Präsentation Was ist LEAN. Präsentation zum Thema "Lean Manufacturing" in Kürze

Heimat / Geschäft

HISTORISCHE WURZELN
„SCHLANKE PRODUKTION“
Sakichi Toyoda
James Womack
(automatisch
Maschinenstopp
wenn der Faden reißt - eine Person
betreibt mehrere Maschinen
1940er)
(Was ist das Geheimnis des Japanischen
Automobilhersteller bauen Autos in Japan zusammen
es dauerte 16 Stunden in den USA - 30 Stunden)
Taiichi Ohno
W. Edwards Deming
(Grundlagen der Produktion
TOYOTA-Systeme -
gerade rechtzeitig
Autonomie,
Beseitigung aller Arten von Verlusten,
1950-1960)
(eingebaute Qualität - nimm es nicht,
tu es nicht, gib es nicht weiter)
Henry Ford
Supermärkte
(Zugsystem - PULL)
(kontinuierliche Produktion,
Abfallreduzierung, dauerhaft
Verbesserungen von 1930)

WAS IST LEAN?
schlank
dünn
aus dem Englischen übersetzt
spärlich
Arm
unrentabel
Die Hauptsache bei Lean ist
Werte, Ablehnung
Prognosebasis,
ziehen
(Drücken)
Ablaufsteuerung
von der Planung bis
Übergang zum System
statt zu drängen
wirtschaftlich
rational
sparsam

DIE URSPRÜNGE DES TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEMS

„… 1936, als ich bei Toyoda Spinning and arbeitete
Beim Weben habe ich gelernt, dass ein deutscher Arbeiter dreimal so viel produziert wie ein japanischer Arbeiter.
Das Produktivitätsverhältnis deutscher und amerikanischer Arbeiter war
1:3. Das bedeutet, dass es zwischen der japanischen und der amerikanischen Arbeitskraft 1:9 war. Ich bin wach
Ich erinnere mich noch an meine Überraschung, als ich das hörte, um aufzutreten
Arbeit von 1 Amerikaner, 9 Japanern sind erforderlich ...
Aber verbraucht ein Amerikaner wirklich zehnmal mehr Muskeln?
Anstrengung? Offensichtlich verschwenden die Japaner etwas. Und wenn wir diese vermeiden können
Verluste, die Arbeitsproduktivität kann um das 8-10-fache erhöht werden.
Diese Idee ist der Ursprung des Toyota-Produktionssystems.“
aus dem Buch „Toyota Production System“
Taiichi Ono

GESCHICHTE DES TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEMS
Aussehen - 50-70 Jahre. 20. Jahrhundert, Japan, Toyota
die Situation ist eine ruinierte Nachkriegswirtschaft,
veraltete Technik, geringe Qualität Produkte,
Abwesenheit finanzielle Resourcen, starke Konkurrenten,
Mangel an eigenen natürlichen Ressourcen
Ziele sind die Verbesserung der Qualität, die Reduzierung der Kosten,
Verbesserung der Lieferkette, … durch
Reduzierung interner Verluste, Einbindung von Personal,
kontinuierliche Verbesserungen - "Kaizen" (klein, aber
tägliche Verbesserungsschritte

STUFEN DER ENTWICKLUNG DES TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEMS

GERADE RECHTZEITIG
1945
1958
Auflösung von Zwischenlagern
1950
1948
1975
Liquidation von Lagerformularen für die Entnahme von Produkten
1961
1955
Kanban an
Konsolidierung von Fabriken
1949
Synchronisation
Werkzeugmaschinen
und Montagelinien
Paletten
Montage von Komponenten und Fahrzeugen
1962
1953
Supermarktsystem
in Bearbeitungswerkstätten
Rücknahme von Produkten
aus früheren Prozessen
("umgekehrter" Transport)
(endete mit Misserfolg)
Unternehmensweites Kanban
(Bearbeitung, Schmieden, Karosseriemontage etc.)
1955
1961
Erforderliche Anzahl von Systemen,
angepasst für
gelieferten Teile
Rot und
blaue Karten für
Einzelheiten,
draußen bestellt
1953
1959
Anrufsystem zu
Machinengeschäft
Transportsystem
(ein - ein, ein - aus)
1955
1965
Maßgeschneidertes Kanban
extern bestellte Teile, 100%
Lieferkette, Ausbildungsbeginn
Toyota-System in Filialen
1973
Transportsystem
(von bis)
Geschlossenes Wasserversorgungssystem (Low Load/Mischförderung)
1945-1966
1949-1950
1955
AUTOMATISIERUNG
1953
Montagelinie des Produktionssystems des Hauptwerks
(andon, Linienstopp, gemischt
Laden) (Automatisierung→Autonomisierung)
Glätten (Nivellieren) der Produktion
1971
Verwendungszweck
Buchhalter; System
autonom
Teileauswahl, Umsetzung
Informationssysteme
Indikatoren
Visuelle Kontrolle,
andon-System implementiert
in der Motorenmontage
1963
Anzeigesystem
Gebäude (Motomashi,
Kronenlinie)
1963
Steuerung von drei oder vier Maschinen
(Hufeisen- oder rechteckige Konfiguration)
1950
1945
Haupteinrichtzeit
Büro und Fabrik in
Motomashi (3 Min.)
Installationszeit
Hauptwerk (15 Min.)
Umsetzung des Verfahrens
Kart (Andon)
Steuerung von zwei Maschinen
(parallel oder L-förmig)
Aufbau)
1971
1962
1957
1947
Umstellung (2-3 Stunden)
Multi-Prozess-Operationen
1962
1961
Volle Kontrolle
Werkzeugmaschinen, das System der "Narrensicherheit" von Werkzeugmaschinen
und bei der Umsetzung,
Montagewerk in Motomashi
1966
Zuerst autonom
Linie, Werk in Kamigo
1971
System stoppen
in einem festen
Montageposition
1975

