Strateji əməliyyat marketinqi onların əlaqələri. Əməliyyat və strateji marketinq

Müəssisənin bazar yönümlülüyünün dərəcəsindən və şirkətin marketinq siyasətinin hazırlandığı dövrdən asılı olaraq, strateji və operativ (əməliyyat, taktiki) marketinq fərqləndirilir.

Strateji Marketinq istehlakçı tələbatının daimi təhlilini, bazarın seqmentləşdirilməsini və baza bazarının seçilməsini, marketinq strategiyasının işlənib hazırlanmasını təmin edir.

Əməliyyat marketinqi - müəyyən dövr üçün müəyyən məhsul çeşidi ilə seçilmiş baza bazarında fəaliyyətlərin inkişaf etdirilməsi və məqsədlərə nail olunması prosesi.

Strateji marketinqin vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir:

1) istehlakçıların ehtiyaclarının təhlili və əsas bazarın müəyyənləşdirilməsi (yəni, şirkətin hansı fəaliyyətinin yönəldilməli olduğunu təmin etmək ehtiyacı); bazar seqmentasiyası;

2) məqsədi şirkətin güclü və zəif tərəflərini, habelə imkanları və təhdidləri müəyyən etmək olan situasiya təhlili, şirkət üçün əlverişli (və ya əlverişsiz) ətraf mühit amilləri ilə müəyyən edilir, bu da ümumi iş planını tərtib etməyə imkan verir. bazarın təsviri (o cümlədən onun inkişafı və müəssisənin vəziyyəti ilə bağlı proqnozlar və fərziyyələr);

3) marketinq məqsədlərinin müəyyən edilməsi və marketinq strategiyasının işlənib hazırlanması yeni strategiyanın əsaslandırılmasının bir hissəsidir.

Əməliyyat marketinqinin vəzifəsi elitaya aiddir hədəf bazarlar və təmin edin:

1) bazar araşdırması və müəyyən malların istehsalı və xidmətlərin göstərilməsi ilə bağlı qərarların əsaslandırılması;

2) məhsulun, qiymətin, kommunikasiya siyasətinin və paylama siyasətinin taktiki marketinq fəaliyyətini özündə birləşdirən marketinq kompleksinin inkişafı;

3) marketinq büdcəsinin hazırlanması;

4) marketinq planının həyata keçirilməsi və ona nəzarət.

Şirkətin orta (2-5 il ərzində) və uzunmüddətli siyasətinin həyata keçirilməsinə yönəlmiş strateji marketinqdən fərqli olaraq, taktiki marketinq qısamüddətli planlaşdırmanı (2 ilə qədər) əhatə edir.

Daxili proses strateji planlaşdırma daxildir elementləri ;

1) planlaşdırılmış üfüq;

2) müəssisənin məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

3) uzunmüddətli siyasət;

4) xarici mühitin təhlili;

5) müəssisənin daxili imkanlarının təhlili;

6) funksional strategiyaların müəyyən edilməsi;

7) əməliyyat funksional planları.

Planlaşdırılmış üfüq - planlaşdırma dövrünün seçimidir. Strategiyanın hazırlanması uzunmüddətli planlaşdırmanı nəzərdə tutduğundan, əksər müəssisələr ən azı 3 il müddətinə uzunmüddətli planlar hazırlayırlar. Planlaşdırma üfüqünün seçimi bir sıra amillərdən, o cümlədən təşkilatın növündən, planlaşdırmanın həyata keçirildiyi səviyyədən və s.

Müəssisənin fəaliyyət məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Müəssisənin məqsədləri onun gələcək inkişafının vəziyyətidir. Məqsədlərin aydın tərifi məhsulların, bazarların, habelə onların təsvirini əhatə edir kəmiyyət göstəriciləri konkret zaman dövrlərində, yəni hər bir bazarda müəssisənin payı, satışın həcmi, mənfəətin ölçüsü.

Uzunmüddətli siyasət uzunmüddətli məqsədlərə çatmaq üçün strategiyadır. Uzunmüddətli strategiyanın hazırlanması prosesinə xarici amillərin təhlili daxildir - "ətrafa baxmaq", həmçinin daxili - "daxili baxmaq".

Xarici sistemin təhlili. Bu mərhələdə xarici mühitin əsas amilləri, o cümlədən rəqiblərin hərəkətləri, onların məhsul, bazar və texnologiya siyasətlərindəki dəyişikliklər, habelə dövlət adamlarının, təchizatçıların və bankların hərəkətləri öyrənilir. Onların qarşılıqlı əlaqələrinin, inkişaf istiqamətlərinin təhlili müəssisəyə gələcəkdə planın həyata keçirilməsinə təsir edəcək ümumi iqtisadi meylləri müəyyən etməyə imkan verir.

Müəssisənin daxili imkanlarının təhlili. Qiymətləndirmə verilir güclü tərəflər müəssisələr (məsələn, sabit bazar mövqeləri, elmi-texniki potensial, işçilərin yüksək hazırlıq səviyyəsi, avadanlığın aşağı qiyməti), eləcə də zəif olanlar (işçilərin laqeydliyi, aşağı çeşid, avadanlıqların modernləşdirilməsi). Beləliklə, təhlil məqsədlərə çatmağa təsir edəcək imkanları və məhdudiyyətləri müəyyən etməyə yönəldilmişdir.

Funksional strategiyaların tərifi. Uzunmüddətli planlar əsasında istehsal, kadr, xammal və materialların tədarükü sahələrində hər bir marketinq şöbəsi üçün funksional strategiyalar tərtib edilir.

İstənilən strategiya hər bir bölməyə gətirilən müəssisənin funksional planlarında təcəssüm olunur. Bu planlara hər il üçün hədəflər, eləcə də həmin hədəflərə çatmaq yolları daxildir.

Əməliyyat funksional planı. Seçilmiş marketinq strategiyasının təmin edilməsi əsasında şirkətin fəaliyyət proqramının praktiki həyata keçirilməsi üçün aşağıdakı bölmələri ehtiva edən əməliyyat funksional marketinq planı tərtib edilir:

1) meyarların xülasəsi;

2) cari marketinq vəziyyəti haqqında bəyanat;

3) təhlükə və imkanların siyahısı;

4) tapşırıqların və problemlərin siyahısı;

5) marketinq strategiyaları;

6) fəaliyyət proqramları;

7) büdcələr;

8) nəzarət proseduru.

Birinci bölmə "Benchmark təfərrüatları"- bu, gələcəkdə şirkətin satışlarının və mənfəətinin artımını nəzərdə tutan plana bir növ girişdir. Burada şirkətin büdcəsi gəlir və xərclərlə dəqiqləşdirilir.

“Mövcud marketinq vəziyyətinin bəyanatı” “hədəf bazarın xarakteri və şirkətin bu bazardakı mövqeyinin təhlilini, bazarın ölçüsünün, əsas seqmentlərin, müştəri ehtiyaclarının, xüsusi ekoloji amillərin təsviri və qiymətləndirilməsini əhatə edir. , əsas məhsulların icmalı, rəqiblərin siyahısı, nəzərdə tutulan paylama kanalları.

Bölmənin məqsədi "Təhlükələr və imkanlar"- rəhbərliyi firmanın mövqeyinə böyük təsir göstərə biləcək əsas hadisələri qabaqcadan görməyə məcbur etmək. Təhlükə ehtimalını (fəsadların mümkün səbəbləri) və imkanlarını (şirkətin rəqabət üstünlükləri əldə edə biləcəyi marketinq səylərinin cəlbedici sahələri) mümkün qədər tam şəkildə göstərmək lazımdır.

Təhlükələri və imkanları öyrəndikdən sonra bir vəzifə qoymaq və ortaya çıxan problemlərin dairəsini göstərmək lazımdır (bölmə "Tapşırıqlar və Problemlər"). Məqsədlər firmanın nail olmağa çalışdığı məqsədlər baxımından ifadə edilməlidir. Məsələn, 15 faiz bazar payı qazanmaq, 20 faiz qazanc əldə etmək.

Fəsildə "Marketinq strategiyası" hədəf bazarlar, marketinq kompleksi və marketinq xərclərinin səviyyəsi üçün xüsusi strategiyalar təsvir edilmişdir.

Hədəf bazarları: şirkətin əsas səylərini cəmlədiyi əsas bazar seqmentlərini sadalayır, məsələn, müştərilərə digərlərindən daha yaxşı xidmət göstərə bilər. Hər bir seqmentin öz strategiyasına ehtiyacı var.

Qarışıq marketinq: o, yeni məhsullar, sahə satışı, reklam, satışın təşviqi, qiymət və məhsul paylanması kimi elementlər üçün strategiyaları təsvir edir. Hər bir strategiya planın əvvəlki bölmələrində göstərilən təhlükələrin, imkanların, əsas məsələlərin necə nəzərə alınması baxımından əsaslandırılmalıdır.

Marketinq Xərcləri Səviyyəsi: marketinq büdcəsinin ölçüsünü müəyyən etməlisiniz. Nə qədər böyükdürsə, satış ehtimalı bir o qədər yüksəkdir. Amma sizə ən böyük gəlirliliyi təmin edən optimal büdcə lazımdır.

“Fəaliyyət Proqramı”dır marketinq strategiyasının spesifikasiyası və sualına cavab verməyə imkan verir: nə, nə vaxt, necə ediləcək, bunu kim edəcək, nə qədər başa gələcək. İl ərzində şəraitdən asılı olaraq müvafiq planlara düzəlişlər edilir.

Fəsil "Büdcələr" mənfəət və zərərlərin proqnozudur. "Xərclər" sütununda əmtəə istehsalı, əmtəə hərəkəti və marketinq xərcləri göstərilir, fərq gözlənilən mənfəətin məbləğidir.

Bölmə "Sifariş nəzarəti" ayrı-ayrı istehsalatlarda, xüsusən də tapşırıqlarını yerinə yetirməmiş istehsalatlarda aylıq və rüblük nəzarətin həyata keçirilməsini, onların rəhbərləri tərəfindən yuxarı rəhbərliyə izahatların verilməsini təmin edir, vəziyyətin düzəldilməsi vasitələri təklif olunur.

