kpi icrasına nəzarət. KPI-lər nədir və onlarla necə işləmək olar

Salam! Bu yazıda KPI sistemi haqqında danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

1. KPI nədir.
2. Bu göstəricini necə hesablamaq olar.
3. Bir müəssisədə KPI sistemini necə tətbiq etmək olar.
4. Bu sistemin müsbət və mənfi cəhətləri haqqında.

Sadə sözlərlə KPI nədir

KPI - bu, müəyyən bir müəssisənin səmərəliliyini müəyyən edən bir əmsaldır: nə qədər yaxşı işləyir və məqsədlərinə çatırmı.

Bu abbreviaturanın dekodlanması aşağıdakı kimidir - Əsas Performans Göstəriciləri, adətən rus dilinə "əsas fəaliyyət göstəriciləri" kimi tərcümə olunur.

Hərfi tərcümədə "açar" sözü "açar", "əhəmiyyətli", "göstəricilər" - "göstəricilər", "göstəricilər" deməkdir, lakin "performans" sözü ilə tərcümədə çətinliklər yaranır, çünki burada birmənalı şəkildə şərh etmək çətindir. . Bu sözün ən düzgün tərcüməsini verən, onu iki terminə bölən bir standart var: səmərəlilik və effektivlik. Səmərəlilik xərclənən vəsaitlərin və əldə edilən nəticələrin necə müqayisə olunduğunu, effektivlik isə şirkətin nəzərdə tutulan nəticəyə nə dərəcədə nail olduğunu göstərir.

Buna görə də KPI-ni “ kimi tərcümə etmək daha düzgündür. əsas göstərici fəaliyyətinin nəticəsidir”. Sadə dillə desək sadə sözlərlə, belə demək olar ki, dummies üçün, bu sistemin səmərəliliyi artırmaq üçün hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu anlamağa kömək etdiyini görə bilərsiniz. Səmərəlilik müəyyən müddət ərzində yerinə yetirilən bütün hərəkətləri, habelə müəssisənin hər bir fərdi işçidən aldığı faydaları əhatə edir.

KPI göstəriciləri aşağıdakılardır:

• Performans KPI-ləri- sərf edilmiş pul və vaxt resurslarının əldə edilmiş nəticə ilə nisbətini göstərir;
• Xərc KPI- nə qədər resursdan istifadə olunduğunu göstərir;
• KPI nəticəsi- tapşırıqların icrası zamanı əldə edilən nəticəni təsvir edir.

Çünki bu sistem həyata keçirmək asan deyil, KPI-lərə keçərkən əvəzolunmaz köməkçi ola biləcək müəyyən qaydalara və prinsiplərə əməl etməlisiniz:

1. 10/80/10 qaydası. Orada bildirilir ki, şirkət 10 əsas fəaliyyət göstəricisi, 80 performans göstəricisi və 10 fəaliyyət göstəricisi müəyyən etməlidir. Daha bir çox KPI göstəricilərindən istifadə etmək tövsiyə edilmir, çünki bu, menecerləri lazımsız lazımsız işlə həddən artıq yükləmək riski daşıyır və menecerlər, şübhəsiz ki, ümumilikdə fəaliyyətə az təsir göstərən göstəricilərin yerinə yetirilməməsinin səbəblərini tapmaqla məşğul olacaqlar.
2. Koordinasiya istehsal göstəriciləri və strateji plan. Performans göstəricilərinin Balanslaşdırılmış Hesab Kartına (BSS) inteqrasiya olunmuş cari Kritik Müvəffəqiyyət Faktorları (CSF) ilə əlaqəli olmadığı halda heç bir mənası yoxdur.
3. İdarəetmə qabiliyyəti və idarəolunma qabiliyyəti.Şirkətin öz göstəricisinə cavabdeh olan hər bir bölməsi onu idarə etmək üçün resurslarla təmin edilməlidir. Nəticəyə nəzarət edilməlidir.
4. Performansın ölçülməsi, hesabat vermə və performansın təkmilləşdirilməsi proseslərinin inteqrasiyası. Performansın qiymətləndirilməsi və işçiləri tələb olunan konkret tədbirlər görməyə sövq edəcək hesabat vermə prosesini tətbiq etmək lazımdır. Bu məqsədlə hesabat yığıncaqları keçirilməli, həll olunan məsələyə baxılmalıdır.
5. Tərəfdaşlıq. Məhsuldarlığı uğurla artırmaq üçün bütün cəlb olunan işçilər arasında tərəfdaşlığı təmin etməyə dəyər. Ona görə də yeni sistemin tətbiqi yolu birlikdə hazırlanmalıdır. Bu, hər kəsə innovasiyanın üstünlüklərinin nə olduğunu başa düşməyə, həmçinin dəyişikliyə ehtiyac olduğuna əmin olmağa imkan verəcək.
6. Səylərin əsas istiqamətlərə yönəldilməsi. Məhsuldarlığı artırmaq üçün mütəxəssislərin səlahiyyətlərini genişləndirmək lazımdır: kömək edin, öz KPI-lərinizi inkişaf etdirməyi təklif edin, təlim keçin.

KPI necə hesablanır

1-ci bənd. KPI-ni hesablamaq üçün mütəxəssisin qiymətləndirmə meyarı olacaq üç-beş performans göstəricisi seçməlisiniz. Məsələn, İnternet marketoloqu üçün bunlar aşağıdakı kimi ola bilər:

1. Bir mütəxəssisin cəlb etdiyi sayt ziyarətçilərinin sayı.
2. Daha əvvəl şirkətlə əlaqə saxlayan müştərilərin nə qədər alış-veriş etdiyini göstərən rəqəm.
3. Məhsul və ya xidmət aldıqdan sonra sosial şəbəkələrdə və ya təşkilatın saytında təqdirəlayiq tövsiyələrin və müştəri cavablarının sayı.

1. yeni müştərilər - 0,5;
2. təkrar sifariş verən müştərilər - 0,25;
3. müsbət tövsiyələr - 0,25.

Nöqtə 3. İndi son altı ayda bütün seçilmiş göstəricilər üzrə məlumatları təhlil etməli və plan qurmalısınız:

Nöqtə 4. Növbəti mərhələ Excel-də KPI göstəricilərinin hesablanmasıdır. KPI-nin hesablanması üçün düsturdan istifadə etmək lazımdır: KPI indeksi = KPI çəkisi*Fakt/Məqsəd.

Burada məqsəd işçinin plana uyğun olaraq nail olmalı olduğu göstəricidir, fakt isə onun reallıqda nəyə nail olmasıdır. Yekun göstərici 113,70 faizdir, bu belədir yaxşı nəticə, lakin cədvələ daha ətraflı baxsanız, marketoloqun nəzərdə tutulan standartları tam yerinə yetirmədiyini görə bilərsiniz.

Nöqtə 5. Əmək haqqını hesablayırıq. Biz marketoloqun ümumi qazancının 800 ABŞ dolları, bunun sabit hissəsinin (əmək haqqı) 560 dollar, dəyişən hissəsinin (bonus) isə 240 dollar olduğuna inanacağıq. 100% indeks üçün işçi əmək haqqı və tam bonus almaq hüququna malikdir, lakin planın artıq olması səbəbindən marketoloq bonusun 13,7%, yəni 32,88 dollar məbləğində əlavə bonuslar alacaq. Nəticədə, işçinin maaşı $560+240$+32,88$=832,88$ olacaq.

Ancaq işçi planı yerinə yetirmədikdə və onun performans göstəricisi 99% -dən aşağı olduqda, mükafat məbləği mütənasib olaraq azalır.

Bu cür hesablamaların və cədvəlin tərtib edilməsinin köməyi ilə İnternet marketoloqunun üzləşdiyi problem və çətinlikləri görə bilərsiniz.