TOYOTA: KOSTENVERTRETUNG
Viele Unternehmen bestimmen den Preis ihrer Produkte anhand der Hauptanwendung
Preisprinzip:
Kosten + Gewinn = Verkaufspreis
Toyota akzeptiert weder diese Formel noch diese Argumente. Soweit
Der richtige Verkaufspreis wird immer vom Markt (Verbraucher), dem Unternehmen bestimmt
Toyota wendet das „Non-Cost“-Prinzip an:
Verkaufspreis – Kosten = Gewinn
Nach dieser Formel ist die einzige Möglichkeit, den Gewinn zu steigern, die Kosten zu senken. Irgendein
Das Unternehmen mag versuchen, Verluste zu beseitigen, aber bisher bestimmt es den Preis
Wenn sie die Kosten zu den Gewinnen hinzufügt, werden ihre Bemühungen wahrscheinlich erfolglos bleiben.
Nur wenn Kostensenkung zu einem Mittel zur Gewinnsicherung wird,
das Unternehmen wird voll motiviert sein, Verluste zu beseitigen.
Marktpreis
Kosten
Profitieren
Verluste

Motivation
1. Arbeiten Sie nach einem Plan, der auf einen langen (mittelfristigen, kurzfristigen) Zeitraum aufgebaut ist
Vorhersage
Produktionsleiter: Je mehr ich veröffentliche, desto besser
Einkaufsleiter: Je mehr ich kaufe, desto besser
Personalchef: Je mehr Leute, desto besser
Finanzvorstand: Je mehr Betriebsreserven, desto mehr
es ist besser
Verkaufsleiter: Je mehr auf Lager, desto besser
Lösung: aufhören, nach dem Plan zu arbeiten, der auf der Bedarfsprognose basiert,
„virtuell“ verkaufen (Katalog, Bestellung) und dann organisieren
Ziehen und Herstellen echter Produkte

Leistung 1:10 Grund: schlechte Organisation u
Motivation
2. Finanzierung gemäß geplantem Budget
das Prinzip der wohlgeformten Budgetierung führt zu genau
geplantes Ergebnis.
Was tun mit Variationen? Niemand weiß es
Ausgabe: Haushaltslinie

Leistung 1:10 Grund: schlechte Organisation u
Motivation
3. Personalausstattung (Personalausstattung,
Berufsbeschreibungen)
Abteilungsleiter: Je mehr Personal, desto mehr
es ist besser. Je mehr ich das Gehalt breche, desto mehr sie
wird mir treu bleiben
Output: Projektteams und eine Liste mit Kompetenzen und Zielen

Leistung 1:10 Grund: schlechte Organisation u
Motivation
4. Aufgaben- und Ausführungskontrolle
Prinzip: Aufgabe dem einen, Kontrolle über die Ausführung dem zweiten,
Bericht an den Dritten
Ausweg: Führung, vertragliche Zielsetzung und MVR
5. Motivation
Ermutigen Sie, nicht das zu tun, was das System motiviert
Verwaltungs- und Durchsetzungssystem auf der Grundlage von Strafen
6. Ressourcen
Jeder Dummkopf wird mit Ressourcen auskommen, aber Sie sind ohne Ressourcen
Lösung: Vereinbaren Sie Ressourcen und Regeln zu ihrer Einsparung

Leistung 1:10 Grund: schlecht
Organisation und Motivation
7. Risiken
Sie tun es, Sie gehen Risiken ein. Meine Risiken sind geschützt
deine Strafe
Lösung: Risikoteilung
8. Arbeitsorganisation: Spezialisierung - Integration
9. Informationen zu Problemen
10. Wofür zahlt der Manager?

