Xərclərin idarə edilməsi sistemi "kaizen-costing. Kaizen Costing: Sənaye Müəssisələrində Xərclərin İdarə Edilməsinə Yapon yanaşması

Özünüzü daha yaxşı edin, ətrafınızdakı dünyanı daha yaxşı edin

Kaizen fəlsəfəsi daim irəliyə doğru hərəkət etmək, təkmilləşmək üçün imkanlar axtarmaqdır dünya. İstehsalı təkmilləşdirməyə və xərcləri azaltmağa çalışan yapon menecer üçün kaizen aktual problemlərin uğurlu həlli yoludur. Kaizen "bir baş yaxşıdır, amma iki daha yaxşıdır" deyiminin doğruluğunu açıq şəkildə sübut edən kollektiv bir oyundur. Son iki onillikdə ənənəvi olaraq yapon korporasiyalarında amansız diqqət obyekti olan keyfiyyət uğrunda mübarizə həm də kaizen maya dəyərinin xüsusi yer tutduğu məsrəflərin idarə edilməsi sahəsinə də sirayət etmişdir - sadə və eyni zamanda. xərclərin azaldılması və insan üçün əlverişli istehsal sistemlərinin yaradılması üçün kompleks alətdir.

Allah özünə kömək edənə kömək edir
Benjamin Franklin

Yapon dilində "kaizen" sözü "kiçik addımlarla təkmilləşmə, təkmilləşmə" deməkdir. Kaizen anlayışı çox genişdir - bu, insanın həm şəxsi, ailə və sosial həyatında, həm də onun əmək fəaliyyəti. "Kaizen" sözü insanın öz iş yerindəki fəaliyyətinə münasibətdə işlədildikdə, şirkətin bütün işçilərinin - böyük menecerdən tutmuş sadə işçiyə kimi iştirak etdiyi davamlı təkmilləşdirmə prosesi başa düşülür1. Kayzenin məqsədi xaricdən böyük investisiyalar cəlb etmədən, daxili ehtiyatların köməyi ilə şirkətin və ya onun ayrı-ayrı bölmələrinin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaqdır.

“Kaizen-qiymətləndirmə” anlayışı daha konkret məna daşıyır. Məhsulun maya dəyərinin tələb olunan səviyyəsini təmin etmək və xərcləri müəyyən hədəf səviyyəyə endirmək imkanlarını axtarmaq deməkdir. Kaizen maya dəyəri sistemi bir növ fəlsəfə, idarəetmə tərzi və personalın qarşılıqlı əlaqəsi kimi qəbul edilə bilən kaizen konsepsiyasından fərqli olaraq Yapon idarəetmə uçotunun ən vacib və zəruri elementidir.

Ayrı-ayrı zavodlar, emalatxanalar və ya istehsal xətləri səviyyəsində Kaizen fəaliyyəti JIT (“vaxtında” sistemi) və “Jidoka” istehsal sistemlərinin (maşınların və istehsal xətlərinin avtonom işləməsini təmin edən sistem) geniş istifadəsini nəzərdə tutur. nasazlıq və ya nasazlıq baş verdikdə avtomatik sönən). Hesab edilir ki, kaizen maya dəyərinin məharətlə istifadəsi istehsal mərhələsində xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər - 5%2. Amerikanın VE (dəyər mühəndisliyi) konsepsiyası və ya TQM (ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi) sistemi əsasında Yaponiyada yaradılmış hədəf maya dəyəri sistemindən fərqli olaraq, kaizen maya dəyəri yalnız Yapon köklərinə malikdir. Qərb dünyasında kayzen tipli fəaliyyətlər 1980-ci illərin ikinci yarısında məşhurlaşdı Ingilis dili) Yapon sənaye korporasiyalarında kaydzenin roluna dair ilk kitablar3.

Eyni zamanda, kaizen çox vaxt keyfiyyət dairələrində birləşən kiçik insan qruplarının və ya məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün öz təkliflərini verən fərdi işçilərin fəaliyyəti kimi təqdim olunurdu. Kaizen haqqında bu anlayış 1990-cı illərin ortalarına qədər, Yasuhiro Monden istehsal prosesinin müxtəlif mərhələlərində hədəf maya dəyəri sistemi ilə sıx əlaqədə olan bir yanaşma kimi “kayzen maya dəyəri” konsepsiyasını təqdim edənə qədər üstünlük təşkil etdi4. Mondenin təqdimatında kaizen maya dəyəri ilk dəfə olaraq istehsalın maya dəyərini azaltmağa kömək edən və şirkətdəki məsrəflərin idarə edilməsi sistemi ilə sıx əlaqəli olan alət formasını alır. Təəssüf ki, əvvəlki əsərlərdə belə bir əlaqə qeyd edilməmişdir.

Beləliklə, kaizen keyfiyyətin və biznes proseslərinin tədricən təkmilləşdirilməsi fəlsəfəsidir, kaizen maya dəyəri isə menecerlərin hədəf xərclərinə nail olmaq və istehsalın gəlirliliyini təmin etmək üçün istifadə etdiyi xərclərin azaldılması vasitəsidir.

Toyota: təmiz və dost istehsal

Kaizen sisteminin necə işlədiyinə dair ən parlaq nümunələrdən biri, səmərəliliyi ilə məşhur olan TPS istehsal konsepsiyasını inkişaf etdirən Toyota şirkətinin təcrübəsindən gəlir. Bu konsepsiya qeyri-məhsuldar itkiləri aradan qaldırmaqla resurslara qənaət etmək üçün hər cür şərait yaradır və onun əsas elementlərindən biri “kiçik addımlarla” davamlı təkmilləşdirmə sistemi – kayzendir. Kayzen fəlsəfəsi böyük Toyota komandasının bütün üzvlərini fəal şəkildə təkmilləşdirmək üçün ideya və təkliflər irəli sürməyi əhatə edir. istehsal prosesi. Toyota komandasının üzvləri daim tullantılara diqqət yetirməyi öyrənirlər; onlar fayda gətirməyən material, səy və vaxt xərclərini müəyyən edir və onları dərhal aradan qaldırırlar.

Son zamanlar Toyota komandasının üzvləri davamlı olaraq TPS-nin təkmilləşdirilməsi, xüsusən də avtomobillərin insan orqanizminə zərərli təsirlərinin azaldılması ilə bağlı faydalı təkliflər irəli sürürlər. mühit. Hər il minlərlə komanda üzvü keyfiyyətin yaxşılaşdırılması və xərclərə qənaətdə real fərq yaradır, istehsalı asanlaşdırır, daha təhlükəsiz və təmiz edir. Kayzen fəaliyyətlərinin tullantıların azaldılmasına və ətraf mühitin yaxşılaşdırılmasına necə kömək etdiyinə dair çoxlu nümunələr var. Məsələn, məlumdur ki, Toyota mühərrikləri həmişə ciddi sınaqdan keçirilir və nümunə sınaqları üçün istifadə olunan soyuducular həmişə ilk istifadədən sonra dəyişdirilir. Daha sonra işçilərdən mümkün tıxanmanın qarşısını almaq üçün soyutma sisteminə xüsusi filtr daxil etmələri xahiş olunub. Toyota indi onu təkrar istifadə etməklə ildə 111 tondan çox soyuducuya qənaət edir.

Başqa bir misal istehsal xətlərinin insanların ehtiyaclarına yaxınlaşdırılmasına aiddir. İqtisadiyyat dövründən bəri sabun köpükləri”(1987-1991), Yaponiya avtomobil sənayesi “dost montaj xətti” (insan dostu montaj xətti) anlayışından geniş istifadə etməyə və sözdə aktiv şəkildə təqdim etməyə başladı. "gümüş" konveyer, burada hətta yaşlı işçilər də işləyə bilər. Yeni zavodlarda - Hofu (Mazda), Tahara No.4 (Toyota) və s.-də avtomatlaşdırma səviyyəsi əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır.

Eyni zamanda, Toyota istehsal və insan resurslarının idarə edilməsi sistemlərinin köklü şəkildə yenidən qurulmasını həyata keçirirdi. Yenidənqurma proqramı bir çox fabriklərə və montaj xətlərinə təsir etdi.

Məsələn, Toyota Kyushu zavodunun konveyer xətti islahatlar nəticəsində on bir funksional seqmentə bölündü. İki seqment arasında beş dəqiqəlik fasilələrin (buferlərin) tətbiqi qərara alındı ​​ki, bir seqment daxilində nasazlıq olarsa, qalanları işləməyə davam etsin. Məlum oldu ki, xəttin performansı azalmadı, çünki nasazlıq zamanı vaxt itkisi demək olar ki, həmişə bufer tərəfindən "uduldu" və əvvəlki kimi bütün xətt artıq dayandırılmadı. Məhsuldarlığa praktiki olaraq heç bir təsir göstərməyən bu yenilik işçilərə nəzərəçarpacaq rahatlıq gətirdi, çünki o, hər hansı bir dayanmanı fövqəladə hadisə kimi elan edən köhnə danışılmamış qaydanı faktiki olaraq ləğv etdi (yeri gəlmişkən, sonuncunun, nədənsə, daha az olma ehtimalı yox idi). belə rəftar olunur).

İndi işçilər daha az stresslə işləyirdilər və öz yerlərində iş vaxtından çox qalma ehtimalı daha az idi (konveyerin yeni strukturunun tətbiqindən əvvəl bu, adi bir təcrübə idi). Beləliklə, montaj xətti "dostluq" xarakterini almağa başladı, bu da sonradan dəyişən xərclərin azaldılması ilə əlaqəli kaizen vəzifələrini uğurla həll etməyə imkan verdi (məsələn, saatlıq ödəniş iş vaxtından artıq iş bu adi haldan xeyli yüksəkdir). Əlbəttə ki, bunlar uğurlu kaizen fəaliyyətlərinin yeganə nümunələri deyil, lakin biz yuxarıda qeyd olunanlarla məhdudlaşacağıq və birbaşa olaraq bu idarəetmə fəlsəfəsinin törəmə alətinin, yəni kaizen maya dəyərinin mahiyyətinin təqdimatına keçəcəyik.

Xərclərin idarə edilməsi sistemində Kaizen maya dəyəri

Müasir Yapon korporasiyalarında kaizenin fəaliyyəti çoxvektorludur. Kiçik addımlarla təkmilləşmə fəlsəfəsi JIT və TQM daxil olmaqla, bizə məlum olan bir çox anlayış və üsullarla sıx bağlıdır. O, həm də xərclərin idarə edilməsindən ayrılmazdır.

