Strateji idarəetmənin səviyyələri və mərhələləri. Strateji İdarəetmə Prosesi Strateji prosesdəki addımlar bunlardır

ev / Şirkətin qeydiyyatı

Strateji idarəetməyə idarəetmə proseslərinin bir-biri ilə əlaqəli beş mərhələdən ibarət dinamik məcmuəsi kimi baxmaq olar. Bu proseslər məntiqi olaraq bir-birini izləyir (və ya izləyir). bu mühüm xüsusiyyət strateji idarəetmə sistemləri.

1.2.1 Təşkilatın xarici və daxili mühitinin təhlili

Təşkilatın davranış strategiyasını müəyyən etmək və bu strategiyanı praktikada tətbiq etmək üçün rəhbərlik həm təşkilatın daxili mühitini, onun potensialını və inkişaf meyllərini, həm də xarici mühiti, onun inkişaf meyllərini və inkişaf tendensiyalarını dərindən başa düşməlidir. təşkilatın orada tutduğu yer. Eyni zamanda həm daxili mühit, həm də xarici mühit ilk növbədə strateji idarəetmə tərəfindən öyrənilir ki, təşkilat öz məqsədlərini müəyyənləşdirərkən və onlara nail olarkən nəzərə almalı olduğu təhlükə və imkanları aşkara çıxarsın.

Daxili mühit bir neçə bölmədən ibarətdir, bunların hər biri təşkilatın bir sıra əsas prosesləri və elementlərini özündə cəmləşdirir, onların vəziyyəti birlikdə təşkilatın potensialını və imkanlarını müəyyən edir. Daxili mühitin kadr profili aşağıdakı prosesləri əhatə edir: menecerlər və işçilər arasında qarşılıqlı əlaqə; kadrların seçilməsi, təlimi və yüksəldilməsi; əməyin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və stimullaşdırılması; işçilər arasında münasibətlərin yaradılması və saxlanması və s. Təşkilat profilinə aşağıdakılar daxildir: kommunikasiya prosesləri; təşkilati strukturlar; normalar, qaydalar, prosedurlar; hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi; hökmranlıq iyerarxiyası. İstehsal bölməsinə məhsulun istehsalı, təchizatı və saxlanmasının idarə edilməsi daxildir; texnoloji parka qulluq; tədqiqat və inkişaf işlərinin həyata keçirilməsi. Təşkilatın daxili mühitinin marketinq bölməsi məhsulların satışı ilə əlaqəli bütün prosesləri əhatə edir. Bu, məhsul strategiyası, qiymət strategiyasıdır; məhsulun bazarda təşviqi strategiyası; bazarların və paylama sistemlərinin seçimi. Maliyyə kəsimi səmərəli istifadənin və hərəkətin təmin edilməsi ilə bağlı prosesləri əhatə edir Pul Təşkilatda. Xüsusilə, bu, likvidliyin qorunması və gəlirliliyin təmin edilməsi, investisiya imkanlarının yaradılması və s.

Varlıq açıq sistemlər, təşkilatlar əsasən xarici mühitdəki dəyişikliklərdən asılıdır. Ətraf mühitin turbulentliyinin sürətlə artması ilə əlaqədar müəssisələrin onunla qarşılıqlı əlaqəsinin xarakteri getdikcə xaotik xarakter alır və fəsadlar getdikcə daha əhəmiyyətli olur.

Strateji idarəetmədə xarici mühit iki nisbətən müstəqil alt sistemin birləşməsi kimi qəbul edilir: makro mühit və bilavasitə ətraf mühit.

Makro mühit təşkilatın mühitinin ümumi şərtlərini yaradır. Əksər hallarda makro mühit tək bir təşkilata xas deyildir. Bununla belə, makro mühitin vəziyyətinin müxtəlif təşkilatlara təsir dərəcəsi fərqlidir. Bu, həm təşkilatların fəaliyyət sahələrindəki fərqliliklər, həm də təşkilatların daxili potensialındakı fərqlərlə bağlıdır.

Makro-ətraf mühitin təhlili sistemi yuxarı rəhbərlik tərəfindən dəstəklənərsə və onu lazımi məlumatlarla təmin edərsə, təşkilatdakı planlaşdırma sistemi ilə sıx bağlıdırsa və nəhayət, bu sistemdə işləyən analitiklərin işi istənilən effekti verir. makro mühitin vəziyyəti haqqında məlumatlarla təşkilatın strateji məqsədləri arasında əlaqəni izləyə bilən və bu məlumatları təhdidlər və təşkilatın strategiyasını həyata keçirmək üçün əlavə imkanlar baxımından qiymətləndirə bilən strateji mütəxəssislərin işi ilə birləşdirilir.

Təşkilatın bilavasitə mühitinin öyrənilməsi həmin komponentlərin vəziyyətini təhlil etməyə yönəldilmişdir xarici mühit təşkilatın qarşılıqlı əlaqədə olduğu.

Eyni zamanda vurğulamaq lazımdır ki, təşkilat bu qarşılıqlı əlaqənin xarakterinə və məzmununa əhəmiyyətli təsir göstərə bilər, beləliklə, əlavə imkanların formalaşmasında və onun gələcək mövcudluğuna təhlükələrin yaranmasının qarşısının alınmasında fəal iştirak edə bilər.

1.2.2 Firmanın missiya və məqsədlərinin müəyyən edilməsi

Ən ümumiləşdirilmiş və eyni zamanda ən dərin anlayışla təşkilatın missiyasının rolu ondan ibarətdir ki, o, sanki bir dəstə yaradır, onu dərk edən insanların maraqlarını və gözləntilərini bir istiqamətə yönəldir. təşkilatı içəridən, təşkilatı xaricdən qəbul edənlər. Bundan əlavə, missiya təşkilata münasibətdə "daxili" insanların maraqlarını "xarici" insanların maraqlarına yönəltməyə və ya hətta tabe etməyə imkan verir. Təşkilatın nə üçün yaradıldığını və mövcud olduğunu müəyyən etməklə, missiya insanların hərəkətlərinə mənalılıq və məqsədyönlülük verir, onlara nəinki etməli olduqlarını, həm də öz hərəkətlərini niyə həyata keçirdiklərini daha yaxşı görməyə və dərk etməyə imkan verir. Missiyanın geniş və dar anlayışı var.

Geniş mənada missiya təşkilatın mövcudluğunun fəlsəfəsi və məqsədi, mənasıdır.

Təşkilatın fəlsəfəsi təşkilatın öz fəaliyyətini həyata keçirmək niyyətində olduğu dəyərləri, inancları və prinsipləri müəyyən edir. Missiya təşkilatın həyata keçirmək niyyətində olduğu fəaliyyətləri və hansı tip təşkilat olmaq niyyətində olduğunu müəyyən edir. Təşkilatın fəlsəfəsi nadir hallarda dəyişir. Missiyanın ikinci hissəsinə gəlincə, bu, dərinlikdən asılı olaraq dəyişə bilər mümkün dəyişikliklər təşkilatda və onun fəaliyyət göstərdiyi mühitdə.

Dar mənada missiya bir təşkilatın nə üçün və ya hansı səbəbdən mövcud olduğu barədə bəyan edilmiş bəyanatdır, yəni. missiya dedikdə, bu təşkilatla oxşar təşkilatlar arasındakı fərqin təzahür etdiyi bir təşkilatın mövcudluğunun mənasını açıqlayan ifadə başa düşülür.

Sənayenin xüsusiyyətlərindən, ətraf mühitin vəziyyətinin xüsusiyyətlərindən, missiyanın xarakterindən və məzmunundan asılı olaraq, hər bir təşkilat həm təşkilat parametrləri toplusu baxımından, həm də arzu olunan vəziyyəti baxımından xüsusi olan öz məqsədlərini müəyyən edir. təşkilatın məqsədləri kimi çıxış edir və bu parametrlərin kəmiyyət qiymətləndirilməsi baxımından. Bununla belə, bir sıra məqsədlərin müəyyənləşdirilməsində situasiya olmasına baxmayaraq, təşkilatların məqsədlərini təyin etdiyi dörd sahə var:

1) təşkilatın gəliri;

2) müştərilərlə işləmək;

3) işçilərin ehtiyacları və rifahı;

4) sosial məsuliyyət.

Düzgün mütəşəkkil proses Məqsədin müəyyənləşdirilməsi dörd mərhələdən ibarətdir:

Ø ətraf mühitdə müşahidə olunan tendensiyaların müəyyən edilməsi və təhlili;

Ø bütövlükdə təşkilat üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi;

Ш məqsədlər iyerarxiyasının qurulması;

Ø fərdi məqsədlərin qoyulması.

Birinci mərhələ. Ətraf mühitin təsiri təkcə təşkilatın missiyasının qurulmasına təsir etmir. Məqsədlər də ətraf mühitin vəziyyətindən çox asılıdır. Əvvəllər hədəflərə dair tələblər müzakirə edilərkən deyilirdi ki, onlar çevik olmalıdır ki, ətraf mühitin dəyişməsinə uyğun olaraq dəyişdirilə bilsin. Bununla belə, bu, heç bir halda, məqsədlərin yalnız daimi uyğunlaşma və dəyişikliklərə uyğunlaşma yolu ilə ətraf mühitin vəziyyətinə bağlı olması qənaətinə gətirməməlidir. Rəhbərlik ətraf mühitin vəziyyətini qabaqcadan görməyə çalışmalı və bu proqnoza uyğun məqsədlər qoymalıdır. Məhz buna görə də iqtisadiyyatın, sosial-siyasi sferanın, elmin və texnikanın inkişafı üçün xarakterik olan tendensiyaların müəyyən edilməsi çox vacibdir. Təbii ki, hər şeyi düzgün proqnozlaşdırmaq mümkün deyil.

Üstəlik, bəzən mühitdə aşkarlanan tendensiyalardan irəli gəlməyən dəyişikliklər ola bilər. Buna görə də, menecerlər ətraf mühitin onlara verə biləcəyi gözlənilməz çağırışlara cavab verməyə hazır olmalıdırlar. Lakin buna baxmayaraq, tendensiyaları mütləqləşdirmədən, hədəfləri elə formalaşdırmalıdırlar ki, bu tendensiyalar onlarda əks olunsun.

İkinci mərhələ. Bütövlükdə təşkilat üçün məqsədlər təyin edərkən, təşkilatın fəaliyyətinin mümkün xüsusiyyətlərindən hansının təşkilatın məqsədləri kimi qəbul edilməli olduğunu müəyyən etmək vacibdir. Sonra, məqsədlərin dəyərini kəmiyyətcə hesablamaq üçün müəyyən bir alət dəsti seçilir. Əhəmiyyət təşkilatın məqsədlərinin müəyyən edilməsində istifadə olunan meyarlar sisteminə malikdir. Adətən bu meyarlar təşkilatın missiyasından, eləcə də makromühitin, sənayenin, rəqiblərin və təşkilatın ətraf mühitdəki mövqeyinin təhlilinin nəticələrindən irəli gəlir. Təşkilatın məqsədlərini müəyyən edərkən, əvvəlki mərhələdə hansı məqsədlərə sahib olduğunu və bu məqsədlərə nail olunmasının təşkilatın missiyasının yerinə yetirilməsinə necə kömək etdiyini nəzərə alır. Nəhayət, məqsədlərlə bağlı qərar həmişə təşkilatın malik olduğu resurslardan asılıdır.