PRINZIPIEN DES TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEMS
Das Toyota Produktionssystem basiert auf
folgende Grundprinzipien:
Achtung vor der Person;
Autonomie;
„just-in-time“ (just-in-time);
Beseitigung aller Arten von Verlusten

TOYOTA: PRINZIP DER AUTOMATISIERUNG
Verringerung der Abhängigkeit des Gerätebetriebs vom Bediener
Flexible Leistung
Transparente Produktionsplanung
Schnelle Problemlösung
Autonomie bei Verbesserungsmaßnahmen

TOYOTA: JUST-IN-TIME-PRINZIP
(GERADE RECHTZEITIG)
Das Prinzip „just in time“ ist das zur Zeit
Produktionsprozess für den Zusammenbau benötigte Teile
genau in dem Moment auf der Produktionslinie erscheinen, in dem sie
notwendig und streng benötigte Menge. Infolgedessen das Unternehmen
die konsequente Umsetzung eines ähnlichen Prinzips erreichen kann
Bestand auf null reduzieren.

TOYOTA: KÄMPFT MIT VERLUSTEN
VERMEIDEN
VERMEIDENMUDA,
MUDA, MURA,
MUR, MUR
Muri!!
Muda (MUDA) „Verluste“
Jede Aktion, die die Kosten erhöht, ohne sie zu erhöhen
Produktwerte.
Mura (MURA) „Unebenheit“
Variabilität in Arbeitsmethoden oder Prozessergebnissen.
Muri (MURI): "Überschuss"
Spannung, Überlast ( Überstunden) Person bzw
Ausrüstung, Dummheit.

TOYOTA: PRODUKTIONSANALYSE
Bei der Durchführung einer Abfolge von Vorgängen zur Umwandlung von Rohstoffen in fertige Materialien
Produkten können mehrere Elemente des Prozesses identifiziert werden:
Behandlung
Fügt hinzu
Wert
Die Kontrolle
Elemente
Prozess
Nicht hinzufügen
Wert
Transport
Lager
Taiichi Ohno, Initiator
ein Unikat schaffen
Produktionssystem
Toyota, gruppierte Verluste in
Produktion
wie folgt verarbeiten:
1) Überproduktion;
2) Warten, Ausfallzeit;
3) unnötig
Transport;
Verluste!
4) zusätzliche Verarbeitungsschritte;
5) Überbestände;
6) unnötige Bewegungen;
7) Verlust durch Freigabe
defekte Teile bzw
Produkte.

KOSTENSTRUKTUR

Material
Das Gehalt
Ausrüstung und Energieressourcen
Sonstiges
Was verwaltet werden muss
erste Linie?
MATERIAL
S/R-FONDS
AUSRÜSTUNG

WIRTSCHAFTLICHKEIT DER PRODUKTION: Schlüsselparameter

RÜCKERSTATTUNGSGESCHWINDIGKEIT
ROH GEKAUFT
ZUBEHÖR
MATERIAL
VERKAUFT
PRODUKTE
BETRAG DES ARBEITSVERMÖGENS
unfertige Produktion,
Reserven

VERTEILUNG DER ZEIT, DIE DAS MATERIAL IN DER PRODUKTION IST

Zeitpunkt der Bearbeitung
Verluste - den ganzen Rest der Zeit
1…10
100
Der Hauptzweck der Verwendung von BP-Tools:
Reduzierung von Zeitverlusten

WAS URSACHT DIE LEISTUNGSUNTERSCHIEDE?

Keine Arbeit mehr
aber mehr nützliche Arbeit!

MODELL DER ÄNDERUNG IN DER ORGANISATION DER PRODUKTION

PROZESSMODELL Aktuellen Zustand
Taktzeit
X Minuten
Kosten
Material
Arbeit
Overhead
Kosten
Steuern
PROZESSMODELL Zielzustand
Taktzeit
X Minuten

LEAN PRODUCTION: Ideologie

Das Hauptziel ist es, die Geschwindigkeit des Materialdurchlaufs zu erhöhen
durch Produktion
Verschwendung - alles, was dem Kunden keinen Mehrwert bringt
Die Hauptaufgabe besteht darin, zu lernen, wie man zielgerichtet führt
Wirtschaftlichkeit der Produktion, anstatt eine einmalige Zeit zu verbringen
Aktion/Kampagne zur Verbesserung
Das Hauptaugenmerk liegt auf der Organisation der Produktion und nicht auf dem Einkauf
neue Ausrüstung
Die Hauptantriebskraft ist das Produktionspersonal
Die wichtigsten Managementmethoden sind die Schaffung des Notwendigen
unterstützendes Umfeld, Mitarbeiterengagement und Management
Änderungen

GRUNDLEGENDE DEFINITIONEN

Lean Manufacturing ist:
Eine Geschäftsstrategie, die darauf abzielt, Verluste zu beseitigen,
Reduzierung der Zeit zwischen einer Kundenbestellung und
Service, mit den Grundsätzen des Respekts für
Mensch, Autonomisierung und „just in time“
Geschäftsprozesse, die weniger erfordern
Humanressourcen, Kapital Investitionen, Orte für
Produktion, Materialien und Zeit in allen Phasen