Hesab edilir ki, Yapon xərclərin idarə edilməsi sisteminin üç təməl daşı (xərc idarəetmə sistemi) hədəf xərcləmə, kaizen maya dəyəri və xərclərə dəstək funksiyasıdır. Belə bir “üçlü” sistemi ilk dəfə “Toyota” tətbiq etdi və hazırda Yaponiyada demək olar ki, bütün sənaye sahələrində geniş istifadə olunur. Toyota-da xərclərin idarə edilməsi sistemi, şəkildə göstərilmişdir. 1, xərclərin azaldılması siyasətini təşkil etməyə və məqsədyönlü şəkildə həyata keçirməyə, rasional investisiya qoymağa imkan verir nağd pul yeni məhsullara çevirmək, istehsal prosesində iştirak edən bir çox insanların hərəkətlərini əlaqələndirmək və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün birlikdə işləmək.

düyü. 1. Toyota-da Xərclərin İdarə Edilməsi Sistemi

Yapon istehsalın idarə edilməsi modelini və idarəetmə uçotu sistemini təsvir edən bir çox mənbələr yuxarıda qeyd olunan iki "məhək daşı" - hədəfləmə sistemləri - və kaizen maya dəyəri arasındakı əlaqəni vurğulayır. Biz artıq gördük ki, onlar vahid məsrəflərin idarə edilməsi sisteminin elementləridir, lakin bu elementlər bir-biri ilə necə qarşılıqlı əlaqədə olur və hansı vəzifələri həll edir?

Bu sualın cavabı aşağıdakı kimidir. Həm hədəf maya dəyəri, həm də kaizen maya dəyəri demək olar ki, eyni problemi həll edir, lakin məhsulun həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində və müxtəlif üsullarla. Hər iki konsepsiya fərdi xərc maddələrinin səviyyəsini və bütövlükdə son məhsulun maya dəyərini müəyyən məqbul səviyyəyə endirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur, lakin məhsulun həyat dövrünü iki hissəyə bölsək -
1. planlaşdırma və inkişaf mərhələsi, və
2. istehsal mərhələsi,
sonra birinci mərhələdə hədəf maya dəyəri bu problemi həll edir, ikinci mərhələdə isə kaizen maya dəyəri. Birlikdə, hər iki sistem müəssisəyə çox qiymətli verir rəqabət üstünlüyü, bu, rəqiblərə nisbətən daha aşağı qiymət səviyyəsinə nail olmaqdan və müvafiq bazar sektorlarını tutmaq/saxlamaq üçün əlverişli qiymət siyasətini seçmək bacarığından ibarətdir.

Burada bir məqamı qeyd etmək lazımdır mühüm xüsusiyyət hədəf sistemlərinin birgə istifadəsi - və Yapon şirkətlərində kaizen maya dəyəri. Məhsulları uzun ömür dövrü ilə xarakterizə olunan ənənəvi sənaye sahələrində diqqət kaizen maya dəyərinə yönəldilir və əksinə, istehsal olunan məhsulların həyat dövrü qısa olan innovativ sənayelərdə hədəf maya dəyəri ön plana çıxır.

Şərti olaraq ənənəvi sənaye sahələrinə aid edilə bilən şirkətlərdə kaizen fəaliyyətləri üç səviyyədə həyata keçirilir:
(1) kaizen fəlsəfəsinin dəstəyinin funksional məsuliyyəti olduğu menecerlər və İT mütəxəssisləri;
(2) keyfiyyət dairələrində birləşmiş işçilərin təşəbbüs qrupları;
(3) təklif sistemi vasitəsilə yeni ideyalar vermək imkanı olan fərdi işçilər.

Kayzen fəaliyyətlərində fəal iştirak edən insanların həvəsləndirilməsi həm maddi həvəsləndirmələrin7 köməyi ilə, həm də qeyri-maddi həvəsləndirmə və təsirlərdən istifadə etməklə həyata keçirilir. Sonunculara, işçilərin və mütəxəssislərin şüurunda şirkət tərəfindən yetişdirilən dəyərləri və hər birinin uğurunun birbaşa şirkətinin uğuru ilə əlaqəli olduğu şüurunu gücləndirən fəaliyyətlər daxildir.

İnnovativ sənayelərdə, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, kaizen maya dəyəri hədəf maya dəyəri sistemini ahəngdar şəkildə tamamlayır, yerini ikinciyə verir, lakin əhəmiyyətini itirmir.

Hədəf - və kaizen qiymətləri: qatarla təchiz edilmiş iki at

Məqsədli maya dəyərinin hesablanması konsepsiyası yalnız hədəf maya dəyərinin hesablanması üçün texniki prosedur deyil, maya dəyərinin azaldılması strategiyasını dəstəkləyən və bazar reallıqlarına uyğun olaraq yeni məhsul istehsalının planlaşdırılması, profilaktik xərclərə nəzarət və hədəf maya dəyərinin hesablanması funksiyalarını həyata keçirən vahid idarəetmə konsepsiyasıdır. Hədəf maya dəyərinin8 yaradılması ideyasının nə olduğunu qısaca xatırlayaq. Bu sistemi inkişaf etdirərkən Yapon menecerləri ənənəvi qiymət düsturunu tərsinə çevirdilər:

Xərc + Mənfəət = Qiymət

hədəf maya dəyəri konsepsiyasında bərabərliyə çevrilən:

Qiymət - Mənfəət = Xərc

Bu sadə həll, hətta məhsulun dizayn və inkişaf mərhələsində də profilaktik nəzarət və xərclərin azaldılması üçün əla alət əldə etməyə imkan verdi.

Hədəf maya dəyərinin hesablanması sistemi ənənəvi qiymətqoyma üsullarından fərqli olaraq, əvvəlcədən müəyyən edilmiş satış qiymətinə əsasən məhsulun maya dəyərinin hesablanmasını təmin edir. Bu qiymət tərəfindən müəyyən edilir marketinq araşdırması, yəni. əslində məhsul və ya xidmətin gözlənilən bazar qiymətidir.

Məhsulun hədəf dəyərini müəyyən etmək üçün firmanın əldə etmək istədiyi mənfəətin məbləği gözlənilən bazar qiymətindən çıxılır. Bundan əlavə, istehsal prosesinin bütün iştirakçıları - menecerdən tutmuş sadə işçiyə qədər - hədəf dəyərinə cavab verən məhsulun dizaynı və istehsalı üçün çalışırlar.

Beləliklə, hədəf maya dəyərinin hesablanması ideyası olduqca sadədir: yalnız təxmin edilən dəyəri hədəf dəyərindən çox olmayan innovativ məhsulları istehsal etmək. Bütün səylərə baxmayaraq, bu iki dəyər arasındakı boşluq davam edərsə, layihədən açıq şəkildə imtina edilməlidir. Burada sual yaranır: əgər təxmin edilən məsrəf hədəfdən bir qədər yüksək olarsa nə etməli? İstehsalı başlamaq və ya başlamamaq? Bir qayda olaraq, təxmin edilən və hədəf dəyəri arasında kiçik fərqin (3-5% daxilində) olması istehsalla bağlı qərar qəbul etmək üçün maneə deyil. Yapon müəssisələrində yaranan “boşluq” istehsal mərhələsində kaizenin köməyi ilə uğurla bağlanır.

Aydınlıq üçün gəlin nəzər salaq - ilk növbədə nəzəri modeldə - hədəf sistemlərin təsirini - və kaizen maya dəyəri və qiymət əyrilərinə təsirini nəzərdən keçirək (şək. 2).

düyü. 2. Məsrəf və qiymət əyrilərinə hədəfləmə və kaizen maya dəyəri sistemlərinin təsiri

t nəsli modelinin istehsalı mümkün olan ən aşağı maya dəyərinə çatdıqda, yeni nəsil t + 1 modelini bazara çıxarmağın vaxtı gəldi.İstehsal - kaizen adlanana uyğun olaraq tədricən, kiçik addımlarla azalacaq. tapşırıq. t+1 nəsil modelinin həyat dövrü (LC) minimum xərc nöqtəsinə çatdıqda başa çatacaq, bundan sonra maya dəyəri yalnız arta bilər. Sonra bütün proses təkrarlanacaq, yalnız t + 2 nəslinin növbəti modeli üçün və s.

Gördüyünüz kimi, hədəf və kaizen maya dəyərinin xərclərin azaldılması mexanizmi ilə ardıcıl "bağlanması" hədəf dəyərinə nail olmaq, düzəltmək üçün lazım olan tam effekti əldə etməyə imkan verir. normativ dəyərlər məsrəflər və onların istehsal mərhələsində dəstəklənməsi (nəzarəti).

Kaizen problemi: su daşı aşındırır

Hesablanmış (layihə başa çatdıqdan sonra) və yuxarıda göstərilən məhsulun hədəf dəyəri arasındakı fərq kaizen tapşırığını təyin etmək üçün başlanğıc nöqtəsidir, yəni ayrı-ayrı məsrəf maddələrinin və bütövlükdə istehsalda maya dəyərinin azaldılmasıdır. proses. Kayzen tapşırığı kifayət qədər ümumi anlayışdır; daha konkret desək, həm ayrı-ayrı zavodlar, həm də daha kiçik bölmələr (emalatxanalar, montaj xətləri və s.) üçün vəzifələrə bölünə bilər.

Yapon şirkətlərinin işçiləri xərclərin azaldılması nəticəsində əldə edilmiş nəticənin (şək. 3) əlavə - və kifayət qədər əhəmiyyətli - mükafatlandırma üçün əsas olan kaizen tapşırığında göstərilən hədəf göstəricilərə bərabər və ya onlardan çox olmasını təmin etməyə çalışırlar.

düyü. 3. Kayzen tapşırığına uyğun olaraq xərclərin azaldılması mexanizmi

Kaizen tapşırığının qurulması və həyata keçirilməsi korporasiyada və onun bölmələrində biznes planlaşdırma prosesi ilə sıx bağlı olan kifayət qədər uzun bir prosesdir.

Məsələn, avtomobillər üçün ehtiyat hissələri istehsalçıları hər il orta müddətli (3-5 il) biznes planlarını və növbəti il ​​üçün mənfəət planlarını öyrənir və onlara yenidən baxırlar. Bu prosedur həyata keçirilir planlaşdırma şöbəsi xərclərin idarə edilməsi departamentinin fəal şəkildə kömək etdiyi . Dekabr ayında aldıqdan sonra illik planlaröz müştərisindən istehsal (avtomobil şirkəti), ehtiyat hissələri istehsalçıları öz illik büdcələrini formalaşdırmağa başlayırlar. Çox vaxt istehsal planları çox diqqətlə öyrənilməyi tələb edir və dəfələrlə nəzərdən keçirilir.