Aşağı performans planın səhv tərtib edilməsi və ya sadiqlik strategiyasının özünün düzgün olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Problem sahəsinə nəzarət etmək lazımdır və zaman keçdikcə işlər yaxşılaşmırsa, vəziyyətdən düzgün çıxış yolu performans göstəricilərini dəyişdirməkdir.

Bu yanaşma sayəsində KPI-lərin iş prinsipi haqqında anlayış formalaşır. Məqsədlərə əsasən hesablama yeni dəyərlərlə tamamlana bilər. Bu, cərimələr sistemi, həll edilmiş və həll olunmamış problemlərin sayı və daha çox ola bilər. Məsələn, plana uyğun işin 70%-dən az yerinə yetirildiyi halda, işçi ümumiyyətlə mükafat almayacaq.

da var alternativ yol planın yerinə yetirilmə faizinə nisbətdə əmək haqqının hesablanması:

Təcrübədə KPI

KPI performans göstəricisi birbaşa satışla məşğul olan demək olar ki, bütün şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Satış meneceri üçün bəzi nümunələrə baxaq. Qəbul edərək təsdiqlədi əsas göstəricilər, o, fəaliyyətinin aydın mənzərəsini görəcək: ona aydın olacaq ki, müəyyən gəlirə çatmaq üçün nə qədər mal satmaq lazımdır, hansı növ mal.

Peşəyə yeni başlayan sığorta məsləhətçisi üçün optimal effektivlik nisbəti 1/10 olacaq: bir sığorta polisini satmaq üçün 10 potensial alıcı ilə görüşmək lazımdır.

KPI nəticəsi də var, məsələn, “yeni müştərilərin sayı n-dən az deyil”, “satış həcmi n-dən az deyil” və s. 5 və ən əsası, onlar asanlıqla ölçülə bilən və aydın şəkildə ifadə edilməlidir.

İşçiləri həvəsləndirməkdən əlavə, şirkət rəhbərləri KPI-lərdən tabeçiliyində olanların işini təhlil etmək üçün bir vasitə kimi istifadə edirlər.

Bu sistem fəaliyyətdəki boşluqları və onların hansı mərhələdə yarandığını aydın görməyə imkan verir. Məsələn, müdir menecerin müştəri bazasına və işçinin neçə zəng və görüş keçirdiyinə nəzarət edir. Əgər bu göstəricilər kifayət qədər yerinə yetirilirsə, lakin satışlar azdırsa, belə nəticəyə gəlmək olar ki, işçinin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirməsi üçün müəyyən bilik, bacarıq və ya şəxsi keyfiyyətlər yoxdur.

KPI və müəssisənin planlaşdırılması

KPI göstəriciləri planlaşdırma və monitorinq fəaliyyətlərində istifadə edilə bilər. İş görüldükdən sonra faktiki göstəricilər ölçülür və əgər onlar yaxşıya doğru deyil, planlaşdırılanlardan ciddi şəkildə kənara çıxırsa, sonrakı fəaliyyətlər təhlil edilir və düzəlişlər edilir. Bütün göstəricilər real proses tərəfindən "diqtə edildiyi" və müstəqil olaraq icad edilmədiyi üçün bu cür planlaşdırma təşkilatın zəruri məqsədlərinə nail olmağa kömək edəcəkdir.

KPI-lərə nail olmaq üçün işçiləri necə motivasiya etmək olar

KPI sistemindən istifadə sayəsində əmək haqqının ödənilməsi zamanı planlı və faktiki göstəricilər qeydə alınır.Bu, menecerə işçini necə və nəyə görə həvəsləndirməyi aydın başa düşür. Eyni zamanda, işçi öz işinin müsbət və mənfi tərəflərini də aydın görür və hansı hərəkətlərin ona mükafat gətirə biləcəyini və hansı cəzaların veriləcəyini bilir.

Məsələn, sığorta məsləhətçisi planlaşdırdığından daha çox sığorta polisi satdı və müştəri bazasını çoxlu yeni müştərilərlə genişləndirdi. Belə ki, o, planı artıqlaması ilə yerinə yetirib və maaşından əlavə, mükafat şəklində mükafat alacaq. Digər tərəfdən, eyni menecer planlaşdırıldığından daha az siyasət satarsa, o, bonusunu tamamilə itirə və "çılpaq" maaş ala bilər, çünki şəxsi performansı aşağı olacaqdır.

Bununla belə, işçiləri təkcə pulla deyil, həvəsləndirə bilərsiniz.

Hədəflərə çatmaq üçün siz şirkət tərəfindən ödənilən maraqlı təlimlər, planlaşdırılmamış istirahət günləri, hədiyyələr və işçini pul qədər ruhlandıracaq digər “yerkökü” ilə mükafatlandırıla bilərsiniz. Ancaq bu vəziyyətdə işçinin maaşı həmişə sabitdir və KPI sisteminə görə işçinin istədiyi bonuslarla mübadilə edə biləcəyi ballar hesablanır.

İşçilər üçün KPI yaratmaq üçün bütün işçilər üçün ümumi məqsədə və güclü motivasiyaya diqqət yetirməlisiniz. Maraqlanan mütəxəssislər komandasında işləmək, məsələn, saat mexanizmi kimi, şirkəti tez bir zamanda bütün məqsədlərinə nail ola bilər.

Hansı hallarda KPI tələb olunmur?

Fəaliyyətinə yeni başlayan gənc şirkətdə KPI sistemini tətbiq etmək məqsədəuyğun deyil. Burada idarəetmə sistemi hələ formalaşmayıb və uğurlu inkişaf baş direktorun əməyi ilə bağlıdır. Çox vaxt o, maliyyə və kadr mütəxəssisləri funksiyalarını da yerinə yetirir.

Həmçinin, şirkətin digər şöbələrinə mənfi təsir göstərə bilən şöbələrdə KPI tətbiq etməməlisiniz. Məsələn, nümayəndələri onlara tapşırılan problemləri həll etməli olan İT xidməti (ofis avadanlığının təmiri) mümkün olduğu qədər tez. Axı belə olur ki, işçilərin kompüterlərindən biri xarab olur və işi dayanır və bütün şöbə bu işçinin işindən asılıdır.

İT mütəxəssisinin maaşı KPI sisteminə görə hesablanırsa, o, dərhal işə getməyəcək. Birincisi, nasazlığı düzəltmək üçün sorğu göndərməlisiniz. Bu ərizə İT departamentinin baş mütəxəssisi tərəfindən təsdiqlənməlidir, bundan sonra tapşırıq icra üçün növbəyə qoyulur və baxılmasını gözləyir.

Nəticədə, yerinə yetirilməsi üçün 5 dəqiqə tələb olunan tapşırığın yerinə yetirilməsi daha çox vaxt tələb edir və bu müddət ərzində bir kompüterin xarab olduğu bütün şöbənin işi heç yerindən tərpənmir.

Buna görə KPI sistemini ağıllı şəkildə tətbiq etmək faydalıdır, əks halda çox zərər verə bilər.

KPI-ləri həyata keçirərkən səhvlər

Ən çox yayılmış səhv, yalnız statistika üçün KPI-lərin təqdim edilməsidir.

Son nəticədə məlum olur ki, bir bölmənin göstəriciləri ilə digər bölmənin göstəriciləri ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Məsələn, bir müəssisənin təchizat şöbəsinə xərcləri azaltmaq lazım idi. Buna görə də, xammalı endirimlə almaq üçün işçilər onları böyük həcmdə alır, həm də qüsurlu mal alırdılar. Bu, anbarların həddən artıq dolmasına, xammalda maliyyənin donmasına gətirib çıxardı ki, bu da bütün üstünlükləri əngəlləyirdi.