UMSETZUNG VON LEAN PRODUCTION

SCHLANKE PRODUKTION IST:

WERKZEUGSET:
5S
Kanban
TPM
…
UNTERSTÜTZENDES UMFELD
Motiviertes Personal
Motivationssystem
Planungsprinzipien
Änderungsmanagement
Verantwortung u
Kräfte
Unternehmenskultur
…
FÜHRER
TORE
DER MITTWOCH
WERKZEUG

Muss ich Systemprobleme „anfassen“ oder kann ich
auf Transformationen verzichten?
Infrastruktur und Ressourcen für Entwicklung und
Umsetzung von Verbesserungen
Motivationssystem
Produktionsplanungssystem

Wer sollte an der Verbesserung der Organisation beteiligt sein?
Produktion? Arbeitskräfte? Ingenieure? Sonderleistungen?
Soll ein dedizierter Dienst geschaffen werden?
Unterstützung von organisatorischen Verbesserungsmaßnahmen
Produktion? Wann wird es benötigt?
Muss Zeit eingeplant werden (Produktionsunterbrechungen
Aktivitäten), um Verbesserungen vorzunehmen?
Wenn Verbesserungen dauerhaft sind, dann sollte es welche geben
permanente Zeitreserven für deren Umsetzung?

DIE GÄNGIGSTEN ANSÄTZE ZUR UMSETZUNG VON LEAN PRODUCTION

"Administrativer" Ansatz
Bilden Sie eine Gruppe von Spezialisten aus und erteilen Sie einen Auftrag zur Umsetzung des Gelernten
Methoden
„Lokaler“ Ansatz: Methode implementieren, demonstrieren
Gelegenheiten
Bezugsbereich auswählen
Implementieren Sie eine bestimmte Methode im Unternehmen
"System"-Ansatz: Ergebnisse erzielen
Implementieren Sie ein Programm zur Verbesserung der Organisation der Produktion eines bestimmten
unternehmensweites Produkt
Schaffen Sie ein förderliches Umfeld für die Umsetzung der Lean-Prinzipien
Produktion

Warum haben russische Unternehmen „viel Geld auf dem Boden“, aber nur wenige, die es aufbringen wollen? Warum nur wenige russische Unternehmen erreichen

Warum rein Russische Unternehmen"auf dem Boden liegen
viel Geld, aber wenige, die es aufbringen wollen?
Warum nur wenige russische Unternehmen
nachhaltige, aussagekräftige Ergebnisse erzielen
Verwendung von BP?
Warum wird Ihr Unternehmen erfolgreich sein?

DEN KAIZEN-ANSATZ BEHERRSCHEN

Abheben
Schaffen Sie eine Umgebung
Erste Präzedenzfälle
erfolgreiche Verbesserungen
Steigen
Freiflug
Formation
Unternehmen
Kultur u
Kompetenzen
Personal
Systembetrieb
ständige Verbesserung
Menge
Verbesserungen
Die Größe
Auswirkungen
Kosten für
System
Verbesserungen
Einsetzen
gewöhnen
zentralisiert
Verbesserungsmanagement
Fachabteilung
Kuratoren
Projekte
Jetzt und "für jedes" Niesen "
Unterstützung
Verbesserungsmanagement
Zeit
dezentral
Verbesserungsmanagement
Unternehmenskultur
Autonomie
Prozesse
Finanzieller Anreiz
Perspektive - zukünftige Boni

ALLGEMEINER AKTIONSPLAN

Richtungen
Änderungen
1. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem Sie sich für das Erreichen von Zielen interessieren
Änderungen für Mitarbeiter des Unternehmens
2. Erfahren Sie, wie Sie die vorhandene Produktion effektiv nutzen
Möglichkeiten (Änderung des Systems Einsatzplanung Produktion -
Umstellung auf ein Kanban-Pull-System)
3. Beeinflussen Sie gezielt die „Engpässe“ in
Produktion, Erhöhung der Produktionskapazität und
Effizienz
Zeit

ist eine PHILOSOPHIE, die auf der Idee der Vermeidung von Verschwendung in Prozessen und den Prinzipien der gegenseitigen Abhängigkeit, des Respekts und der kontinuierlichen Verbesserung basiert. ist ein effektives SYSTEM EINFACHER LÖSUNGEN, das Methoden, Vorgehensweisen und wirksame Werkzeuge umfasst, die darauf abzielen, Verluste zu beseitigen und Prozesse zu optimieren. Schlanke Produktion 3

Ein bisschen Geschichte Das Lean-Konzept wurde auf der Grundlage von erstellt Produktionssystem Toyota und wurde in den vergangenen Jahrzehnten durch die Erfahrung von Weltmarktführern bereichert. Der Gründer des Toyota-Produktionssystems (TPS) ist Ohno Taiichi. 4