Müştərinin son istehsal planı razılaşdırıldıqdan və təsdiq edildikdə, hissələri istehsalçısının satış şöbəsi öz firması üçün istehsal planı hazırlayır və ona uyğun olaraq hər bir şöbə öz planlaşdırılmış xərclərini hesablayır. Məsələn, əgər texniki şöbə gələn il yeni avadanlıq alacaqsa, o, belə bir alışla bağlı xərcləri, o cümlədən. avadanlığın köhnəlməsi xərclərini və onları iş smetasında göstərin.

Şirkətin bütün şöbələri tərəfindən tərtib edilmiş hesablamalar, Yaponiya şirkətləri üçün adətən aprelin 1-də başlayan növbəti maliyyə ilinin başlamasına iki-üç ay qalmış tamamlanmalıdır.

Bundan əlavə, xərclərin idarə edilməsi şöbəsi ümumi planlaşdırılan xərcləri qiymətləndirir və proqnozlaşdırılan mənfəət və zərər hesabatını tərtib edir. Bu hesabatın göstəriciləri ortamüddətli mənfəət planında məqsədli mənfəətin göstəricisi ilə müqayisə edilir, bundan sonra bu göstəricilər arasındakı fərq müəyyən edilir ki, bu da növbəti il ​​üçün kaizen tapşırığının əsasını təşkil edir. Birlikdə kaizen tapşırığını təşkil edən hədəf xərclərin azaldılması dəyərləri birbaşa material xərcləri, birbaşa əmək xərcləri (saatlıq əmək haqqı) və s. Sabit xərclər şirkətin hər bir bölməsi üçün ayrıca qruplaşdırılır, bundan sonra kaizen tapşırığının göstəriciləri və sabit xərclər büdcələri əsasında illik büdcə tərtib edilir.

Artıq qeyd edildiyi kimi, Yaponiya şirkətlərində hesabat ili aprelin 1-dən başlayır. Ona görə də məhz bu tarixdən yeni büdcə qüvvəyə minir və biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsinə töhfə verən işçi qrupları (keyfiyyət dairələri, layihə qrupları) və ayrı-ayrı işçilər səviyyəsində kaizen mexanizmi işə düşür.

Hesabat ili ərzində xərclərin idarə edilməsi şöbəsinin əməkdaşları hər ay kaizen tapşırığında göstərilən dəyişən xərclərin azaldılması üzrə aralıq məqsədlərə nail olub-olmadığını və sabit xərclər üzrə büdcələrin yerinə yetirilib-yetirilmədiyini yoxlayırlar. Mahiyyətini açıqladığımız bu mexanizm, hər şeyi bir məqalədə göstərmək mümkün deyil! - kifayət qədər qısaca desək, o, avtomobil və əlaqəli sənayelərdə, gəmiqayırma və Çıxan Günəş Ölkəsinin digər sənayelərində geniş istifadə olunur.

Nəticə

Xarici ideyaların, konsepsiyaların, metodların, alətlərin və bizneslə bağlı digər anlayışların ləzzətlərini əks etdirən hər hansı bir məqaləni oxuduqdan sonra, bu ekzotikin doğma meşə-çöllər üçün praktik əhəmiyyəti haqqında tez-tez sual yaranır.

Məhz buna görə də, sonda mən doğma ölkəmizdə kaizen maya dəyərinin, eləcə də hədəf maya dəyərinin tətbiqi haqqında bir neçə kəlmə deyəcəyəm. Düşünürəm ki, başqasının təcrübəsini kor-koranə kopyalamaq heç də lazım deyil, bəzən hətta zərərlidir. Yerli "mədə", geniş şəkildə reklam edilən hərtərəfli olmasına baxmayaraq, həmişə xarici "yeməyi" ağrısız şəkildə həzm etmək qabiliyyətindən uzaqdır, baxmayaraq ki, mən şəxsən hədəfi və kaizen dəyərini "həzm olunmayan qidaya" aid etmirəm.

Konkret metodları deyil, bu metodların əsasında duran ideyaları “fikirdə” və “işdə” qəbul edib sınamaq lazımdır. Bunun üçün bir neçə dəqiqə sərf edən bütün oxucuları bu məqaləni oxumağa çağırıram, buna görə də onlara ürəkdən minnətdaram.

Yaxşı, daha bir şey. Bir çox postsovet respublikalarında bu gün ən populyar olanlar Qərb (gəlin onları belə təyin edək!) Metodlar, adlarında “-costing” kimi səslənir: direkt-kosting, standart maya dəyəri, udma maya dəyəri və s. Buna görə də kimsə təəccüblənə bilər: onların yerinə, hətta bu qədər uzaqda - Yaponiyanın özündən də bir əvəz axtarmaq lazımdırmı?

Mən cəsarətlə deyirəm ki, nə hədəf-maya dəyəri, nə də kaizen-kosting heç bir şəkildə Qərbin maya dəyərinin hesablanması metodları ilə kəsişir. Məsələn, standart maya dəyərinin hesablanması (təəssüf ki, nə sovet dövründə, nə də indi lazımi qaydada istifadə edilməmişdir) əsasən xərclərə nəzarət və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunur, hədəfləmə və kaizen maya dəyəri isə xərclərin azaldılması alətləridir, yəni. tamamilə fərqli funksiyanı yerinə yetirir. Nəticə etibarilə, hədəfləmə və kaizen maya dəyəri daha çox əraziyə aid edilə bilər strateji idarəetmə istehsal uçotundan daha çox xərclər.

Bütün yuxarıda sadalananlar ümid edirəm ki, buna inanmayan skeptiklərin bədbinliyini müəyyən dərəcədə azaldacaq. böyük uğur kiçik addımlarla gələ bilərsiniz və “vəziyyətimiz yaxşıdır, amma ümidsiz deyil” deyən optimistlərə inam əlavə edəcəksiniz: həm də qeyri-kamil dünyamızda nəyisə düzəltməyə çalışırsınız.

1 Imai, Maasaki (1986), "Kaizen: Yaponiyanın Rəqabətli Uğurunun Açarı", MacGraw-Hill, Nyu York.
2 Məhz bu rəqəm (5%) Kaizen Costing and Value Analysis, IFS White Paper, Oktyabr 2001-də verilmişdir. Təbii ki, hər bir konkret halda göstərici göstəriləndən çox fərqlənə bilər, lakin yəqin ki, 5%-dir. Yapon şirkətləri tərəfindən praktikada əldə edilən marjinal təsir. Bununla belə, hətta böyük dövriyyəyə əsaslanan 2-3% maya dəyərinin azalması mənfəətdə yaxşı artım verir.
3 Yuxarıda göstərilən Imai (1986) və Ohno, T. (1988), "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production", Productivity Press, Cambridge.
4 ingilisdilli kitab Monden, Yasuhiro (1995), Xərclərin Azaldılması Sistemləri: Hədəf Qiymətləndirmə və Kaizen Qiymətləndirmə, Məhsuldarlıq Mətbuatı, Portland, Oreqon (ilk dəfə Yaponiyada Kakaku Kyosoryoku o Tsukeru Genka-kikaku-dan Genka-kaizen no Giho kimi nəşr olundu) hələ də ən böyük Yapon şirkətlərində (Toyota, Nissan, NEC) hədəf maya dəyəri və kaizen maya dəyəri konsepsiyalarının tətbiqini ətraflı təsvir edən bir neçə mənbədən biridir.
5 Shimizu, Koichi (2000), "Toyota-da Kaizenin dəyişdirilməsi", İşçi Sənəd, Okayama Universiteti.
6 Bax, Imai (1986).
7 İşçilərin əmək haqqının əhəmiyyətli bir hissəsi məhsuldarlıq səviyyəsindən asılıdır ki, bu da yapon menecerlərinə kaizen fəaliyyətini kifayət qədər effektiv şəkildə stimullaşdırmağa imkan verir. Ətraflı məlumat üçün baxın Shimizu (2000).
8 Bu konsepsiya əvvəlki məqaləmizin mövzusudur “Strateji Xərclərin İdarə Olunmasında Yapon İzi: Hədəf Qiymətləndirmə”.

Allah onlara kömək edir
özünə kömək edən
/Benjamin Franklin/

Özünüzü daha yaxşı edin, ətrafınızdakı dünyanı daha yaxşı edin

Yapon dilində "kaizen" sözü "kiçik addımlarla təkmilləşmə, təkmilləşmə" deməkdir. Kayzen anlayışı çox genişdir - insanın həm şəxsi, ailə və ictimai həyatında, həm də əmək fəaliyyətində təkmilləşmə deməkdir. "Kaizen" sözü bir insanın iş yerindəki fəaliyyətinə münasibətdə istifadə edildikdə, şirkətin bütün işçilərinin - yüksək səviyyəli menecerdən sadə işçiyə qədər iştirak etdiyi davamlı təkmilləşdirmə prosesi başa düşülür. Kayzenin məqsədi xaricdən böyük investisiyalar cəlb etmədən, daxili ehtiyatların köməyi ilə şirkətin və ya onun ayrı-ayrı bölmələrinin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaqdır.

“Kaizen-qiymətləndirmə” anlayışı daha konkret məna daşıyır. Məhsulun maya dəyərinin tələb olunan səviyyəsini təmin etmək və xərcləri müəyyən hədəf səviyyəyə endirmək imkanlarını axtarmaq deməkdir. Kaizen maya dəyəri sistemi bir növ fəlsəfə, idarəetmə tərzi və personalın qarşılıqlı əlaqəsi kimi qəbul edilə bilən kaizen konsepsiyasından fərqli olaraq Yapon idarəetmə uçotunun ən vacib və zəruri elementidir.

Ayrı-ayrı zavodlar, emalatxanalar və ya istehsal xətləri səviyyəsində kaizen fəaliyyətləri istehsal sistemlərindən geniş istifadəni nəzərdə tutur JIT ("tam vaxtda" sistemi) və "Cidoka"(problemlər və ya nasazlıqlar baş verdikdə avtomatik sönən maşınların və istehsal xətlərinin avtonom işləməsini təmin edən sistem). Hesab edilir ki, kaizen maya dəyərinin məharətlə istifadəsi istehsal mərhələsində xərcləri kifayət qədər əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər - 5% -ə qədər.