Üçüncü mərhələ. Məqsədlər iyerarxiyasının qurulması təşkilatın bütün səviyyələri üçün bu cür məqsədlərin müəyyənləşdirilməsini nəzərdə tutur ki, bu məqsədlərə ayrı-ayrı bölmələr tərəfindən nail olunması korporativ məqsədlərə nail olmağa səbəb olacaqdır. Eyni zamanda, iyerarxiya həm uzunmüddətli, həm də qısamüddətli məqsədlər üzərində qurulmalıdır. Məqsədlərin parçalanması prosesi üst səviyyə aşağı səviyyələrin məqsədlərinə və ya aşağı səviyyələrin məqsədlərinin daha yüksək səviyyələrin məqsədlərinə endirilməsi prosesi, məqsədlərin müəyyən edilmiş tabeliyindən asılı olaraq, aydın bir məqsəd olan məqsədlər ağacının qurulmasını əhatə edir. əlaqənin sabit olduğunu bildirir. Bu asılılıq praktikada hansı məqsədlərin digər məqsədlərə çatmaq üçün vasitə kimi çıxış etdiyini müəyyən edir.

Dördüncü mərhələ. Təşkilat daxilində məqsədlər iyerarxiyasının öz məntiqi tamlığını əldə etməsi və təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda həqiqətən təsirli bir vasitəyə çevrilməsi üçün o, ayrı-ayrı işçi səviyyəsinə çatdırılmalıdır. Bu halda, təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün ən vacib şərtlərdən biri əldə edilir: hər bir işçi, sanki, təşkilatın son məqsədlərinə birgə nail olmaq prosesinə şəxsi məqsədləri vasitəsilə daxil edilir. Belə bir vəziyyətdə təşkilatın işçiləri təkcə nəyə nail olmalı olduqları barədə deyil, həm də işlərinin nəticələrinin təşkilatın fəaliyyətinin yekun nəticələrinə necə təsir edəcəyi, işlərinin necə və nə dərəcədə töhfə verəcəyi barədə fikir əldə edirlər. təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün.

1.2.3 Strategiyanın hazırlanması

Strategiyanın hazırlanması uzun və zəhmətli bir prosesdir. Strategiya hazırlamaq üçün həm xarici mühit (bazarlar, rəqiblər, təchizatçılar və s.), həm də şirkət (məhsullar, şirkətin biznes prosesləri, idarəetmə, resurslar və s.) haqqında daha ətraflı məlumata ehtiyacınız ola bilər. Təəssüf ki, bu gün şirkətə lazımi keyfiyyətdə və inkişaf üçün lazımi miqdarda məlumat almağa zəmanət verəcək universal metodlar dəsti yoxdur. effektiv strategiya. Başa düşmək lazımdır ki, təhlil özlüyündə məqsəd deyil - onun son nəticəsi qərar layihələridir. Buna görə də şirkət rəhbərliyi aşağıdakıları etməlidir: bir neçə (nə qədər az, bir o qədər yaxşı) strateji analiz texnikası seçib onları praktikada tətbiq etməyə başlayın və bunu mütəmadi olaraq həyata keçirin. Əsas odur ki, həddindən artıq təhlilə qapılmayın, strategiyanın hazırlanması mərhələsinə keçin və onu az-çox məqbul varianta çatdırın.

Strategiya inkişafı bazar imkanlarını və müştəri ehtiyaclarını ələ keçirmək bacarığı, perspektivli yeniliklər üçün bacarıq, ağlabatan riskləri götürməyə hazır olmaq və bunun üçün nəyin lazım olduğunu intuitiv başa düşmək kimi bacarıqları tələb edən bazar yönümlü və istehlakçı yönümlü yaradıcı fəaliyyətdir. biznesinizi inkişaf etdirin və gücləndirin.

Strategiyanın hazırlanmasında aşağıdakı mərhələlər var:

1. Təhlil mövcud vəziyyət

2. Strategiyanın formalaşdırılması

3. İnkişaf strategiyasının seçimi

4. Strategiyanın həyata keçirilməsi

Mövcud vəziyyətin təhlili xarici mühitin təhlilindən ibarətdir ki, bura rəqiblər, müştərilər, təchizatçılar, demoqrafik faktorlar kimi amillərin təşkilata təsirini əhatə edir. iqtisadi qüvvələr, sosial-mədəni amillər və bazarlar və satışlar, maliyyələşdirmə, istehsal, əməliyyat və texniki aspektlər, personal kimi şirkətin daxili resurslarının təhlilindən. Daxili resursların təhlili təşkilata gələcək strategiya üçün ideyalar təqdim edir, onun faydalarını gələcəkdə əlverişli ekoloji imkanlara uyğunlaşdırır. Strateji təhlilin müxtəlif üsulları tətbiq olunur. Ən çox yayılmış üsullara aşağıdakılar daxildir: SWOT təhlili, şirkətin məhsul portfelinin təhlili (BCG matrisi və ya McKinsey matrisi) və s. şirkət bu bazarda”.

Strategiyanın hazırlanmasında növbəti addım strategiyanın formalaşdırılmasıdır. Strategiyanın hazırlanması prosesi üç mərhələdən ibarətdir:

1) təşkilatın ümumi strategiyasının formalaşdırılması;

2) rəqabətli (biznes) strategiyanın formalaşdırılması;

3) firmanın funksional strategiyalarının müəyyən edilməsi.

Təşkilatın ümumi strategiyası yuxarı rəhbərlik tərəfindən formalaşdırılır. Ümumi strategiyanın hazırlanması iki əsas vəzifəni həll edir:

III firmanın ümumi strategiyasının əsas elementləri seçilməli və yerləşdirilməlidir;

III strategiyanın həyata keçirilməsində şirkətin hər bir bölməsinin konkret rolunu müəyyən etmək və onlar arasında resursların bölüşdürülməsi yollarını müəyyən etmək lazımdır.

Şirkətin ümumi inkişaf strategiyaları arasında sabitlik, böyümə, azalma strategiyaları var.

Sabitlik strategiyası - mövcud biznes istiqamətlərinə diqqət yetirin və onları dəstəkləyin. Tez-tez istifadə olunur böyük firmalar bazarda üstünlük təşkil edən. Bu strategiyanın konkret ifadəsi firmanın hökumət (dövlət) nəzarətindən və/və ya inhisarlaşmaya görə cəzadan yayınmaq səyləri ola bilər (Rusiya inhisarçı firmalarına xas olan fəaliyyət növü).

Böyümə strategiyası, tez-tez yeni bazarlara nüfuz etmək və ələ keçirmək yolu ilə təşkilatı artırmaqdır.

Böyümə strategiyasının növü:

Ø şaquli inteqrasiya;

Ш üfüqi inteqrasiya.

Böyümə strategiyası üç yolla həyata keçirilir:

1) əldə etmək (nəzarət səhm paketini əldə etmək) yolu ilə rəqabət aparan firmaların ələ keçirilməsi;

2) birləşmə - vahid təşkilat çərçivəsində təxminən bərabər əsasda birləşmə;

3) birgə müəssisə - təşkilatların birliyi müxtəlif ölkələr müştərək layihənin həyata keçirilməsi üçün, əgər bu, tərəflərdən birinin səlahiyyəti xaricindədirsə. Məsələn, Rusiya ilə digər ölkələr arasında kosmik tədqiqatlar çərçivəsində birgə müəssisələr - Rusiya tərəfi ən zəngin elmi potensiala malikdir, lakin maliyyə resursları çatışmır.

İşçilərin azaldılması strategiyası təşkilatın sağ qalması risk altında olduqda istifadə olunur. Onun növləri aşağıdakılardır:

Reversal strategiya - təşkilat səmərəsiz fəaliyyət göstərirsə, lakin hələ də kritik nöqtəyə çatmayıbsa istifadə olunur. Bu, rentabelsiz məhsulların istehsalından, izafi əməkdən, zəif işləyən paylama kanallarından imtina etmək və resurslardan səmərəli istifadə yollarının sonrakı axtarışı deməkdir. Geriyə çevrilmə strategiyası müsbət nəticələr verərsə, gələcəkdə siz böyümə strategiyasına diqqət yetirə bilərsiniz.

Ayrılma strategiyası - əgər şirkət bir neçə biznes növünü ehtiva edirsə və eyni zamanda onlardan biri yaxşı işləmirsə, ondan imtina edilir - bu biznes bölməsinin satışı və ya ayrıca əməliyyat şirkətinə çevrilməsi.

Ləğvetmə strategiyası - kritik nöqtəyə çatdıqda - iflas - təşkilat məhv edilir, aktivləri satılır. Azaltma strategiyalarının ən arzuolunmazı: həm sahibləri (səhmdarlar), həm də şirkətin işçiləri üçün narahatlıq və itkilər yaradır.

Bəzən təşkilatın ümumi strategiyası portfel adlanır, çünki o, təşkilatın investisiyalarının səviyyəsini və xarakterini müəyyən edir, onun hər bir bölməsinə kapital qoyuluşlarının həcmini təyin edir, yəni təşkilatın müəyyən tərkibini və strukturunu təşkil edir. investisiya portfeli.

Təşkilatın biznes (rəqabətli) strategiyası nail olmağa yönəlmişdir rəqabət üstünlüyü. Əgər firma yalnız bir iş növü ilə məşğuldursa, biznes strategiyası firmanın ümumi strategiyasının bir hissəsidir. Təşkilatda bir neçə biznes bölməsi (strateji bölmələr) varsa, onların hər biri öz hədəf strategiyasını hazırlayır. Biznes strategiyaları üçün seçimlər əvvəlki paraqrafda təsvir edilmişdir.

Funksional strategiyalar təşkilatın hər bir funksional sahəsi üçün xüsusi olaraq hazırlanır. Onlara aşağıdakı elementlər daxildir.

Yeni məhsul haqqında əsas fikirləri ümumiləşdirən və onun ilkin işlənib hazırlanmasından bazara təqdim edilməsinə qədər iki növə malik olan Ar-Ge strategiyası: innovasiya strategiyası və imitasiya strategiyası. İnnovativ strategiyalar, yəni prinsipcə yeni məhsul və xidmətlərin inkişafı strategiyaları baha başa gəlir və çox risklidir: orta hesabla yeddi yenilikdən yalnız biri bazar uğurudur, qalan altısı şirkət üçün batmış xərclərə çevrilir. Buna görə də, imitasiya strategiyaları daha populyardır və hətta müasir yüksək texnologiyalı sənayelərdə, məsələn, kompüter sənayesində geniş istifadə olunur.

İstehsal strategiyası tələb olunan güclər, sənaye avadanlıqlarının yerləşdirilməsi, əsas elementlər haqqında qərarlara yönəldilmişdir istehsalat prosesi, tənzimləmə əmrləri. İstehsal strategiyasının ən vacib iki aspekti bunlardır:

Ø xərclərə nəzarət;

Ш istehsalat əməliyyatlarının səmərəliliyinin yüksəldilməsi.

Marketinq strategiyası onların təklif oluna biləcəyi uyğun məhsulları, xidmətləri və bazarları müəyyən etməkdir. Marketinq kompleksinin ən effektiv tərkibini (bazar araşdırması, məhsul və qiymət siyasəti, paylama kanalları və satışın təşviqi) müəyyən edir.

Maliyyə strategiyası proqnozlaşdırmaya cavabdehdir maliyyə göstəriciləri strateji plan, investisiya layihələrinin qiymətləndirilməsi, gələcək satışların planlaşdırılması, maliyyə resurslarının bölüşdürülməsi və nəzarəti.

