelle Anwendungen. Die Daten werden an das Rechnungswesen des Unternehmens übermittelt, das sie auswertet.Mit dem PDA sammeln wir Merchandising-Informationen für unsere Marketingabteilung. Wir nutzen die Funktionalität der Überwachung der Aktivitäten eines Außendienstmitarbeiters als Stabstelle. Wir überwachen, wie es funktioniert, wie gut es funktioniert, wir sehen uns Berichte über den Arbeitstag des Agenten an.

Fazit

Die Integration mobiler Geräte in das Unternehmensbuchhaltungssystem optimiert die Eingabe von Informationen und deren Übertragung, reduziert die Arbeitskosten der Mitarbeiter und verpflichtet sie zur Durchführung der erforderlichen Vorgänge. Ein einziger Informationsraum ermöglicht eine effektivere Verwaltung Inventar, was besonders wichtig ist, wenn Fleischprodukte als verderbliche Ware verkauft werden. Der Einsatz moderner Geräte, die mit einem GPS-Modul ausgestattet sind, ermöglicht es dem Management, die Aktivitäten des einst schlecht kontrollierten Teils des Personals zu überwachen.

Automatisierung Großhandel(Verteilung)

Verteilungskontrollen

Organisatorische Struktur

Projektcharta

Projektentwicklungsplan rechtzeitig

Budget des Projekts

Implementierung als iterativer Prozess

„Verkauf“ des Projekts an Distributoren

Harte und weiche Netzwerke

Automatisierungsaufgaben

Probleme

Ausrüstung

Merkmale der Budgetbildung

Rechtsverhältnis

Ziel - strategische Partnerschaft

Risiken strategischer Partnerschaften

Verteilungskontrollen

Organisatorische Struktur

Projektcharta

Projektentwicklungsplan rechtzeitig

Budget des Projekts

Implementierung als iterativer Prozess

„Verkauf“ des Projekts an Distributoren

Harte und weiche Netzwerke

Automatisierungsaufgaben

Probleme

Ausrüstung

Merkmale der Budgetbildung

Rechtsverhältnis

Ziel ist eine strategische Partnerschaft

Risiken strategischer Partnerschaften

Die Wahl des Herausgebers