Amerika konsepsiyası əsasında Yaponiyada yaradılmış hədəf maya dəyəri sistemindən fərqli olaraq VE (dəyər mühəndisliyi), və ya sistemlər TQM (ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi), kaizen maya dəyərinin yalnız Yapon kökləri var. Qərb dünyasında kayzen üslublu fəaliyyətlər 1980-ci illərin ikinci yarısında Yapon sənaye korporasiyalarında kaydzenin roluna dair ilk kitabların nəşri (ingilis dilində) ilə ön plana çıxdı.

Eyni zamanda, kaizen çox vaxt keyfiyyət dairələrində birləşən kiçik insan qruplarının və ya məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün öz təkliflərini verən fərdi işçilərin fəaliyyəti kimi təqdim olunurdu. Kaizen haqqında bu anlayış 1990-cı illərin ortalarına qədər, Yasuhiro Monden istehsal prosesinin müxtəlif mərhələlərində hədəf maya dəyəri sistemi ilə sıx əlaqədə olan bir yanaşma kimi "kayzen maya dəyəri" konsepsiyasını təqdim edənə qədər üstünlük təşkil etdi. Mondenin təqdimatında kaizen maya dəyəri ilk dəfə olaraq istehsalın maya dəyərini azaltmağa kömək edən və şirkətdəki məsrəflərin idarə edilməsi sistemi ilə sıx əlaqəli olan alət formasını alır. Təəssüf ki, əvvəlki əsərlərdə belə bir əlaqə qeyd edilməmişdir.

Beləliklə, kaizen keyfiyyətin və biznes proseslərinin tədricən təkmilləşdirilməsi fəlsəfəsidir və kaizen maya dəyəri menecerlərin məqsədli xərclərə nail olmaq və istehsalın gəlirliliyini təmin etmək üçün istifadə etdiyi xərclərin azaldılması vasitəsidir.

Toyota: təmiz və dost istehsal

Kaizen sisteminin necə işlədiyini göstərən ən parlaq nümunələrdən biri şirkətin təcrübəsidir Toyota səmərəliliyi ilə geniş tanınan istehsal konsepsiyasını inkişaf etdirən TPS. Bu konsepsiya qeyri-məhsuldar itkiləri aradan qaldırmaqla resurslara qənaət etmək üçün hər cür şərait yaradır və onun əsas elementlərindən biri “kiçik addımlarla” davamlı təkmilləşdirmə sistemi – kayzendir.

Kayzen fəlsəfəsi böyük bir komandanın bütün üzvlərinin iştirakını nəzərdə tutur Toyota istehsal prosesini təkmilləşdirmək üçün fəal şəkildə fikir və təkliflər irəli sürən. Komanda üzvləri Toyota məhsuldar olmayan itkilərə daim diqqətli olmağı öyrənin; onlar fayda gətirməyən material, səy və vaxt xərclərini müəyyən edir və onları dərhal aradan qaldırırlar.

Bu yaxınlarda komanda üzvləri Toyota təkmilləşdirilməsi ilə bağlı daim faydalı təkliflər irəli sürmək TPS, xüsusən də avtomobillərin ətraf mühitə zərərli təsirlərinin azaldılması baxımından. Hər il minlərlə komanda üzvü keyfiyyətin yaxşılaşdırılması və xərclərə qənaətdə real fərq yaradır, istehsalı asanlaşdırır, daha təhlükəsiz və təmiz edir.

Kayzen fəaliyyətlərinin tullantıların azaldılmasına və ətraf mühitin yaxşılaşdırılmasına necə kömək etdiyinə dair çoxlu nümunələr var. Məsələn, məlumdur ki, mühərriklər Toyota həmişə ciddi şəkildə sınaqdan keçirilir və nümunə sınağı üçün istifadə edilən soyuducular həmişə ilk istifadədən sonra dəyişdirilir. Daha sonra işçilərdən mümkün tıxanmanın qarşısını almaq üçün soyutma sisteminə xüsusi filtr daxil etmələri xahiş olunub. İndi Toyota təkrar istifadə etməklə hər il 111 tondan çox soyuducuya qənaət edir.

Başqa bir misal istehsal xətlərinin insanların ehtiyaclarına yaxınlaşdırılmasına aiddir. "Sabun köpüyü" iqtisadiyyatı dövründən (1987-1991) "dost montaj xətti" (insan dostu montaj xətti) anlayışı Yaponiyanın avtomobil sənayesində və "insan dostu montaj xətti" adlanan məhsulda geniş istifadə edilmişdir. " fəal şəkildə təqdim edilmişdir. "gümüş" konveyer, burada hətta yaşlı işçilər də işləyə bilər. Yeni zavodlarda avtomatlaşdırma səviyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə artırdı - Hofu (Mazda), Tahara №4 (Toyota) və s.

Eyni zamanda şirkət Toyota istehsalın və kadrların idarə edilməsi sistemlərinin köklü şəkildə yenidən qurulmasını həyata keçirmişdir. Yenidənqurma proqramı bir çox fabriklərə və montaj xətlərinə təsir etdi.

Məsələn, fabrikdə montaj xətti Toyota Kyushu islahatlar nəticəsində on bir funksional seqmentə bölündü. İki seqment arasında beş dəqiqəlik fasilələrin (buferlərin) tətbiqi qərara alındı ​​ki, bir seqment daxilində nasazlıq olarsa, qalanları işləməyə davam etsin. Məlum oldu ki, xəttin performansı azalmadı, çünki nasazlıq zamanı vaxt itkisi demək olar ki, həmişə bufer tərəfindən "uduldu" və əvvəlki kimi bütün xətt artıq dayandırılmadı. Məhsuldarlığa praktiki olaraq heç bir təsir göstərməyən bu yenilik işçilərə nəzərəçarpacaq rahatlıq gətirdi, çünki o, hər hansı bir dayanmanı fövqəladə hadisə kimi elan edən köhnə danışılmamış qaydanı faktiki olaraq ləğv etdi (yeri gəlmişkən, sonuncunun, nədənsə, daha az olma ehtimalı yox idi). belə rəftar olunur).

İndi işçilər daha az stresslə işləyirdilər və öz yerlərində iş vaxtından çox qalma ehtimalı daha az idi (konveyerin yeni strukturunun tətbiqindən əvvəl bu, adi bir təcrübə idi). Beləliklə, montaj xətti "dostluq" xarakteri almağa başladı, bu da sonradan dəyişən xərclərin azaldılması ilə bağlı kaizen problemlərini uğurla həll etməyə imkan verdi (məsələn, adi işdən xeyli yüksək olan iş vaxtından artıq iş üçün saatlıq ödəniş azaldıldı) ).

Əlbəttə ki, bunlar uğurlu kaizen fəaliyyətlərinin yeganə nümunələri deyil, lakin biz yuxarıda qeyd olunanlarla məhdudlaşacağıq və birbaşa olaraq bu idarəetmə fəlsəfəsinin törəmə alətinin, yəni kaizen maya dəyərinin mahiyyətinin təqdimatına keçəcəyik.

Xərclərin idarə edilməsi sistemində Kaizen maya dəyəri

Müasir Yapon korporasiyalarında kaizenin fəaliyyəti çoxvektorludur. "Kiçik addımlarda" təkmilləşdirmə fəlsəfəsi bizə məlum olan bir çox anlayış və üsullarla, o cümlədən JIT və TQM. O, həm də xərclərin idarə edilməsindən ayrılmazdır.

Hesab edilir ki, Yapon xərclərin idarə edilməsi sisteminin üç təməl daşı hədəf maya dəyəri, kaizen maya dəyəri və xərclərə dəstək funksiyasıdır. Belə bir "üçlü" sistemi tətbiq edən ilk Toyota indi isə Yaponiyanın demək olar ki, bütün sənaye sahələrində geniş yayılmışdır.

ToyotaŞəkildə göstərilmişdir. 1, xərclərin azaldılması siyasətini təşkil etməyə və məqsədyönlü şəkildə həyata keçirməyə, yeni məhsullara rasional pul yatırmağa, istehsal prosesində iştirak edən bir çox insanın hərəkətlərini əlaqələndirməyə və məqsədlərinizə çatmaq üçün birlikdə işləməyə imkan verir.

düyü. bir.Şirkətdə xərclərin idarə edilməsi sistemi Toyota

Yapon istehsalın idarə edilməsi modelini və idarəetmə uçotu sistemini təsvir edən bir çox mənbələr yuxarıda qeyd olunan iki “məhək daşı” - hədəf və kaizen maya dəyəri sistemləri arasındakı əlaqəni vurğulayır. Biz artıq gördük ki, onlar vahid məsrəflərin idarə edilməsi sisteminin elementləridir, lakin bu elementlər bir-biri ilə necə qarşılıqlı əlaqədə olur və hansı vəzifələri həll edir?

Bu sualın cavabı aşağıdakı kimidir. Həm hədəf maya dəyəri, həm də kaizen maya dəyəri demək olar ki, eyni problemi həll edir, lakin məhsulun həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində və müxtəlif üsullarla. Hər iki konsepsiya fərdi xərc maddələrinin səviyyəsini və bütövlükdə son məhsulun maya dəyərini müəyyən məqbul səviyyəyə endirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur, lakin məhsulun həyat dövrünü iki hissəyə bölsək -

(1) planlaşdırma və inkişaf mərhələsi və
(2) istehsal mərhələsi,

Burada Yapon şirkətlərində hədəf və kaizen maya dəyəri sistemlərinin birgə istifadəsinin bir mühüm xüsusiyyətini qeyd etmək lazımdır. Məhsulları uzun ömür dövrü ilə xarakterizə olunan ənənəvi sənaye sahələrində diqqət kaizen maya dəyərinə yönəldilir və əksinə, istehsal olunan məhsulların həyat dövrü qısa olan innovativ sənayelərdə hədəf maya dəyəri ön plana çıxır.

Şərti olaraq ənənəvi sənaye sahələrinə aid edilə bilən şirkətlərdə kaizen fəaliyyətləri üç səviyyədə həyata keçirilir:

(1) kaizen fəlsəfəsinin dəstəyinin funksional məsuliyyəti olduğu menecerlər və İT mütəxəssisləri;
(2) keyfiyyət dairələrində birləşmiş işçilərin təşəbbüs qrupları;
(3) təklif sistemi vasitəsilə yeni ideyalar vermək imkanı olan fərdi işçilər.