1.2.4 Strategiyaların seçimi

Strategiya seçimi, məhsul portfelinin təhlilinin nəticələrini, habelə həyata keçirilən strategiyaların mahiyyətini və mahiyyətini nəzərə alaraq, şirkətin vəziyyətini xarakterizə edən əsas amillərin təhlili əsasında rəhbərlik tərəfindən həyata keçirilir. həyata keçirilən.

Strategiya seçərkən ilk növbədə nəzərə alınmalı olan əsas əsas amillər aşağıdakılardır:

Sənayenin güclü tərəfləri və firmanın güclü tərəfləri çox vaxt firmanın böyümə strategiyasının seçilməsində həlledici rol oynaya bilər. aparıcı, güclü firmalar liderlik mövqeyinin yaratdığı imkanları maksimum dərəcədə artırmağa və bu mövqeyi gücləndirməyə çalışmalıdırlar. Eyni zamanda, şirkət üçün yeni olan və inkişaf üçün böyük potensiala malik olan sahələrdə biznesin genişləndirilməsi imkanlarını axtarmaq vacibdir. Aparıcı firmalar sənayenin vəziyyətindən asılı olaraq müxtəlif inkişaf strategiyaları seçməlidirlər. Beləliklə, məsələn, sənaye tənəzzülə uğrayırsa, o zaman diversifikasiya strategiyalarına mərc etmək lazımdır, lakin sənaye sürətlə inkişaf edirsə, böyümə strategiyasının seçimi konsentrasiya edilmiş artım strategiyasına və ya inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyasına düşməlidir.

Zəif firmalar fərqli davranmalıdırlar. Güclərinin artmasına səbəb ola biləcək strategiyaları seçməlidirlər. Əgər belə strategiyalar yoxdursa, o zaman sənayeni tərk etməlidirlər. Məsələn, konsentrasiya edilmiş böyümə strategiyalarından istifadə edərək sürətlə inkişaf edən sənayedə güclənmə cəhdləri istənilən vəziyyətə gətirib çıxarmazsa, firma azalma strategiyalarından birini həyata keçirməlidir.

Firmanın məqsədləri hər bir konkret firmaya münasibətdə strategiya seçiminə unikallıq və orijinallıq verir. Məqsədlər şirkətin nəyə can atdığını əks etdirir. Məsələn, məqsədlər şirkətin intensiv böyüməsini nəzərdə tutmursa, həm bazarda, həm sənayedə, həm də şirkətin potensialında bunun üçün ilkin şərtlər olsa da, müvafiq inkişaf strategiyaları seçilə bilməz.

Şirkətin inkişaf strategiyasının seçilməsində yüksək rəhbərliyin maraqları və münasibətləri çox mühüm rol oynayır. Rəhbərlik risk almağı xoşlaya bilər və ya əksinə, hər vasitə ilə riskdən qaçmağa çalışa bilər və bu münasibət inkişaf strategiyasının seçimində həlledici ola bilər. Liderlərin şəxsi bəyənmələri və ya bəyənməmələri də strategiya seçiminə böyük təsir göstərə bilər.

Firmanın maliyyə resursları da strategiyanın seçilməsinə əhəmiyyətli təsir göstərir. Şirkətin davranışında hər hansı dəyişiklik, məsələn, yeni bazarlara çıxmaq, yeni layihə hazırlamaq və yeni sənayeyə keçmək böyük maliyyə xərcləri tələb edir.

İşçilərin ixtisasları, habelə maddi resurslar, firmanın inkişaf strategiyasının seçilməsində güclü məhdudlaşdırıcı amildir. Kvalifikasiya potensialı haqqında kifayət qədər dolğun məlumat olmadan rəhbərlik firmanın strategiyasını düzgün seçə bilməz.

Firmanın əvvəlki strategiyalar üzrə öhdəlikləri firmanın inkişafında müəyyən ətalət yaradır. Yeni strategiyalara keçidlə bağlı bütün əvvəlki öhdəliklərdən tamamilə imtina etmək mümkün deyil. Buna görə də, yeni strategiyalar seçərkən, bir müddət əvvəlki illərin öhdəliklərinin qüvvədə qalacağını nəzərə almaq lazımdır ki, bu da müvafiq olaraq yeni strategiyaların həyata keçirilməsi imkanlarını məhdudlaşdıracaq və ya düzəldəcəkdir.

Xarici mühitdən asılılıq dərəcəsi firmanın strategiyasının seçiminə əhəmiyyətli təsir göstərir. Elə hallar olur ki, firma öz məhsullarının tədarükçülərindən və ya alıcılarından o qədər asılıdır ki, daha çox şirkətin imkanlarına əsaslanaraq strategiya seçimi etməkdə sərbəst olmur. tam istifadə onun potensialı. Güclü xarici asılılığın səbəbi də ola bilər hüquqi tənzimləmə firmanın davranışı, məsələn, antiinhisar qanunları, sosial məhdudiyyətlər, təbii mühitdən asılılıq, asılılıq siyasi amillər və s.

Strategiya seçərkən bütün hallarda vaxt amili mütləq nəzərə alınmalıdır. Bu onunla əlaqədardır ki, şirkət üçün həm imkanlar, həm təhlükələr, həm də planlaşdırılan dəyişikliklər həmişə müəyyən vaxt məhdudiyyətlərinə malikdir. Eyni zamanda, strategiyanın həyata keçirilməsi üçün konkret tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün həm təqvim vaxtını, həm də intervalların vaxt müddətini nəzərə almaq vacibdir. Şirkət strategiyanı istənilən vaxt və hesabat kartında deyil, yalnız strategiyanı həyata keçirmək mümkün olan anlarda və şərtlərdə həyata keçirə bilməz.

1.2.5 Strategiyanın icrası və düzəldici tədbirlər

Strategiyanın həyata keçirilməsi proqramların, büdcələrin və prosedurların işlənib hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir ki, bu da strategiyanın həyata keçirilməsi üçün orta və qısamüddətli planlar kimi qiymətləndirilə bilər. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində idarəetmənin hər bir səviyyəsi özünəməxsus vəzifələri həll edir və ona həvalə edilmiş funksiyaları yerinə yetirir. Həlledici rol yüksək menecmentə məxsusdur. Onun strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsindəki fəaliyyəti beş ardıcıl mərhələ şəklində təmsil oluna bilər.

Birinci mərhələ: ətraf mühitin vəziyyətinin, məqsədlərin və hazırlanmış strategiyaların dərindən öyrənilməsi. Bu mərhələdə aşağıdakı əsas vəzifələr həll olunur:

Ø strategiya ilə işlənib hazırlanmış irəli sürülən məqsədlərin mahiyyətinin, onların düzgünlüyünün və bir-birinə, habelə ətraf mühitin vəziyyətinə uyğunluğunun aydınlaşdırılması;

Ø strategiyaların həyata keçirilməsi prosesinə cəlb edilməsi üçün şərait hazırlamaq məqsədilə müəssisə işçilərinə strateji planın ideyalarını və məqsədlərin mənasını çatdırmaq.

İkinci mərhələ: müəssisədə mövcud olan resurslardan səmərəli istifadə üçün həllər kompleksinin işlənib hazırlanması. Bu mərhələdə resurslar qiymətləndirilir, bölüşdürülür və həyata keçirilən strategiyalara uyğunlaşdırılır. Bunun üçün xüsusi proqramlar hazırlanır ki, onların həyata keçirilməsi resursların inkişafına kömək etməlidir. Məsələn, bu, işçilərin inkişafı proqramları ola bilər.

Üçüncü mərhələdə yuxarı rəhbərlik mövcud təşkilati strukturda dəyişikliklər etmək qərarına gəlir.

Dördüncü mərhələ müəssisədə zəruri dəyişikliklərin həyata keçirilməsindən ibarətdir, onsuz strategiyanın həyata keçirilməsinə başlamaq mümkün deyil. Bunun üçün dəyişikliklərə mümkün müqavimətin ssenarisi tərtib edilir, real müqaviməti minimuma endirmək və ya azaltmaq və edilən dəyişiklikləri birləşdirmək üçün tədbirlər hazırlanır.

Beşinci mərhələ: strateji planın yeni yaranan şəraitdə təcili olaraq tələb olunduğu halda düzəliş edilməsi.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticələri qiymətləndirilir və əks əlaqə sisteminin köməyi ilə təşkilatın fəaliyyətinə nəzarət edilir, bu müddət ərzində əvvəlki mərhələlərə düzəlişlər edilə bilər.

Beləliklə, nəzərə alaraq nəzəri əsas strateji inkişaf. Şirkətin daxili və xarici mühitinin aparılması metodologiyasına əsaslanaraq, SWOT təhlili metodologiyasından, tikintiyə əsaslanan portfel təhlili metodlarından istifadə etməklə. BCG matrisləri, həmçinin rəqabətqabiliyyətlilik göstəricilərinin hesablanması nəticəsində müəyyən bir təşkilat üçün strateji inkişaf planı hazırlanacaqdır.

Strateji idarəetmə prosesi mövcud potensialdan optimal istifadə etməyə və dinamik, qeyri-müəyyən xarici mühitin şərtlərinə çevik reaksiya verməyə imkan verən təşkilatın məqsədlərinə nail olmağa yönəlmiş ardıcıl tədbirlər məcmusudur.

Hal-hazırda strateji idarəetmənin beş əsas mərhələsi var:

1. Fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi və təşkilatın missiyasının formalaşdırılması.

2. Missiya əsasında təşkilatın fəaliyyəti üçün uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlərin müəyyən edilməsi.

3. Təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün strategiyanın hazırlanması.

4. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi.

5. Strategiyanın həyata keçirilməsinin monitorinqi, təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi və düzəliş tədbirlərinin tətbiqi.

Strateji menecmentin mərhələləri arasındakı əlaqə Şəkildə göstərilmişdir. 4.1.

düyü. 4.1. Strateji idarəetmə prosesi

Strateji idarəetmə prosesi təşkilatın əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi və onun missiyasının formalaşdırılması ilə başlayır. Bundan əlavə, təşkilatda idarəetmə səviyyələri üçün strateji məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi həyata keçirilir.

Strategiyanın hazırlanması mərhələsi üç alt mərhələdən ibarətdir:

- birinci alt mərhələ - xarici mühitin təhlili;

− ikinci alt mərhələ - daxili mühitin təhlili;

- üçüncü alt mərhələ - strateji alternativlərin formalaşdırılması və ən məqbul variantın seçilməsi.

Strategiyanın həyata keçirilməsi beş mərhələdən keçir:

− seçilmiş strategiyanın və təşkilatın mühitinin müqayisəsi;

− strategiyanın həyata keçirilməsi üçün tələb olunan dəyişiklik səviyyəsinin müəyyən edilməsi;

− təşkilatın mühitinin strategiyaya uyğunlaşdırılması;

− strategiyanın həyata keçirilməsi üçün yanaşma seçimi;

− strategiya tədbirlərinin həyata keçirilməsi.

Nəzarət mərhələsində strategiyanın həyata keçirilməsinin effektivliyi qiymətləndirilir, zəruri hallarda əvvəlki mərhələlərə dəyişikliklər edilir.

Müasir biznesin şərtləri son dərəcə dinamik olduğundan, bu proses davamlıdır və intensiv fəaliyyətlə daim yenilənən bir dövrdür. rəy, Şəkildə göstərilmişdir. 4.1 nöqtəli xətlərlə.