Büdcə inkişafı - planın məsuliyyətli və çox mürəkkəb bölməsi. Təkcə onu demək kifayətdir ki, ümumi mənfəətin 30%-ə qədəri və ya bütün istehsal xərclərinin 50%-ə qədəri aparıcı firmanın marketinqinə ayrılır. Qərb firmaları büdcə tərtib edərkən iki əsas yanaşmadan istifadə edirlər: məqsədli mənfəət əsasında və mənfəətin optimallaşdırılması əsasında.

Məqsədli mənfəətə əsaslanan yanaşma ilə qənaətbəxş (nəzərə alınmaqla məqbul səviyyə risk), lakin mütləq maksimum mənfəət deyil.

Büdcənin müəyyənləşdirilməsinə ikinci yanaşma - mənfəətin optimallaşdırılmasına əsaslanaraq - mümkün olan maksimum mənfəətin təhlili və planlaşdırılması üçün faktorial modeldir.

Bu əlaqəni qiymətləndirmək üçün satışa cavab funksiyası qurulur, yəni marketinq kompleksinin bir və ya bir neçə elementi üçün müxtəlif səviyyələrdə müəyyən bir müddət ərzində mümkün satış həcminin proqnozu.

Bu cür asılılığın tipik əyrisi bəzi optimal A nöqtəsinə malikdir, onun altında marketinq xərcləri kiçikdir və kifayət qədər satış təmin etmir, lakin yuxarıda "marketinq həddindən artıq yükü" baş verir. Yəni marketinq xərcləri artır, satış isə bazarın təbii məhdudiyyətləri, rəqabət aparan firmaların canlanması və s.

Satıcıların rəqabəti ilə səciyyələnən bazarda vəziyyət üçün xarakterik olan marketinq planının mərhələləri təsvir edilmişdir. Yəni təklif tələbi xeyli üstələyəndə. Qıtlıq şəraitində, yəni satıcıların sayı alıcıların sayından qat-qat az olduqda, marketinq strategiyasının işlənib hazırlanması vəzifəsi nəyi və necə maksimum mənfəətlə satmaq deyil, nəyi və necə tez bir zamanda inkişaf etdirmək və həyata keçirməkdir. minimum xərclər və ən böyük mənfəət. Eyni zamanda, şirkətin marketinq planının əsas məsələləri bunlardır: hansı keyfiyyətli malların buraxılması tez bir zamanda müəyyən edilə bilər; hər iki malın satışı ən böyük mənfəət vəd edir; malları satmaq daha asandır; hansı məhsul çeşidini seçmək; hansı qiymətləri təyin etmək.

5-ci fəsil səlahiyyətlər:

5-ci fəsli öyrənmək nəticəsində tələbə:

• bilmək :
  • - şirkətdaxili marketinqin planlaşdırılması texnologiyasının xüsusiyyətləri;
  • - təşkilatın məqsədi, məqsədləri və missiyası;
  • - planlaşdırmanın prinsip və funksiyalarını;
• bacarmaq :
• - təşkilatın mütərəqqi inkişafının üzvi komponenti kimi strateji və əməliyyat marketinq planlarını hazırlamaq;
• sahibi :
• - qərargahın və korporativ filialların bazarda iştirakının vahid fəlsəfəsini formalaşdırmaq üçün proqnozlaşdırma proqram məhsullarından istifadə etməklə analitik qabiliyyətlər, iqtisadi və maliyyə modelləşdirmə praktiki bacarıqları.

Strateji marketinq (təşkilatın bazarda iştirakı üçün korporativ, funksional və əməliyyat strategiyaları)

Bazarın gözlənilməz fəaliyyəti şəraitində hər bir müəssisə prioritet sahələrin ayrılması ilə müstəqil olaraq mütərəqqi inkişaf üçün təlimatlar hazırlamağa məcbur olur. Bazarda iştirak strategiyasının ən vacib vəzifəsi rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq və nəzərdə tutulan mənfəətə nail olmaq üçün müştəri məmnuniyyətini maksimum dərəcədə artırmaq üçün təşkilatın ətraf mühitlə adekvat qarşılıqlı əlaqəsini qurmaq və saxlamaqdır.

Hər bir bazar iştirakçısı üçün marketinq alətləri bazarda iştirak strategiyasının məzmununu təşkil edir və əmtəə mübadiləsi proseslərini daha səmərəli edir.

Bazarda iştirak strategiyasının hazırlanması alıcılar, təchizatçılar, vasitəçilər, rəqiblər, investorlar və dövlət qurumları ilə birbaşa qarşılıqlı əlaqədə şirkətin bazarda davranışını əks etdirən dərin analitik tədqiqatlara əsaslanır.

"Yaşamaq" problemləri kommersiya strukturu perspektiv və artım elementlərini nəzərə almadan çoxsaylı əməliyyat qərarları ilə bazarda iştirak üçün “strategiya”nın işlənib hazırlanması ehtiyacını ört-basdır etmək.

Marketinq strategiyasının səhv qurulması qaçılmaz olaraq çökməyə, qaçılmaz iflasa səbəb olur.

Bazarda İştirak Strategiyası(latdan. strategiya) - əsas marketinq alətlərindən - məhsul, qiymət, paylama, irəliləyiş və uğurlu mövqeləşdirmədən istifadə etməklə bazarda iştirakın ümumi məqsədinə nail olmağa yönəlmiş əsas qərarların, prinsiplərin, idarəetmə bacarıqlarının məcmusudur.

Marketinq strategiyası məqsədə çatmaq üçün ümumi kompleks plan kimi şirkətin bazarda iştirakını qiymətləndirməyin formalarını, üsullarını və üsullarını əhatə edir. Bazarda iştirak strategiyasının işlənib hazırlanması üçün əsas məhsula (xidmətə) olan tələblər haqqında biliklər, rəhbərliyin istehlakçıların zövqlərində, dəbdə, tendensiyalarda və nümunələrdəki dəyişikliklərə çevik və dərhal reaksiya vermək bacarığıdır. Əks halda malların satışı təmin oluna bilməz, müəssisənin rentabelliyi artır.

Bazarda iştirak strategiyasının formalaşdırılması mexanizmi bir-biri ilə əlaqəli funksional elementləri birləşdirən sistemli yanaşmaya əsaslanır:

• bazarın vəziyyətinin və inkişafının öyrənilməsi və proqnozlaşdırılması, marketinqin idarə edilməsinə informasiya və analitik dəstək;
• obyektiv bazar şəraitinə uyğunlaşmaq və müəyyən amillər toplusundan tələb və təklifə təsir alətləri kimi istifadə etməklə maksimum kommersiya effektini təmin etmək məqsədilə sosial-iqtisadi rıçaqların köməyi ilə bazar proseslərinin marketinq tənzimlənməsi;
• əmtəə və xidmətlərin marketinqi və satışının strateji və operativ idarə edilməsi.

Bu gün əhalinin tələbatının formalaşdırılması, cəlbedici çeşidin yaradılması, ticarətin təşkilinin müxtəlif forma və üsullarının imkanlarının və səmərəliliyinin öyrənilməsi, xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, nüfuzunun artırılması üçün vaxtında marketinq tədqiqatlarının aparılması son dərəcə vacibdir. ticarət nişanı və təşkilatın imici.

Müstəqil analitiklər qeyd edirlər ki, bazarda iştirak strategiyasını formalaşdırarkən rəhbərlik birinci şəxslərin vaxtının əhəmiyyətli hissəsini (30%-dən çoxunu) planlaşdırma, strateji təhlil, təşkilat, idarəetmə (liderlik) və marketinq nəzarətinə sərf etməlidir.

Fəaliyyət təcrübəsi rus şirkətləri marketinq strategiyalarının üç səviyyəsini müəyyən edir: korporativ strategiyalar, funksional və əməliyyat.

Təşkilatın strateji inkişafı ilə bağlı idarəetmə qərarları yalnız tərəfdaşların, müştərilərin, investorların və biznes ictimaiyyətinin nümayəndələrinin çoxsaylı hədəf auditoriyası ilə şirkətin bazar qarşılıqlı əlaqəsi mexanizminin məcmu amillərinin sistematik analitik qiymətləndirilməsi ilə təsirli ola bilər. Bu günə qədər analitik iş biridir tərkib hissələri müasir biznesin korporativ mədəniyyəti. Analitik qiymətləndirmədir praktik elm müxtəlif fənlərin təcrübəsini birləşdirməyə əsaslanaraq - hüquqşünaslıq, maliyyə təhlili, marketinq, sosiologiya, reklam, PR və s. Məlumatların toplanması və təhlili üçün istifadə olunan üsullar hər bir halda fərdi olur, özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir və korporativ strategiyaların həm taktiki, həm də strateji aspektlərdə mütərəqqi inkişafı üçün sistemli inkişaf prosesinə kömək edir. Biznes.

Analitik fəaliyyətin çox müxtəlif üsulları və üsulları var, onlardan ən ümumisini ayırd edəcəyik:

• müqayisə təhlil metodunun müxtəlif məlumat mənbələrindən məlumatları müqayisə etməyə və yekun proqnozun səmərəliliyini və etibarlılığını artırmağa necə imkan verdiyi;
• məzmun təhlili.Çap və elektron KİV-lərin təhlili zamanı mətnin ümumi semantik təhlili ilə yanaşı, təhlil obyektinə münasibətdə müsbət/mənfi nəşrlərin/bəyanların sayına diqqət yetirilir, əvvəlcədən müəyyən edilmiş dəyişənlərin kəmiyyət ifadəsi hesablanır;
• mərhələ üsulu bazar vəziyyətinin ümumi dinamikasının göstəriciləri kimi müəyyən göstəriciləri seçmə qaydada nəzərdən keçirməyə imkan verir və müxtəlif vaxt dövrlərində göstəriciləri müqayisə etmək üçün istifadə olunur;
• “Şəbəkə əlaqəsi” metodu- şirkətlər və şəxslər arasında assosiasiyaların vizual qrafik təsviri. Burada həm şirkətlərin təşkilati strukturlarını, həm də risk faktorlarını, təzyiqləri, təhdidləri, dəstəkləri və s. ifadə edə bilərsiniz. Belə təqdimat, bir qayda olaraq, təqdimatla bağlı top menecmentin işini asanlaşdırır. mövcud vəziyyət. Eyni zamanda, kümülatif əlaqələrin möhkəmlik dərəcəsi, dəstək amilləri və müvəqqəti sabitlik qiymətləndirilir. Sosioqramlar “kommunikasiya şəbəkəsi” metoduna böyük töhfə verir, onun köməyi ilə kəmiyyət göstəricilərini emal etməklə nəinki keyfiyyət xüsusiyyətlərini əldə etmək olar. müştəri məmnuniyyəti müştərilər, həm də korporativ paylamada iştirakçıların məmnunluğu haqqında;
• təlimlər və ya iş oyunları.ərzində biznes oyunu müxtəlif strategiyalar və planlar hazırlanır, şirkətin və onun rəqiblərinin zəif tərəfləri müəyyən edilir, mümkün variantlar gələcək davranış (o cümlədən potensial təhlükələrin qarşısının alınması). İşgüzar oyunun nəticələrinə əsasən daxili xarakterli keyfiyyətli məlumat əldə etməklə yanaşı, analitik öz şirkətinin menecerlərinin davranış xəttini, rəsmi statuslarını dəyişdirərək proqnoza daxil edə bilər. Müəyyən edilmiş zəif və güclü davranış nöqtələri yekun strateji vəzifənin icrası zamanı nəzərə alınmalıdır;
• böyük populyarlığa malikdir skript metodu, gələcəyin əsas qeyri-müəyyənliyinə əsaslanır. O, hadisələrin inkişafı üçün optimist, pessimist və real proqnozları özündə əks etdirən bir neçə variantı nəzərdən keçirir və bu və ya digər variantı həyata keçirməyə imkan verəcək əsas amilləri müəyyən edir. Müəyyən edilmiş əsas amillərin müntəzəm monitorinqi ilə bu üsul dəyişən ətraf mühit şəraitinə tez reaksiya verməyə imkan verir.