Bu arada, istehsalat şöbəsinin özünün prioritet göstəricisi - istehsal avadanlıqlarının yük əmsalı var idi. Vaxtdan səmərəli istifadə etmək üçün işçilər maşın çevrilmələrində qiymətli dəqiqələrə qənaət etmək üçün böyük miqdarda müəyyən məhsullar istehsal etdilər. Amma bu, istər-istəməz kommersiya şöbəsi tərəfindən satış planının yerinə yetirilməsinə təsir etdi, çünki lazımi çeşid yox idi və müəyyən bir müddətdə müştəri yalnız bir növ məhsul ala bilərdi.

Nəticədə elə bir vəziyyət yaranıb ki, hamı yorğanı öz üzərinə çəkir, heç kim məqsədinə çatmır. Nəticə sıfıra endirildi və bütün işlər nəticəsiz qaldı.

Başqa bir ümumi səhv, yalnız nəticə olan maddi göstəricilərə diqqət yetirməkdir: satış səviyyəsi, gəlir və s. Bununla belə, yalnız əsas göstəricilər maliyyə deyil, proaktiv olduqda, məqsədlərə daha səmərəli nail olmaq olar.

Məsələn, satış meneceri eyni nəticə əldə etmək üçün nə qədər zəng etməli, neçə görüş keçirməli, neçə müqavilə bağlamalıdır? Məhz belə qeyri-maliyyə amilləri əsasında işçilərin motivasiya sistemi qurulmalı, şöbə müdirləri bilavasitə maliyyə məsələlərinə diqqət yetirməlidirlər.

Həm də ciddi bir səhv, müəyyən bir göstərici üçün məsul şəxslərin müəyyən edilmədiyi bir vəziyyət olardı. Məsələn, həvəsləndirmə proseduru planın yerinə yetirilməsinə və ya yerinə yetirilməməsinə görə menecer tərəfindən bonus ödənişləri və ya onların azaldılmasını nəzərdə tutmur. Bu zaman rəis tabeliyində olanların hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşıya bilməz, çünki onun onlara təsir etmək imkanı yoxdur.

KPI sisteminin tətbiqinin müsbət və mənfi tərəfləri

KPI sisteminə uyğun işləmək bir çox üstünlüklərə malikdir:

• Müəyyən edilib ki, belə sistemə malik şirkətlərdə işçilər 20-30% daha səmərəli işləyirlər.
• Mütəxəssislər hansı vəzifələrin prioritet olduğunu və onları necə yerinə yetirəcəyini aydın başa düşəcəklər.
• Yaxşı tətbiq edilmiş göstəricilər sistemi ilə şirkətin fəaliyyətinin monitorinqi çox asanlaşdırılır, bunun sayəsində problemlər yaranma mərhələsində aşkar edilir və zərər vermədən həll edilir.
• Hesablayarkən əmək haqqıƏdalət prinsipi tətbiq olunur: zəhmətlə işləyənlər daha çox alırlar. Bu, təşkilata dəyərli istedadları saxlamağa imkan verir.
• Əmək haqqı fondu əsas xərclərin mənbəyinə deyil, işçilərin həvəsləndirilməsi vasitəsinə çevrilir.

KPI sisteminin çatışmazlıqları da var. Əvvəla, dezavantaj, həyata keçirilməsinə çox vaxt və səy sərf edilməsidir, çünki bütün göstəricilər ətraflı şəkildə işlənməlidir. Çox güman ki, işçilərin yenidən hazırlanması, onlara iş şəraitinin dəyişməsi və yeni vəzifələr barədə məlumatların izah edilməsi lazım gələcək.

Bununla belə, əsas çatışmazlıq effektivliyin həmişə düzgün qiymətləndirilməməsidir. Sistemin inkişafı mərhələsində qiymətləndirmənin aparılacağı meyarlar qüsursuz formalaşdırılarsa, bunun qarşısını almaq olar.

Əsas fəaliyyət göstəriciləri müəssisənin məqsədlərinə çatmasına kömək edən fəaliyyət göstəriciləridir. İstənilən işdə əsas şey səmərəlilikdir. Satınalma da bundan istisna deyil. Onların səmərəliliyini artırmaq üçün KPI göstəricilərinin xüsusi sistemi mövcuddur - İngilis əsas Performans Göstəricilərindən. Bu material sizə nəyin daxil olduğunu, əsas göstəricilərdən necə istifadə edəcəyinizi, tender mütəxəssisi üçün KPI-lərin hansı əsas fəaliyyət göstəriciləri olduğunu izah edəcəkdir.

Müqavilə sistemi satınalma sahəsində bu, daim inkişaf edən irimiqyaslı dövlət layihəsidir. Müştərilər və təchizatçılar üçün bütün tenderlərin şəffaflığı, bərabər şəraitin yaradılması və rəqabətə zidd razılaşmaların qarşısının alınması sahəsində yeni tələblərlə yanaşı, hakimiyyət dövlət və bələdiyyə satınalmalarının səmərəliliyini artırmaq niyyətindədir. Doğrudurmu, mövcud qanunverici orqan, müsabiqələrin və tenderlərin keçirilməsini tənzimləyən, xüsusən də 44-FZ və 223-FZ saylı qanunlarda səmərəliliyin və KPI-nin aydın konsepsiyası yoxdur.

Hakimiyyət bunu Rusiya Federasiyası Prezidentinin “Əsas istiqamətlər haqqında” Fərmanı əsasında düzəltməyə qərar verdi. dövlət siyasəti Rəqabətin inkişafı naminə” layihəsi və dövlət başçısı tərəfindən 2017-ci ilin sonunda imzalanmış 2019-2020-ci illər üçün Milli Rəqabətin İnkişafı Planı. Məhz bu sənədlər məmurlara ölkədə satınalma sektorunun harada və necə inkişaf etdirilməsi ilə bağlı əsas fəaliyyət parametrlərini hazırlayıb praktikada tətbiq etməyi tapşırıb.

Belə əsas göstəricilər səmərəlilik KPI dövlət qulluqçuları üçün (aşağıda misal veririk) tenderlərin idarə edilməsinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, həmçinin alıcıların və iştirakçıların ixtisaslarının yüksəldilməsi ilə bağlı olmalıdır. Əvvəlcə məmurlar əsas fəaliyyət meyarları üçün məcburi tələbləri Rusiyada bütün satınalma sisteminə deyil, yalnız tenderlərin keçirilməsi 223-FZ saylı Qanunla tənzimlənən ən böyük təşkilatlara şamil etmək istəyirlər. Bunlara, xüsusən, dövlət şirkətləri və mövzular təbii inhisarlar(CEM) 10 milyard rubl gəlir və ya aktivləri 7 milyard rubl. Sistem böyük müştərilərə “işlədikdən” sonra o, bütün satınalma sektoruna və onun iştirakçılarına şamil ediləcək. Beləliklə, buna hazırlaşmalı və satınalma fəaliyyətlərinin KPI-ni indi necə hesablayacağınızı bilməlisiniz.

KPI nədir

Balanslaşdırılmış performans göstəriciləri sistemi KPI hər hansı bir istiqamətdə məqsəd qoyma və ya strateji inkişaf hədəflərinin müəyyən edilməsi çərçivəsində müəyyən edilmiş ədədi dəyərləri təmsil edir. Tenderlərin keçirilməsinə gəldikdə, satınalma şöbəsi üçün aşağıdakı KPI-ları vurğulaya bilərik:

• çatdırılma müddətinə uyğunluq;
• qənaət;
• məhsul ehtiyatları;
• məhsul keyfiyyəti;
• kadrların səmərəliliyi;
• sənəd axını.