Kayzen fəaliyyətlərində fəal iştirak edən insanların həvəsləndirilməsi həm maddi həvəsləndirmələrin köməyi ilə, həm də qeyri-maddi həvəsləndirmə və təsirlərdən istifadə etməklə həyata keçirilir. Sonunculara, işçilərin və mütəxəssislərin şüurunda şirkət tərəfindən yetişdirilən dəyərləri və hər birinin uğurunun birbaşa şirkətinin uğuru ilə əlaqəli olduğu şüurunu gücləndirən fəaliyyətlər daxildir.

İnnovativ sənayelərdə, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, kaizen maya dəyəri hədəf maya dəyəri sistemini ahəngdar şəkildə tamamlayır, yerini ikinciyə verir, lakin əhəmiyyətini itirmir.

Hədəf və kaizen qiymətləri: qatarla təchiz edilmiş iki at

Hədəf maya dəyərinin hesablanması konsepsiyası hədəf maya dəyərinin hesablanması üçün sadəcə texniki prosedur deyil, maya dəyərinin azaldılması strategiyasını dəstəkləyən və bazar reallıqlarına uyğun olaraq yeni məhsul istehsalının planlaşdırılması, profilaktik xərclərə nəzarət və hədəf maya dəyərinin hesablanması funksiyalarını həyata keçirən vahid idarəetmə konsepsiyasıdır.

Hədəf maya dəyəri yaratmaq ideyasının nə olduğunu qısaca xatırlayaq. Bu sistemi inkişaf etdirərkən Yapon menecerləri ənənəvi qiymət düsturunu tərsinə çevirdilər:

Xərc + Mənfəət = Qiymət,

hədəf maya dəyəri konsepsiyasında bərabərliyə çevrilən:

Qiymət - Mənfəət = Xərc

Bu sadə həll, hətta məhsulun dizayn və inkişaf mərhələsində də profilaktik nəzarət və xərclərin azaldılması üçün əla alət əldə etməyə imkan verdi.

Hədəf maya dəyərinin hesablanması sistemi ənənəvi qiymətqoyma üsullarından fərqli olaraq, əvvəlcədən müəyyən edilmiş satış qiymətinə əsasən məhsulun maya dəyərinin hesablanmasını təmin edir. Bu qiymət bazar araşdırmasının köməyi ilə müəyyən edilir, yəni. əslində məhsul və ya xidmətin gözlənilən bazar qiymətidir.

Məhsulun hədəf dəyərini müəyyən etmək üçün firmanın əldə etmək istədiyi mənfəətin məbləği gözlənilən bazar qiymətindən çıxılır. Bundan əlavə, istehsal prosesinin bütün iştirakçıları - menecerdən tutmuş sadə işçiyə qədər - hədəf dəyərinə cavab verən məhsulun dizaynı və istehsalı üçün çalışırlar.

Beləliklə, hədəf maya dəyərinin hesablanması ideyası olduqca sadədir: yalnız təxmin edilən dəyəri hədəf dəyərindən çox olmayan innovativ məhsulları istehsal etmək. Bütün səylərə baxmayaraq, bu iki dəyər arasındakı boşluq davam edərsə, layihədən açıq şəkildə imtina edilməlidir. Burada sual yaranır: əgər təxmin edilən məsrəf hədəfdən bir qədər yüksək olarsa nə etməli? İstehsalı başlamaq və ya başlamamaq?

Bir qayda olaraq, təxmin edilən və hədəf dəyəri arasında kiçik fərqin (3-5% daxilində) olması istehsalla bağlı qərar qəbul etmək üçün maneə deyil. Yapon müəssisələrində yaranan “boşluq” istehsal mərhələsində kaizenin köməyi ilə uğurla bağlanır.

Aydınlıq üçün nəzər salaq - ilk növbədə nəzəri modeldə - hədəf və kaizen maya dəyəri sistemlərinin xərc və qiymət əyrilərinə təsirini nəzərdən keçirək (şək. 2).

düyü. 2.

t nəsli modelinin istehsalı mümkün olan ən aşağı maya dəyərinə çatdıqda, yeni nəsil t + 1 modelini bazara çıxarmağın vaxtı gəldi.İstehsal - kaizen adlanana uyğun olaraq tədricən, kiçik addımlarla azalacaq. tapşırıq. t+1 nəsil modelinin həyat dövrü (LC) minimum xərc nöqtəsinə çatdıqda başa çatacaq, bundan sonra maya dəyəri yalnız arta bilər. Sonra bütün proses təkrarlanacaq, yalnız t + 2 nəslinin növbəti modeli üçün və s.

Gördüyünüz kimi, hədəf və kaizen maya dəyərinin xərclərin azaldılması mexanizminə ardıcıl "bağlanması" sizə hədəf maya dəyərinə nail olmaq, standart məsrəf dəyərlərini düzəltmək və onlara dəstək olmaq (nəzarət etmək) üçün lazım olan tam effekti əldə etməyə imkan verir. istehsal mərhələsində.

Kaizen problemi: su daşı aşındırır

Hesablanmış (layihə başa çatdıqdan sonra) və yuxarıda göstərilən məhsulun hədəf dəyəri arasındakı fərq kaizen tapşırığını təyin etmək üçün başlanğıc nöqtəsidir, yəni ayrı-ayrı məsrəf maddələrinin və bütövlükdə istehsalda maya dəyərinin azaldılmasıdır. proses. Kayzen tapşırığı kifayət qədər ümumi anlayışdır; daha konkret desək, həm ayrı-ayrı zavodlar, həm də daha kiçik bölmələr (emalatxanalar, montaj xətləri və s.) üçün vəzifələrə bölünə bilər.

Yapon şirkətlərinin işçiləri xərclərin azaldılması nəticəsində əldə edilmiş nəticənin (şək. 3) əlavə - və kifayət qədər əhəmiyyətli - mükafatlandırma üçün əsas olan kaizen tapşırığında göstərilən hədəf göstəricilərə bərabər və ya onlardan çox olmasını təmin etməyə çalışırlar.

düyü. 3.

Kaizen tapşırığının qurulması və icrası korporasiyada və onun bölmələrində biznes planlaşdırma prosesi ilə sıx bağlı olan kifayət qədər uzun bir prosesdir.

Məsələn, avtomobillər üçün ehtiyat hissələri istehsalçıları hər il orta müddətli (3-5 il) biznes planlarını və növbəti il ​​üçün mənfəət planlarını öyrənir və onlara yenidən baxırlar. Bu prosedur xərclərin idarə edilməsi şöbəsinin fəal şəkildə kömək etdiyi planlaşdırma şöbəsi tərəfindən həyata keçirilir. Dekabr ayında müştərilərdən (avtomobil şirkəti) illik istehsal planlarını aldıqdan sonra ehtiyat hissələri istehsalçıları öz illik büdcələrini formalaşdırmağa başlayırlar. Çox vaxt istehsal planları çox diqqətlə öyrənilməyi tələb edir və dəfələrlə nəzərdən keçirilir.

Müştərinin son istehsal planı razılaşdırıldıqdan və təsdiq edildikdə, ehtiyat hissələri istehsalçısının satış şöbəsi öz firması üçün istehsal planı hazırlayır və ona uyğun olaraq hər bir şöbə öz planlaşdırılmış xərclərini hesablayır. Məsələn, əgər texniki şöbə gələn il yeni avadanlıq alacaqsa, o, belə bir alışla bağlı xərcləri, o cümlədən. avadanlığın köhnəlməsi xərclərini və onları iş smetasında göstərin.

Şirkətin bütün şöbələri tərəfindən tərtib edilmiş hesablamalar, Yaponiya şirkətləri üçün adətən aprelin 1-də başlayan növbəti maliyyə ilinin başlamasına iki-üç ay qalmış tamamlanmalıdır.

Bundan əlavə, xərclərin idarə edilməsi şöbəsi ümumi planlaşdırılan xərcləri qiymətləndirir və proqnozlaşdırılan mənfəət və zərər hesabatını tərtib edir. Bu hesabatın göstəriciləri ortamüddətli mənfəət planında məqsədli mənfəətin göstəricisi ilə müqayisə edilir, bundan sonra bu göstəricilər arasındakı fərq müəyyən edilir ki, bu da növbəti il ​​üçün kaizen tapşırığının əsasını təşkil edir.

Birlikdə kaizen tapşırığını təşkil edən hədəf xərclərin azaldılması dəyərləri birbaşa material xərcləri, birbaşa əmək xərcləri (saatlıq əmək haqqı) və s. Sabit xərclər şirkətin hər bir bölməsi üçün ayrıca qruplaşdırılır, bundan sonra kaizen tapşırığının göstəriciləri və sabit xərclər büdcələri əsasında illik büdcə tərtib edilir.

Artıq qeyd edildiyi kimi, Yaponiya şirkətlərində hesabat ili aprelin 1-dən başlayır. Ona görə də məhz bu tarixdən yeni büdcə qüvvəyə minir və biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsinə töhfə verən işçi qrupları (keyfiyyət dairələri, layihə qrupları) və ayrı-ayrı işçilər səviyyəsində kaizen mexanizmi işə düşür.

Hesabat ili ərzində xərclərin idarə edilməsi şöbəsinin əməkdaşları hər ay kaizen tapşırığında göstərilən dəyişən xərclərin azaldılması üzrə aralıq məqsədlərə nail olub-olmadığını və sabit xərclər üzrə büdcələrin yerinə yetirilib-yetirilmədiyini yoxlayırlar. Mahiyyətini açıqladığımız bu mexanizm, hər şeyi bir məqalədə göstərmək mümkün deyil! - kifayət qədər qısaca desək, o, avtomobil və əlaqəli sənayelərdə, gəmiqayırma və Çıxan Günəş Ölkəsinin digər sənayelərində geniş istifadə olunur.

Nəticə

Xarici ideyaların, konsepsiyaların, metodların, alətlərin və bizneslə bağlı digər anlayışların ləzzətlərini əks etdirən hər hansı bir məqaləni oxuduqdan sonra, bu ekzotikin doğma meşə-çöllər üçün praktik əhəmiyyəti haqqında tez-tez sual yaranır.