Trends Derzeit wird das Konzept der schlanken Produktion in vielen Ländern der Welt, einschließlich Russland, untersucht und umgesetzt. Lean Manufacturing wird in so großen und berühmte Unternehmen als: Sukhoi Aviation Company Kamaz Sberbank of Russia Baltika Brewing Company Tikkurila Uralmashzavod 5

Value Creation Stream Total Lead Time Development Production Delivery Value Adding Activities Losses (Muda) Value Stream Alle Aktivitäten, sowohl wertschöpfende als auch nicht wertschöpfende, die ein Produkt durch den gesamten Prozess von der Konzeptentwicklung bis zum Produktionsstart und Abnahmeauftrag führen vor der Auslieferung. 6

Das Ergebnis des Lean-Projekts im Bereich Montage – Verpackung 12 Entlastung von 10 von 12 Bedienern! Steigerung der Produktivität um das 2-fache und bei einem Bediener um das 6-fache! Das Problem mit der Erhaltungsqualität ist vollständig gelöst. Der „Faktor Mensch“ ist ausgeschlossen Wirtschaftliche Wirkung nur aus der Modernisierung des Betriebs "Montage - Verpackung" mehr als 1 Million Rubel. Im Jahr!

Projekt Lean-Modernisierung im gesamten Werk AZNO 13 Lean-Ideen: 1.Reduzierung von Verlusten in einzelnen Arbeitsgängen 2.Verknüpfung von Prozessen in einen Fluss 3.Angleichung der Betriebszyklen in einem Fluss 4.Einbettung von Qualität in einen Fluss Schlüsselaktionen: 1.Schulung Arbeitsgruppe Projekt zu den Grundlagen der Lean Production 2.Erstellung aktueller und zukünftiger Lagepläne 3.Erstellung eines „Spaghetti“-Diagramms des Kupplungsproduktionsbereichs 4.Zeiterfassung der Betriebsabläufe 5.Identifizierung des „Engpasses“ 6.Entwicklung einer technischen Lösung zum Erhaltungsqualitätsproblem 7. Prozesse in einen Ablauf verketten 8. Neugestaltung und Weiterentwicklung von Hilfseinrichtungen 9. Analyse des Potenzials zur Produktivitätssteigerung

Lean-Projekt in der Bekleidungsfabrik KazSPO, Almaty 16 Aktionen: 1. Erstellung von Lean-Maps und Spaghetti-Diagrammen 2. Timing von Operationen 3. Verteilung von Operationen nach Taktzeit 4. Verknüpfung von Prozessen zu einem Stream. 5. Neuplanung der Ausrüstung 6. Ausbildung von Näherinnen in verwandten Betrieben 7. Organisation von Arbeitsplätzen nach 5S 8. Organisation eines Pufferlagers von Komponenten 9. Entwicklung von Regeln für die Nachschubversorgung von Komponenten 10. Änderung des Motivationssystems für Näherinnen

Ergebnisse des Lean-Projekts bei KazSPO Vor dem ProjektNachher Produktivität pro Tag 22 Einheiten 29 Einheiten. (+30 %) Vollständige Produktionszykluszeit 20 Tage2 Tage (10-mal) Unfertige Arbeiten 29 Tage2 Tage (14,5-mal) Kontrollierbarkeit Schwache Vorhersagbarkeit der täglichen Ergebnisse Hohe Vorhersagbarkeit der täglichen Ergebnisse

Aktionen im Lean-Projekt bei KM JSC Durchführung von Schulungen für die Projektteilnehmer Organisation des Ablaufs in der Pilotzone Einbindung des Personals der Pilotzone in den Transformationsprozess Entwicklung von Ist-Zustandskarten » Orte im Produktionsprozess Verteilung von Operationen gemäß dem Ablauf Zyklus Organisation von Arbeitsplätzen nach dem 5S-System Schneiden eines Fensters zwischen Räumen Umkonfigurieren eines Geräts

Die Ergebnisse des Lean-Projekts in JSC "KM" Vor dem ProjektNach (berechnet) Produktivität (ED-Reparaturen pro Monat) 10 Einheiten 20 Einheiten. (+100 %) Vollständige Produktionszykluszeit (ED-Reparaturzeit) 35 Tage 12 Tage (3 Mal) Zeitaufwand der Ingenieure (2 Personen) für Planung und Disposition 8 (6 + 2) Stunden pro Tag 2 (1 + 1) Stunden pro Tag

Lean-Projekt bei CJSC „MC Sibirskiy Bereg“ Projektziele: Reduzierung der Zeit des gesamten Produktionszyklus vom Kunden bis zu den Rohstoffen auf einer der Linien Erhöhung der Flexibilität der Produktion. Tägliche Produktion des gesamten Sortiments der Familie Steigerung der Produktivität der Linie