Bu gün ABŞ və Avropanın qarşıdurması və buna uyğun olaraq real sektorun aktivləşməsi şəraitində bazar iştirakçılarının qarşısında cəmiyyətimizdə həyat keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması sahəsində ən mühüm vəzifə durur. Ən son marketinq texnologiyalarından istifadə etmədən, ümumi xərcləri optimallaşdırmadan, malların (işlərin, xidmətlərin) keyfiyyətini yaxşılaşdırmadan, sifarişlər portfelini vaxtında yerinə yetirmədən və müştərilərə xidmət sistemi yaratmadan bu vəzifəni həll etmək mümkün deyil. Bütün bunlar marketinqin və logistikanın qabaqcıl forma və üsullarından istifadə etməklə təşkilatda effektiv marketinq idarəetmə mexanizminin yaradılması nəticəsində mümkün olur.

Şirkətin inkişaf perspektivləri müəyyən edilir korporativ strategiyalar portfelin, rəqabət və böyümə strategiyalarının inkişafı nəticəsində. Korporativ strategiyaların aləti bazarda iştirak modellərini əks etdirən strateji matrislərdir.

Strateji matris- bu, xüsusiyyətlərin kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətlərini əks etdirən koordinat sistemindən istifadə edərək şirkətin müəyyən bir strategiya seçməsinin məkan modelidir.

Portfel strategiyaları tələbin yaradılması mövqeyindən artıma doğru marketinq idarəetmə sisteminə diqqət yetirir bazar payı və yaranan ehtiyaclara vaxtında cavab vermək. Nəhayət, bu strategiya korporasiya üçün gəlirli biznes portfeli yaratmağa yönəlib.

Portfolio Strategiyaları- bu, gəlirli bazar seqmentlərini və hər bir biznes bölməsi üçün potensial imkanları əsaslandırmaq üçün şirkətin struktur bölmələri arasında korporativ resursların yenidən bölüşdürülməsinə dair planlaşdırma və idarəetmə qərarlarını özündə birləşdirən ümumi portfeldir.

Portfel strategiyasının inkişafı əsas götürülür hədəf yanaşması, Təsis bloklarının birliyi daxil olmaqla:

Elmi inkişaflar İstehsal -> Satış -> Xidmət

Portfel strategiyalarında əsas şey hədəf istiqamətləndirmədir bazar tələbi və şirkətin uzunmüddətli inkişafı ilə bağlı planlaşdırma və idarəetmə qərarlarının mürəkkəbliyi.

İnkişaf üçün portfel strategiyaları Fəaliyyətləri üçün rəhbərlik qarşısında tam cavabdeh olan müstəqil strateji iqtisadi bölmələrə (SHU) malik olan böyük bir firmanın iqtisadi portfelinin təhlilini daxil etməklə matris metodundan istifadə edin.

İqtisadi istiqamətlərin seçiminə əsaslanan resursların idarə edilməsi BCG və G-I-Mackenzie matrislərindən istifadə etməklə həyata keçirilir.

Klassik BCG matrisi 60-cı illərin sonlarında hazırlanmışdır. Boston Consulting Group tərəfindən keçən əsr (Boston Consulting Group). Bu matris tələbin dəyişmə sürəti və korporativ bazar payı kimi göstəricilər baxımından portfel strategiyalarının fərdi xüsusiyyətlərini əks etdirir. BCG matrisi Şəkildə göstərilmişdir. 5.1.

düyü. 5.1.

Təhlil BCG matrisləri bazar payını artırmaq və hər bir şirkətin SCHE üçün rəqabət üstünlükləri əldə etmək üçün planlaşdırma və idarəetmə qərarlarını hazırlamağa imkan verir.

Bu iki ölçülü matris əsasən strateji inkişaf sahələrini və inkişaf üçün investisiya ehtiyaclarını qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. struktur bölmələrişirkətlər.

X oxu kimi bazar payını nəzərə alır xüsusi çəkisişirkətin məhsulları ilə əlaqədar olaraq ən təhlükəli rəqib. Y oxu nəticəsində tələbin artım tempini nəzərə alır faktiki satış müəyyən bir hədəf seqmentində məhsul. Dörd kvadrantın hər biri hər kvadrant üçün həm kapital qoyuluşu, həm də marketinq strategiyası baxımından fərqli yanaşma tələb edən fərqli vəziyyəti təsvir edir: ulduz, problemli uşaq, pul inək və it. Vəzifə pulsuz təmin edə biləcək iqtisadi zonaları inkişaf etdirməklə portfelin strateji tarazlığını təmin etməkdir nağd pul, və müəssisənin uzunmüddətli maraqlarını təmin edən zonalar.

Bəli, kvadrant "Ulduz" yüksək tələbat artım tempinə və bazar payına malik strateji iqtisadi vahidin lider mövqeyini əks etdirir. Kvadrant "Süğən inək" güclü maliyyə vəziyyətini, yüksək bazar payını əks etdirir, lakin tələbat artımının aşağı tempi ilə. Bir qayda olaraq, bu SHE donor kimi çıxış edir və Ulduz və Çətin Uşaq üçün resursları təmin edir. Zona "Çətin uşaq" tələbatın yüksək artım tempinə və aşağı bazar payına malikdir. İnvestisiya aldıqdan sonra o, həmişə "Ulduzlar" zonasına keçə və satışları artıra bilər. Perspektivsiz zona "İtlər" aşağı tələb artımı və aşağı bazar payı ilə. Bir qayda olaraq, bu zona çox inkişaf vəd etmir və atılmalıdır.

Portfel təhlilinin nəticəsi korporativ resursların düzgün yenidən bölüşdürülməsi və perspektivli strategiyaların yaradılmasıdır. BCG matrisinin üstünlüyü onun aydınlığı və tənzimlənə bilən kəmiyyətcə ölçülə bilən göstəricilərindədir. Bu matrisin dezavantajı göstəricilərin məhdudluğudur. Bundan əlavə, “portfel” təhlilindən əldə edilən nəticələr ümumi istiqamət verir və bazarın gözlənilməzliyi, marketinq xərcləri və bütövlükdə makroiqtisadi göstəricilərin təsiri ilə bağlı əlavə dəqiqləşdirmələr tələb edir.

Korporativ səviyyədə daha çox imkanlar G-E-Mackenzie matrisi (“bazar cəlbediciliyi” / “müəssisənin strateji mövqeyi”) ilə təmsil olunur. O, bazar cəlbediciliyinin müxtəlif səviyyələrindən asılı olaraq şirkətin potensialından səmərəli istifadəyə dair qərarlar qəbul etməyə imkan verir. G-I-Mackenzie matrisi əncirdə göstərilmişdir. 5.2.

düyü. 5.2.

Bu matris ilk olaraq General Electric-in sifarişi ilə həyata keçirilən layihə zamanı BCG matrisinə əsaslanan McKinsey konsaltinq şirkəti tərəfindən hazırlanmışdır. Bu ad iki şirkətdən götürülüb - G-I-Mackenzie.

Göstərici “Strateji mövqe”çoxdəyişənli orta kimi müəyyən edilir müxtəlif amillər, və ilk növbədə: investisiya potensialı; bazar potensialı; iqtisadi potensial.

İnvestisiya potensialı AR-GE, marketinqin təşkili xərcləri, marketinq fəaliyyəti, işçi qüvvəsinin motivasiyası, korporativ mədəniyyətin formalaşması.

Bazar potensialı bazarda liderlik, diferensiallaşma, tələbin formalaşması baxımından faktiki icra olunan bazar payının optimal olana nisbəti kimi hesablanır, korporativ təsir hədəf bazar seqmentində.

İqtisadi potensial- planlaşdırılan kommersiya uğuru səviyyəsini nəzərə alaraq, potensial idarəetmə imkanları baxımından şirkətin real vəziyyətinin optimal vəziyyətə nisbəti.

Sadalanan potensialların hər biri 1-ə bərabər olarsa, bu, tədqiq olunan şirkətin yüksək strateji mövqeyə sahib olması deməkdir, əgər 1-dən azdırsa - müvafiq olaraq aşağıdır.

“Bazar cəlbediciliyi” göstəricisi bazar tutumunu, mümkün potensialı, tələbin intensivliyini, rəqabət səviyyəsini əks etdirən amillərin çoxölçülü orta qiyməti kimi müəyyən edilir.

Bazarın cəlbediciliyi artım perspektivlərinin, gəlirlilik perspektivlərinin və hədəf bazar sabitliyi perspektivlərinin məhsulu kimi kəmiyyətcə ölçülür.

Artım perspektivişirkətin marketinq səylərinin cəmləndiyi seçilmiş hədəf bazarlarının iqtisadi, sosial, texniki və digər şərtlərinin proqnozlaşdırılan qiymətləndirilməsi kimi müəyyən edilir. Təcrübədə proqnozlaşdırıcı kvalimetrik modellər, optimist və pessimist ssenarilər, istehlakçı məmnunluğunun sosioqramları, istehlak səbətinin çeşidini nəzərə alan laqeydlik xəritələri və s.