Məhz buna görə də, sonda mən doğma ölkəmizdə kaizen maya dəyərinin, eləcə də hədəf maya dəyərinin tətbiqi haqqında bir neçə kəlmə deyəcəyəm. Düşünürəm ki, başqasının təcrübəsini kor-koranə kopyalamaq heç də lazım deyil, bəzən hətta zərərlidir. Yerli "mədə", geniş şəkildə reklam edilən hər şeyi yeyən təbiətinə baxmayaraq, heç vaxt xarici "yeməyi" ağrısız şəkildə həzm edə bilmir, baxmayaraq ki, mən şəxsən hədəf və kaizen qiymətlərini "həzm olunmayan qida" hesab etmirəm.

Konkret metodları deyil, bu metodların əsasında duran ideyaları “fikirdə” və “işdə” qəbul edib sınamaq lazımdır. Bunun üçün bir neçə dəqiqə sərf edən bütün oxucuları bu məqaləni oxumağa çağırıram, buna görə də onlara ürəkdən minnətdaram.

Yaxşı, daha bir şey. Bir çox postsovet respublikalarında bu gün ən populyar olan Qərb (gəlin onları belə adlandıraq!) metodlarıdır, adlarında “-costing” kimi səslənir: direkt-kosting, standart-kosting, absorbsiya-kosting və s. Buna görə də kimsə təəccüblənə bilər: onların yerinə, hətta bu qədər uzaqda - Yaponiyanın özündən də bir əvəz axtarmaq lazımdırmı?

Mən cəsarətlə deyirəm ki, nə hədəf-maya dəyəri, nə də kaizen-kosting heç bir şəkildə Qərbin maya dəyərinin hesablanması metodları ilə kəsişir. Məsələn, standart maya dəyərinin hesablanması (təəssüf ki, nə sovet dövründə, nə də indi lazımi qaydada istifadə olunmamışdır) əsasən xərclərə nəzarət və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunur, hədəf və kaizen maya dəyəri isə xərclərin azaldılması vasitəsidir, yəni. tamamilə fərqli funksiyanı yerinə yetirir. Nəticədə hədəf və kaizen maya dəyəri istehsalın uçotu sahəsindən daha çox strateji məsrəflərin idarə edilməsi sahəsinə aid edilə bilər.

Bütün yuxarıda deyilənlər, ümid edirəm ki, kiçik addımlarla böyük uğurun əldə olunacağına inanmayan skeptiklərin bədbinliyini müəyyən dərəcədə azaldacaq və “vəziyyətimiz yaxşıdır, amma ümidsiz deyil” deyən optimistlərə inam artıracaq. J və hələ də qeyri-kamil dünyamızda nəyisə düzəltməyə çalışırıq.

İdarəetmə obyekti kimi müəssisə xarici mühitin təsirinə açıq olan mürəkkəb, dinamik, sənaye, sosial-iqtisadi, texniki və təşkilati sistemdir. Müəssisənin istehsal prosesində müxtəlif maddi elementlər və insan resursları birləşir ki, onlar arasında çoxlu əlaqələr mövcuddur. Müəssisə çox elementli bir quruluşdur və bölmənin tətbiq olunan əsasından (atributundan) asılı olaraq müxtəlif element dəstlərinə (alt sistemlərə) bölünür.

Xərclərin idarə edilməsinin obyekti müəssisənin faktiki məsrəfləri, onların formalaşması və azaldılması prosesidir.

Xərclərin idarə edilməsinin subyekti təşkilat və istehsal bölmələrinin rəhbərləri və mütəxəssisləri, yəni nəzarət sistemidir.

Beləliklə, xərclərin idarə edilməsi sistemi- bu məqsədli, çoxsəviyyəli sistemdir ki, burada idarəetmə obyekti təşkilatın xərcləri, xərclərin idarə edilməsinin predmeti isə nəzarət sistemidir.

Şəkil 1 göstərir xərclərin idarə edilməsi məqsədlərinin təsnifatı müəssisə məqsədləri sistemində Xərclərin idarə edilməsi birbaşa və daxil olan dinamik prosesdir rəy, məqsədi yüksək nailiyyətlər əldə etməkdir iqtisadi nəticə müəssisə fəaliyyəti.

İdarəetmə uçotu sistemi hərtərəfli olmalıdır məlumat Sistemi məlumatın bütün maraqlı daxili istifadəçilərini obyektiv, zəruri məlumatlarla təmin edən .

İdarəetmə və maliyyə uçotu arasında əlaqə formasından asılı olaraq avtonom və inteqrasiya olunmuş idarəetmə uçotu sistemləri fərqləndirilir.

Avtonom idarəetmə uçotu sistemi maliyyə və idarəetmə uçotunun ayrıca aparılmasını nəzərdə tutur ki, bu da istehsal xərclərinin səviyyələri, gəlirlilik haqqında kommersiya sirlərinin saxlanmasına şərait yaradır. müəyyən növlər məhsullar.

Maliyyə və idarəetmə uçotu arasındakı əsas fərqlər Cədvəl 1-də təqdim olunur.

Cədvəl 1 Maliyyə və idarəetmə uçotu arasındakı əsas fərqlər

Onların arasında əlaqə əks olunan və ya güzgü hesabları adlanan eyni adlı qoşalaşmış nəzarət hesablarından istifadə etməklə həyata keçirilir.

At inteqrasiya olunmuş mühasibat uçotu sistemi güzgü hesablarından istifadə edilmir, vahid hesablar sistemindən istifadə edilir və mühasibat yazılışları. Maliyyə və idarəetmə uçotu arasında əlaqə maliyyə uçotunun məsrəf və gəlirlərinin hesabları olan nəzarət hesablarının köməyi ilə həyata keçirilir.

Bir çox xərc idarəetmə sistemləri var, hər bir sistem müəssisənin qarşıya qoyduğu məqsədlərdən asılı olaraq müəyyən iqtisadi şəraitdə effektivdir:

• birbaşa maya dəyəri
• standart maya dəyəri
• hədəf maya dəyəri
• kaizen sahili
• xərc öldürmə
• zərərsiz xərclərin idarə edilməsi
• müqayisə

mahiyyət birbaşa xərclər sistemləri istehsalın həcmindən asılı olaraq məsrəflərin sabit və dəyişənlərə bölünməsindən ibarətdir, sabit məsrəflər isə məhsul vahidinin maya dəyərinin kalkulyasiyasına daxil edilmir, maliyyə nəticələrinə silinir. Təcrübə göstərir ki, xərclərin sabit və dəyişənlərə bölünməsi şərtidir.

Eyni tipli xərclər fərqli davrana bilər. Müəyyən iqtisadi şəraitdə dəyərini dəyişən xərclər var. Bu, aşağıdakı amillərdən asılıdır: qərar müddətinin uzunluğu, bölünmə qabiliyyəti istehsal amilləri. Uzun müddət ərzində bütün xərclər dəyişkən olur. Bir çox xərclər tədricən deyil, mərhələlərlə artır.

Əsasında Standart qiymət sistemləri xərclərin ilkin normalaşdırılması mövcuddur. Standart tariflər yaxşı idarəetmə yolu ilə faktiki xərcləri standart tariflərə çatdırmaq üçün müəyyən edilir. Əgər kənarlaşmalar baş verərsə, istisna olmaqla, standart normalar dəyişdirilmir iqtisadi şərait(materialların dəyəri, əmək). Kənarlaşmalar il ərzində toplanır və zərər kimi silinir. Hesablama standart normalar əsasında hesablanır, üsuldur operativ idarəetmə istehsal. Müəyyən edilmiş sapmalar onların baş vermə səbəblərini müəyyən etmək üçün təhlil edilir.

Sistem ayrı-ayrı işçilərin və bütövlükdə rəhbərliyin fəaliyyətini qiymətləndirmək, büdcələri hazırlamaq və idarəetmə qərarlarını qəbul etmək üçün istifadə olunur.

Standart məsrəflər məhsul vahidi üçün planlaşdırılan xərclərdir. Onlar istehsal xərclərinin üç elementindən - birbaşa material və əmək məsrəflərindən və qaimə məsrəflərindən ibarətdir.

ABC sistemi (fəaliyyətəsaslanırmaya dəyəri) müxtəlif profilli müəssisələrdə geniş yayılmışdır. Bu üsul əməliyyatlar üzrə məsrəflərin uçotu (funksional məsrəflərin uçotu) deməkdir. . Sistemin tətbiqi müəyyən şərtlər daxilində effektivdir: xərclərin əsas hissəsini birbaşa xərclər təşkil edir, şirkət təxminən eyni xərclərlə 1-2 növ məhsul istehsal etməlidir. Müəssisə bu cür tələblərə cavab vermirsə, maya dəyəri göstəriciləri təhrif ediləcək: kiçik məhsullar üçün marja az qiymətləndirilir və iri miqyaslı məhsullar üçün əlavə qiymətlər, sadə məhsullarla müqayisədə mürəkkəb məhsulların yüksək gəlirliliyi və s. .

Sistemin mahiyyətiJIT (cis-in-vaxt) böyük partiyalarda məhsulların istehsalının rədd edilməsinə qədər azaldı. Əvəzində davamlı axınlı obyekt istehsalı yaradılır. Praktik baxımdan sistemin əsas məqsədi lüzumsuz xərclərin aradan qaldırılması və müəssisənin istehsal potensialından səmərəli istifadə edilməsidir. Böyük ehtiyatların olmaması artır maddi resurslar, müəssisənin çevikliyi və rəqabət qabiliyyəti.

Müştərinin ehtiyacı olduğu qədər məhsul istehsal etdiyi üçün sistem tələbat əsasında qurulur. İstehsal prosesi zamanı tələb məhsulları müşayiət edir.

Sistemdə əmək məsrəfləri və qaimə məsrəfləri istehsal hesablarına deyil, bilavasitə satılan məhsulun maya dəyərinə silinir.

Xərclərin uçotu sistemi Hədəf maya dəyərinin hesablanması Yeni məhsulun dizayn mərhələsində və ya köhnəlmiş məhsulların modernləşdirilməsində istifadə olunur.

Hədəf Qiymətləndirmə ideyası hədəf dəyəri konsepsiyasına və onun hesablanması düsturuna əsaslanır: Xərc = Qiymət - Mənfəət.

Qiymət, marketinq tədqiqatı ilə müəyyən edilən məhsulun (xidmətin) bazar qiymətidir. Mənfəət - təşkilatın bu məhsulun (xidmətin) satışından əldə etməyə çalışdığı arzu olunan dəyər.