Bu sahələrin hər biri və ən əsası, ölçülməli və qiymətləndirilməlidir effektiv idarəetmə təchizat təşkilatı. Başqa sözlə, KPI göstəricilərinin təhlili şirkətdə müəyyən göstəricilər yaratmağa imkan verir, bunun sayəsində səmərəliliyi artırmaq üçün başqa hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu başa düşə bilərsiniz. Eyni zamanda, satınalmanın səmərəliliyi yalnız müəyyən bir müddət ərzində həyata keçirilən müəyyən manipulyasiyalar deyil, həm də şirkətin onlardan əldə etdiyi faydalardır.

KPI göstəricilərinin növləri

KPI göstəriciləri kitabxanasına iki böyük qrup daxildir:

1. Təşkilatın fəaliyyəti üçün KPI meyarları.
2. Kadrlar üçün KPI göstəriciləri.

Bir təşkilatda bu ola bilər texniki dəstək tenderlər, sənəd dövriyyəsinin qurulması, son tarixlərə və keyfiyyətə tələblər, logistika meyarları. Kadrlar öz növbəsində aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirirlər:

• satınalmanın planlaşdırılması;
• tenderlərin keçirilməsi;
• təchizatçıların seçilməsi,
• təchizatçılarla müqavilələrin bağlanması və saxlanması;
• anbar əməliyyatlarının idarə edilməsi;
• logistika.

Ayrı-ayrılıqda proseslərə nəzarət, təhlil və optimallaşdırma tələb olunur, bu adətən menecer üçün KPI göstəricilərinə daxil edilir. satınalma fəaliyyətləri dövlət korporasiyası yaxud təşkilatda tender şöbəsinin yeganə mütəxəssisi.

KPI nə üçün istifadə olunur?

KPI göstəricilərinin təhlili və əldə edilməsi, şirkətin dövlət satınalmaları sisteminin daim dəyişən qanunvericilik və qanunvericilik şəraitində işləməsində çevikliyi təmin etmək üçün zəruridir. iqtisadi şərait. Nəzarətin təşkili mütləq tənzimləmə tələb edir, buna görə də təşkilat həm bütün satınalma sistemi, həm də şirkət işçiləri üçün performans meyarlarını müstəqil olaraq müəyyən etməlidir. ştat cədvəli Və iş təsvirləri. Bu meyarların yerinə yetirilməsi əsasında əməyin məhsuldarlığını qiymətləndirmək, səhv və çatışmazlıqları aşkar etmək və operativ şəkildə aradan qaldırmaq mümkündür.

Hər bir mütəxəssisin effektivliyi üçün bir çox meyar ola bilməz. Tipik olaraq, işçilərə 5-10 dəqiq müəyyən edilmiş və başa düşülən göstəricilər verilir. Əsas odur ki, rəhbərlik istənilən vaxt onları asanlıqla və tez qiymətləndirə və ölçə bilsin. Qərbin inkişaf etmiş ölkələrinin 40 ildən artıqdır ki, istifadə etdikləri və Rusiyada xüsusi olaraq təxminən 15 il əvvəl istifadə etməyə başladığı Əsas Performans Göstəriciləri sistemindən istifadənin əsas prioritetləri bunlardır:

1. İşçilərin motivasiyası. Axı insanlar tələb olunan göstəricilərin yüksək səviyyədə yerinə yetirilməsini göstərsələr, daha çox qazana bilərlər.
2. Təşkilatın prioritetlərinin və məqsədlərinin aydın şəkildə müəyyən edilməsi. Heyət qarşıya qoyulan vəzifələri və onlara nail olmaq qaydasını dəqiq bilir.
3. İşin daimi monitorinqi. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sisteminin istifadəsi hər hansı bir işçinin işinin istənilən mərhələsində şirkətdə işlərin necə getdiyini daim izləməyə imkan verir. Beləliklə, bütün mümkün uğursuzluqların qarşısını almaq olar, əksinə onların nəticələrini aradan qaldırmaq olar.
4. Peşəkarların cəlb edilməsi. Əməyin qiymətləndirilməsi üçün aydın meyarlar hər bir işçinin şəxsi nailiyyətlərindən asılı olaraq ədalətli əmək haqqı təyin etməyə imkan verir. Daha çox bilən və bacaran yüksək səviyyəyə çata biləcək və buna görə də daha çoxunu alacaq.
5. Şirkətin puluna qənaət.

İş düzgün aparıldıqda, KPI performans göstəriciləri əldə edilir. Buna görə də, fəaliyyəti bir-biri ilə əlaqəli olan bütün mütəxəssislər bunun nə olduğunu bilməlidirlər. Beləliklə, hər bir işçinin şəxsi məsuliyyətləri şirkətin strateji hədəfləri ilə sıx bağlıdır.

Tender şöbəsi üçün nümunələr

Şirkətin hər bir şöbəsi öz KPI performans göstəricilərindən istifadə edə bilər, onlardan nümunələr olduqca sadədir:

1. Hansı göstəricilərdə hesablana bilər tender şöbəsi? Alıcı üçün bu, dövlət satınalmaları planına və dövlət satınalmaları cədvəlinə edilmiş dəyişikliklərin sayı, uğurla başa çatdırılmış tenderlərin sayı, müsabiqəli satınalmaların ümumi həcmindən uğursuz prosedurların faizi, yalnız bir ərizə təqdim olundu və o, müvafiq hesab edildi və s.
2. Bir menecerin işində siz orta çekin məbləğini, satış həcmini təxmin edə bilərsiniz; cəlb edilmiş daimi müştərilərin sayı və s.
3. Mühasib üçün yoxlama orqanlarından cərimələrin olmaması və hesabatların vaxtında təqdim edilməsi vacibdir; məlumatların dəqiqləşdirilməsinin sayı, yoxlamalar və ya yoxlamalar zamanı şərhlərin olmaması.

Siyahını davam etdirmək olar. Bir şeyi xatırlamaq vacibdir: işin verilən meyarlara uyğunluğunu qiymətləndirə bilmək üçün işçinin hər bir addımını və hərəkətini diqqətlə sənədləşdirmək lazımdır. İstənilən itkin keçid bütün qurulmuş sistemi asanlıqla sıradan çıxara bilər.

KPI-lərə əsaslanan kadrlar Rusiyada getdikcə populyarlaşır. Belə mexanizmlərin əsas üstünlükləri şirkət fəaliyyətinin rasional əks olunmasıdır.

KPI: bu nədir?

KPI (KPIs) "əsas performans göstəricilərinin" ingiliscə abbreviaturasıdır, rus dilində KPI - əsas performans göstəriciləri (bəzən - parametrlər) kimi istinad edilir. Amma orijinal xarici səsdə norma kimi istifadə olunur. KPI, hədəflərə çatmaq (strateji və taktiki) baxımından şirkət işçilərinin fəaliyyətini qiymətləndirməyə imkan verən bir sistemdir.

“Əsas göstəricilər” şirkətə öz strukturunun keyfiyyətini və problemlərin həllində potensialını təhlil etməyə imkan verir. Ən vacib amil sistemi də KPI əsasında formalaşır: hədəf nişanları yoxdursa, "əsas göstəriciləri" tətbiq etmək üçün heç bir şey yoxdur. və KPI, buna görə də, bir-biri ilə əlaqəli iki fenomendir. Birincisi, ilk növbədə, işin nəticələrini proqnozlaşdırmaqla yanaşı, bu nəticələrin necə əldə ediləcəyini planlaşdırmağı nəzərdə tutur.

KPI-ları kim icad etdi?

