İlk növbədə, bir insanın əsas xüsusiyyətlərini qeyd etmək lazımdır istənilən vakansiyaya müraciət edir:

• məsuliyyət;
• müstəqillik;
• liderlik arzusu;
• müəssisə;
• stresli vəziyyətlərə müqavimət;
• təşkilatçılıq bacarığı;
• planlaşdırma bacarığı.

Hər bir müsahibə xarakteristikasına görə öz suallarınızı verin. Bu barədə aşağıda danışacağıq.

Müsahibədə sizi necə qiymətləndirirsiniz?

Nümunə olaraq əsas sualları təqdim edəcəyik. Beləliklə, namizədlə müsahibə zamanı qətiyyəti necə yoxlamaq olar:

• edə bilərsən çətinlikləri dəf etmək;
• maneələr yarandıqda qərarınız nə olacaq: fikir verməyin, hərəkətə davam edin və nəticə əldə edin, geri çəkilin;
• çox sayda uğursuzluğa tab gətirə bilərsiniz;
• sənə nə lazımdır həyatda nail ola bilmədi və səbəbləri nələrdir.

Məsuliyyətin qiymətləndirilməsi:

• edə bilərsən məğlubiyyətlər, problemlər və uğursuzluqlar üçün məsuliyyət daşıyırsınız;
• yad adamın köməyini qəbul edəcəksiniz;
• kiməsə kömək etdinmi, nə vaxt baş verdi, özünü necə göstərdi;
• işinizin nəticəsi şirkətin və işçilərinin uğuruna təsir etdimi və ona necə təsir etdi.

Sahibkarlığın Qiymətləndirilməsi:

• çıxa bilərsən -dan çətin vəziyyət qalib;
• əlverişsiz vəziyyətlərdə hərəkətə keçəcəksiniz;
• əvvəlki vəzifənizdə hansı maneələr, çətinliklər, problemlərlə üzləşdiyiniz və onları necə həll etdiyiniz;
• Əvvəlki işinizi necə əldə edə bildiniz?

Namizədin müstəqilliyinin qiymətləndirilməsi:

• nə vaxt ki sən ilk maaşınızı qazandınız;
• pulu hara xərclədiniz;
• nə qədər vaxtdır valideynlərinizdən ayrı yaşamısınız;
• Neçə vaxtdır qazancın hesabına yaşayırsan?

Stress müqavimətinin qiymətləndirilməsi:

• bacarırsan vəziyyətdə qərar qəbul etmək panik bir vaxt çatışmazlığı olduqda, qeyri-müəyyənlik görünür, təzyiq göstərilir;
• şirkət sizə uğurlu iş üçün hansı şərtləri təmin etməlidir;
• İstifadə edə biləcəyiniz və nümunələr verə biləcəyiniz şərtlər varmı?

Ərizəçinin təşkilatçılıq qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi:

• palatalarınıza necə nəzarət edirsiniz;
• işçilərin vəzifələrini necə bölüşdürürsən;
• hansı səhvlərə görə cəzalandırırsınız, hansı nailiyyətləri mükafatlandırırsınız.

Sinif taktiki və strateji planlaşdırma:

• eyni anda bir neçə işi yerinə yetirə bildiyiniz;
• gününüzü, işləmək üçün vaxtınızı necə planlaşdırırsınız;
• adətən müəyyən bir problemi həll etməyin neçə yolu var;
• edə bilərsən bir il əvvəl planlaşdırılanları təsvir edin, lakin əldə olunmadı;
• planlarınızı tərtib etməkdə kim iştirak edir;
• vaxtın idarə edilməsi haqqında nə bilirsiniz?

Sinif liderlik keyfiyyətləri:

• siz nə vaxtsa prefekt təyin olmusunuzmu;
• Başqalarına təsir etmək qabiliyyətiniz varmı?
• işçilər sizdə hansı əsas keyfiyyətləri qiymətləndirirlər?
• Rəhbərinizi hansı keyfiyyətlərə görə qiymətləndirirsiniz;
• həmkarlarınız tərəfindən qeyd olunan üç mənfi keyfiyyətiniz.

Necə yoxlamaq olar sistemli düşüncə namizədlə müsahibə zamanı:

• Həyatınızda çətin vəziyyətlər olubmu və çıxış yolunu necə tapdınız?
• intuitiv hərəkət etdiniz;
• həllər üçün hər hansı seçiminiz var idi?
• Bu vəziyyətə səbəb olan səbəblər barədə düşünmüsünüzmü?

Necə qiymətləndirmək olar mənəvi dəyərlər müsahibə zamanı işçi:

• sizcə, işçini işdən çıxmağa nə motivasiya edə bilər;
• insanı işləməyə nə sövq edir;
• niyə dərhal bir işçini işdən çıxarmağa dəyər;
• Sizcə, yalan danışmaq doğrudur və hansı hallarda?