Mənfəətlilik perspektivi rəqabətli mövqeləri, qiymət dəyişmələrini xarakterizə edən göstəricilər əsasında ekspertiza əsasında hesablanır, mümkün dəyişikliklər nəzərdə tutulan gəlirin alınmasına təsir edən tələb, valyuta məzənnəsi, dövlət tənzimlənməsi və s.

Sabitlik perspektivi tərəfindən müəyyən edilir kompleks analiz proqnozlaşdırıla bilən makro səviyyəli tendensiyaların və hadisələrin nəticələrə təsiri iqtisadi fəaliyyətşirkətlər.

G-I-Mackenzie matrisinin əhəmiyyətli çatışmazlıqları böyük miqdarda məlumat əldə etmək ehtiyacı və kəmiyyət qiymətləndirməsinin mürəkkəbliyidir. G-I-Mackenzie matrisinin sistematik qiymətləndirilməsi istənilən şirkətə lider mövqeyini qorumaq və ya bazarı vaxtında tərk etmək üçün müxtəlif strategiyalar müəyyən etməyə imkan verir, yəni: hücum strategiyası(investisiya strategiyası) bazar ehtiyaclarının daimi tədqiqi, təmin edilməmiş tələb, mal və xidmətlərin aktiv təşviqi, çeşidin yenilənməsi, effektiv paylamanın formalaşdırılması, yaradılması ilə bağlıdır. korporativ şəxsiyyət və korporativ mədəniyyət və s.; müdafiə strategiyası zərərli məhsulların vaxtında dəyişdirilməsi, satışın təşviqi, rəqabətin qeyri-qiymət amillərindən istifadə, diversifikasiya və yeni məhsul nişlərinin inkişafı nəticəsində lider mövqeləri qorumaq üçün korporativ səyləri əhatə edir; çıxış strategiyası, bazarda iştirakın aradan qaldırılması və ya “deinvestment”, istehsalı azaltmaq üçün planlaşdırma və idarəetmə qərarları qəbul edir, reklam üçün marketinq xərcləri, satışın təşviqi, media ilə əlaqələrin məhdudlaşdırılması və s.

Artım Strategiyaları- bunlar kompleks inkişaf çərçivəsində diversifikasiyanın müxtəlif sahələri və yeni müəssisələrin əldə edilməsi yolu ilə intensiv artımın təşkili üçün marketinq fəaliyyətini əhatə edən korporativ strategiyalardır. Nəzərə alaraq artım strategiyaları hər ilin qısa və uzunmüddətli hədəflərinin səviyyəsi əvvəlki ilə nisbətən xeyli yüksəlir.

Başqa sözlə, böyümə strategiyaları bazar tələblərini və şirkətin real imkanlarını nəzərə almaqla şirkətin mütərəqqi inkişafı üçün aydın təlimatları göstərir.

İnkişaf strategiyasının idarəetmə modelləri marketinq fəaliyyətinin gəlirli sahələri və bazarın mikro və makromühit amillərinin təsiri nəzərə alınmaqla hazırlanır.

Müəssisə artımı nəticəsində onun sosial və işgüzar fəaliyyətinin təzahürüdür intensiv inkişaföz resursları ilə, inteqrasiya olunmuş inkişafşaquli və üfüqi inteqrasiya çərçivəsində və diversifikasiya- yeni fəaliyyət sahələrinin inkişafı.

Təcrübədə artım strategiyasının hazırlanması I. Ansoff matrisi və xarici alışlar matrisinə əsaslanır.

50-ci illərdə. 20-ci əsr Amerikalı iqtisadçı İ.Ansoff korporativ imkanları, o cümlədən bazarın və onun üzərindəki məhsulun ümumi xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq şirkətin artım matrisini işləyib hazırladı. Ansoff matrisi əncirdə göstərilmişdir. 5.3.

düyü.

Ansoff matrisi mövcud olanlara nisbətən yeni məhsullar və yeni bazarlar nəzərə alınmaqla şirkətin böyümə imkanlarını müəyyənləşdirir.

Müxtəlif məhsul və bazar birləşmələrinin çevik birləşməsindən asılı olaraq, aşağıdakı strategiyalar təklif edilmişdir:

• 1.Bazara nüfuz strategiyası: mövcud bazarda köhnə məhsul. Bu strategiya satışın həcmi və risk ehtimalı ilə qiymətləndirilə bilər. Bu göstəricilər seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün mümkün xərclərin dəyəri nəzərə alınmaqla hesablanır. Potensial müştəriləri cəlb etmək, rəqabət üstünlükləri yaratmaq, satışı stimullaşdırmaq və xidmət potensialını artırmaq üçün məcmu xərclər lazımdır.
• 2. Bazarın inkişafı strategiyası: köhnə mallar yeni bazarda. Bu strategiya brendin təşviqi, merçendayzinqdən istifadə və yeni etibarlı paylama sisteminin yaradılması vasitəsilə mövcud məhsulu yeni bazarlara təqdim etmək üçün marketinq səylərini əhatə edir.
• 3.Məhsulun inkişaf strategiyası: köhnə bazarda yeni məhsul. Köhnə mövcud bazara yeni məhsulun gətirilməsi ənənəvi bazara daxil olmaq, təqdimat təşkil etmək, yeni məhsulu nümayiş etdirmək, hərtərəfli məsləhətləşmələr və inandırıcı reklamlar üçün olduqca riskli və bahalıdır.
• 4. Diversifikasiya strategiyası: yeni bazarda yeni məhsul. Bu strategiya ilkin olaraq əmtəə və xidmətlərin innovasiyası sahəsində planlaşdırma və idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanmasını, “yeniliyə” təmin edilməmiş tələbatın dərəcəsini, mümkün bazar payını və reklam, irəliləyiş üçün marketinq səyləri riskinin səviyyəsini müəyyən etməyi nəzərdə tutur. brendin təşviqi və alıcıların hədəf auditoriyası arasında ictimai rəyin formalaşdırılması.

Korporativ strategiyalar arasında böyük əhəmiyyətə malikdir rəqabət strategiyaları. Bunlar, rəqabət mühitinin üstünlükləri və mənfi cəhətləri nəzərə alınmaqla, hədəf satış seqmentində bazar mövqelərini və korporativ təsirini gücləndirmək üçün şirkətin idarəetmə qərarlarıdır.

Rəqabət Strategiyasının Seçilməsi görə, bir tərəfdən, rəqabət mühiti və onun qüvvələri, digər tərəfdən - rəqabətli mövqe,şirkətin real vəziyyətini və imkanlarını əks etdirir. Şirkət rəhbərliyi vaxtında qiymətləndirmə aparmalıdır rəqabətli mövqe Bazarda. Bazarda seçilmiş davranış strategiyası şirkəti əsas rəqiblərinə nisbətən xüsusi üstünlüklər əldə etməyə yönəltməlidir. Rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirərkən, Şəkil 1-də göstərilən Michael Porter matrisi istifadə olunur. 5.4. Porter matrisində ən vacib dəyişənlər rəqabət üstünlüyü və rəqabətin əhatə dairəsidir. Rəqabət üstünlükləri aşağı ümumi xərclər və müxtəlif diferensiallaşma sahələri ilə müəyyən edilir.

X oxu komponentlər kimi iki dəyişəni nəzərə alır rəqabət üstünlüyüşirkətlər: aşağı xərclər(aşağı xərclər) və fərqləndirmə.

Aşağı xərclərşirkətin rəqiblərə nisbətən daha az xərclə məhsul hazırlamaq, istehsal etmək və satmaq və müvafiq olaraq daha yüksək mənfəət əldə etmək qabiliyyətini əks etdirir. Buna misal olaraq Koreya firmalarını göstərmək olar

düyü.

aşağı qiymətli video, az maaşlı işçi qüvvəsi hesabına ümumi dəyəri çox aşağı olan yarımkeçirici cihazlar.

Fərqləndirmə alıcıya xüsusi istehlak xassələri olan unikal və yüksək keyfiyyətli əmtəə təqdim etmək qabiliyyətidir. Məsələn, İsveçrə stomatoloji şirkətləri, ən son texnologiyadan, dərmanlardan istifadə edərək, ən yüksək qiymətləri təyin edə bilərlər. yüksək keyfiyyət müalicə, protezləşdirmə və xidmət.

Başqa bir dəyişəndir rəqabət sahəsi. Bu göstərici təklif edir geniş məqsəd dünyanın bir çox ölkələrində satış bazarlarını əhatə edən və dar məqsəd- marketinq səylərinin milli bazarın müəyyən seqmentində cəmləşməsi.

Geniş hədəfə misal olaraq geniş çeşiddə radioelektronika məhsulları ilə dünya miqyasında uğurla rəqabət aparan Philips, Daewoo və Bosch ola bilər.

Porter matrisinin dörd kvadrantında təklif olunan strategiyaları bir-biri ilə çevik kombinasiyada istifadə etmək məqsədəuyğundur. Təklif olunan strategiyaların hər birinin əsasını satış bazarlarının vəziyyəti ilə bağlı marketinq tədqiqatları, texniki parametrlər, qiymət, keyfiyyət, xidmət, qablaşdırma və dizayn üzrə istehlakçıların müraciətləri nəzərə alınmaqla rəqabət üstünlüklərinin qiymətləndirilməsi təşkil edir.

Sahibkarlıq təcrübəsi şirkətin bazarda üç əsas mövqeyini fərqləndirir: bazar lideri; bazar liderinin davamçısı; şirkətlər birbaşa rəqabətdən yayınırlar.

Adətən, bazar lideri sabit və güclü mövqe tutur, maksimum bazar payına malikdir, hamıya məlumdur. Ev strateji lider məqsədi: mövqe tutmaq, onları gücləndirmək və dominant mövqe tutmaq.