Tarix bu suala dəqiq cavab vermir, lakin biz qlobal rəhbərliyin KPI-ları, onların nə olduğunu və nə üçün faydalı olduğunu anlamaq istiqamətində necə hərəkət etdiyini izləyə bilərik. 19-cu əsrin sonu və 20-ci əsrin əvvəllərində sosioloq Maks Veber müəyyən etdi ki, işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirməyin iki yolu var: “sultan” və meritokratik. Birincisinə görə, müdir (“Sultan”) öz mülahizəsinə görə bir insanın öz vəzifələrinin öhdəsindən nə qədər yaxşı gəldiyini qiymətləndirdi. Burada rasional prinsip ikinci dərəcəli rol oynayır, əsas odur ki, tabeçiliyin işinin sırf emosional qavranılmasıdır.

Meritokratik metod işin nəticələrinin ona görə qiymətləndirilməsidir real nailiyyətlər, obyektiv ölçmə mexanizmlərinin əlaqəsi ilə. Bu yanaşma Qərb ölkələrində idarəetmə nəzəriyyəçiləri tərəfindən uyğunlaşdırılmış və tədricən KPI sistemi kimi bildiyimiz sistemə çevrilmişdir. Kadrların fəaliyyətinin rasional qiymətləndirilməsinin sistemləşdirilməsində idarəetməni elmi intizama çevirmiş hesab edilən Piter Drukerin əsərləri mühüm rol oynamışdır. Alimin konsepsiyaları birbaşa hədəflərin olduğunu bildirir və əsas fəaliyyət göstəriciləri vasitəsilə onlara nail olma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi var.

KPI-lərin üstünlükləri

ev müsbət tərəfi KPI sistemləri - şirkətin bütün işçiləri üçün şəffaf olan əməyin və bütövlükdə müəssisənin işinin qiymətləndirilməsi mexanizminin olması. Bu, rəhbərliyə real vaxt rejimində bütün tabeliyində olan strukturların fəaliyyətini qiymətləndirməyə, vəzifələrin necə həll ediləcəyini və məqsədlərə nail olunacağını proqnozlaşdırmağa imkan verir. KPI-nin növbəti üstünlüyü ondan ibarətdir ki, cari nəticələr planlaşdırılanlardan geri qalırsa, rəhbərliyin tabeçiliyində olanların işini tənzimləmək üçün aləti var.

Məsələn, ilin birinci yarısında fəaliyyətin ölçülməsi nəticəsində performansın kifayət qədər yüksək olmadığı aşkar edilərsə, o zaman səbəbləri müəyyən etmək və növbəti altı aydan sonra işçiləri daha yaxşı iş görməyə həvəsləndirmək üçün iş görüşləri keçirilir. KPI-nin digər müsbət tərəfi mütəxəssislə menecer arasında əks əlaqədir. Birincisi, yalnız göstərişlər və bəzən qərəzli görünən nagging deyil, əsaslı şərhlər alacaq, ikincisi, tabeliyində olan işdəki səhvləri və çatışmazlıqları göstərərək təkmilləşdirilmiş performans alacaq.

KPI-lərin mənfi cəhətləri

KPI (performans göstəriciləri) çərçivəsində qiymətləndirmələrin nəticələri tam olaraq düzgün şərh olunmaya bilər və bu, ən çox əsas çatışmazlıq bu sistemin. Bir qayda olaraq, belə bir problemin baş vermə ehtimalı aşağı olarsa, performans parametrlərini necə qiymətləndirmək üçün meyarların formalaşdırılması mərhələsində diqqət bir o qədər yüksək olar. KPI-nin başqa bir çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, şirkət bu sistemi tətbiq etmək üçün çoxlu resurs (bir qayda olaraq, vaxt, əmək və maliyyə ilə hesablanmış) xərcləməli olacaq. Söhbət, əlbəttə ki, lazımi səviyyədə işlənmənin əsas performans parametrləri üzərində işləməkdən gedir. İşçilərin genişmiqyaslı yenidən hazırlanmasının həyata keçirilməli olması ehtimalı var: mütəxəssislər - vəzifələrin və buna görə də iş şəraitinin dəyişdirilməsi məqsədi ilə, rəhbərlik isə tabeliyində olanların işini qiymətləndirmənin yeni üsullarını mənimsəməli olacaq. Şirkət komandaya yenilikləri mənimsəmək üçün əlavə vaxt verməyə hazır olmaya bilər.

KPI tətbiqinin incəlikləri

KPI sistemini (“sıfırdan”) tətbiq edərkən əsas vəzifə işçilər tərəfindən ona mənfi münasibətin qarşısını almaqdır. Buna görə də, şirkət rəhbərliyi innovasiyaların mənasını və praktiki faydalarını işinin səmərəliliyi üçün sonrakı qiymətləndirməyə məruz qalan tabeçiliyində olanların hər birinə aydın şəkildə çatdırmalıdır. Burada ən yaxşı texnika, bəzi HR ekspertlərinin fikrincə, fərdi təqdimat, konkret vəzifələrdə olan mütəxəssislərə izahatdır: KPI-lər - onlar nədir və bu sistemi şirkətdə niyə tətbiq etmək lazımdır.

Səmərəlilik parametrlərini qeyd-şərtsiz sifarişlə tətbiq etmək səhv olardı, lakin zəruri addım şirkətin yüksək vəzifəli şəxslərinin müraciətidir. Məsələn, bir xətt menecer öz şöbəsindəki tabeliyində olanlara KPI-lərin tezliklə tətbiqi barədə məlumat verirsə, bu məlumat da təsdiqlənməlidir. baş direktor. Mütəxəssis başa düşməlidir ki, əsas performans parametrləri sistemi müdirin ixtirası deyil, bütün şirkətin strateji siyasətinin elementidir.

KPI tətbiqi üçün optimal vaxt

Mütəxəssislər arasında belə bir fikir var ki, KPI göstəriciləri sistemdən söhbət gedəndə eyni vaxtda şirkət rəhbərliyinin bütün səviyyələrində - adi mütəxəssislərdən tutmuş top menecerlərə qədər tətbiq edilməlidir. Bu nöqteyi-nəzərdən, əsas performans parametrləri üçün icra müddətini zamanla uzatmaq olmaz: sistem dərhal işə başlayır. Yeganə sual, onu işə salmaq üçün anı optimal şəkildə necə seçməkdir. Belə bir fikir var ki, KPI-lərin işə salınması barədə işçiləri təxminən üç ay əvvəl xəbərdar etmək kifayətdir. Bu, şirkətin işçilərinin işlərinin səmərəliliyinin gələcək qiymətləndirilməsinin xüsusiyyətlərini öyrənmək üçün kifayətdir.

Bir müddət KPI-nin əvvəlki ödəniş sistemi ilə paralel işləyə biləcəyi tezisi də var. Rəhbərliyin liberallıq dərəcəsindən asılı olaraq, işçi maaşının hansı sxem üzrə hesablanacağını seçə biləcək. Bir insanı yeni KPI-yə uyğun olaraq işləməyə həvəsləndirmək, əsas parametrlərdə aydın şəkildə göstəriləcək bonuslar və mükafatlar vasitəsilə mümkündür.

KPI sisteminin yaradılması mərhələləri

Əslində, KPI mexanizmlərinin tətbiqi bir neçə mərhələdən əvvəldir hazırlıq işləri. Birincisi, bu, şirkət üçün müəyyən edilmiş strateji məqsədlərin formalaşdırılması ilə əlaqəli dövrdür. Eyni iş mərhələsinin bir hissəsi olaraq ümumi konsepsiya effektivliyi ölçülməli olan taktiki bölmələrə bölünür. İkincisi, əsas fəaliyyət göstəricilərinin işlənib hazırlanması və onların mahiyyətinin müəyyənləşdirilməsidir. Üçüncüsü, bu, sistemin tətbiqi ilə bağlı rəsmi səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi üzərində işdir ki, hər bir məsul şəxs “KPI-lər nədir?” kimi sual versin.