Strateji qərarlar heç vaxt yekun deyil və davamlı dəyişikliklərə davamlı uyğunlaşmaya məruz qalır. Amma bu o demək deyil ki, strategiya demək olar ki, hər gün nəzərdən keçirilməlidir. Belə bir vəziyyət əmin bir işarə olardı Aşağı keyfiyyət idarəetmə və üstəlik, təhlükəlidir, çünki bu, istər-istəməz təşkilati pozğunluğa, kadrların oriyentasiyasının pozulmasına və digər mənfi amillərə səbəb olacaqdır.

Lakin strategiyanın sabitliyi nisbidir: menecerlərin gözlənilməz hadisələrə, yeni imkanlara, gözlənilməz təhlükələrə, digər fundamental dəyişikliklərə məhəl qoymamaq hüququ yoxdur. Bundan əlavə, menecerlərin vaxtı keçmiş düzəlişlərdən qaçmaq, habelə strateji qərarların qəbulunu formal planlaşdırma qaydaları ilə məhdudlaşdırmaq hüququ yoxdur.

Strateji idarəetmə prosesini nəzərdən keçirərkən bunu nəzərə almaq lazımdır mərhələlər arasındakı sərhədlər kifayət qədər şərtidir və ən əhəmiyyətlisi mərhələlərin və formal ardıcıllığın ayrılması deyil, onların inteqrasiyası və qarşılıqlı əlaqəsidir.

Məsələn, konkret strateji məqsədlərin qoyulması, şübhəsiz ki, biznes perspektivlərinin əminliyindən faydalanır. Digər tərəfdən, məqsədlərin müəyyən edilməsi və strategiyanın seçilməsi öz növbəsində təşkilatın biznesdəki yeri, fəaliyyətinin əsas istiqamətləri, fundamental prinsipləri, davranış standartları və s. haqqında konseptual fikirlərin gələcək inkişafına təkan verir.Praktiki təcrübə. strateji planın həyata keçirilməsi planın bütün komponentlərini (və ümumi konsepsiyanı, nəzərdə tutulan məqsədləri və seçilmiş strategiyaları) kökündən dəyişə bilər.

Eyni zamanda qeyd etmək lazımdır ki, mərhələlərin nisbi əhəmiyyəti konkret təşkilati vəziyyətdən asılı olaraq dəyişir: biznesin yaradılması və ya onun sabit inkişafı. Məsələn, hələ də strategiyasını axtaran və ya ciddi şəkildə yeniləyən bir təşkilat məqbul nəticə əldə etmək üçün ilk üç mərhələnin intensiv şəkildə təkrarlanmasını tələb edə bilər, halbuki müəyyən edilmiş strateji plana “uyğunlaşan” bir təşkilat üçün bu, daha uyğundur. onun həyata keçirilməsinin rasional üsullarını və cari düzəlişləri axtarmaq.

Strateji idarəetmə prosesinin mərhələlərinin yuxarıdakı xüsusiyyətləri ona gətirib çıxardı ki, ədəbiyyatda mərhələlərin məzmunu ilə bağlı müxtəlif nöqteyi-nəzərlər mövcuddur, hər birinin mövcud olmaq hüququ var, lakin yadda saxlamaq lazımdır ki, strateji idarəetmənin effektiv olması üçün onun hər bir mərhələsinin mahiyyətini bilməklə yanaşı, onların sıx əlaqəsini və qarşılıqlı asılılığını da yadda saxlamaq lazımdır.

Deməli, strateji idarəetmənin birinci mərhələsində ilk növbədə təşkilatın əhatə dairəsini müəyyən etmək lazımdır.

Bu nəzərdə tutur:

– ödənilən ehtiyacın müəyyən edilməsi;

– istehlakçıların müəyyən edilməsi;

– konkret istehlakçıların ehtiyaclarının necə ödəniləcəyini müəyyən etmək.

Başqa sözlə, fəaliyyət dairəsini müəyyən etmək üçün suallara cavab vermək lazımdır: Nə? Kimin üçün? Necə istehsal edirik?

Müasir təşkilat, bir tərəfdən, öz istiqamətini seçmək azadlığına malikdir iqtisadi fəaliyyət və onların nisbəti. Digər tərəfdən, müəyyən məhdudiyyətlər mümkündür. Onların iqtisadi fəaliyyətinin istiqamətlərinin seçilməsində ən bariz nümunələrdən biri, məsələn, üçün böyük şirkətlər, fəaliyyətlərin geniş şaxələndirilməsidir.

Əvvəlcə sənaye müəssisəsi sadə və çox başa düşülən profilə malik idi: metallurgiya şirkətləri metallurgiyaya, avtomobil şirkətləri avtomobil sənayesinə aiddir və s. Artıq 20-ci əsrin ikinci yarısında dünyanın ən böyük korporasiyalarının əksəriyyəti çoxşaxəli şirkətlər idi. Rusiya şirkətlərində də bu gün oxşar tendensiyalar var.

Təşkilatın istiqamətinin müəyyən edilməsində mühüm addım onun sosial məqsədinin və ya missiyasının formalaşdırılmasıdır.

Təşkilatın missiyası - bu, təşkilatın şifahi şəkildə ifadə edilən əsas sosial əhəmiyyətli funksional məqsədidir uzun müddətli(mənfəət əldə etməkdən başqa).

Hərfi mənada bu termin “məsuliyyətli vəzifə, rol”, yəni biznes fəlsəfəsi deməkdir.

1) ödənilən ehtiyaclar;

2) məhsulun xüsusiyyətləri;

3) əsas istehlakçılar;

4) satış bazarları;

5) fəaliyyət dairəsi,

6) texnologiya;

7) təşkilatın mədəniyyəti;

8) rəqabət üstünlükləri;

9) biznesin inkişaf perspektivləri.

Eyni zamanda, missiya məhsula deyil, istehlakçıya diqqət yetirir, çünki biznesin missiyası (fəlsəfəsi) ən çox istehlakçının maraqları, ehtiyacları və biznes tərəfindən təmin edilən istəkləri nəzərə alınmaqla müəyyən edilir. Buna görə də, missiyanın tərifi marketinqlə sıx bağlıdır və “Bir şirkət bazarda daha böyük uğur qazanarkən istehlakçılara hansı dəyər qazandıra bilər?” sualına cavab verməyi nəzərdə tutur.

Missiyanı tərtib edərkən onun geniş və dar məzmunlu olduğunu nəzərə almaq lazımdır.

Missiyanın geniş şərhi təşkilatın bütün üstünlüklərini aşkar etməyə imkan verir, lakin çox uzun və dərk etmək çətindir.

Missiyanın dar mənasında təşkilatın niyə mövcud olduğuna dair bir ifadə olaraq görülür. Bu halda, missiya bəyanatı asan başa düşülən (çox vaxt bu şüardır) parlaq, yığcam, dinamik konstruksiya olmalıdır.

Rusiya reallığının təhlili göstərir ki, bir çox müəssisələrin rəhbərləri də öz bizneslərinin missiyasını müəyyənləşdirməyə çalışırlar.

Məsələn, Çelyabinsk çörək zavodu "Məryəm" aşağıdakı missiyaya malikdir: "İlin istənilən vaxtında xalq üçün çörək"; operatorlardan birinin tanınmış şüar-missiyası mobil rabitə: "TELE2 - həmişə daha ucuzdur"; Inkombank-ın missiyası: "Biz sizin vaxtınıza və pulunuza qənaət edirik."

Oneximbank: "Mən elementlərə tabe deyiləm"; Sukhoi Aviasiya Kompleksi: “Biz qlobal bazarın müasir tələbatlarına və daxili dövlət sifarişinin tələblərinə cavab verə bilən rəqabətqabiliyyətli və yüksək keyfiyyətli hərbi və mülki təyyarələr istehsal etməyə çalışırıq”.

Xarici firmaların missiya bəyanatlarına nümunələr:

Xerox-un missiya bəyanatı biznesin inkişaf perspektivlərini mükəmməl şəkildə nümayiş etdirir: “Kopyaçıdan Gələcəyin Ofisinə”.

70-ci illərin ortalarında Polaroid şirkəti missiyasını belə müəyyən etdi: "Varlı ailələrin sevgi, dostluq, xoş xatirələr və yumor ehtiyaclarını ödəmək üçün sürətli fotoqrafiyanın inkişafı və təşviqi."

McDonald's bunu belə etdi: "Təmiz restoranda münasib qiymətə isti, dadlı yeməklər təqdim etmək".

Təşkilatın inkişaf perspektivlərini və strategiyasını təhlil edərkən və müzakirə edərkən missiya haqqında müzakirələr böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki onlar menecerlərə və digər işçilərə biznesin daha geniş panoramasını əldə etməyə kömək edir, təşkilatın fəaliyyətinə nəzər salmağa imkan verir. "quş baxışından" təşkilat, onsuz uzunmüddətli rəqabət ağlasığmazdır.

Biznesin missiyası müəssisə daxilində və ondan kənarda ünsiyyət üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir (şək. 4.2).

Bir tərəfdən, missiya şirkətin işçilərinə onun fəaliyyətini daha yaxşı başa düşməyə, menecerlərə - uzunmüddətli təlimatlara sahib olmağa imkan verir.

düyü. 4.2. Kommunikasiya prosesində missiyanın rolu

Missiyanın təşkilatın işçi heyəti üçün məqbul olması və fəaliyyətini motivasiya etməsi üçün aşağıdakı şərtlər yerinə yetirilməlidir:

1. Köhnə dəyərlərlə yeniləri arasında davamlılıq yaradın.

2. Təlim proqramlarında dəyişikliklər sistemi, yeni təlimatların paylanması mərhələləri üzərində düşünün.

3. Komanda üzvlərinin fərdi parametrlərində dəyişiklik edin. Üstəlik, parametrləri ilk kimin dəyişdirəcəyi çox vacibdir. Bunlar bu komanda üçün sosial əhəmiyyətli olan insanlar olmalıdır - mütləq formal liderlər deyil. "Pionerlər" ən az inert işçilərin ən azı bir hissəsini ələ keçirə bilən güclü daxili enerjiyə (xarizmaya) malik olmalıdırlar.

4. Fərdi münasibətlərdəki dəyişiklikdən fərdi davranışın və qrupların davranışının dəyişməsinə qədər davam etmək lazımdır. AT Yeni oyun müşahidəçilər ola bilməz, yalnız iştirakçılar ola bilər.

5. Komandaya innovasiya ehtiyacını izah edin.

Digər tərəfdən, missiya məlumatın səhmdarlara, istehlakçılara və təchizatçılara, yəni şirkətin yaxın mühitinə çatdırılmasına töhfə verir.

Bu, missiyanın iki məqsədidir. Seçim
yalnız malların istehsalı və satışı perspektivlərini nəzərə alan dar bir missiya təşkilatın inkişaf üfüqünü məhdudlaşdıra bilər, biznes imkanlarının əldən çıxmasına səbəb ola bilər.

Beləliklə, missiya yalnız yerinə yetirildikdə təsirli ola bilər aşağıdakı şərtlər:

- missiyanın həyata keçirilməsi təşkilatın daha yaxşı olmasına həqiqətən kömək edəcək;

- təşkilatın gələcəyinə dair həqiqi baxışı cəmləşdirir;

təşkilatın əksəriyyəti tərəfindən paylaşılır.

İşlər öz məqsədləri ilə idarə olunur;
onda böyük məqsədi olan əməl böyük adlanır.

A. P. Çexov

Əgər missiya təşkilatın mövcudluğunun mənasını ifadə edən ümumi qaydalar, fəaliyyət istiqamətləri müəyyən edirsə, təşkilatın səy göstərdiyi konkret yekun bəyannamə onun məqsədləri şəklində təsbit edilir.