Korporativ səviyyədə o, aşağıdakı əsas rəqabət strategiyalarını müəyyən edir:

• davamlı hücum strategiyası innovasiyaların aktiv istifadəsi, çevik qiymət və reklam vasitəsilə məhsul siyasəti və uğurlu mövqeləşdirmə ilə korporativ mövqeləri əhatə edir.
• müdafiə və istehkam strategiyası xidmət xərclərinin artması, satışın stimullaşdırılması nəticəsində rəqabət üstünlüklərini saxlamaqla liderliyə namizədləri bloklamaq üçün planlaşdırma və idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsini, sosial paylaşımlar, fərdiləşdirmə xidməti.
• liderin ardıcıllarına rəqabət təzyiqi strategiyası. Bu strategiyanı həyata keçirərkən, ardıcılların rəqabət liderinin qiymət, məhsul və kommunikasiya siyasətinin əsas göstəricilərinə yaxınlaşmasının qarşısını almaq üçün kifayət qədər geniş tədbirlər arsenalından istifadə olunur. Lider şirkət, tez-tez satış qiymətlərini aşağı salmağa imkan verən izləyiciləri diqqətlə izləyir. Bu zaman aparıcı firma qiymət səviyyəsini izləyicilərdən daha çox aşağı salır, paylama sisteminin iştirakçıları, ənənəvi alıcılar üçün yeni stimullar, imtiyazlar müəyyən edir və ardıcıl şirkətlərdən səriştəli, səriştəli mütəxəssisləri cəlb edir. Əsl lider həmişə ayıq-sayıqdır, müxtəlif ardıcıllara qarşı mübarizə aparmağa həmişə hazırdır.

Liderin izləyiciləri rəqabət, bir qayda olaraq, əsas rol oynamır və daha zəif rəqabət mövqeyi tutur.

Kifayət qədər sabit gəlirləri olan izləyicilər bazardakı mövqelərindən razı qalmağa meyllidirlər. Amma onlardan bəziləri lider-rəqibin güclü mövqeyini sarsıtmağa, onu hədəf seqmentindən sıxışdırıb çıxarmağa, onun yerini tutmağa çalışırlar.

Çoxlu strategiyalar arasında liderin davamçıları üçün Bazarın ən xarakterik xüsusiyyətləri bunlardır:

• mütəxəssis strategiyası.Şirkət yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdən, ən son texnologiyalardan istifadə etməklə rəqabət üstünlükləri yaratmaq üçün xüsusi ehtiyacları olan məhsulun fərdi istehlak xüsusiyyətlərinə diqqət yetirir;
• alış artım strategiyası lider mövqe tutan zəif və ya daha güclü şirkətlə birləşmə nəticəsində liderin ardıcıllarının mövqelərini gücləndirməyə yönəlmişdir.
• dairəvi strategiya marketinq səylərini xərclərin azaldılması, differensasiyadan istifadə, qiymətə, məhsul üstünlüyünə nail olmaq üçün marketinq fəaliyyətlərinin şaxələndirilməsinə və rəqabətədavamlı lider mövqeyinə yaxınlaşmağa cəmləşdirir.
• “Xarakterik obraz” strategiyası həm də firmalar və şirkətlər tərəfindən rəqabətədavamlı bir lideri məhsul nişindən çıxarmaq üçün istifadə olunur. Eyni zamanda, korporativ şəxsiyyətin, işin nəticələrinə görə korporativ məsuliyyətin və müştərilərə xidmətin təşkili mədəniyyətinin formalaşdırılması yolu ilə şirkətin nüfuzunun artmasına töhfə verən bir çox yanaşmalardan istifadə olunur.

Rəqabətdən yayınan şirkətlər üçün strategiyalar“çıxmamaq” prinsipi ilə daha diqqətli olurlar. Rusiya sahibkarlıq təcrübəsi aşağıdakı strategiyaları vurğulayır: niş strategiyasışirkəti lider və onun ardıcılları tərəfindən əhatə olunmayan alıcılara yönəldir. Bu, minimal marketinq səyləri ilə kifayət qədər mənfəət əldə etməyə imkan verir; “mövqeləri saxlamaq” strategiyası malların, xidmətlərin istehsalı və satışı nəticəsində rəqabətdən yayınan tədbirlər, rəqabətin liderləri ilə rəqabət aparmayan paylama kanallarının təşkili yolu ilə əvvəlki bazar payının saxlanmasına yönəldilmişdir; məhsul yığma strategiyası malların uğurlu satışı ilə əlaqədar bazardan vaxtında çıxışı təşkil etmək və şirkətin büdcəsinə qənaət etmək üçün istifadə olunur.

Müasir bazar şəraitində, funksional səviyyədə marketinq strategiyalarının hazırlanmasına lazımi diqqət yetirən şirkətlər güclü mövqelər qazana bilər. Funksional strategiyaların əsas məzmunu gəlirli hədəf bazarını əsaslandırmaq, maksimum sayda alıcı cəlb etmək və arzu olunan gəliri əldə etmək üçün uğurla mövqe tutmaq üçün planlaşdırma və idarəetmə qərarlarının hazırlanmasından ibarətdir.

Həyata keçirmək üçün marketinq səyləri hədəf bazarının əsaslandırılması strategiyaları təşkilatda minimum xərc və risklə maksimum nəticə əldə etməkdir. Bu yaxınlarda ABŞ, Yaponiya, Qərbi Avropa dünya məkanında cəlbedici bazarlar idisə, bu gün, 21-ci əsrin əvvəllərində Asiya, Afrika, Latın Amerikası, Rusiya və MDB ölkələri ilə təmsil olunan Şərqi Avropa, Sakit okean regionu ümumiyyətlə.

Funksional müştəri əldə etmə strategiyası hədəf bazarının inkişafında əsas rol oynayır. İstehlakçı yönümlü marketinqin analitik funksiyasının güzgü görüntüsüdür ki, bu da firmanın kommersiya uğuruna birbaşa təsir göstərir.

Firmanın marketinq səyləri istehlakçıları cəlb etmək üçün müxtəlif modellərin işlənib hazırlanmasına yönəlib. İstehlakçıları cəlb etmək strategiyasının əsas məzmununu seqmentləşdirmə prosesi təşkil edir. Sahibkarlıq təcrübəsi kiçik və orta sahibkarlıq sferası üçün seqmentləşdirmənin əsas əhəmiyyətini qeyd edir. Müştəri seqmentasiyası nəticəsində korporativ və funksional strategiyaların maddi ifadəsidir xüsusi proqramlar gəlirli çeşidi əsaslandırmaq, yeni mal və xidmətlərin növlərini inkişaf etdirmək, cəlbedici qiymətlər formalaşdırmaq və xidmət sistemi yaratmaq. Təcrübədə çoxşaxəli seqmentasiya prosesi Şəkil 1-də göstərilən bir sıra meyarlar və xüsusiyyətlər nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. 5.5.

düyü. 5.5.

Əməliyyat marketinqi (əməliyyat marketinqi)- mövcud bazarlara yönəlmiş qısamüddətli planlaşdırma üfüqü daxilində aktiv prosesə əsaslanan marketinq növü. Əməliyyat strategiyalarının əsas məzmunu əmtəə, qiymət və xidmət strategiyalarının formalaşdırılması üzrə planlaşdırma və idarəetmə qərarlarının hazırlanmasından ibarətdir.

Əməliyyat strategiyaları marketinq - məhsul, qiymət, paylama, təşviq və mövqeləşdirmə istiqamətləri üzrə konkret proqramlar çərçivəsində həyata keçirilir.

Firmanın marketinq siyasəti bir-birini tamamlayan iki yanaşmaya əsaslanır - strateji və əməliyyat. Strateji marketinq əsas müştəri qruplarının ehtiyac və tələblərinin sistematik və davamlı təhlili və şirkətə seçilmiş müştəri qruplarına rəqiblərdən daha yaxşı xidmət göstərməyə imkan verən və bununla da istehsalçıya davamlı rəqabət üstünlüyü təmin edən effektiv məhsul və ya xidmət konsepsiyalarının işlənib hazırlanmasıdır. .

Əməliyyat marketinqi potensial alıcıları məlumatlandırmaq və alıcıların tapılması xərclərini azaltmaqla məhsulun fərqli keyfiyyətlərini nümayiş etdirmək üçün marketinq, satış və kommunikasiya siyasətinin təşkilidir. Əməliyyat marketinqi artıq hədəflənmiş qısamüddətli planlaşdırma üfüqlü aktiv prosesdir mövcud bazarlar. Bu, məhsul, satış, qiymət və kommunikasiya ilə bağlı taktikalardan istifadə etməklə müəyyən satış həcminin əldə edilməsinin klassik kommersiya prosesidir.

Əməliyyat marketinqinin əsas məqsədi satışdan gəlir əldə etməkdir, yəni. hədəf dövriyyəsi. Müəyyən bir satış həcminə nail olmaq məqsədinə çevrilir istehsal proqramıəməliyyat şöbəsi üçün və satış şöbəsi üçün saxlama və fiziki paylama proqramına daxil edin. Beləliklə, əməliyyat marketinqi firmanın qısamüddətli gəlirliliyinə bilavasitə təsir edən müəyyənedici elementdir. Əməliyyat marketinqinin fəaliyyəti şirkətin fəaliyyətində, xüsusən rəqabətin gücləndiyi bazarlarda həlledici amildir. İstənilən məhsul, hətta əla keyfiyyətə malik olsa belə, bazara uyğun qiymətə malik olmalı, hədəf istehlakçıların vərdişlərinə uyğunlaşdırılmış distribüter şəbəkəsində mövcud olmalı, məhsulu təbliğ edən və onun fərqli keyfiyyətlərini vurğulayan kommunikasiya dəstəyinə malik olmalıdır.

Strateji marketinq ilk növbədə ehtiyacların təhlilidir şəxslər və təşkilatlar. Marketinq nöqteyi-nəzərindən müştəri məhsula o qədər də ehtiyac duymur, o, məhsulun təmin edə biləcəyi problemin həllini istəyir. Həll özləri daim dəyişən müxtəlif texnologiyaların köməyi ilə əldə edilə bilər. Strateji marketinqin rolu müəyyən bazarın təkamülünü izləmək və ödənilməli olan ehtiyacların təhlili əsasında müxtəlif mövcud və ya potensial bazarları və ya onların seqmentlərini müəyyən etməkdir.

Müəyyən edilmiş məhsul bazarları cəlbediciliyi qiymətləndirilməli olan iqtisadi imkanları təmsil edir. Əmtəə bazarının cəlbediciliyi kəmiyyətcə bazar potensialı anlayışı ilə ölçülür və dinamik olaraq onun mövcud olma müddəti və ya həyat dövrü ilə xarakterizə olunur.