Beləliklə, bütün göstəricilər şirkətdə konkret şəxslərə (bölmələrə) təyin ediləcək. Dördüncüsü, cari biznes proseslərinə düzəlişlər lazım ola bilər (əgər yenilənmiş strategiya bunu tələb edirsə). Beşincisi, bu, əmək haqqının yeni meyarlar üzrə hesablanması düsturlarının yaradılması üçün yeni sistemin işlənib hazırlanmasıdır. Bütün göstərilən prosedurları tamamladıqdan sonra KPI sistemini işə sala bilərsiniz.

KPI tələbləri

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, KPI-lər şirkətin məqsədləri ilə ayrılmaz şəkildə əlaqəli olan əsas fəaliyyət göstəriciləridir. KPI sistemi üçün əsas tələb hədəfləmə keyfiyyətidir. Məqsədlər müxtəlif prinsiplərə görə formalaşa bilər, lakin HR mühitində ən populyarlarından biri SMART konsepsiyasıdır. "Xüsusi", "ölçülə bilən", "əldə edilə bilən", "müvafiq", "vaxtla bağlı" deməkdir və nəticədə işlənmiş və keyfiyyətli KPI verir.

Bu meyarlara cavab verən məqsədlərin nümunələri: “çox açıq (ölçülənə bilər) pərakəndə satış məntəqələri birinci rübdə (xüsusi) şəhərdə (müvafiq)” və ya “üç həftə ərzində filan ölkəyə bu qədər aviabilet satmaq”. Hər bir məqsəd vəzifələrə bölünməlidir, bu da öz növbəsində şəxsi KPI səviyyəsinə endirilir (işçilər və ya şöbələr üçün). Optimal rəqəm, bəzi ekspertlərin hesab etdiyi kimi, 6-8-dir.

KPI avtomatlaşdırılması

KPI-nin uğurlu tətbiqi üçün amillərdən biri texnoloji infrastrukturdur. Əsas performans parametrləri rasional göstəricilər toplusu olduğundan, kompüter onlarla işləmək üçün çox yaxşı bir iş görəcəkdir. KPI idarəetməsi üçün bir çox proqram həlləri var. Bu cür paylamalarda mövcud imkanlar olduqca genişdir. Birincisi, KPI ilə əlaqəli proseslər haqqında məlumatın (qrafiklər, analitiklər, sənədlər şəklində) rahat təqdimatıdır. Bu nə verir? Əsasən, məlumatların qavranılmasının birliyi, rəqəmlərin yanlış təfsir ehtimalını azaldır. İkincisi, fəaliyyət göstəricilərinin toplanması və hesablanması. Üçüncüsü, bu, proqramı olmayan bir insanın yerinə yetirməsi çətin olacaq çoxölçülü (çox böyük həcmli rəqəmlərlə) analizdir. Dördüncüsü (şəbəkə infrastrukturu varsa), bu, ayrı-ayrı işçilər arasında məlumat mübadiləsi və kanalların yaradılmasıdır. rəy“yuxarı-tabe”.

Bu yazıda sizə əsas performans göstəricilərinin (KPI) nə olduğunu və KPI-lərin necə hesablandığını söyləyəcəyik. ətraflı veririk addım-addım alqoritm KPI-ləri həyata keçirmək. Biz sizə işçiləri həvəsləndirmək üçün bu göstəricidən necə istifadə edəcəyinizi söyləyəcəyik. Bonus - HR zabitləri üçün KPI nümunələri olan cədvəl.

Bu məqalədən öyrənəcəksiniz:

★ İşçilərin motivasiyası

KPI nədir

KPI-nin dekodlanması ingilis dilindən tərcümədə (Əsas Performans Göstəriciləri) - "əsas fəaliyyət göstəriciləri" deməkdir. KPI-lər bəzən “əsas performans göstəriciləri” kimi tərcümə olunur, lakin bu variant daha az yayılmışdır. KPI sistemi inkişaf etmiş filial şəbəkəsi və böyük işçi heyəti olan böyük korporasiyalar tərəfindən istifadə olunur.

KPI vacibdir və təsirli vasitədir HR meneceri icazə verəcək:

1. İşçilərin fəaliyyətini qiymətləndirin.
2. İş prosesində səmərəliliyin saxlanmasına nəzarət edin.
3. İş prosesini idarə edin.
4. İşçilər üçün konkret məqsədlər qoyun.

Rəhbərliyə və işçilərə KPI-nin nə olduğunu sadə sözlərlə izah etmək sizə kömək edəcək Alla Piskunova, LGK-logistika şirkətinin HR direktoru:

Əsas Performans Göstəricilərinin Nümunəsi (kpi)

Vəziyyətdə böyük mağaza məişət texnikası 12 satış məsləhətçisi. Mağazanın HR meneceri satıcıların fəaliyyətini aşağıdakı meyarlar əsasında qiymətləndirir:

Meyar №1- satıcının əlaqə saxladığı alıcıların sayının sonradan alış-veriş edənlərin sayına nisbəti (faizlə);

Meyar № 2- orta müştəri hesabı;

Meyar № 3- planın artıqlaması faizi.

Bu minimum meyarlar dəsti artıq satıcının KPI-ni (əsas göstəriciləri) hesablamağa və onun effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir. HR meneceri gün və ya ay ərzində KPI göstəricilərinin yerinə yetirilməsinə və səmərəliliyin qorunmasına nəzarət edə bilər. HR Director jurnalının ekspertləri sizə xəbər verəcəklər

Tərifinə görə, KPI sizə iş prosesini idarə etməyə və işçilər üçün xüsusi tapşırıqlar təyin etməyə imkan verir. Praktikada bu necə baş verir:

Bizim nümunəmizdə KPI-lərin hesablanması üçün minimum meyarlar dəsti. Praktikada orta sayı KPI meyarları 5-8-dir.

HR sənəd idarəetmə mütəxəssisi üçün KPI nümunələri

Əsas Performans Göstəricilərinin Növləri

Əsas performans göstəriciləri bunlardır sadə və törəmələr.

Sadə KPI nümunələri:

• KPI nəticələri (kəmiyyət və ya keyfiyyətlə ifadə olunan nəticə göstəriciləri);
• Xərc KPI (xərc kəmiyyət göstəriciləri).

Əldə edilmiş KPI göstəricilərinə nümunələr:

• Performans KPI - nəticələrin və sərf olunan vaxtın nisbəti;
• Efficiency KPI - nəticə və sərf olunan resursların nisbəti.

HR Director jurnalının ekspertləri sizə xəbər verəcəklər

və onlar üçün KPI təyin edərkən səhv etdiyinizi anlayın.

3 əsas prinsipKPI inkişafı

Prinsip № 1.KPI göstəricilərisadə və asanlıqla ölçülə bilən olmalıdır.

Bu, müqayisəyə imkan verəcək və dezinformasiyanın qarşısını alacaq.

Prinsip № 2. Ölçmə dəyəri əldə edilən faydadan aşağı olmalıdırKPI tətbiqi.

Göstəricilərin ölçülməsi üçün çox mürəkkəb və bahalı prosedur KPI-lərə keçidin bütün üstünlüklərini inkar edəcəkdir.

Prinsip № 3. Ölçmə nəticələri işdə istifadə edilməlidir.

Göstəriciləri yalnız hesabat üçün ölçsəniz və əlavə addımlar atmırsınızsa, ölçmələr mənasızdır.