Analyse von Linienengpässen Die Erhöhung des Friteusendurchsatzes auf 300 kg/h erhöht die Gesamtproduktivität von 40-g- und 70-g-Beuteln um 30 % Anteil von 40- und 70-g-Beuteln: 63 % Die Gesamtsteigerung der Linienproduktivität beträgt 0,63 x 0,3 = 19 % 52 % Beladen 49 % Ausgelastet 95 % 12 SKU: 4 Geschmacksrichtungen (Zwiebel, Schinken, Speck, Kebab) je 3 Gramm (g) Flexibilität Beteiligtes Personal Format ändern (Gramm) Geschmack ändern Linienstillstand pro Schicht Zukünftiger Investitionsstand 700 t. Aktueller Stand 12 SKUs in 3 Tagen (4 SKUs pro Tag oder 2 SKUs pro Schicht) 1,5 Schichten pro Tag min 60 min % 72 SKUs in 3 Tagen (24 SKUs pro Tag oder 12 SKUs pro Schicht) 1 Schicht pro Tag 11 min 10 min 16%
Bewertung des wirtschaftlichen Potenzials des Projekts Wirtschaftliches Potenzial Betriebskapital Ungesichert Nachfrage 3,1 Mio. RUB 1,1 Mio. RUB 0,3 Mio. RUB 4,9 Mio. RUB 2,1 Mio. RUB 4,8 Mio. RUB Transport 0,4 Mio. RUB 9,7 Mio. RUB pro Jahr

Folie 1

Folie 2

Sie werden niemals ein Problem lösen, wenn Sie genauso denken wie diejenigen, die es geschaffen haben. Albert Einstein (1879–1955), deutscher Physiker

Folie 3

(schlanke Produktion, schlanke Fertigung - Englisch mager - schlank, schlank, kein Fett; in Russland wird seit 2004 die Übersetzung „sparsam“ übernommen, obwohl es zuvor Optionen „schlank“, „sparsam“, „umsichtig“ gab es gibt auch eine Variante mit transliteriertem "lin") - ein Managementkonzept, das bei Toyota entwickelt wurde und auf dem ständigen Wunsch basiert, alle Arten von Verschwendung zu eliminieren. Mager

Folie 4

Lean Production Lean Production beinhaltet die Einbeziehung jedes Mitarbeiters in den Optimierungsprozess des Unternehmens und die maximale Fokussierung auf den Verbraucher. Die Ziele der Lean Manufacturing sind: Reduzierung der Arbeitskosten, Reduzierung der Entwicklung neuer Produkte, Reduzierung der Zeit für die Erstellung von Produkten, Reduzierung der Produktions- und Lagerfläche, Gewährleistung der Lieferung der Produkte an den Kunden, maximale Qualität zu minimalen Kosten.

Folie 5

Der Ausgangspunkt von Lean Manufacturing Wert für den Kunden In Bezug auf Endverbraucher, das Produkt (die Dienstleistung) erwirbt einen wirklichen Wert erst zum Zeitpunkt der direkten Verarbeitung, Herstellung von technologischen Elementen. Alles, was dem Kunden aus Sicht der Lean Manufacturing keinen Mehrwert bringt, wird als Verschwendung eingestuft und sollte eliminiert werden.

Folie 6

Grundprinzipien Bestimmen Sie den Wert eines bestimmten Produkts (Wert ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, für die der Kunde bezahlt). Bestimmen Sie den Wertstrom für dieses Produkt. Stellen Sie den kontinuierlichen Fluss des Produktwertstroms sicher. Erlauben Sie dem Benutzer, das Produkt zu ziehen. Streben nach Perfektion.

Folie 7

Die 5 Prinzipien von LEAN Value sind das, was der Kunde tatsächlich kauft Wertschöpfungskette Wie Wert geschaffen wird Fluss Verbesserung der Wertschöpfungskette Pull-Flow-Management nur basierend auf tatsächlichen Bedürfnissen Verbesserung ist ein kontinuierlicher, nie endender Prozess der Verbesserung

Folie 8

Andere Prinzipien Exzellenz (First Sight, Zero Defects System, Finden und Lösen von Problemen an der Wurzel); Flexibilität; Aufbau langfristiger Beziehungen zum Kunden (durch Teilen von Risiken, Kosten und Informationen); Selbstorganisation, Evolution, Anpassung