Strateji marketinq prosesinin orta və uzunmüddətli üfüqləri var; onun vəzifəsi şirkətin missiyasını aydınlaşdırmaq, məqsədləri müəyyən etmək, inkişaf strategiyasını hazırlamaq və məhsul portfelinin balanslaşdırılmış strukturunu təmin etməkdir, bu iki funksiya strateji planın strukturunun əməliyyat marketinqi ilə sıx bağlı olması mənasında bir-birini tamamlayır. . Əməliyyat marketinqi qiymət, paylama sistemi, reklam və irəliləyiş kimi dəyişənlərə, strateji marketinq isə firmanın malik olduğu məhsul bazarlarının seçiminə fokuslanır. rəqabət üstünlüyü, və hədəf bazarların hər birində ümumi tələbin proqnozu haqqında.

8. Marketinq xidmətinin planlaşdırılması.

Müxtəlif təşkilatlarda marketinq planlaması müxtəlif üsullarla həyata keçirilir. Bu, planın məzmununa, planlaşdırma üfüqünün müddətinə, inkişaf ardıcıllığına, planlaşdırmanın təşkilinə aiddir. Ayrı-ayrı təşkilatların ümumiyyətlə marketinq planı olmaya bilər. Belə təşkilatlar üçün yeganə planlaşdırma sənədi biznes planı ola bilər. Ümumiyyətlə, strateji, bir qayda olaraq, uzunmüddətli planların və taktiki (cari), bir qayda olaraq, illik və daha ətraflı marketinq planlarının hazırlanmasından danışmaq olar.

3-5 il və ya daha çox müddətə hazırlanmış strateji (uzunmüddətli) marketinq planı mövcud marketinq vəziyyətini xarakterizə edir, məqsədlərə çatmaq üçün strategiyaları və həyata keçirilməsi onlara nail olmağa səbəb olan fəaliyyətləri təsvir edir.

Təşkilatın hər bir strateji biznes bölməsi üçün marketinq planı hazırlanır və formal struktur baxımından adətən aşağıdakı bölmələrdən ibarətdir: icraçı xülasə, cari marketinq vəziyyəti, təhlükələr və imkanlar, marketinq məqsədləri, marketinq strategiyası, fəaliyyət proqramı, marketinq büdcəsi. və nəzarət.

İcra Xülasəsi – Marketinq planının açılış bölməsi, plana daxil edilmiş əsas məqsədlər və tövsiyələrin qısa xülasəsini təqdim edir. Mövcud marketinq vəziyyəti marketinq planının hədəf bazarı və təşkilatın oradakı mövqeyini təsvir edən bölməsidir. Aşağıdakı alt bölmələri ehtiva edir: bazar təsviri, məhsulun icmalı, rəqabət, paylama.

Təhlükələr və İmkanlar marketinq planının məhsulun bazarda qarşılaşa biləcəyi əsas təhlükələri müəyyən edən bölməsidir. Hər bir təhlükənin potensial zərəri qiymətləndirilir.

Marketinq məqsədləri planın hədəf istiqamətini xarakterizə edir və ilkin olaraq konkret bazarlarda fəaliyyətin arzu olunan nəticələrini formalaşdırır.

Marketinq strategiyasına hədəf bazarlar üçün xüsusi strategiyalar, istifadə olunan marketinq kompleksi və marketinq xərcləri daxildir. Hər bir bazar seqmenti üçün hazırlanmış strategiyalar yeni və yaranan məhsullara, qiymətlərə, məhsulların təşviqinə, məhsulun istehlakçılara çatdırılmasına yönəlməli və strategiyanın bazarın təhlükə və imkanlarına necə cavab verdiyini göstərməlidir.

Bəzən sadəcə olaraq proqram adlandırılan fəaliyyət proqramı, nə edilməli olduğunu, qəbul edilmiş sifarişləri kim tərəfindən və nə vaxt yerinə yetirməli olduğunu, bunun nə qədər başa gələcəyini və hansı qərarların və hərəkətlərin əlaqələndirilməsinin lazım olduğunu göstərən ətraflı bir proqramdır. marketinq planını yerinə yetirmək üçün.

Marketinq fəaliyyəti proqramlarının üç növünü ayırd etmək olar: 1. Müəssisənin bütövlükdə marketinq şəraitində işləməyə köçürülməsi proqramı. 2. Marketinq fəaliyyəti kompleksinin müəyyən istiqamətləri üzrə proqram, 3. Marketinq fəaliyyətinin ayrı-ayrı elementlərinin inkişafı proqramı

Marketinq büdcəsi marketinq planının proqnozlaşdırılan gəlirləri, xərcləri və mənfəəti əks etdirən bölməsidir. Gəlir məbləği satış həcminin və qiymətlərin proqnozlaşdırılan dəyərləri baxımından əsaslandırılır. Xərclər istehsal, paylama və marketinq xərclərinin cəmi kimi müəyyən edilir, sonuncular bu büdcədə ətraflı şəkildə əks etdirilir.

Bölmə - nəzarət - planın müvəffəqiyyət səviyyəsini qiymətləndirmək üçün həyata keçirilməli olan nəzarət prosedurlarını və üsullarını xarakterizə edir. Bunun üçün marketinq planlarının həyata keçirilməsində irəliləyişin ölçüldüyü standartlar (meyarlar) müəyyən edilir. Yuxarıda göstərilən bölmələrin hamısı həm strateji, həm də taktiki planları xarakterizə edir, lakin onların arasındakı əsas fərq marketinq planının ayrı-ayrı bölmələrinin işlənib hazırlanmasında təfərrüat dərəcəsindədir.

9. Əsas marketinq strategiyaları.

Bazara giriş mərhələsi.

Məhsulun satışa çıxdığı andan başlayır. Bir məhsulun bir çox bazarlarda yayılması prosesi vaxt apardığından, bu dövrdə satış həcmi yavaş-yavaş artır.

Bu mərhələdə marketinq strategiyası.

1. Sürətlə “bazardan qaymağı süzmək” strategiyası.

Şirkət yeni məhsula yüksək qiymətlər qoyur və onu bütün mediada ciddi şəkildə reklam edir. Yüksək qiymət mal vahidinə uyğun gəlir əldə etməyə imkan verir. Bazarı yüksək qiymətlərlə belə məhsulun üstünlüklərinə inandırmaq üçün güclü təşviqat lazımdır. Bu yanaşma aşağıdakı hallarda faydalıdır:

Potensial bazarın əksəriyyəti məhsulla hələ tanış deyil

Məhsulla tanış olan istehlakçılar onu almaq niyyətindədirlər və tələb olunan qiyməti ödəyə bilərlər

Firma potensial rəqiblərlə qarşılaşır və bazarda lider mövqe qazanmaq niyyətindədir;

2. Bazara sürətli nüfuz strategiyası.

Şirkət yeni məhsul üçün aşağı qiymətlər təyin edir və onu bütün mediada ciddi şəkildə reklam edir, yeni məhsul almaq istəyini stimullaşdırır. Bu strategiya məhsulun bazara ən sürətli nüfuz etməsinə və onun ən böyük payının fəth edilməsinə kömək edir. Aşağıdakı hallarda istifadə etmək məsləhətdir:

Əksər alıcılar qiymətə həssasdırlar

Bazara güclü rəqiblərin daxil olması təhlükəsi var

İstehsal miqyasının artması və təcrübənin əldə edilməsi ilə şirkətin məhsul istehsalı üçün xərcləri azalır;

3. Yavaş bazara nüfuz etmə strategiyası.

Şirkət məhsula aşağı qiymətlər qoyur və onu kütləvi informasiya vasitələrində ciddi şəkildə reklam edir. Aşağı qiymətlər məhsulun tez qəbul edilməsinə, aşağı tanıtım xərcləri isə daha yüksək mənfəətə gətirib çıxaracaq. Şirkət hesab edir ki, tələb qiymətə çox həssasdır, lakin reklamı minimal qəbul edir. Bu strategiya aşağıdakı hallarda istifadə olunur:

Bazar böyükdür

Bazar qiymətə həssasdır

Rəqiblərin bazara daxil olması təhlükəsi var.

Böyümə mərhələsi.

Bu mərhələdə satışlarda kəskin artım müşahidə olunur. Bazara çıxarılandan bəri məhsulu qəbul edən istehlakçılar onu almağa davam edəcək, digərləri də buna əməl edəcəklər.

Böyümə mərhələsində marketinq strategiyaları.

Böyümə mərhələsini maksimuma çatdırmaq üçün firma bir neçə strategiyaya müraciət edə bilər:

· Malların keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq, onlara yeni xassələr vermək və bazarda mövqelərini “möhkəmləndirmək”.

· Əsas məhsulu qorumaq üçün yeni modelləri və modifikasiyaları buraxın, həmçinin ölçülər, ləzzətlər və s.

· Yeni bazar seqmentlərinə daxil olun.

· Mövcud paylama kanallarını genişləndirin və yenilərini tapın.

· İstehlakçıları cəlb etmək üçün qiymətləri aşağı salın, onların səviyyəsi malların alınmasında dominant faktordur.

yetkinlik mərhələsi.

Bazarda məhsulun mövcudluğunun müəyyən məqamında satış həcmlərinin artım tempi yavaşlamağa başlayır və nisbi yetkinlik mərhələsi başlayır.

Bu mərhələdə marketinq strategiyaları.

Yetkinlik mərhələsində bəzi şirkətlər istehlakçılar tərəfindən ən az tələb olunan məhsulların istehsalından uzaqlaşır, resursları ən gəlirli və ya yeni məhsulların istehsalına yönəltməyə üstünlük verirlər. Satıcılar daim bazarın, məhsulun və marketinq modifikasiyasının tükənməz imkanlarından - qarışıqdan istifadə etmək üçün yeni yollar axtarmalıdırlar.

Bazar modifikasiyası.Şirkət satış həcmini müəyyən edən iki komponent üzərində işləməklə “yetkin” məhsul markalarının alıcılarının sayını artıra bilər:

Satış həcmi \u003d brend istehlakçıların sayı ∙ istehlakçıya düşən istehlak intensivliyi

Bir istehlakçı tərəfindən istehlakın intensivliyinin artırılmasına aşağıdakı strategiyalar vasitəsilə nail olunur:

1. Daha tez-tez istifadə. Şirkət istehlakçıları məhsuldan istifadə tezliyini artırmağa inandırmağa çalışır.

2. Malların daha intensiv istehlakı. Beləliklə, şampun istehsalçısı təsirin ikiqat istifadə ilə əldə edildiyini göstərir.