Sistema Personnel şirkətinin mütəxəssisləri sizə bacarıqla öyrədəcəklər

KPI-lərin müsbət və mənfi cəhətləri

NecəKPI hesablayın: alqoritm və nümunə

AlqoritmKPI hesablanması

Addım 1. Biz 3-dən 5-ə qədər performans göstəricilərini seçirik.

Məsələn, onlayn mağaza satıcısı üçün göstəricilər:

1. Yeni müştərilər.
2. Təkrar sifariş etmiş alıcılar.
3. Müsbət tövsiyələr.

Addım 2. Hər bir göstəricinin çəkisini müəyyən edirik. Göstəricilərin ümumi çəkisi 1-dir və ən vacibi ən yüksək çəkiyə malikdir.

1. Yeni müştərilər - 0,5.
2. Təkrar sifariş verən alıcılar - 0,25.
3. Müsbət tövsiyələr - 0,25.

Addım 3. Ay ərzində seçilmiş göstəricilər üzrə məlumatları toplayırıq və təhlil edirik.

Addım 4. Düsturdan istifadə edərək KPI-ni hesablayırıq:

KPI indeksi = Göstərici çəkisi*Fakt/Plan

Fakt - faktiki nəticə

Plan planlı bir nəticədir.

Addım 5. KPI indeksini nəzərə alaraq maaşları hesablayırıq.

KPI hesablanması nümunəsi

Bu ödəniş sistemi satıcıları yeni müştərilər cəlb etməyə və köhnə müştərilərlə işləməyə həvəsləndirir.

Kadrlar Sistemindəki materiallardan istifadə edin:

Satış üzrə mütəxəssis KPI matrisi

Çatdırılma sürücüsü KPI matrisi

Şirkətdə KPI-lərin tətbiqi: 7 mərhələ

Mərhələ 1. Gəlin hansı göstəricilərin mənfəətə təsir etdiyini öyrənək. Şirkətdə kimin bu göstəricilərə təsir etdiyini müəyyən edirik.

Mərhələ 2.Əsas göstəriciləri seçirik, yəni. mənfəətə ən çox təsir edən göstəricilər. Onlara məsul işçi təyin edirik. Hər şöbə üçün 2-3 aydın KPI təyin edirik.

Mərhələ 3. Biz işçilərə əsas göstəricilərin əldə edilməsinin onların əmək haqqına necə təsir etdiyini izah edirik (biz onları maddi cəhətdən həvəsləndiririk).

Mərhələ 4. Biz işçinin hədəf göstəricilərə nail olub-olmamasına nəzarət edirik. Əgər belədirsə, birbaşa keçək Mərhələ 6.Əgər yoxsa - üçün Mərhələ 5.

Mərhələ 5. Səbəbini öyrənək. Əgər işçinin günahı yoxdursa, biz şərtləri dəyişirik. Əgər işçi öhdəsindən gələ bilmirsə, onu başqası ilə əvəz edirik.

Mərhələ 6. KPI sistemini daim tənzimləyirik - köhnəlmiş göstəriciləri çıxarırıq və yenilərini əlavə edirik.

Mərhələ 7. Biz motivasiya sistemini tənzimləyirik: hansı parametrləri və onların əmək haqqına necə təsir edəcəyini izah edirik.

KPI-lər işçilərin fəaliyyətinin əsas göstəriciləridir. KPI sistemi inkişaf etmiş filial şəbəkəsi olan böyük korporasiyalar tərəfindən istifadə olunur.

KPI, kadrların fəaliyyətini qiymətləndirməyə, iş prosesini idarə etməyə və işçilər üçün konkret məqsədlər qoymağa imkan verəcək HR meneceri üçün bir vasitədir.

KPI yerinə yetirmə dərəcəsinin hesablanması ödəniş sisteminin ürəyidir. Bonusların hesablanması və hesablanması mexanizmi və buna görə də bütün motivasiya sisteminin təsiri ondan asılıdır. Bununla belə, əksər təşkilatlarda gördüklərimə görə, müasir menecerlər hələ də bunu necə sadə və effektiv şəkildə həyata keçirəcəklərini bilmirlər. Nəticədə, işçilərə əmək haqqı vermək üçün çətin, mürəkkəb və əsasən işləməyən sxemlər icad edilir. Və ya daha da pisi, onlar satıcılar üçün və hər kəs üçün “şirkətin işinin nəticələrinə əsasən” komissiya sxemi yaradırlar. Bu yanaşmaların təhlükələri haqqında ayrıca danışacağıq.

Əslində, KPI-nin hesablanmasının sirri olduqca sadədir və bir tək və olduqca əhəmiyyətsiz bir düsturdan ibarətdir. Ancaq bunun əvəzinə, praktikada, nədənsə, təşkilatlarda KPI-lərin tətbiqinə çox mane olan bir neçə son dərəcə səmərəsiz sxemlər geniş yayılmışdır. Ən pisi isə odur ki, hətta xüsusi ədəbiyyatda belə bu barədə məntiqli heç nə yazılmayıb.

Beləliklə, KPI yerinə yetirmə dərəcəsinin adətən necə hesablandığını, bunun niyə edilməməli olduğunu və sizə lazım olan nəticəni əldə etmək üçün necə edilməli olduğunu anlamağa çalışaq.

1. Plan-fakt

Beləliklə, verilən nümunədə nə etməli? Bir işçiyə planlaşdırılan bonus məbləğinin 90% -ni ödəyin? Planın 90% yerinə yetirilməsi məntiqli görünür. Plan 50% yerinə yetirilibsə nə etməli - mükafatın yarısını ödəyin? Ancaq satış planı yalnız yarısı yerinə yetirilibsə, şirkət çox güman ki, artıq çox şeydədir çətin vəziyyət. Məhsulun maya dəyəri var, təşkilatın qiymətdən ödənilməli olan dolayı xərcləri var. Bu gün artıq 90-cı illər deyil və satış planı yarı yerinə yetirilərsə, təşkilat çox güman ki, itkilərə məruz qalacaq, yəni xərcləri optimallaşdırmalı, kadrları azaltmalı və ya daha da pisləşməlidir. Belə vəziyyətdə mükafat (yarım da olsa) ödəmək intihara bərabərdir.

Bir təşkilatda bu iş üçün təqdim etdilər xüsusi vəziyyət: KPI yerinə yetirmə dərəcəsi (faktiki/plan düsturundan istifadə etməklə hesablanır) 50%-dən azdırsa, heç bir bonus verilmir. Maşallah, biz özümüzü iflas zamanı bonuslar ödəməkdən sığortalamışıq, lakin belə vəziyyətdə bonus fondunun yarısı təyinatı üzrə istifadə olunmur. Əslində, o təşkilatda bütün planların 70-80% yerinə yetirilməsinə zəmanət verilirdi - işdə müəyyən bir ətalət var. Mübarizə yalnız son 20-30% üçün gedirdi. Onları əldə etmək üçün həqiqətən bir az səy göstərməli idin. Lakin faktiki/planın icrası düsturu ilə bonus fondunun məqsədli istifadəsi cəmi 20-30% təşkil edir, qalan ödənişlərə isə bütün işçilərə zəmanət verilir. Ümumi əmək haqqının təxminən 30% -ni təşkil edən 20% bonus üçün niyə narahat olursunuz, çünki bu, ümumi qazancın yalnız 6% -ni təşkil edir (0,2 x 0,3 = 0,06). Bu tip bonus sistemi sadəcə işləmir.

Bu, ilk ən vacib qaydaya gətirib çıxarır:

Plandan başqa hər bir KPI kritik olmalıdır

Bu həqiqət çoxdan bəllidir Qərb şirkətləri, son onilliklər ərzində keyfiyyət idarəetmə sistemləri, performans idarəetmə texnologiyaları və s.