Məqsədli maya dəyəri standartlara uyğun olaraq əvvəlcədən hesablanmış göstərici kimi deyil, bazara rəqabətqabiliyyətli məhsul təklif etmək üçün təşkilatın səy göstərməli olduğu dəyər kimi baxır. Buna görə də, Target Costing-in vəzifəsi təxmini dəyəri hədəf maya dəyərinə bərabər olan bir məhsulun (xidmətin) inkişafıdır. Əgər yeni məhsul keyfiyyətə xələl gətirmədən məqsədyönlü maya dəyərinə nail olmaq mümkün deyilsə, bu məhsulun hazırlanaraq istehsala buraxılmaması barədə qərar qəbul edilir.

Kaizen maya dəyəri sistemi(yapon dilindən tərcümədə “kiçik addımlarla təkmilləşmə”) istehsal mərhələsində məsrəflərin tədricən azaldılması prosesidir, bunun nəticəsində tələb olunan maya dəyərinə nail olunur və istehsalın rentabelliyi təmin edilir.

Yapon idarəetmə uçotu modelində Target Costing ilə paralel olaraq Kaizen Costing istifadə olunur. Hər iki sistemin məqsədi eynidir - hədəf maya dəyərinə nail olmaq: Hədəf maya dəyəri - yeni məhsulun layihələndirilməsi mərhələsində, Kaizen maya dəyəri - məhsulların istehsalı mərhələsində. Əgər layihələndirmə mərhələsində təxmin edilən və nəzərdə tutulan xərclər arasında fərq 10%-ə qədər olarsa, o zaman Kaizen maya dəyəri metodlarından istifadə etməklə istehsal prosesi zamanı 10%-nin aradan qaldırılacağı gözləntiləri ilə belə bir məhsulun istehsalına başlamaq qərarı verilir. Təxmini və hədəf dəyəri arasındakı fərqin azaldılması kaizen tapşırığı adlanır ki, bu da mühəndislərdən tutmuş menecerlərə qədər təşkilatın bütün işçilərinə aiddir və onun həyata keçirilməsi kadr idarəetmə sistemi vasitəsilə lazımi şəkildə təşviq edilir.

Xərc öldürmə sistemi müəssisənin məsrəflərinin maksimum azaldılması və bütövlükdə fəaliyyətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün ehtiyatların aşkar edilməsinə yönəlmişdir. Xərc öldürmənin iki növü var: daxili və xarici. Yəni, müəssisə daxilində xərcləri minimuma endirmək (məsələn, resurslara qənaət üçün mükafatların “hiyləgər” sxemi və onlara həddən artıq xərclənməsinə görə cərimələr ilə mürəkkəb, xüsusi əmək haqqı sistemi yaratmaqla) və ya satın alınan malların alış qiymətlərini azaltmağa çalışmaq mümkündür. mal və xidmətlər, yəni. müəssisənin xarici mühitinə - təchizatçılara və podratçılara təsir etmək.

Mövcüd olmaq Zərərsizlik nöqtəsinə əsaslanan xərclərin idarə edilməsi sistemi. Zərərsizlik nöqtəsi (kritik, "ölü" nöqtə) satışdan əldə edilən gəlirin xərcləri tam ödədiyi istehsalın (satışın) həcmini göstərir. Burada gəlirlilik və gəlirsizlik zonalarının bölünməsi var.

Sabit (şərti sabit) və dəyişən (şərti dəyişən) məsrəflər, habelə malların (işlərin, xidmətlərin) qiymətini bilmək bizə istehsalın (işlərin görülməsi, xidmətlərin göstərilməsi) həcmini fiziki olaraq hesablamağa imkan verir, bu müəssisənin zərərsiz fəaliyyəti.

Xaricdə effektiv tətbiq olunan digər idarəetmə sistemidir Bençmarkinq. Effektiv Bençmarkinq rəqabət üstünlükləri əldə etməklə ən yaxşı biznes idarəetmə təcrübələrinin təhlilini və tətbiqini nəzərdə tutur. Benchmarking sayəsində kritik biznes sahələrində təkmilləşdirmə tədqiqatları planlaşdırılır. Sistemin mahiyyəti məsrəflərin idarə edilməsi sahəsində gələcək qərarların qəbulu üçün müəssisədə məsrəflərin idarə edilməsi vəziyyətini aparıcı müəssisələrlə müqayisə etməkdir.

Ölçülə bilən hər hansı bir şirkət fəaliyyəti müqayisə edilə bilər. Bençmarkinq obyektləri inventar səviyyəsi, bitməmiş iş, tullantıların miqdarı, imtinaların səviyyəsi, xərclərin səviyyəsi və onların baş vermə səbəbləri və s. ola bilər.

Hazırda müqayisənin aşağıdakı növləri fərqləndirilir: məhsul, strateji, daxili, funksional, ümumi və rəqiblə. Baqqal məhsulları müxtəlif meyarlara və göstəricilərə görə müqayisə etməyi nəzərdə tutur. Daxili müxtəlif struktur bölmələri arasında müqayisə aparmağı nəzərdə tutur. Rəqiblə müqayisə, müəyyən bir şirkət və rəqibin fəaliyyətini müqayisə edir. Funksional, sənayedaxili rəqiblərlə müqayisəni deyil, şirkətin fəaliyyətinin fərdi funksiyalarının müqayisəsini əhatə edir. struktur bölmələri. Ümumi müqayisə eyni sənaye daxilində təşkilatların iş proseslərini müqayisə edir. Strategic müxtəlif şirkətlərin strategiyalarını müqayisə edir.

İdarəetmə uçotunun mövcud üsulları müxtəlif meyarlara görə təsnif edilə bilər (şək. 2). Oklar xüsusiyyətlərin mümkün birləşmələrini göstərir.

Cədvəl 2 nəzərdən keçirilən məsrəflərin uçotu sistemlərinin hər birinin üstünlükləri və çatışmazlıqlarını təqdim edir.

Cədvəl 2 Xərclərin uçotu sistemlərinin üstünlükləri və çatışmazlıqları

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmə prosesində eyni zamanda müxtəlif sistem və idarəetmə üsullarından, eləcə də onların kombinasiyalarından istifadə olunur.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

• 1. O. B. Vaxruşeva “Mühasibat uçotu və idarəetmə uçotu”. Dərslik. - M. "Daşkov və K" 2011
• 2. Serebrennikov G.G. "Xərclərin idarə edilməsi" Dərsliyi - TSTU 2007
• 3. N.Q. Proxorova, Yu.N. Lapıgin “Müəssisədə xərclərin idarə edilməsi. Planlaşdırma və proqnozlaşdırma, təhlil və xərclərin minimuma endirilməsi "- M. EKSMO 2009
• 4. Koteneva E.N. Krasnobolodtseva G.K. - M. “Daşkov və K” 2007
• 5. M.S. Abryutin "Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili": Tədris və praktiki bələdçi .- M .: "Delo və Xidmət" nəşriyyatı 2004

Kaizen xərcləri

Kaizen keyfiyyətin və biznes proseslərinin tədricən təkmilləşdirilməsi fəlsəfəsidir və kaizen maya dəyəri menecerlər tərəfindən hədəf maya dəyərinə nail olmaq və istehsalın gəlirliliyini təmin etmək üçün istifadə olunan xərclərin azaldılması vasitəsidir.

Kaizen sisteminin necə işlədiyinə dair ən parlaq nümunələrdən biri, səmərəliliyi ilə məşhur olan TPS istehsal konsepsiyasını inkişaf etdirən Toyota şirkətinin təcrübəsindən gəlir. Bu konsepsiya qeyri-məhsuldar itkiləri aradan qaldırmaqla resurslara qənaət etmək üçün hər cür şərait yaradır və onun əsas elementlərindən biri “kiçik addımlarla” davamlı təkmilləşdirmə sistemi – kayzendir.

Kayzen fəlsəfəsi istehsal prosesini təkmilləşdirmək üçün fəal şəkildə fikir və təkliflərlə çıxış edən böyük Toyota komandasının bütün üzvlərini əhatə edir. Toyota komandasının üzvləri daim tullantılara diqqət yetirməyi öyrənirlər; onlar fayda gətirməyən material, səy və vaxt xərclərini müəyyən edir və onları dərhal aradan qaldırırlar.

Son zamanlar Toyota komandasının üzvləri davamlı olaraq TPS-nin təkmilləşdirilməsi, xüsusən də avtomobillərin ətraf mühitə zərərli təsirinin azaldılması ilə bağlı faydalı təkliflər irəli sürürlər. Hər il minlərlə komanda üzvü keyfiyyətin yaxşılaşdırılması və xərclərə qənaətdə real fərq yaradır, istehsalı asanlaşdırır, daha təhlükəsiz və təmiz edir.

Müasir Yapon korporasiyalarında kaizenin fəaliyyəti çoxvektorludur. Addım-addım təkmilləşdirmə fəlsəfəsi bildiyimiz bir çox anlayış və üsullarla sıx bağlıdır. O, həm də xərclərin idarə edilməsindən ayrılmazdır.

Hesab edilir ki, Yapon xərclərin idarə edilməsi sisteminin üç təməl daşı hədəf maya dəyəri, kaizen maya dəyəri və xərclərə dəstək funksiyasıdır. Belə bir “üçlü” sistemi ilk dəfə “Toyota” tətbiq etdi və hazırda Yaponiyada demək olar ki, bütün sənaye sahələrində geniş yayılıb.

Toyota şirkətində xərclərin idarə edilməsi sistemi xərclərin azaldılması siyasətini təşkil etməyə və məqsədyönlü şəkildə həyata keçirməyə, pulu yeni məhsullara rasional olaraq yatırmağa, istehsal prosesində iştirak edən bir çox insanların hərəkətlərini əlaqələndirməyə və məqsədlərinizə çatmaq üçün birlikdə işləməyə imkan verir. (Əlavə 4)

Həm hədəf maya dəyəri, həm də kaizen maya dəyəri demək olar ki, eyni problemi həll edir, lakin məhsulun həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində və müxtəlif üsullarla. Hər iki konsepsiya fərdi məsrəf maddələrinin səviyyəsini və bütövlükdə son məhsulun maya dəyərini hansısa məqbul səviyyəyə endirmək üçün nəzərdə tutulub, lakin məhsulun həyat dövrünü iki hissəyə - planlaşdırma və inkişaf mərhələsinə və istehsal mərhələsinə bölsək, onda Birinci mərhələdə hədəf maya dəyəri bu problemi həll edir, ikinci mərhələdə isə kaizen maya dəyəri. Birlikdə, hər iki sistem şirkətə rəqiblərlə münasibətdə daha aşağı qiymət səviyyəsinə nail olmaqdan və müvafiq bazar sektorlarını tutmaq / saxlamaq üçün əlverişli qiymət siyasəti seçmək qabiliyyətindən ibarət olan çox dəyərli rəqabət üstünlüyü verir.