Hədəf- bu, strateji idarəetmə obyektinin kəmiyyət və ya keyfiyyətcə ifadə edilmiş arzuolunan vəziyyətidir.

Məqsədlər planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsidir, təşkilati əlaqələrin qurulmasının əsasını təşkil edir. Təşkilatda istifadə olunan motivasiya sistemi məqsədlərə əsaslanır. Nəhayət, məqsədlər ayrı-ayrı işçilərin, şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin nəticələrinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi prosesində başlanğıc nöqtəsidir.

Daha sərt rəqabət şəraitində hədəfin düzgün müəyyən edilməsi əsas əhəmiyyət kəsb edir, çünki yanlış məqsəd (lazımi əsaslar olmadan) tərtib edildikdə, onun həyata keçirilməsi mərhələsində itkilər yüzlərlə, hətta minlərlə dəfə çox ola bilər. əvvəllər əldə edilmiş qənaət.

Məqsəd təyin etmə prosesi müxtəlif təşkilatların öz xüsusiyyətləri var. Bəzi təşkilatlarda məqsəd təyini tamamilə mərkəzləşdirilmişdir, digərlərində isə mərkəzləşdirilməmiş məqsədlərin müəyyən edilməsi sxemi mövcuddur. Məqsədlərin müəyyən edilməsi üçün kompromis variantı da mövcuddur ki, bu da tam mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə arasında aralıqdır. Hər bir variantın öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri, öz tətbiq xüsusiyyətləri var.

Nə vaxt tam mərkəzləşdirmə məqsədləri təyin edərkən, onların hamısı təşkilatın ən yüksək səviyyəli rəhbərliyi tərəfindən müəyyən edilir. Bu yanaşma ilə bütün məqsədlər bir istiqamətə tabedir. Bu, mütləq üstünlükdür. Bu variantın əhəmiyyətli çatışmazlığı, təşkilatın aşağı səviyyələrində müəyyən edilmiş məqsədlərdən imtina və hətta onlara qarşı müqavimət ola bilər.

Nə vaxt mərkəzsizləşdirmə məqsədlərin müəyyən edilməsi prosesində təşkilatın yuxarı səviyyəsi ilə yanaşı, aşağı səviyyələri də iştirak edir. Mərkəzləşdirilməmiş məqsədlərin müəyyən edilməsi üçün iki sxem var. Birinci sxemdə məqsəd qoyma prosesi yuxarıdan aşağıya doğru gedir. Məqsədlərin parçalanması aşağıdakı kimi baş verir: təşkilatda aşağı səviyyələrin hər biri daha yüksək səviyyə üçün hansı məqsədlərin qoyulduğuna əsaslanaraq öz məqsədlərini müəyyən edir. İkinci sxem məqsəd qoyma prosesinin aşağıdan yuxarıya doğru getdiyini göstərir. Bu halda, aşağı həlqələr özlərinə hədəflər qoyurlar ki, bu da sonrakı, daha yüksək səviyyə üçün hədəflər təyin etmək üçün əsasdır.

Gördüyünüz kimi, məqsədlərin qoyulmasına müxtəlif yanaşmalar arasında əhəmiyyətli fərqlər var. Bununla belə, məqsədlərin müəyyən edilməsi üçün ümumi tələb odur ki, məqsədləri əlaqələndirmək üçün işlək üsul tapılmalıdır. Bu problemin həlli üçün effektiv mexanizm sözdə məqsəd ağacının qurulmasıdır (Şəkil 4.3).

düyü. 4.3. Məqsəd ağacı

Məqsəd ağacı- Bu, bir və ya bir neçə sistemin məqsəd və vəzifələrinin əlaqəsi və tabeçiliyinin qrafik təsviridir.

Eyni zamanda, mürəkkəb və mürəkkəb uzunmüddətli məqsədlər seçilmiş meyarlara uyğun olaraq bir sıra daha az mürəkkəb qısamüddətli məqsədlərə bölünür, onlar da sadə məqsədlərə (alt məqsədlərə) və vəzifələrə bölünür. Məqsəd ağacı mövcud resurslara uyğun olaraq həm aşağı, həm də daha yüksək məqsədlərə nail olmaq ehtimalını qiymətləndirməyə, həmçinin məqsədlərin prioritetini təyin etməyə imkan verir.

Məqsəd ağacı iki əsas tələbə cavab verməlidir: tamlıq və ardıcıllıq. Hər bir məqsədin təsviri onun məzmununu tam şəkildə açıqlamalı və birmənalı olmalıdır, yəni müxtəlif şərhlərə imkan verməməlidir. Hər bir məqsəd daha yüksək səviyyəli yalnız bir məqsədin məzmununu açıqlamalıdır. Məqsədlər ağacında dövrlər olmamalıdır, onların olması dövrədə olan məqsədlərin uyğunsuzluğu deməkdir.

1. Məqsəd ağacı təşkilatın əsas sosial məqsədinin - missiyanın formalaşdırılması ilə yuxarıdan aşağıya doğru qurulur.

2. Eyni səviyyəli məqsədlər bir-birinə girməməlidir, ancaq qismən kəsişə bilər. Aşağı səviyyələrdə kəsişən məqsədlərin bölünməsi, bir qayda olaraq, onların filiallarında praktiki olaraq eyni kiçik məqsədlərin seçilməsinə səbəb olur.

3. Bir səviyyənin məqsədləri öz əhəmiyyətinə görə kifayət qədər yekcins olmalıdır, yəni daha yüksək səviyyələrin məqsədlərinə nail olmaqda demək olar ki, bərabər rol oynamalıdırlar.

4. İdarəetmənin aşağı səviyyələri üçün daha kiçik olanlara bölünən yuxarı səviyyənin məqsədləri anlayışların və onların simvolik təyinatlarının çevrilməsi ilə müvafiq bölmənin dilinə yenidən kodlaşdırılmalıdır.

5. Missiya bölgüsü səviyyələrinin sayı məsələlərin həllinin tələb olunan dəqiqliyi ilə müəyyən edilir. Bununla belə, idarəetmənin məqsədlərini yalnız sosial və iqtisadi kateqoriyalar çərçivəsində saxlamaq şərti ilə bölmək olar. Müəssisənin məqsədləri, bir qayda olaraq, dörd bölmə səviyyəsinə malikdir.

6. Aşağı səviyyəli məqsədlərin icraçıları bütün sahə və missiyaları ilə tanış olmalıdırlar.

Məqsəd ağacı əsasən məqsədləri onlara çatmaq üçün vasitələrlə əlaqələndirmək (ən aşağı səviyyə əslində ümumi məqsədə çatmaq üçün vasitələr toplusunu ortaya qoyur), alt məqsədlərlə ağacın müxtəlif budaqlarının kiçik məqsədləri arasında mövcud olan əlaqələri müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulub. hər səviyyə. Məqsədlər təyin edərkən, onların əldə edilməsini qiymətləndirmək, yəni bu məqsədlərə nail olmaq üçün strategiya hazırlamaq məcburidir.

Təşkilatın bütün məqsədləri ümumi uzunmüddətli (3-5 il və ya daha çox) və xüsusi qısamüddətli (1-2 il) bölünə bilər.

"Ümumi uzunmüddətli məqsədlər" terminiəhatə dairəsi və zaman baxımından geniş olan, bir qayda olaraq, dəqiq müəyyən edilmiş kəmiyyət xüsusiyyətlərinə malik olmayan məqsədlər deməkdir.

Uzunmüddətli hədəflərə nümunələr:

− nəqliyyat şirkəti: “Ən böyük və ən yaxşısı olun nəqliyyat şirkəti dünyada";

− General Electric Company: "Dünyanın ən rəqabətqabiliyyətli şirkəti olun və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bütün biznes sahələrində birinci və ikinci yerləri tutun."

Qısamüddətli hədəflər daha spesifikdir və əməliyyat fəaliyyətini əhatə edir qısa müddət(1-2 il), məcmu olaraq uzunmüddətli məqsədə nail olmaq məqsədi daşıyır.

Qısamüddətli hədəflər yaxın gələcəkdə əldə ediləcək nəticələri ətraflı təsvir edir. Onlar həm şirkətin inkişaf tempini, həm də yaxın gələcək üçün planlaşdırılan fəaliyyət göstəricilərinin səviyyəsini müəyyən edir.

Qısamüddətli hədəflər uzunmüddətli hədəflərlə üst-üstə düşə bilər ki, şirkət artıq uzunmüddətli dövr üçün planlaşdırılan göstəricilər səviyyəsində fəaliyyət göstərir. Məsələn, əgər şirkət mənfəətin illik davamlı olaraq 15% artımını qarşısına məqsəd qoyubsa və indiyədək bu məqsədə nail olubsa, şirkətin uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədləri eynidir.

Qısamüddətli məqsədlərin uzunmüddətli hədəflərdən fərqli olduğu vəziyyət daha vacibdir. Bu, menecerlər şirkətin fəaliyyətini yaxşılaşdırmağa çalışdıqda və yalnız bir il ərzində uzunmüddətli hədəflərə nail ola bilməyəndə baş verir. Burada qısamüddətli hədəflər son məqsədə çatmaq yolunda addım daşları kimi xidmət edir.

İstənilən səviyyəli məqsədləri tərtib edərkən yadda saxlamaq lazımdır ki, onlar birlikdə adlandırılan bir sıra xüsusiyyətlərə malik olmalıdırlar SMART xüsusiyyəti.

SMART aşağıdakı beş söz və anlayışın qısaldılmasıdır:

− Xüsusi- spesifiklik, belə ki, onların səhv və ya çoxsaylı şərhlərinə yer qalmasın.

− ölçülə bilən- ölçülə bilənlik, yəni hər şey kəmiyyətcə və hətta ilk növbədə subyektiv gözləntilər, məqsədə nail olunarsa nəticənin nə ola biləcəyi təsbiti ilə ifadə edilməlidir.

− Əldə edilə bilən- əlçatanlıq. Məqsədlər çevik olmalı və xarici mühitdə və müəssisənin daxili imkanlarında gözlənilməz dəyişikliklərlə əlaqədar düzəliş üçün yer olmalıdır. Bu, hədəflərin əldə oluna biləcəyini təmin edir.

− əlaqəli- korrelyasiya: strategiya ilə, iqtisadi məqsədlər təşkilat, ifaçının maraqları, yəni bir məqsədə çatmağa yönəlmiş hərəkətlər və qərarlar digərinin əldə edilməsi ilə ziddiyyət təşkil etməməlidir.

− zamana bağlı- nail olmaq üçün məhdud vaxt.

önə çıxır səkkizəsas sahələr hər bir təşkilat öz məqsədlərini müəyyənləşdirir:

1. Bazar mövqeyi. Bazar məqsədləri müəyyən bazar seqmentində liderlik əldə etmək və ya bazar payını artırmaq ola bilər.

2. Yenilik. Bu sahədə hədəflər biznesin aparılmasının yeni üsullarının müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: yeni malların istehsalının təşkili, yeni bazarların inkişafı, yeni texnologiyaların və ya istehsalın təşkili üsullarının istifadəsi.

3. Performans. Müəyyən miqdarda məhsul istehsalına daha az iqtisadi vəsait sərf edən müəssisə daha səmərəlidir. Hər bir müəssisə üçün əmək məhsuldarlığının, resurs qənaətinin göstəriciləri vacibdir.

4. Resurslar. Bütün növ resurslara ehtiyac müəyyən edilir. Mövcud səviyyə zəruri ilə müqayisə edilir və genişləndirilməsi və ya azaldılması üçün məqsədlər irəli sürülür resurs bazası sabitliyini təmin etmək.