Kritik dəyər sadə birbaşa göstəricilər üçün (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır) - bu, KPI faktının heç bir halda düşməməli olduğu minimumdur. Məsələn, plan müştəri müraciətlərinin 97%-ni planlaşdırılan vaxt çərçivəsində emal etməkdir, kritik dəyər ərizələrin 92%-ni təşkil edir. Bu həddən aşağı olduqda, müqavilə cəzaları başlayır və müştərilər xidmət təminatçılarını dəyişirlər. Tərs göstəricilər üçün kritik dəyər icazə verilən maksimumdur. Məsələn, qüsurların səviyyəsinin planı istehsal həcminin 1,5% -dən çox deyil, kritik dəyər 5% -dir (bu halda xətti dayandırırıq).

Tolerantlıq planlaşdırılmış və kritik dəyər arasındakı fərqdir. Birinci misalda 5% (97-92), ikincidə -3,5% (1,5-5) təşkil edir. IN həqiqi həyat faktiki KPI dəyərləri üçün mübarizə dəqiq olaraq icazə verilən sapmalar çərçivəsində aparılır. Və bu çərçivədə yerinə yetirmə dərəcəsi nəzərə alınmalı və bonus hesablanmalıdır. Amma ən sadə fakt/plan düsturu bunu nəzərə almır.

2. Qiymətlər cədvəlləri

İlk baxışdan problemin həll olunduğu görünür: tamamlanma dərəcəsi indi göstərici üçün kritik dəyər nəzərə alınır, tamamlanma dərəcəsi göstəricinin dəyişməsinə daha həssasdır, buna nail olmaq istəyirdik. Göründüyü kimi, həllin görünən sadəliyi səbəbindən dəyər cədvəlləri bu qədər geniş yayılmışdır. Praktikada onların bir sıra çox əhəmiyyətli çatışmazlıqları var:

1. Bu cür masalardan istifadə edərkən mükafat diskret olur, göstəricidəki kiçik dəyişikliklərə həssas olur. Məsələn, yuxarıdakı misalda mükafat göstəricinin 91 və 96%-i üçün eyni olacaq. Bir şirkət üçün bu cür dalğalanmalar mənfəətin yarısı və ya dörddə birinə başa gələ bilər. Lakin 89,9% ilə 90% arasındakı fərq mükafatın dörddə birini təşkil edir və şirkət belə bir dalğalanma hiss edə bilməz və ya ölçmə xətası nəticəsində yarana bilər. Bu ədalətli deyil və bonus hesablamasını təsadüfi edir.
2. Bu cür cədvəl şirkətdəki bütün göstəricilər birbaşa olduqda (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır) və eyni icazə verilən sapmaya malik olduqda istifadə etmək nisbətən rahatdır. Məsələn, bizim nümunəmizdə olduğu kimi planın 20%-i. Əgər bəzi göstəricilər tərsdirsə (büdcəyə qənaət, qüsurların azalması) və onlar üçün icazə verilən kənarlaşmalar fərqlidirsə? Məsələn, qüsurların səviyyəsinə görə icazə verilən kənarlaşma planın 5%, gəlir üçün - 20%, vaxtı keçmiş debitor borcları üçün - 50% təşkil edir. Bu halda, hər bir göstərici üçün ayrıca cədvəl hazırlamaq lazımdır. İcazə verilən sapmalar mövsümdən asılı olaraq dəyişirsə? Məsələn, pik mövsümümüzdə gəlirdə icazə verilən sapma 25%, aşağı mövsümdə isə 50% təşkil edir. Nəticədə, hər bir təqvim dövrü üçün hər bir göstərici üçün ayrıca əvəzetmə cədvəli tərtib edilməli olacaq mükafatların hesablanmasını xeyli çətinləşdirir. Və ya KPI siyahısından "20% icazə verilən sapma ilə sadə birbaşa göstərici" sxeminə uyğun olmayan hər şeyi çıxartmalısınız. Ancaq sonra ödəniş sistemi yenidən düzələcək və işçinin işinin real nəticələrini əks etdirməyəcəkdir.
3. Əlavə hesablama addımı əlavə olunur, bu da mükafatın hesablanması prosedurunu çətinləşdirir. Axı, əvvəlcə göstəricinizi fiziki cəhətdən (rubl, ədəd, ton, saat və ya hətta %) hesablamalısınız, sonra faktı plana bölməklə onun həyata keçirilmə dərəcəsini hesablamalısınız və yalnız bundan sonra düzəliş əldə etməlisiniz. nəticədə alınan plan-faktı dəyərlər cədvəli ilə əvəz etməklə icra dərəcəsi. Dəyər cədvəllərinin dərhal fiziki olaraq istifadə edildiyi vəziyyətlər var. Məsələn, 2 qayda pozuntusu - 0% mükafat, bir pozuntu - 50%, sıfır - 100%. Ancaq dəyişən planlar və məqbul sapmalar olan göstəricilər üçün bu sxem uyğun deyil.

3. Standart ilə formula

1. Dözümlülüklərdən yuxarı/aşağı olan faktiki KPI dəyərləri üçün ödəniş etmirsiniz.
2. Mükafat, icazə verilən sapma daxilində KPI faktında baş verən hər hansı dəyişikliyə maksimum dərəcədə həssas olur.
3. Düstur tamamilə universaldır və istənilən növ göstəricilər üçün uyğundur - birbaşa, tərs və hətta dəhliz, hər dövr üçün hər bir KPI üçün tələb olunan icazə verilən sapmanı təyin edə bilərsiniz, formula əhəmiyyət vermir.

Maraqlıdır ki, KPI hesablamaları üçün avtomatlaşdırma vasitələrinin əksəriyyəti bu düsturla tanış deyil (və KPI idarəetməsi üçün avtomatlaşdırma faydalıdır, bu barədə əvvəllər yazmışdıq). Əlbəttə ki, bu düstur HighPer-ə "bağlanmışdır", çünki biz onsuz mümkün olmadığını başa düşərək onu inkişaf etdirdik. KPI-Drive olan A. Lityagin var

bir göstəricinin performans dərəcəsini təyin etmək üçün universal mexanizm, burada bir standart ilə bir düstur qura bilərsiniz, ancaq KPI standartı planın faizi olaraq aydan aya dəyişməzsə. İcazə verilən sapma "sıçrayırsa", istədiyiniz tənzimləmə artıq edilə bilməz. Qalanları, sadəcə olaraq, axmaqcasına faktı bir plana bölür və ya dəyərlər cədvəlini təklif edirlər. Təsəvvür edin, bir neçə yüz və ya hətta milyonlarla rubl üçün həyatınızı asanlaşdıracaq bir proqram alırsınız, lakin o, hətta bir göstərici üçün icazə verilən sapma daxil etməyə imkan vermir - proqramda müvafiq sahə təmin edilmir. Bu, müvafiq proqram məhsullarının tərtibatçıları tərəfindən KPI metodologiyasını başa düşmə dərəcəsini aydın şəkildə göstərir.

Ədalətli olmaq üçün əlavə edə bilərik ki, nəzəri olaraq KPI yerinə yetirmə dərəcəsini hesablamaq üçün başqa yollar da var:

• Qeyri-xətti (parabolik), funksiyanın icra dərəcəsi güc tənliyi ilə verildikdə.
• Proqressiv / reqressiv, tamamlanma funksiyasının dərəcəsi faktiki dəyərin düşdüyü intervaldan asılı olaraq yamacını dəyişdirdikdə.
• Rəqabətli, ən yaxşı/ən pis işçilər bonus aldıqda/almadıqda.

[Povarich B.G. İş motivasiyası: idarəetmə aspekti. Novosibirsk, 2008, s. 90-92].

İşçilərinizi motivasiya etməkdə uğurlar!