3. Yeni və daha müxtəlif istifadələr. Şirkət məhsuldan istifadə üçün yeni imkanlar açmağa və istehlakçıları onları əldən verməməyə inandırmağa çalışır. Məsələn, qablaşdırmada bir qida istehsalçısı onun hazırlanması üçün bir neçə resept verir.

Məhsulun modifikasiyası. Keyfiyyətin yaxşılaşdırılması strategiyası məhsulun funksional xüsusiyyətlərini - davamlılığını, etibarlılığını, dadını yaxşılaşdırmağa yönəldilmişdir.

Bu strategiya effektivdir:

Nə qədər ki, keyfiyyətin yaxşılaşdırılması üçün yer var;

Alıcılar keyfiyyətin yaxşılaşdırılması iddialarına inandıqca;

Halbuki kifayət qədər istehlakçı daha yüksək keyfiyyət üçün pul ödəməyə hazırdır.

Xüsusiyyətlərin təkmilləşdirilməsi strategiyası məhsula onu daha çox yönlü, daha təhlükəsiz və ya daha rahat edən yeni funksiyalar (məsələn, ölçü, əlavələr, aksesuarlar) vermək məqsədi daşıyır. Məhsulu vaxtaşırı təkmilləşdirməklə şirkət innovator şirkət imicini əldə edir və məhz bu xassələri qiymətləndirən bazar seqmentlərinin loyallığını qazanır. Əsas çatışmazlıq odur ki, yeni mülklər rəqiblər tərəfindən asanlıqla kopyalanır və firma daim liderlik üçün səy göstərməsə, əmlaklar gəlirli olmağı dayandıracaq.

Vizual təkmilləşdirmə strategiyası məhsulun fərqlənməsinə, unikal olmasına və müştəri loyallığını qazanmasına kömək etməkdir. Lakin onu həyata keçirən şirkət bir sıra problemlərlə üzləşir. Birincisi, istehlakçıların görünüşü bəyənib-bəyənməyəcəyini və hansına üstünlük verəcəyini proqnozlaşdırmaq çox çətindir. İkincisi, məhsulun görünüşünün dəyişdirilməsi adətən köhnədən imtina etmək deməkdir ki, bu da istehlakçılar arasında mənfi reaksiyaya səbəb ola bilər.

Marketinq modifikasiyası - qarışıq. Şirkətin bir və ya bir neçə marketinq elementini dəyişdirərək satışları stimullaşdırmağa çalışması qeyri-adi deyil.

Tənəzzül mərhələsi.

İstər-istəməz, əksər növ malların və ya markaların satış həcminin azalmağa başladığı an. Bu, texnologiyanın inkişafındakı irəliləyişlər, istehlakçıların zövqlərinin dəyişməsi ilə əlaqədardır - bu, ehtiyatların çox olmasına, qiymətlərin aşağı düşməsinə və mənfəətin azalmasına səbəb olur.

Tənəzzül Marketinq Strategiyası.

“Yaşlanmış” malların uğurlu idarə olunması şirkətdən bir sıra problemləri həll etməyi tələb edir.

"Yaşlanmış" malların müəyyən edilməsi. Vəzifə tənəzzül mərhələsinə qədəm qoymuş malların müəyyənləşdirilməsi sistemini hazırlamaqdır.

Marketinq strategiyasının seçimi. Bu mərhələdə bəzi firmalar bazarı digərlərindən daha tez tərk edirlər. Sənayedə çıxış maneələrinin mövcudluğundan və onların hündürlüyündən çox şey asılıdır. Maneə nə qədər aşağı olarsa, bir şirkətin sənayedən çıxması bir o qədər asan olar və digər firmalar üçün davam etmək və qalan müştəriləri qazanmaq və satışları artırmaq bir o qədər cazibədar olur.

Bu mərhələdə firmaların istifadə etdiyi 5 strategiya var.

1. Bazarda liderlik etmək və ya mövqeyini gücləndirmək üçün investisiyaların artırılması.

2. Sənayedə vəziyyət aydınlaşana qədər investisiyaların müəyyən səviyyələrdə saxlanılması.

3. İnvestisiyaların azaldılması, az gəlirli müştərilər qruplarına xidmətdən imtina edilməsi və eyni zamanda gəlirli nişlərə investisiyaların artırılması.

4. Vəsaitləri tez bir zamanda doldurmaq üçün investisiya qoymaqdan imtina.

5. Əmtəə istehsalından və sərbəst buraxılan əsas fondların ən böyük fayda ilə satışının rədd edilməsi.

10. əmtəə rəqabətinin növləri

11. Marketinqin formaları

Birbaşa marketinq

Bu forma telefon marketinqi və verilənlər bazası marketinqi (müştəri və istehlakçı seqmentlərini hədəfləmək üçün informasiya sistemlərindən istifadə) daxildir. Onun bəzi növləri televiziya, radio rabitəsi və ya çap reklamı kanallarından istifadə edir. Birbaşa marketinq, fərdi reklam mesajına hər bir cavabı nəzərə almaq mümkün olduğundan, onun həyata keçirilməsi xərclərini dəqiq qiymətləndirməyə imkan verir. Birbaşa marketinq həm də müasir verilənlər bazalarının mövcudluğu ilə idarə olunan münasibətlər marketinqinə ənənəvi “əməliyyat” yanaşmalarından uzaqlaşmanı göstərir.

Şəbəkə marketinqi

Şəbəkə marketinqi həm marketinq, həm də qeyri-rəsmi yaratmaq üçün şəxsi əlaqələrin istifadəsidir təşkilati strukturlar. Struktur əlaqələrin əhəmiyyətini əks etdirmək üçün çox səviyyəli marketinq də adlanır.

Xidmət Marketinqi

Bu gün malların satışı əlaqəli xidmətlər olmadan ağlasığmazdır və mallar üçün xidmətlər göstərilir. Paltaryuyan maşının dəyəri təkcə ondan ibarət deyil ki, o, yuyulmağı televizora baxmaq və ya kitab oxumaqla birləşdirməyə imkan verir - sizə müəyyən müddət ərzində bu xidmətdən istifadə edəcəyinə zəmanət verilir.

Maddi məhsullar və qeyri-maddi xidmətlər o qədər bir-birinə qarışıb ki, onların ayrı-ayrılıqda marketinqinin effektiv olması çətin ki. Bir halda, məhsulu fərqləndirmək və/yaxud müşayiət olunan xidmətə görə əlavə dəyəri artırmaq daha asan ola bilər, digər halda maddi məhsulla dəyər əlavə oluna bilər.

Marketinqin ən qabaqcıl forması müştərini sərf etdiyi səy, vaxt və bacarıqlara görə mükafatlandıra bilən və alıcının ehtiyaclarını ödəyə bilən formasıdır.

12. Marketinq planı: struktur və məzmun

13. Marketinq məlumatlarının növləri

Tipik olaraq, marketinq məlumatları ilkin və ikinci dərəcəli bölünür.

İlkin məlumat, müəyyən bir marketinq probleminin həlli üçün xüsusi olaraq aparılan sahə tədqiqatları nəticəsində əldə edilən məlumatlardır. İlkin məlumatın üstünlükləri: - dəqiq qarşıya qoyulmuş məqsədə uyğun toplama; - toplama metodologiyası məlum və idarə oluna bilər; - nəticələr şirkət üçün əlçatandır və rəqiblərdən qoruna bilər; - etibarlılıq məlumdur.

Dezavantajları: - Böyük vaxt toplama və emal üçün; - yüksək qiymət; - şirkətin özü həmişə bütün lazımi məlumatları toplaya bilmir.

İkinci dərəcəli məlumat xüsusi bazar araşdırması məqsədləri istisna olmaqla, əvvəllər toplanmış məlumatlardır. İkinci dərəcəli məlumat mənbələri daxili (firma sənədləri: büdcələr, hesabatlar, hesablar, ehtiyatlar, əvvəlki tədqiqatlar və s.) və xarici bölünür.

Xarici ikinci dərəcəli məlumatların əsas mənbələri aşağıdakılardır: - milli və beynəlxalq rəsmi təşkilatların nəşrləri; - nəşrlər dövlət qurumları, nazirliklər, bələdiyyə komitələri və təşkilatları; - ticarət və sənaye palatalarının nəşrləri; - statistik məlumatların topluları; - hesabatlar və nəşrlər sənaye firmaları və birgə müəssisələr;- jurnallarda və qəzetlərdə kitablar, mesajlar;- təhsil, tədqiqat, layihə institutları və ictimai elmi təşkilatların nəşrləri, simpoziumlar, konqreslər, konfranslar;- qiymət siyahıları, kataloqlar, broşürlər və digər şirkət nəşrləri;-məsləhətçi təşkilatların materialları.

İkinci dərəcəli informasiyanın üstünlükləri: - ilkin informasiya ilə müqayisədə ucuzluğu; - bir neçə mənbəni müqayisə etmək imkanı; - ilkin məlumatın toplanması ilə müqayisədə əldə etmə sürəti.

Çatışmazlıqlar: - natamamlıq; - köhnəlmə; - bəzən toplama və emal metodologiyası məlum deyil; - etibarlılığı qiymətləndirmək mümkün deyil.

14.Marketinq Mühiti müəssisələr: əsas anlayışlar və növləri

Firmanın marketinq mühiti - firmanın hüdudlarından kənarda fəaliyyət göstərən və hədəf müştərilərlə uğurlu əməkdaşlıq əlaqələrinin qurulması və davam etdirilməsi üçün marketinq menecmentinin qabiliyyətinə təsir edən fəal aktorlar və qüvvələrin məcmusudur.

Marketinq mühiti mikromühit və makromühitdən ibarətdir

Makro, mikromühit

Mikromühit birbaşa firmanın özü və onun müştərilərə xidmət göstərmək qabiliyyəti ilə əlaqəli qüvvələrlə təmsil olunur, yəni. təchizatçılar, marketinq vasitəçiləri, müştərilər, rəqiblər və əlaqə auditoriyası.

Makromühit daha geniş qüvvələrlə təmsil olunur sosial plan mikromühitə təsir edən demoqrafik, iqtisadi, texniki, siyasi, mədəni amillər kimi.