5. Mənfəətlilik. Bu qrup məqsədləri kəmiyyətlə ifadə etmək olar. Məsələn, müəyyən mənfəət və ya gəlirlilik səviyyəsinə nail olmaq.

6. İdarəetmə aspektləri. Uzunmüddətli perspektivdə mənfəəti yalnız təşkilatın hesabına təmin etmək mümkündür effektiv idarəetmə, bunun olmaması, bir çox ekspertlərin fikrincə, Rusiya müəssisələrinin inkişafına mane olur.

7. Heyət. Kadrlarla bağlı məqsədlər iş yerlərinin saxlanılması, məqbul əmək haqqı səviyyəsinin təmin edilməsi, iş şəraitinin və motivasiyasının yaxşılaşdırılması, bacarıqların artırılması və s. ilə bağlı ola bilər.

8. Sosial Məsuliyyət . Şirkətin əlverişli imicini yaratmaq üçün tədbirlərin işlənib hazırlanmasını, ziyan vurmamasına qayğı göstərmək daxildir mühit təşkilatın işçiləri üçün yaxşı iş şəraitinin təmin edilməsi.

Məqsədlərin müxtəlifliyi onunla izah olunur ki, hər hansı bir müəssisə, hər hansı iqtisadi sistemçoxməqsədlidirlər. Və çətinlik prioritetləşmədədir.

Məqsədlərin müəyyən edilməsinin əhəmiyyəti ilə əlaqədardır ki, onlar:

- bütövlükdə idarəetmə prosesinin əsasını təşkil edir;

− hər hansı birinin qəbul edilməsinin əsasını təşkil edir idarəetmə qərarı;

− planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsidir;

− təşkilati əlaqələrin qurulmasının əsasını təşkil edir;

− təşkilatda istifadə olunan motivasiya sistemini müəyyən etmək;

- ayrı-ayrı işçilərin, şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin nəticələrinə nəzarət etmək və qiymətləndirmək imkanı verir;

− təşkilatın səmərəliliyini artırmaq yollarını müəyyən etmək.

Məqsədin düzgün qurulması aşağıdakı idarəetmə vəzifələrini həll etməyə imkan verir:

− missiyanı əldə edilə bilən məqsədlərə çevirmək;

- məqsədlərə çatmağın yollarını müəyyənləşdirmək üçün meyarları seçmək;

- müəyyən vaxt tələb edən real məqsədlər qoymaq;

− şirkətin fəaliyyətini daha fəal və məqsədyönlü etmək.

Lakin məqsədə çatmaqda özünə inamdan, passivlikdən, nizamsızlıqdan, formalizmdən ehtiyat etmək lazımdır.

Beləliklə, L.Seivert iddia edirdi: “Məqsəd olmadan əməyin hər bir nəticəsi eyni dərəcədə doğru və batildir”. Buna görə də fəaliyyət istiqamətinin seçilməsi, təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi və məqsədlərin müəyyən edilməsi strateji idarəetmə prosesində prioritetlərdəndir. Növbəti addım hədəflərə çatmaq üçün bir yol olan strategiyanın hazırlanması olacaq.

1. “Strateji idarəetmə prosesi” anlayışının tərifini formalaşdırın.

2. Strateji idarəetmə niyə proses kimi təqdim olunur? Onun addımlarını təsvir edin.

3. Strateji idarəetmənin mərhələləri arasında hansı əlaqə var?

4. Rəhbərlik seçilmiş strategiyanı nə qədər tez-tez nəzərdən keçirməlidir?

5. Nə üçün ədəbiyyatda strateji idarəetmənin mərhələlərinin məzmunu ilə bağlı müxtəlif fikirlər mövcuddur?

6. “Təşkilatın missiyası” anlayışının mahiyyəti nədir?

7. Çoxşaxəli xarici və nümunələr verin rus şirkətləri. Onların missiyaları nədir?

8. Təşkilatın məqsədlərini təsvir edin, onların formalaşdırılması üçün hansı tələblər var? Qısamüddətli hədəflər uzunmüddətli hədəflərdən nə ilə fərqlənir?

9. “Məqsədlər ağacı”nın qurulması metodunun mahiyyəti nədir? Onun qurulması üçün əsas qaydaları adlandırın.

Proses strateji idarəetmə dinamik, dəyişkən və qeyri-müəyyən bir mühitdə təşkilat üçün qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş, mövcud potensialdan optimal istifadə etməyə imkan verən ardıcıl tədbirlər məcmusudur. xarici tələblər.

Strateji idarəetmənin əsas mərhələləri:

Ətraf mühitin təhlili;

Təşkilatın missiyasının və məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

Strategiyanın formalaşması və seçimi;

Strategiyanın həyata keçirilməsi;

Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

Strateji idarəetmə prosesinin modeli diaqramda göstərilmişdir (şək. 1.1).

düyü. 1.1. Strateji idarəetmə prosesi

Ətraf mühitin təhlili strateji idarəetmədə ilkin prosesdir, çünki o, təşkilatın missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək, onun inkişafı strategiyasını hazırlamaq üçün zəmin yaradır.

Təşkilatın daxili mühiti aşağıdakı sahələrdə təhlil edilir: marketinq, maliyyə və mühasibat uçotu, istehsal, kadrlar, idarəetmənin təşkili.

Xarici mühit təhlil edilərkən iqtisadi, siyasi, sosial, beynəlxalq amillər, eləcə də rəqabət amilləri araşdırılır. Eyni zamanda, xarici mühit iki komponentə bölünür: birbaşa (birbaşa təsir mühiti) və makromühit (dolayı təsir mühiti).

Strateji təhlilin məqsədi xarici mühitin təhdid və imkanlarını, habelə təşkilatın güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməkdir (bu SWOT təhlili adlanır).

Missiyanın və məqsədlərin müəyyən edilməsi prosesi üç alt prosesdən ibarətdir:

Təşkilatın mövcudluğunun mənasını konkret formada ifadə edən missiyasının formalaşdırılması;

Uzunmüddətli məqsədlərin müəyyən edilməsi;

Orta müddətli məqsədlərin müəyyən edilməsi.

Strategiyanın formalaşdırılması və seçilməsi təşkilatın inkişafı üçün alternativ istiqamətlərin formalaşdırılmasını, onların qiymətləndirilməsini və həyata keçirilməsi üçün ən yaxşı strateji alternativin seçilməsini nəzərdə tutur. Bu zaman kəmiyyət proqnozlaşdırma üsulları, gələcək inkişafın ssenarilərinin hazırlanması və portfel təhlili daxil olmaqla xüsusi vasitələrdən istifadə olunur.

Strategiyanın həyata keçirilməsi kritik bir prosesdir, çünki müvəffəqiyyətlə həyata keçirildiyi təqdirdə müəssisəni məqsədlərinə çatmağa aparan şəxsdir. Strategiyanın həyata keçirilməsi proqramların, büdcələrin və prosedurların işlənib hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir ki, bu da strategiyanın həyata keçirilməsi üçün orta və qısamüddətli planlar kimi qiymətləndirilə bilər. Əsas komponentlər uğurlu icrası strategiyalar:

Strategiya və planların məqsədləri, təşkilatın nəyə can atdığını başa düşmək və onları strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə cəlb etmək üçün işçilərə çatdırılır;

Rəhbərlik strategiyanın həyata keçirilməsi üçün lazım olan bütün resursların vaxtında daxil olmasını təmin edir, hədəflər şəklində strategiyanın həyata keçirilməsi planını formalaşdırır;

Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində idarəetmənin hər bir səviyyəsi öz vəzifələrini həll edir və ona həvalə edilmiş funksiyaları yerinə yetirir.

Diaqramdan göründüyü kimi, strategiyanın işlənib hazırlanması prosesi iterativdir (tsiklik). Beləliklə, strategiyanın müəyyən edilməsi və seçilməsi xarici mühitin təhlili mərhələsində baş verə bilər və strategiyanın qiymətləndirilməsi əlavə xarici təhlil tələb edəcəkdir. Bundan əlavə, strategiyanın dəyişdirilməsi strateji qərarların və planların monitorinqi və hər il onlara düzəliş edilməsi zərurətinə səbəb olur.

Həmçinin, strateji idarəetmə prosesinə aşağıdakı perspektiv-məqsədli qərarlar zəncirini təşkil edən beş əsas komponent daxildir.

Vision ® Biznes sahəsi ® Missiya ® Strategiyalar ® Proqramlar və planlar

Görmə müəssisənin mümkün və arzu olunan gələcək vəziyyətinin görüntüsüdür. Bu, sahibkara fəaliyyət növü və bazarda tutmaq istədiyi mövqe barədə qərar verməyə imkan verir.

Biznes sahəsi - konkret iqtisadi bölmə, proqram və s. ilə bağlı fəaliyyət növü. Biznesin tərifi onun perspektivlərinin qiymətləndirilməsini və rəqiblərə münasibətdə onun xüsusi yerini və imkanlarının başa düşülməsini nəzərdə tutur. Rəqabətli mühitdə biznesin müəyyənləşdirilməsi məsələləri təşkilatın missiya bəyanatında öz əksini tapmışdır.

Missiya və ya müəssisənin sosial əhəmiyyətli rolu biznesin əsas məqsədlərinin keyfiyyətcə ifadə edilmiş məcmusudur.

Başqa sözlə, missiya hədəf biznes sahələrinin toplusudur. İstiqamətlərin hər biri daxilində strategiyanın həyata keçirilməsi ilə əldə edilən məqsədlər sistemini ayırd etmək olar.

Strategiya - müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün nəzərdə tutulmuş fəaliyyətlərin inteqrasiya olunmuş modeli. Strategiyanın məzmunu fəaliyyətin əsas istiqamətlərini müəyyən etmək üçün istifadə olunan qərar qəbul etmə qaydalarının məcmusudur. Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün alətlər strategiyanın həyata keçirilməsində iştirak edən şöbələr (işçilər) arasında resursların, səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölüşdürülməsi problemlərinin həlli üçün nəzərdə tutulmuş proqramlar və planlardır; inkişaf əməliyyat planları və proqramlar.

Mövzu haqqında daha çox Strateji idarəetmə prosesinin addımları:

Təşkilatın baxışı və onun strateji idarəetmədə rolu
Popova, İ.V. STRATEJİ İDARƏETMƏ. ƏSAS KURS [Mətn]: dərs vəsaiti / I.V. Popova; Vladivostok Dövlət İqtisadiyyat və Xidmət Universiteti. - Vladivostok: VGUES nəşriyyatı, 2015. - 184 s., 2015

1) ətraf mühitin təhlili - strateji idarəetmə prosesinin ilkin mərhələsi hesab olunur, çünki o, təşkilatın missiya və məqsədlərini müəyyən etmək və strategiya hazırlamaq üçün əsas verir. Xarici mühit - müəssisədən kənarda olan və rəhbərliyin qısamüddətli nəzarətinə tabe olmayan dəyişənlər, təhlükələr və imkanlar məcmusudur. Daxili mühit təşkilat daxilində olan və qısa müddət ərzində rəhbərlik tərəfindən idarə oluna bilən dəyişənlər toplusudur (güclü və zəif tərəflər).
2) strategiyanın formalaşdırılması - missiya və məqsədlərin müəyyən edilməsi (uzunmüddətli və qısamüddətli). Strategiyanın formalaşması təşkilatın missiya və məqsədlərini müəyyən etmək, həmçinin bu məqsədlərə nail olmaq üçün strategiya seçmək prosesidir.
3) strategiyanın həyata keçirilməsi - strategiyanın hazırlanmış proqramlar, büdcələr və prosedurlar əsasında fəaliyyətə çevrildiyi prosesdir və bu, həm də həyata keçirmə prosesidir. strateji dəyişikliklər təşkilatda, onu təşkilatın strategiyanı həyata keçirməyə hazır olacağı bir vəziyyətə köçürmək.
4) strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti - strategiyanın həyata keçirilməsi ilə təşkilatın məqsədləri arasında sabit əks əlaqəni təmin edir. Strateji nəzarət strategiyanın həyata keçirilməsinin şirkətin məqsədlərinə nə dərəcədə nail olunmasına səbəb olduğunu öyrənməyə yönəldilmişdir.