Folie 9

Lean-Production-Tools TPM-System (Total Productive Maintenance) - Allgemeine Gerätewartung. Das 6 S-System (sortieren, aufräumen, sauber halten, standardisieren, verbessern). Single-Minute-Exchange-of-Dies (wörtlich „schneller Werkzeugwechsel“ – Nachjustieren / Umrüsten von Geräten in weniger als 10 Minuten, also nicht mehr als 9 Minuten). Kaizen (Kaizen) - kontinuierliche Verbesserung. Gemba Kaizen ist kontinuierliche Verbesserung am Punkt der Wertschöpfung. Kanban, Pull-Produktion – Produkte werden vom Kunden „gezogen“ und nicht vom Hersteller „geschoben“. Informieren der vorherigen Produktionsstufe, dass mit der Arbeit begonnen werden muss; Just-in-time – ein System zur Synchronisierung der Übertragung eines Produkts von einer Produktionsstufe zur anderen mithilfe von Kanban-Karten. Komponenten sollten nur dann in die nächste Stufe übertragen werden, wenn sie benötigt werden, und nicht eine Minute früher. "Poka - Yoke" ("Fehlerschutz", "Narrenschutz") - eine Methode zur Fehlervermeidung - ein spezielles Gerät oder Verfahren, aufgrund dessen Fehler einfach nicht auftreten können.

Folie 10

Algorithmus zur Umsetzung der LEAN-Ideologie Finden Sie einen Dirigenten der Veränderung (Sie brauchen einen LEADER, der Verantwortung übernehmen kann); Werden notwendigen Kenntnisse nach dem LEAN-System (Wissen muss aus zuverlässiger Quelle bezogen werden); Finden oder schaffen Sie eine Krise (ein gutes Motiv für die Einführung von LEAN ist eine Krise in der Organisation); Bilden Sie den gesamten Wertstrom für jede Produktfamilie ab; Beginnen Sie so bald wie möglich mit der Arbeit in den Hauptbereichen (Informationen über die Ergebnisse sollten den Mitarbeitern der Organisation zur Verfügung stehen); Streben Sie nach sofortigen Ergebnissen; Kontinuierliche Verbesserung nach dem Kaizen-System implementieren (Übergang von Wertschöpfungsprozessen in den Shops zu administrativen Prozessen).

Folie 11

Häufige Fehler Bei der Implementierung von Lean Manufacturing wurden sieben Arten von Hauptfehlern identifiziert: Missverständnis der Rolle des Managements bei der Implementierung eines LEAN-Systems Aufbau eines „Systems“, das nicht die notwendige Flexibilität hat, was nicht auf „paralytische Analyse“ (endlose Analyse der Situation, statt kontinuierliche Verbesserungen) Verzichten Sie auf Support

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Lean-Kultur Lean Manufacturing ist ohne eine Lean-Kultur nicht möglich. Das Wichtigste in der Lean-Kultur ist der Faktor Mensch, Teamarbeit. Die Emotionale Intelligenz (EQ) der Mitarbeiter leistet dabei wesentliche Unterstützung. Lean-Kultur entspricht auch einer bestimmten Unternehmenskultur.

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Kaizen ist eine echte Philosophie Die Philosophie der ständigen, gemächlichen Verbesserung aller Prozesse Es lohnt sich, nur mit echten Fakten zu arbeiten. Genaue Daten sammeln und analysieren + Prozesse verbessern = das Konzept von Kaizen. .

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Das Kaizen-Konzept umfasst die meisten bekannten japanischen Managementtechniken: „Just-in-Time-Lieferung“, universelle Kanban-Qualitätskontrolle, unternehmensweite Qualitätskontrolle, ein Null-Fehler-System, ein System zur Einreichung von Vorschlägen und vieles mehr Kaizen

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Kaizen-System Im Kaizen-System ist jeder Mitarbeiter ein gleichberechtigter Partner des Unternehmens.

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„Just-in-time“-Lieferungen Kunde, wie jeder nachfolgende Prozess Unter dem Strich muss das Produkt optimal zum Verbraucher geliefert werden. Keine Mängel, in jedem vorherigen Stadium.

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Das KANBAN-System (CANBAN, Pull-System, Pull-System) – die häufigste Art des Just-in-Time-Systems – ist ein System, das die Organisation eines kontinuierlichen Materialflusses bei fehlenden Lagerbeständen sicherstellt: Produktionsbestände werden in kleinen Chargen beliefert direkt an den richtigen Stellen im Produktionsprozess unter Umgehung des Lagers Endprodukte sofort an Käufer verschickt.

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KANBAN-System Die Größe der Produktion in einem bestimmten Bereich wird durch den Bedarf des nächsten Produktionsbereichs bestimmt.

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KANBAN-System Das Bestreben, Bestände zu reduzieren - eine Methode zur Identifizierung und Auflösung Produktionsprobleme. Die Anhäufung von Lagerbeständen und überschätzten Produktionsmengen verbergen: häufige Ausfälle und Abschaltungen von Geräten, Herstellungsfehler. Die Hauptanforderungen des CANBAN-Systems sind „Zero Inventory“, „Zero Defects“. Das CANBAN-System ist ohne Implementierung nicht möglich integriertes System Qualitätsmanagement.