Marketinq idarəetmə sisteminin əsas vəzifəsi hədəf bazarlar baxımından cəlbedici olan malların istehsalını təmin etməkdir. Uğur həm də Şəkil 4.2-də göstərilən vasitəçilərin, rəqiblərin və müxtəlif əlaqə auditoriyalarının hərəkətlərindən asılıdır.
Şirkətin fəaliyyətinin xarici mikromühitinin əsas amilləri

Təchizatçılar şirkət və onun rəqiblərini müəyyən məhsul və ya xidmət istehsal etmək üçün lazım olan maddi resurslarla təmin edən biznes firmaları və şəxslərdir. Təchizatçı mühitindəki hadisələr ciddi təsir göstərə bilər marketinq fəaliyyəti firmalar (təchizatçıların mallarının qiymətləri, təchizatçılara tətillər və digər amillər).

Marketinq vasitəçiləri - bunlar şirkətə məhsullarının təşviqi, marketinqi və müştərilər arasında yayılmasında kömək edən firmalardır. Budur satıcılar , firmalar - əmtəə dövriyyəsinin təşkili üzrə ixtisaslaşan, təminat agentlikləri marketinq xidmətləri və maliyyə institutları.

Satıcılar müştərilər axtarır və firmanın məhsulunu birbaşa satırlar. Firmanın öz firması üçün oxşar şəbəkə yaratmaqdansa, yaxşı inkişaf etmiş paylayıcı şəbəkəsi olan vasitəçidən istifadə etməsi daha məntiqlidir.

Resellerlərin seçimi çətin məsələdir, çünki inkişaf etmiş bazarda reseller adətən öz şərtlərini diktə edən güclü firmadır və ümumiyyətlə istehsalçının bəzi böyük tutumlu bazarlara daxil olmasına mane ola bilər.

Firmalar - mütəxəssislər Ticarət menecerləri şirkətə məhsullarını ehtiyatda saxlamağa və onları istehsal yerindən təyinat yerinə köçürməyə kömək edir.

Anbarlar - bunlar növbəti təyinat yerinə gedən yolda malların yığılmasını və təhlükəsizliyini təmin edən müəssisələrdir. Dəmir yolları, avtomobil nəqliyyatının təşkili, aviaşirkətlər, yük daşımaları, su nəqliyyatı və malları bir yerdən başqa yerə daşıyan digər yükdaşıyanlar.

Marketinq Xidmətləri Agentlikləri firmalardır marketinq araşdırması, reklam agentlikləri, media təşkilatları və marketinq konsaltinq firmaları firmaya məhsulları daha dəqiq hədəfləməyə və düzgün bazarlara tanıtmağa kömək edir. Firma əvvəlcə xidmətləri, onların keyfiyyətini və agentliklərin tariflərini öyrənməlidir ki, sonradan dəyişdirmək məcburiyyətində qalmasınlar.

Kredit və maliyyə institutları - banklar, kredit şirkətləri, Sığorta şirkətləri və firmaya sövdələşmələri maliyyələşdirməyə və riskdən sığortalanmağa kömək edən digər təşkilatlar.

Tamaşaçılarla əlaqə saxlayın media.

Media auditoriyası - xəbərlər, məqalələr, şərhlər (qəzetlər, jurnallar, radio və televiziya mərkəzləri) yayan təşkilatlar.

Dövlət qurumlarının əlaqə auditoriyası. Şirkət rəhbərliyi reaksiya verməli və baş verənləri nəzərə almalıdır ictimai sahə(təhlükəsizlik məsələləri, reklam həqiqətləri, diler hüquqları və s.).

Vətəndaş Fəaliyyət Qrupları təbliğat qruplarıdır mühit, məhsulun keyfiyyəti uğrunda mübarizə aparmaq və s.

Yerli əlaqə auditoriyası Bunlar yerli sakinlər və ictimai təşkilatlardır. Yerli əhali ilə işləmək üçün iri firmalar adətən icma üzvlərinin yığıncaqlarında iştirak edən, suallara cavab verən icma ilə əlaqələrə cavabdeh olan xüsusi bir şəxsi təyin edirlər.

Ümumi ictimaiyyət. Firma ictimaiyyətin öz məhsullarına və onların fəaliyyətlərinə münasibətini diqqətlə izləməlidir. Şirkətin imici ictimaiyyətə təsir edir. İstehlakçıların şikayətlərinə cavab verməlidir.

Daxili əlaqə auditoriyası. Bunlar şirkətin öz işçiləri və işçiləri, könüllü köməkçiləri, menecerləri, idarə heyətinin üzvləridir. Firma xəbər bülletenləri nəşr edir və yaratmaq üçün digər ünsiyyət formalarından (əlaqələrdən) istifadə edir Əhvalınız yaxşı olsunöz şirkətlərinə münasibətdə, çünki onların müsbət münasibəti digər əlaqə auditoriyalarına da şamil edilir.

Şirkətin daxili mikromühiti diaqram şəklində təqdim edilə bilər.

Demoqrafiya - əhalini onun ölçüsü, sıxlığı və s. baxımından öyrənən elm. Marketinq üçün demoqrafik məlumatlar böyük maraq doğurur, çünki bazarlar insanlardan ibarətdir. Müxtəlif sahələr üzrə bazarların cədvəli tərtib edilir və əhalinin təxmini sayı və strukturu müəyyən edilir.

İqtisadi qüvvələr. Bazar subyektləri coğrafi yerləşməni nəzərə alaraq gəlirlərin bölüşdürülməsinin xarakterinə diqqət yetirməlidirlər.

Təbii amillərə aşağıdakılar daxildir: - müəyyən növ xammal çatışmazlığı (ozon təbəqəsinin məhv edilməsi, meşələrin qırılması, bərpa olunmayan ehtiyatların - neft və s. tükənməsi) - ətraf mühitin çirklənməsinin artması;
- təbii ehtiyatların tənzimlənməsinə dövlətin qəti müdaxiləsi.

Elmi və texniki amillərə aşağıdakılar daxildir: - elmi-texniki tərəqqinin sürətləndirilməsi; - yeni məhsulların, biotexnologiyaların, robot texnikasının və s. yaradılmasında sərhədsiz imkanların yaranması; - elmi-tədqiqat işlərinə ayrılan vəsaitlərin artması; - malların keyfiyyətinə və təhlükəsizliyinə dövlət nəzarətinin gücləndirilməsi. .

Siyasi və hüquqi amillər təqdim olunur: - Sahibkarlıq fəaliyyətinin tənzimlənməsi üçün qanunvericilik - Dövlətdən dövlətə tələblərin artırılması. hüquq-mühafizə orqanları - ictimai maraq qruplarının sayının artması.

Mədəni amillər aşağıdakılarla müəyyən edilir: - mədəni ənənələrə sadiqlik; - vahid mədəniyyət daxilində subkultura; - ikinci dərəcəli mədəni dəyərlərdə müvəqqəti dəyişikliklər (saç düzümü, moda); - insanların özünə münasibəti - müəyyən mallara bağlılıq; - insanların cəmiyyətə, təbiətə, kainata münasibəti (dini maraqlar).

15. Sənayenin təhlili və şirkətin fəaliyyətinin əsas şərtlərinin müəyyən edilməsi

Bu iki məqsəd - şirkətin marketinq fəaliyyətinin iki mənbəyi necə həyata keçirilir? Onlar marketinqin iki uyğun komponenti ilə həyata keçirilir: strateji və əməliyyat marketinqi.

Strateji Marketinq- Bu:

müxtəlif alıcı qruplarının tendensiyalarının və ehtiyaclarının və rəqib şirkətlərin səylərinin müntəzəm və hərtərəfli monitorinqi və təhlili;

şirkətə daha yüksək müştəri məmnuniyyəti səviyyəsinə və öz rəqabət qabiliyyətinə nail olmağa imkan verən müxtəlif tələblərə mümkün qədər uyğunlaşdırılan ən effektiv məhsul və ya xidmətlər üçün konsepsiyaların hazırlanması.

Operativ (taktiki) marketinq- Bu:

malların alınma yerinin, vaxtının və formasının rahatlığının maksimum təmin edilməsi;

qiymət siyasətinin cari tələbin xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırılması;

potensial alıcıları məhsulun fərqli keyfiyyətləri və onun real ehtiyacları tam ödəmək qabiliyyəti haqqında məlumatlandırmaq.

Marketinqin bu iki komponentinin yuxarıda vurğulanan əsas marketinq məqsədləri ilə müqayisəsi bizə strateji marketinqin əsasən sosial yönümlü olduğunu görməyə imkan verir, çünki o, davamlı araşdırma və təhlil əsasında daha çox müştəri məmnuniyyətini təmin edir ki, bu da tam köçürmə ilə mümkün olacaq. əməliyyat marketinqində də müşahidə olunur.

Eyni zamanda, əməliyyat marketinqində sosial komponentin zəruri olmasına baxmayaraq, onun əsas məqsədi şirkətin əsas məqsədinə - satış və mənfəətin artırılmasına nail olmaq üçün funksional təminatdır.

İki mənbə və marketinqin iki komponenti arasında yazışmaların tam təsviri Şəkil 1.2-də göstərilmişdir.

Bu sxemdən çox vacib bir nəticə çıxır. Yalnız funksional məqsədlərə (gəlir, mənfəət və s.) diqqət yetirən şirkət öz səylərini yalnız aşağı sahə üzrə istiqamətləndirə, nəticədə əməliyyat xarakterli marketinq fəaliyyətini həyata keçirə bilər. Eyni zamanda, əgər şirkət marketinqin sosial məqsədlərinə nail olmağa çalışırsa, o zaman strateji marketinq vasitəsilə o, əməliyyat marketinqini əhəmiyyətli dərəcədə gücləndirə biləcək ki, bu da yenə də funksional məqsədlərə nail olunmasına müsbət təsir göstərəcək. Şəkildən göründüyü kimi əks hərəkət yoxdur; yalnız operativ marketinq vasitəsilə cəmiyyətin rifahını təmin etmək demək olar ki, mümkün deyil. Bunu başa düşmək çox vacibdir, çünki məmnun müştərilər hər hansı bir kommersiya şirkəti üçün əsas, bəzən isə yeganə maliyyə mənbəyidir.

Marketinq

Sosial

Sosial