Əhəmiyyətli: suallar fərqli ola bilər. Hamısı şirkətdən və ərizəçinin müraciət etdiyi vəzifədən asılıdır.

Təhlillərə təsir edən amillər

Hər bir mövqe xüsusiyyətləri ehtiva edir ki, onsuz iş nəticə verə bilməz. Məsələn, mühasib vəzifəsinə namizədlər tez-tez düzgünlüyünə görə qiymətləndirilir; Satış meneceri ünsiyyətcillik və ünsiyyət bacarıqlarına malikdir; menecerdən - düşünmək bacarığı və s.

Beləliklə, adi bir vəzifə üçün müraciət edən namizədi qiymətləndirmək üçün əsas amillər hansılardır:

1. Rəhbərlikdən sonra fikir və fikirləri ifadə etmək bacarığı.
2. Müştərilərlə 15 dəqiqədən çox olmayan ünsiyyət qurmaq imkanı.
3. Problem yaranarsa, özünüz həll edin.
4. Tapşırıqları vaxtında yerinə yetirmək bacarığı.
5. Rəhbərlikdən və həmkarlarından dəstək almaq ehtiyacı.
6. Təyin olunmuş tapşırıqları rəhbərliklə müzakirə edin.

Ərizəçi yuxarıda göstərilən xüsusiyyətlərdən seçərsə şirkət baxımından düzgün olanlar, o zaman bu vakansiya üçün ideal namizəddir.

Diqqət edin: Vəzifə üçün müraciət edənləri nəzərdən keçirərkən yaşa da diqqət yetirməlisiniz. Ərizəçinin böyük təcrübəsi varsa əmək fəaliyyəti sıravi işçidir, onda yəqin ki, inkişaf etmək arzusu yoxdur və ambisiyaları real imkanlarla bir araya sığmır.

Və menecer vəzifəsinə müraciət edən namizədin müsahibəsi zamanı təhlil etmək üçün hansı amillərdən istifadə edilməlidir:

1. Maarifləndirmə şirkətin inkişafında onların rolunun əhəmiyyəti.
2. İnformasiyanın risk dərəcəsinin və əhəmiyyətinin adekvat qiymətləndirilməsi.
3. Müştərilər və işçilərlə birbaşa ünsiyyət qurmaq istəyi.
4. İşləri yerinə yetirmək bacarığı.
5. Məsuliyyət götürmək bacarığı.
6. Müəssisə.
7. Problemin səbəblərini və nəticələrini vaxtında tapmaq və onları aradan qaldırmaq bacarığı.
8. İşin keyfiyyətini qiymətləndirmək bacarığı.
9. Səmərəlilik və fəaliyyət.
10. Bacarıq vəziyyəti sakitləşdirmək və əlaqələr qurmaq.
11. Uğursuzluqları etiraf etmək və tez geri dönmək bacarığı.
12. Qeyri-adi qərarlar qəbul etmək meyli.
13. Hər kəsin uğur qazanmasında maraqlıdır.

Vacibdir: rəhbər vəzifəyə namizəd seçərkən, qərar qəbul etməyi, gücdən istifadə etməyi və effektiv kommunikasiya qurmağı bilməyən bir şəxsin vakansiya üçün müraciət edə bilməyəcəyini nəzərə almağa dəyər.

Müsahibə zamanı namizədi necə qiymətləndirmək olar?

Bəs, müsahibə zamanı namizədin qiymətləndirildiyi əsas meyarlar hansılardır?

Dəqiqlik:

• ərizəçi razılaşdırılmış vaxtdan bir neçə dəqiqə əvvəl müsahibəyə gəlib;
• namizəd müsahibə başlamazdan çox əvvəl gəlib;
• ərizəçi çox gecikdi.

Namizədin görünüşü parça:

• səliqəli və təmiz geyinmək;
• dəbli geyinmək;
• səliqəsiz geyinib.

Ünsiyyət fəaliyyəti:

• adi fəaliyyət səviyyəsi;
• letargik, kifayət qədər aşağı fəaliyyət;
• namizəd yığcamdır, suallara çox qısa cavab verir, söhbəti dəstəkləmir;
• aktiv, canlı, suallar verir, söhbəti fəal dəstəkləyir.

Oxunma, başa düşülmə:

• sualları tez qavrayır və dərhal aydın cavablar verir;
• olduqca oxunaqlı, başa düşülən;
• yenidən soruşur, sualları dərhal başa düşmür;
• namizəd ondan nə soruşulduğunu başa düşmür, mövzudan kənar cavablar verir, anlaşılmazlıq səviyyəsi aşağıdır.

Diqqət: hər bir işə götürən şəxs öz istəyi ilə və şirkətin maraqlarından asılı olaraq namizədi qiymətləndirmək üçün meyarlar yarada bilər.

Müsahibə bitdikdən sonra

Müsahibə başa çatdıqdan sonra ərizəçinin şəxsi xüsusiyyətləri ilə onun müraciət etdiyi vəzifə arasında müqayisə aparılır. Sonra nəticələr yekunlaşdırılır.