Hal-hazırda elm adamları strateji idarəetmənin beş əsas mərhələsini ayırırlar:

1. Təşkilatın missiyasının əhatə dairəsinin və inkişafının müəyyən edilməsi.
2. Təşkilatın uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin hazırlanması.
3. Fəaliyyətin məqsədlərinə çatmaq üçün strategiyanın hazırlanması.
4. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi.
5. Təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi və düzəldici tədbirlərin tətbiqi.

Müasir biznesin şərtləri son dərəcə dinamik olduğundan, bu proses davamlıdır və intensiv əks əlaqə ilə daim yenilənən bir dövrədir. Bundan əlavə, dövrün fazaları arasındakı sərhədlər kifayət qədər şərtlidir. Beləliklə, konkret strateji məqsədlərin qoyulması, şübhəsiz ki, biznes perspektivlərinə dair konseptual baxışa malik olmaqdan faydalanır. Digər tərəfdən, hədəflərin qoyulması və strategiyanın seçilməsi, öz növbəsində, konseptual fikirlərin (şirkətin biznesdəki yeri, fəaliyyətinin əsas istiqamətləri, fundamental təlimatlar, davranış standartları və s. haqqında) gələcək inkişafına təkan verir. ). Strateji planın həyata keçirilməsinin praktiki təcrübəsi sonuncunun bütün komponentlərini (həm ümumi konsepsiyanı, həm nəzərdə tutulan məqsədləri, həm də seçilmiş strategiyaları) kökündən dəyişdirə bilər.

Strateji idarəetmənin hər bir mərhələsini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Birinci mərhələ. Təşkilatın əhatə dairəsinin tərifi aşağıdakıları əhatə edir:

təmin edilmiş ehtiyacın tərifi;

istehlakçı identifikasiyası;

xüsusi istehlakçıların ehtiyaclarını necə ödəməyi müəyyən etmək.

Yəni, “Nə, kimə və necə istehsal edirik?” sualına cavab vermək lazımdır.

Məsələn, Polaroid öz biznesini belə müəyyənləşdirdi: “Varlı ailələrin sevgi, dostluq, xoş xatirələr və yumor ehtiyaclarını ödəmək üçün sürətli fotoqrafiyanın inkişafı və təşviqi”. McDonald's bunu belə etdi: "Təmiz restoranda münasib qiymətə isti, dadlı yeməklər təqdim etmək".

Missiya məhsula deyil, istehlakçıya diqqət yetirərkən şirkətin həqiqətən nə etdiyini müəyyənləşdirməyə kömək edir. Buna görə də, missiyanın tərifi sualın cavabını ehtiva edir: "Şirkət bazarda daha böyük uğur qazanarkən istehlakçılara hansı dəyər qazandıra bilər?"

Hesab edilir ki, missiya bəyanatı parlaq, yığcam, dinamik konstruksiya, asan başa düşülən olmalıdır (çox vaxt bu şüardır).

Missiya nümunələri:

“İki əsrlik ənənə – keyfiyyətin qarantiyası” (Folqa yayma zavodu, Sankt-Peterburq).

“Biz sizin vaxtınıza və pulunuza qənaət edirik” (İnkombank). "Elementlərə tabe deyil" (Oneksimbank).

Biznesin missiyası müəssisə daxilində ünsiyyət (şirkətin işçilərinə onun fəaliyyətini daha yaxşı başa düşməyə, menecerlərə isə uzunmüddətli təlimatlara malik olmağa imkan verir) və ondan kənarda (məlumatların səhmdarlara, istehlakçılara və təchizatçılara çatdırılmasına kömək edir) böyük əhəmiyyət kəsb edir.

İkinci mərhələ. Təşkilatın uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin müəyyən edilməsi

Missiya tərtib edildikdən sonra təşkilatın uzunmüddətli (3 - 5 il və ya daha çox) və qısamüddətli (1 - 2 il) hədəflərini müəyyən etmək lazımdır.

Şirkətin məqsədlərini müəyyən etdiyi səkkiz əsas sahə var.

1. Bazar mövqeyi. Bazar məqsədləri müəyyən bazar seqmentində liderlik əldə etmək, şirkətin bazar payını müəyyən ölçüyə qədər artırmaq ola bilər.
2. İnnovasiya. Bu sahədə hədəflər biznesin aparılmasının yeni yollarının müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: yeni malların istehsalının təşkili, yeni bazarların inkişafı, yeni texnologiyalardan və ya istehsalın təşkili metodlarından istifadə etməklə.
3. Performans. Müəyyən miqdarda məhsul istehsalına daha az iqtisadi vəsait sərf edən müəssisə daha səmərəlidir.
4. Resurslar. Bütün növ resurslara ehtiyac müəyyən edilir.
5. Mənfəətlilik. Bu məqsədləri kəmiyyətcə ifadə etmək olar: müəyyən mənfəət səviyyəsinə, rentabelliyə nail olmaq.
6. İdarəetmə aspektləri. Yalnız səmərəli idarəetmənin təşkili ilə uzunmüddətli perspektivdə mənfəəti təmin etmək mümkündür.
7. Heyət. Kadrların məqsədləri işin saxlanması, məqbul əmək haqqı səviyyəsinin təmin edilməsi, iş şəraitinin və motivasiyanın yaxşılaşdırılması və s. ilə bağlı ola bilər.
8. Sosial məsuliyyət. Hazırda əksər Qərb iqtisadçıları etiraf edirlər ki, firmalar təkcə mənfəətin artırılmasına deyil, həm də ümumi qəbul edilmiş dəyərlərin inkişafına diqqət yetirməlidirlər.

Müəssisənin məqsədləri aşağıdakı xüsusiyyətlərə cavab verməlidir:

1. Məqsədlər konkret və ölçülə bilən olmalıdır.
2. Məqsədlərin konkret planlaşdırma üfüqü olmalıdır, yəni nəticələrin nə vaxt əldə edilməli olduğunu müəyyən etməlidir.
3. Məqsəd əldə edilə bilən olmalıdır.
4. Məqsədlər çevik olmalı və xarici mühitdə və müəssisənin daxili imkanlarında gözlənilməz dəyişikliklərlə əlaqədar onların tənzimlənməsi üçün yer olmalıdır. Bu, hədəflərin əldə oluna biləcəyini təmin edir.
5. Müəssisənin çoxsaylı məqsədləri müqayisə edilə bilən və bir-birini dəstəkləyən olmalıdır.

Nəqliyyat şirkətinin uzunmüddətli hədəfinə bir nümunə: "Dünyanın ən böyük və ən yaxşı nəqliyyat şirkəti ol"; General Electric Company: "Dünyanın ən rəqabətqabiliyyətli şirkəti olun və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bütün biznes sahələrində birinci və ikinci yerləri tutun."

Qısamüddətli məqsədlər uzunmüddətli məqsədlərlə eyni prinsiplərə əsasən tərtib edilir, lakin onlar daha konkretdir və uzunmüddətli məqsədə kollektiv şəkildə nail olmağa yönəlmiş 1-2 il kimi qısa müddətdə operativ hərəkətləri əhatə edir.

Üçüncü mərhələ. Strategiyanın tərtibi

Strategiyanın formalaşması təşkilatın missiyasının formalaşdırılmasından, fəaliyyətin məqsədlərinin müəyyən edilməsindən və strategiyanın yaradılmasından ibarət idarəetmə funksiyasıdır. Strategiya tərtibinin son məhsulu strateji plandır.

Strateji plan - təşkilatın məqsədini, onun inkişaf istiqamətlərini, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədləri və inkişaf strategiyasını özündə əks etdirən sənəd.

Strategiya həm bütövlükdə bütün şirkət üçün, həm də onun ayrı-ayrı əlaqələri üçün lazımdır - elmi tədqiqat, satış, marketinq, maliyyə, insan resursları və s.

Bir çox mümkün variantlardan strategiya formalaşdırarkən, menecer bir göstərici kimi çıxış edərək, yeni imkanlar axtarır və müxtəlif vaxtlarda və şirkətin müxtəlif şöbələrində qəbul edilmiş müxtəlif tendensiyaların və yanaşmaların bir növ sintezatorudur.

Təşkilatın strategiyası daim təkmilləşir. Cavab vermək üçün həmişə yeni bir şey var və nəticədə yeni strateji nişlər açılır. Ona görə də strategiyanın təkmilləşdirilməsi vəzifəsi sonsuzdur.

Şirkətin strategiyası həmişə planlaşdırılmış davranış xəttini və yeni hər şeyə tez cavab vermək qabiliyyətini birləşdirməlidir.

Dördüncü və beşinci mərhələlər. Strategiyanın həyata keçirilməsi, onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi və əvvəlki mərhələlərin korreksiyası

Son iki mərhələ birlikdə nəzərdən keçirilir, çünki aydın fərqlər yoxdur. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində daima qiymətləndirilir və ona düzəlişlər edilir.

Strategiyanın həyata keçirilməsi təkcə top menecmentin funksiyası deyil, bütün idarəetmə komandasının işidir. Bütün menecerlər öz səlahiyyətləri və öhdəlikləri çərçivəsində strategiyanın icraçısı kimi çıxış edirlər.

Son mərhələ şirkəti ilkin ilk nöqtələrə, lakin keyfiyyətcə yeni səviyyəyə qaytaran körpüdür.

Beləliklə, strateji idarəetmə prosesi davamlı yuxarı spiral kimi təqdim edilə bilər.

Strateji idarəetmə səviyyələri

İndiyə qədər strateji idarəetmə təmsil olunub ümumi şərtlər. Bununla belə, bir təşkilatda strategiyalar bir neçə səviyyədə eyni vaxtda və ya ardıcıl olaraq planlaşdırılır və həyata keçirilir. Üç səviyyəni nəzərdən keçirək - korporasiyanı təşkil edən korporativ, müəssisə səviyyəsi və ya biznes bölmələri və Şəkil 1-də təqdim olunan funksional. 3 aşağıda.

Korporativ strategiya - birinci səviyyə. O, bütövlükdə təşkilatı, onun bölmələrinin və ya biznes bölmələrinin davranışını, məhsul xətlərini müəyyən edir, onların birləşməsi şirkəti bir bütövlük kimi dərk etməyə imkan verir və suala cavab verir: korporasiya hansı iş növü ilə məşğul olur? Korporativ səviyyədə strateji fəaliyyətlərə, məsələn, yeni biznesin əldə edilməsi, mövcud olanın genişləndirilməsi və ya daralması, birgə müəssisələrin yaradılması daxildir.