Absorbsiya xərcləri

Absorbsiya maya dəyəri bütün xərclərin arasında bölüşdürülməklə istehsalın maya dəyərinin hesablanması üsuludur məhsullar satılır və anbarda qalan məhsullar. Bu üsul xərclərin tam bölüşdürülməsi və ya mənimsənilməsi üsulu adlanır. Bu üsuldan istifadə edərkən, istehsal qrafikini və ya sabit qaimə məsrəflərinin bölüşdürülmə əmsalını hesablamaq üçün götürülmüş məhsulun baza həcminin dəyərini dəyişdirərək hesabatlı mənfəətin məbləğini tənzimləmək mümkündür. Bu üsul Rusiya müəssisələrində nisbətən tez-tez istifadə olunur. Onu istifadə edərkən, hesablama prosesində xərclər tam xərc(hazır məhsul ehtiyatları da tam maya dəyəri ilə qiymətləndirilir) birbaşa və dolayı bölünür xarici ölkələr konkret növ məhsulun istehsalına çəkilən xərclərin müəssisənin özünün məsrəfləri ilə qarışdırılması vasitəsi hesab edilir. Əgər a böyük müəssisə satışın həcmini azaldır, onda bu üsulla hesablama apararkən istehsalın maya dəyəri daha yüksək olur. Seçilmiş baza əsasında məsrəflərin bölüşdürülməsi zamanı hər zaman ayrı-ayrı məhsul növlərinin real maya dəyərinin təhrif edilməsi müşahidə olunur. Qiymətlərin əsassız olması səbəbindən bu cür məhsulların rəqabət qabiliyyəti zəifləyir. Bu üsul tövsiyə oluna bilər: müəssisədə bir növ və ya bir neçə növ məhsul istehsalında, lakin kiçik həcmdə; qaimə məsrəflərinin məbləği dövrdən dövrə əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdikdə; müəyyən iş həcminin yerinə yetirilməsi üçün uzunmüddətli müqavilələr olduqda. Əsas və əlavə məhsullara bölünən yan məhsulların xərclərinin aradan qaldırılması üsulu ilə ən vacib şey əlavə məhsulların dəqiq qiymətləndirilməsidir. Bu müddəalar göstərir ki, müəssisələr hansı məsrəflərin uçotu metodlarından və onların hesablanmasından istifadə etməli olduqlarını diqqətlə nəzərdən keçirməlidirlər.

"Target-costing" (yapon dilindən tərcümədə - kiçik addımlarla təkmilləşdirmə) konsepsiyasının vətəni 60-cı illərdə meydana çıxdığı Yaponiya hesab olunur. Bu gün o, bütün dünyada, əsasən innovativ sənayelərdə (avtomobil, maşınqayırma, elektronika, kompüter, rəqəmsal texnologiyalar) və xidmət sektorunda fəaliyyət göstərən şirkətlərdə yayılmışdır.

“Target-costing” konsepsiyası yeni məhsulların istehsalı üçün planlaşdırma və xərclərin azaldılmasına əsaslanır. Məqsədli maya dəyərinin hesablanmasının əsas düsturu qiymət və mənfəət arasındakı fərq kimi hesablanan məhsulun maya dəyərinin müəyyən edilməsidir. Xarici alimlər və iqtisadçılar hədəf maya dəyərini sadə hesablama formuluna, maya dəyərinin olmamasına və hesablamanın mürəkkəbliyinin azalmasına görə yüksək qiymətləndirirlər.

Eyni zamanda, bu konsepsiya Rusiyada hələ geniş yayılmayıb, çünki, fikrimizcə, o:

Daxili mühasibat uçotunun postulatlarına ziddir.

Müxtəlif sənaye sahələrində xərclərin formalaşmasının xüsusiyyətlərini sual altına qoyur.

Hər bir konkret sahədə istehsal texnologiyasını adekvat nəzərə almır.

İnflyasiya və/və ya iqtisadi böhran baxımından obyektivlik yoxdur.

İqtisadi modernləşdirmə kontekstində hədəf maya dəyərinin hesablanması geniş yayıla bilər, çünki onun praktikada tətbiqi təşkilatları istehsal texnologiyasını daim təkmilləşdirməyə məcbur edəcək, yəni. yenilikləri praktikada tətbiq etmək. Malların və / və ya xidmətlərin istehsalının sxemi də kəskin şəkildə dəyişəcək, buna görə də o, aşağıdakı addımları əhatə edəcəkdir:

Xüsusi məhsul və/və ya xidmətin inkişafı.

Marketinq tədqiqatının aparılması.

Planlaşdırma və marketinq təhlili.

Satılan malların və/və ya xidmətlərin qiyməti və miqdarı haqqında fərziyyə.

Təşkilatın qiymətinin və mənfəətinin əsaslandırılması.

Bazar qiyməti düşəndə ​​istehsal texnologiyasını təkmilləşdirmək.

Mühasibat uçotunda hədəf maya dəyərinin tətbiqinin şübhəsiz üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, menecerlər arasında idarəetmə qabiliyyətinin inkişafına və təşkilatın bütün aktivlərinin real dəyərinin müəyyənləşdirilməsinə kömək edəcəkdir.

Eyni zamanda, qeyd etmək lazımdır ki, innovativ məhsulların istehsalı ilə yanaşı, hədəf maya dəyərinin hesablanması xidmət müəssisələrində, eləcə də qeyri-kommersiya təşkilatlarında (məsələn, tibbi klinikalar). Yalnız “köhnə” nəzarət alətləri ilə işləyən müəssisələrdə və müasir Yaponiya firmalarında planlaşdırma və məsrəflərin idarə edilməsi proseslərinin müqayisəsi göstərir ki, ənənəvi məsrəflərin uçotu sistemlərindən məlumat alan müəssisələr məhsulun yaradılması prosesinə daha çox vaxt və pul sərf edirlər. Çünki ənənəvi sistemlərin əks əlaqə mexanizmləri istehsalın təxmini xərclərini yalnız məhsulun hazırlanması prosesinin sonunda öyrənməyə imkan verir. Əgər istehsal və satış məsrəfləri bazar qiymətindən yüksəkdirsə, onda tədqiqat sadəcə olaraq yenidən başlamalıdır.

Hədəf maya dəyəri sisteminin prinsipləri aşağıdakılardır:

Bazarın və müştərilərin tələblərinə ilkin və daimi istiqamətləndirmə;

Mövcud bazar şəraitində istənilən, əvvəlcədən müəyyən edilmiş mənfəət əldə etməyə imkan verən yeni məhsullar, habelə onların komponentləri üzrə hədəf xərclərin hesablanması;

İstehlakçıların istəklərinin keyfiyyət və istehsal müddətinə görə məhsulun maya dəyərinə təsirinin uçotu;

Məhsulun həyat dövrü konsepsiyasından istifadə.

Məqsədli maya dəyərindən istifadə etməklə xərclərin idarə edilməsi prosesi Şəkil 1-də göstərilmişdir.


Fig.1 - Hədəf maya dəyərinin hesablanması prosesi


Bununla belə, hər bir sənayenin öz xüsusiyyətləri var. Bəli, üçün Kənd təsərrüfatı kənd təsərrüfatı təşkilatlarında hədəf dəyəri ilə idarəetmə prosesi (şək. 2).





düyü. 2 - Kənd təsərrüfatı təşkilatlarında hədəf maya dəyəri (“target-kostinq”) üzrə idarəetmə prosesi

Müasir mühasibat uçotunu nəzərə alaraq, kaizen maya dəyərinə xüsusi diqqət yetirmək lazımdır.


Yapon dilində "kaizen" sözü "kiçik addımlarla təkmilləşmə, təkmilləşmə" deməkdir. Kayzen anlayışı çox genişdir - insanın həm şəxsi, ailə və ictimai həyatında, həm də əmək fəaliyyətində təkmilləşmə deməkdir. "Kaizen" sözü insanın iş yerindəki fəaliyyətinə münasibətdə işlədildikdə, şirkətin bütün işçilərinin - yüksək səviyyəli menecerdən sadə işçiyə qədər iştirak etdiyi davamlı təkmilləşdirmə prosesi başa düşülür. Kayzenin məqsədi xaricdən böyük investisiyalar cəlb etmədən, daxili ehtiyatların köməyi ilə şirkətin və ya onun ayrı-ayrı bölmələrinin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaqdır. “Kaizen-qiymətləndirmə” anlayışı daha konkret məna daşıyır. Məhsulun maya dəyərinin tələb olunan səviyyəsini təmin etmək və xərcləri müəyyən hədəf səviyyəyə endirmək imkanlarını axtarmaq deməkdir..


Kaizen maya dəyəri hədəf maya dəyərindən fərqlənir:


1. Bu, xərclərin azaldılması vasitəsidir.
   

   Hədəf dəyərinə çatır.
   

   İstehsalın rentabelliyini təmin edir.
   

   Zərərli məhsulların istehsalının qarşısını almağa kömək edir.
   

Kaizen maya dəyəri sistemi Yaponiyada geniş yayılmışdır. Toyota ən yaxşı nümunədir. Kaizen xərcləri xərclərin azaldılması siyasətini təşkil etməyə və məqsədyönlü şəkildə həyata keçirməyə, yeni məhsullara rasional pul yatırmağa, istehsal prosesində iştirak edən bir çox insanların hərəkətlərini əlaqələndirməyə və məqsədlərinizə çatmaq üçün birlikdə işləməyə imkan verir (şək. 3) .





düyü. 4. Toyota-da xərclərin idarə edilməsi sistemi


Hədəf və kaizen maya dəyəri sistemlərinin xərc və qiymət əyrilərinə təsiri Şəkil 5-də göstərilmişdir.






düyü. 5. - Hədəf və kaizen maya dəyəri sistemlərinin xərc və qiymət əyrilərinə təsiri


Kaizen tapşırığına uyğun olaraq xərclərin azaldılması mexanizmi Şəkil 6-da göstərilmişdir.






düyü. 6. - Kayzen tapşırığına uyğun olaraq xərclərin azaldılması mexanizmi


Beləliklə, yerli mühasibat uçotunun innovativ konsepsiyaları kimi hədəf maya dəyəri və kaizen maya dəyəri:


Yeni məhsul və/və ya xidmətlərin istehsalının xərclərini azaltmağa kömək edin.