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KANBAN-System Die wichtigen Elemente des CANBAN-Systems sind: Informationssystem, die nicht nur Karten, sondern auch Produktions-, Transport- und Lieferpläne umfasst, technologische Karten; System zur Regelung des Bedarfs und der beruflichen Rotation des Personals; Das System der allgemeinen (TQM) und selektiven ("Jidoka") Qualitätskontrolle von Produkten; Produktionsnivellierungssystem.

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KANBAN-System Die Hauptvorteile des CANBAN-Systems sind: kurzer Produktionszyklus, hoher Warenumschlag, einschließlich Inventar; es fallen keine oder extrem geringe Kosten für die Lagerung der Produktion und an Inventar; hohe Qualität Produkte in allen Phasen des Produktionsprozesses.

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Die Hauptnachteile des „just in time“-Systems: die Schwierigkeit, eine hohe Konsistenz zwischen den Produktionsstufen zu gewährleisten; erhebliches Risiko einer Unterbrechung der Produktion und des Verkaufs von Produkten.

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Kanban und Just-in-Time-Systeme, zwei Methoden zur Verwaltung von Produktion und Bestand, helfen beim Finden bessere Wege Verbesserung der Prozessproduktivität und Produktqualität.

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Qualitätssystem Die vierzehn Prinzipien von William Edwards Deming Zielstrebigkeit – Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Eine neue Philosophie für eine neue Wirtschaftsperiode, indem Manager ihre Verantwortung kennen und die Führung auf dem Weg zum Wandel übernehmen. Darüber hinaus fordert Dr. Deming an Manager gerichtet: Beenden Sie das Vertrauen auf Massenkontrolle für Qualität; Beseitigen Sie die Notwendigkeit einer Massenkontrolle, indem Sie Qualität zu einem integralen Bestandteil des Produkts machen und Qualität in das Produkt „einbetten“. Beenden Sie die Praxis, zum günstigsten Preis einzukaufen; Stattdessen sollte man die Gesamtkosten minimieren und danach streben, einen bestimmten Lieferanten für jedes in der Produktion benötigte Produkt auszuwählen. Verbessern Sie jeden Prozess, um die Qualität zu verbessern, die Produktivität zu steigern und die Kosten zu senken. Die Schulung und Umschulung des Personals in die Praxis umsetzen. Etablieren Sie „Führung“; der Prozess der Überwachung von Mitarbeitern sollte ihnen helfen, ihre Arbeit besser zu machen; Das Personalmanagementsystem muss sorgfältig geprüft werden. Ängste abbauen, damit alle effektiv für das Unternehmen arbeiten können. Zerstöre Barrieren zwischen Divisionen; Forschung, Design, Produktion und Vertrieb müssen kombiniert werden, um die Probleme der Produktion und des Betriebs zu antizipieren. Verzichten Sie auf leere Parolen, Aufrufe Produktionspersonal, wie „Null Fehler“ oder neue Leistungsziele. Solche Appelle sind bedeutungslos, da die überwiegende Mehrheit der Probleme im System entsteht und die Fähigkeiten der Arbeitnehmer übersteigen. Beseitigen Sie willkürlich festgelegte Ziele und quantitative Normen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, stolz auf ihre Arbeit zu sein; beseitigen Sie die Barrieren, die Arbeitnehmer und Manager davon abhalten, stolz auf ihre Arbeit zu sein. Ermutigen Sie das Streben nach Bildung und Verbesserung. Eine Verpflichtung zur Verbesserung der Qualität und Effektivität des Top-Managements ist erforderlich.

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Bedingungen, die die Umsetzung der Umsetzung des Qualitätssystems behindern Mangelnde Konstanz der Ziele; Das Streben nach momentanem Gewinn; Personalbeurteilungs- und Rangordnungssysteme; Ständige Rotation der Manager; Verwenden Sie nur quantitative Kriterien, um die Leistung des Unternehmens zu bewerten.

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Qualitätssystem Aktionsplan 1) Management, das sich auf alle 14 Prinzipien stützt, bekämpft "tödliche Krankheiten" und Hindernisse, koordiniert die Konzepte und Richtungen der Pläne; 2) die Führung fasst ihren Mut und stellt sich innerlich auf eine neue Richtung ein; 3) das Management erklärt den Mitarbeitern des Unternehmens, warum Veränderungen notwendig sind; 4) Alle Aktivitäten des Unternehmens sind in Phasen (Phasen) unterteilt, während jede nachfolgende Phase sozusagen der Kunde der vorherigen ist. In jeder Phase sollte eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsmethoden durchgeführt werden, und jede Phase sollte auf Qualität hinarbeiten; 5) so schnell wie möglich bauen organisatorische Struktur die zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung beitragen. 6) jeder Mitarbeiter kann sich in jeder Phase an der Verbesserung der Arbeit beteiligen; 7) Für den Aufbau eines Qualitätssystems ist die Teilnahme von sachkundigen Spezialisten erforderlich