İdarəetmənin korporativ səviyyəsini baş icraçı direktor (baş direktor, korporasiyanın prezidenti və s.), direktorlar şurası və bütün təşkilat üçün strateji qərarlar qəbul edən digər rəhbər işçilər təmsil edir. Tipik olaraq, bu liderlərin məsuliyyətlərinə aşağıdakılar daxildir: təşkilatın məqsədini, missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək, əsas fəaliyyət sahələrini müəyyən etmək, hər bir fəaliyyət üçün resursları bölüşdürmək və korporativ fəaliyyətləri əhatə edən strategiyaları formalaşdırmaq. Korporativ strategiyaya bütövlükdə müəssisənin maliyyə və təşkilati strukturu məsələləri də daxildir. Məsələn, korporativ səviyyəli strateji məqsədlər ola bilər: xaricdə yeni müəssisə açmaq və ya ucuz işçi qüvvəsi olan bir ölkədə offşor istehsal yaratmaq.

düyü. 3. Müxtəlif səviyyələrdə strategiyanın tətbiqi

Müəssisə strategiyası - ikinci səviyyə, tez-tez rəqabət və ya biznes strategiyası kimi xarakterizə olunur. Burada əsas sual budur: konkret bazarda necə və kiminlə rəqabət aparmalı? Şirkətdə müəssisə səviyyəsi təşkilatı təşkil edən ayrı-ayrı təsərrüfat bölmələrinin rəhbərlərindən, habelə onları təmin edən işçi heyətindən ibarətdir. Bu menecerlərin əsas rolu korporativ səviyyədən gələn istiqamət və niyyətlər haqqında ümumi məlumatları qrup və fərdi fəaliyyət üçün xüsusi strategiyalara emal etməkdir.

Bu səviyyədə tipik strateji suallar belə görünə bilər:

1. Şirkətin məhsulları rəqibin məhsul çeşidinə uyğun olmalıdırmı?

2. Qurğu və avadanlıq nə dərəcədə yenilənməlidir?

3. Təklif olunan fəaliyyət necə maliyyələşdiriləcək?

4. Gələcək investisiyalar üçün bölüşdürülməmiş mənfəəti saxlamalıyam?

5. Təşkilatın texnologiya lideri olması üçün səy göstərmək lazımdırmı?

Müəssisə səviyyəsində strateji məqsədlər ən çox rəqabət uğuruna yönəlir. Bu, məsələn, yeni məhsul və ya xidmətin təqdim edilməsi, eləcə də tədqiqat və inkişaf şöbəsinin yaradılması vəzifəsi ola bilər.

Funksional strategiya üçüncü səviyyədir. Burada əsas sual budur: müxtəlif funksional fəaliyyətlər strategiyanın digər səviyyələrinə nə verir? İcraçıların mənzərənin tam genişliyini qiymətləndirmək imkanı yoxdur, lakin onlar korporativ və müəssisə səviyyələrində menecerlər tərəfindən qoyulan strateji məqsədlərə uyğun gələn funksional strategiyaların hazırlanmasına cavabdehdirlər. Maliyyə orqanları strategiyanın formalaşdırılması üçün vacib məlumatları təqdim edir və onun həyata keçirilmə dərəcəsini qiymətləndirmək üçün tədbirlər görür.

Operativ idarəetmə səviyyəsində strateji problemlərin həlli üçün ilkin şərtlər və ya şərait yaradılır. Bunlar, məsələn, çox peşəkar proqramın hazırlanması və həyata keçirilməsi və ya istehsal prosesinin avtomatlaşdırılması tələbləri ola bilər.

Strateji idarəetmənin mərhələləri

Hazırda alimlər strateji idarəetmənin beş əsas mərhələsini ayırırlar: 1. Təşkilatın fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi və missiyasının inkişafı.

2. Təşkilatın uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin hazırlanması.

3. Fəaliyyətin məqsədlərinə çatmaq üçün strategiyanın hazırlanması.

4. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi.

5. Təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi və düzəldici tədbirlərin tətbiqi.

Strateji idarəetmənin hər bir mərhələsini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Birinci mərhələ. Təşkilatın əhatə dairəsinin tərifi aşağıdakıları əhatə edir:

– ödənilən ehtiyacın müəyyən edilməsi;

– istehlakçıların müəyyən edilməsi;

– konkret istehlakçıların ehtiyaclarının necə ödəniləcəyini müəyyən etmək.

Yəni, “Nə, kimə və necə istehsal edirik?” sualına cavab vermək lazımdır. Məsələn, Polaroid öz biznesini belə müəyyənləşdirdi: "Varlı ailələrin sevgi, dostluq, xoş xatirələr və yumor ehtiyaclarını ödəmək üçün sürətli fotoqrafiyanın inkişafı və təşviqi". McDonald's bunu belə etdi: "Təmiz restoranda münasib qiymətə isti, dadlı yeməklər təqdim etmək".

Təşkilatın missiyası, biznesin məqsədini, fəlsəfəsini əks etdirən uzunmüddətli perspektivdə (mənfəət əldə etməkdən əlavə) təşkilatın şifahi şəkildə ifadə edilmiş əsas sosial əhəmiyyətli funksional məqsədi (roludur). Bu termin hərfi mənada “məsuliyyətli vəzifə, rol” deməkdir. Missiya məhsula deyil, istehlakçıya diqqət yetirərkən şirkətin həqiqətən nə etdiyini müəyyənləşdirməyə kömək edir. Buna görə də, bir missiyanın müəyyənləşdirilməsi sualına cavab verməyi ehtiva edir: “Bir firma bazarda daha böyük uğur qazanarkən istehlakçılara hansı dəyər qazandıra bilər?”

Hesab edilir ki, missiya bəyanatı parlaq, yığcam, dinamik konstruksiya, asan başa düşülən olmalıdır (çox vaxt bu şüardır).

Missiya nümunələri: "İki əsrlik ənənə - keyfiyyətin qarantiyası" (Folqa yayma zavodu, Sankt-Peterburq). “Biz sizin vaxtınıza və pulunuza qənaət edirik” (İnkombank). "Elementlərə tabe deyil" (Oneksimbank).

Biznesin missiyası müəssisə daxilində ünsiyyət üçün (şirkət işçilərinə onun fəaliyyətini daha yaxşı başa düşməyə, menecerlərə isə uzunmüddətli təlimatlara malik olmağa imkan verir) və ondan kənarda (məlumatların səhmdarlara, istehlakçılara çatdırılmasına kömək edir) böyük əhəmiyyət kəsb edir. və təchizatçılar).

İkinci mərhələ. Təşkilatın uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin müəyyən edilməsi. Missiya tərtib edildikdən sonra təşkilatın uzunmüddətli (3 - 5 il və ya daha çox) və qısamüddətli (1 - 2 il) hədəflərini müəyyən etmək lazımdır.

Şirkətin məqsədlərini müəyyən etdiyi səkkiz əsas sahə var:

1. Bazar mövqeyi. Bazar məqsədləri müəyyən bazar seqmentində liderlik əldə etmək, şirkətin bazar payını müəyyən ölçüyə qədər artırmaq ola bilər.

2. İnnovasiya. Bu sahədə hədəflər biznesin aparılmasının yeni yollarının müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: yeni malların istehsalının təşkili, yeni bazarların inkişafı, yeni texnologiyalardan və ya istehsalın təşkili üsullarından istifadə etməklə.

3. Performans. Müəyyən miqdarda məhsul istehsalına daha az iqtisadi vəsait sərf edən müəssisə daha səmərəlidir.

4. Resurslar. Bütün növ resurslara ehtiyac müəyyən edilir.

5. Mənfəətlilik. Bu məqsədləri kəmiyyətcə ifadə etmək olar: müəyyən mənfəət səviyyəsinə, rentabelliyə nail olmaq.

6. İdarəetmə aspektləri. Yalnız səmərəli idarəetmənin təşkili ilə uzunmüddətli perspektivdə mənfəəti təmin etmək mümkündür.

7. Heyət. Kadrların məqsədləri iş yerlərinin saxlanılması, məqbul əmək haqqı səviyyəsinin təmin edilməsi, iş şəraitinin və motivasiyanın yaxşılaşdırılması və s. ilə bağlı ola bilər.

8. Sosial məsuliyyət. Hazırda əksər Qərb iqtisadçıları etiraf edirlər ki, firmalar təkcə mənfəətin artırılmasına deyil, həm də ümumi qəbul edilmiş dəyərlərin inkişafına diqqət yetirməlidirlər.

Müəssisənin məqsədləri aşağıdakı xüsusiyyətlərə cavab verməlidir:

1. Məqsədlər konkret və ölçülə bilən olmalıdır.

2. Məqsədlərin konkret planlaşdırma üfüqü olmalıdır, yəni nəticələrin nə vaxt əldə edilməli olduğunu müəyyən etməlidir.

3. Məqsəd əldə edilə bilən olmalıdır.

4. Məqsədlər çevik olmalı və xarici mühitdə və müəssisənin daxili imkanlarında gözlənilməz dəyişikliklərlə əlaqədar onların tənzimlənməsi üçün yer olmalıdır. Bu, hədəflərin əldə oluna biləcəyini təmin edir.

5. Müəssisənin çoxsaylı məqsədləri müqayisə edilə bilən və bir-birini dəstəkləyən olmalıdır.

Nəqliyyat şirkətinin uzunmüddətli hədəfinə misal: “Dünyanın ən böyük və ən yaxşı nəqliyyat şirkəti olmaq”; General Electric Company: "Dünyanın ən rəqabətqabiliyyətli şirkəti olun və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bütün biznes sahələrində birinci və ikinci yerləri tutun."

Üçüncü mərhələ. Strategiyanın formalaşdırılması.

Strateji plan - təşkilatın məqsədini, onun inkişaf istiqamətlərini, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədləri və inkişaf strategiyasını özündə əks etdirən sənəd.

Strategiya həm bütövlükdə bütün şirkət üçün, həm də onun ayrı-ayrı əlaqələri üçün lazımdır - elmi tədqiqat, satış, marketinq, maliyyə, insan resursları və s. Bir çox mümkün variantlardan strategiya formalaşdırarkən, menecer bir göstərici kimi çıxış edərək, yeni imkanlar axtarır və müxtəlif vaxtlarda və şirkətin müxtəlif şöbələrində qəbul edilmiş müxtəlif tendensiyaların və yanaşmaların bir növ sintezatorudur. Təşkilatın strategiyası daim təkmilləşir. Cavab vermək üçün həmişə yeni bir şey var və nəticədə yeni strateji nişlər açılır. Ona görə də strategiyanın təkmilləşdirilməsi vəzifəsi sonsuzdur. Şirkətin strategiyası həmişə planlaşdırılmış davranış xəttini və yeni hər şeyə tez cavab vermək qabiliyyətini birləşdirməlidir.

Dördüncü və beşinci mərhələlər. Strategiyanın həyata keçirilməsi, onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi və əvvəlki mərhələlərin tənzimlənməsi Son iki mərhələ aydın fərqlərə malik olmadığı üçün birlikdə nəzərdən keçirilir. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində daima qiymətləndirilir və ona düzəlişlər edilir. Strategiyanın həyata keçirilməsi təkcə top menecmentin funksiyası deyil, bütün idarəetmə komandasının işidir. Bütün menecerlər öz səlahiyyətləri və öhdəlikləri çərçivəsində strategiyanın icraçısı kimi çıxış edirlər.

Son mərhələ şirkəti ilkin ilk nöqtələrə, lakin keyfiyyətcə yeni səviyyəyə qaytaran körpüdür.

Beləliklə, strateji idarəetmə prosesi davamlı yuxarı spiral kimi təqdim edilə bilər.

Mövzu haqqında daha çox Strateji idarəetmə prosesinin addımları:

Redaktor seçimi