Qeyri-standart üsullar

Bu üsullar iş təcrübəsi olan təcrübəli ərizəçilər üçün nəzərdə tutulmayıb. Onları olmayan gənc namizədlərdə istifadə etmək daha yaxşıdır praktiki təcrübəçiyinlərinizin arxasında.

Kollektiv baxış və yüksək standartlar

Müsahibədən sonra namizədin bu səciyyələndirilməsi bir vəzifəyə müraciət edənlər qrupu ilə aparılır. İşə götürən standart sorğu yerinə müxtəlif gözlənilməz vəziyyətlər təklif edir. Namizədlər tez naviqasiya etməli və uyğun variantları təklif etməlidirlər.

Vacibdir: bu üsul abituriyentin tez düşünmək, qərar qəbul etmək, çeviklik dərəcəsini müəyyən etmək, komandada və müstəqil işləmək bacarığını üzə çıxarır.

İşəgötürənlər tez-tez abituriyentləri “yüksək bar” metodundan istifadə edərək sınaqdan keçirirlər. Təcrübəli namizədlər üçün də istifadə olunur. Bu zaman həddindən artıq tələb qoyulur və abituriyentlərin şəxsi xüsusiyyətləri və bacarıqları haqqında aydın mənzərə tərtib edilir.

Döyüş meydanında sınaq və reaksiya sürəti

Bu texnika tez-tez gec seçim dövründə istifadə olunur. Ərizəçidən müəyyən müddətə iş yeri tutması xahiş olunur. Onun reaksiyası və biliyi belə yoxlanılır.

Ərizəçiyə qeyri-adi bir vəziyyət təklif olunur. Bu texnika düzgün kortəbii qərarlar qəbul etmək bacarığını müəyyən etməkdir.

Müsahibə protokolu

Müsahibə protokolu vakant vəzifəyə namizədin qiymətləndirilməsini təşkil edən sənəddir. Sənədə namizədin ümumi məlumatları, şəxsi məlumatları və keçmiş peşə təcrübəsi daxil edilməlidir.

Protokol formatı tənzimlənmir, yəni şirkətin üstünlüklərindən asılı olaraq işəgötürən tərəfindən tərtib edilə bilər. Sənəd əvvəlcədən hazırlanır və mümkün qədər ətraflı doldurulur.

Bütün müsahibə zamanı protokolda qeydlər aparılır və ən mühüm məqamlar qeyd olunur. Müsahibənin sonunda işə götürən qərar verir: namizədi və ya onu işə götürmək.

Doldurma nümunəsi

TAM ADI. namizəd: Kiseleva Ekaterina Andreevna

Vakansiya üçün müraciət: Satış meneceri

Müsahibənin başlama vaxtını təyin edin: 9:00

Namizədin faktiki gəliş vaxtı (gecikmişsə, gecikmənin səbəbi qeyd edilməlidir): 8:30

Namizəddə ilk təəssürat: səliqəli görünüş, dostluq

İş vəzifələrinin öhdəsindən uğurla gəlməyə və yeni bacarıqlara yiyələnməyə kömək edəcək psixoloji keyfiyyətlər: qətiyyət, təşəbbüskarlıq, çətin vəziyyətdən çıxış yolu tapmaq bacarığı, tez düzgün qərar qəbul etmək bacarığı

Bu vəzifədə işlə uyğun olmayan psixoloji keyfiyyətlər: yoxdur

Gələcək işçi ilə əlaqəli və təşkilatın korporativ mədəniyyətinə uyğun gələn həmkarları ilə uyğunluğa nail olmağa imkan verən psixoloji keyfiyyətlər: ünsiyyətcillik, ünsiyyətcillik

Şirkətdə işləmək ilə bir araya sığmayan psixoloji keyfiyyətlər: heç biri

Əlavə tələblərə uyğunluq: uyğunluq

Qəbul edin: vəzifəyə qəbul edildi

İmtina et:

Bütün müsahibənin təhlili

İlk növbədə, namizədin hansı xüsusiyyətlərinin vəzifə üçün daha əhəmiyyətli olduğunu müəyyən etmək lazımdır. Müsahibə zamanı protokolda edilən qeydlərə əsasən işə qəbul edən şəxs vəziyyəti təhlil etməlidir. Eyni zamanda, namizədlə söhbətdən əldə etdiyiniz təəssüratları da nəzərə almaq yaxşı olardı.

Nəticədə, ən uyğun namizədlərdən birini seçməli və "şanslı" şəxsə vəzifəyə qəbul olunduğunu şifahi və ya yazılı şəkildə bildirməlisiniz.

Hər bir şirkət üçün vakant vəzifəyə uyğun namizəd seçmək çox vacibdir, çünki onun uğuru birbaşa bundan asılı olacaq. Odur ki, abituriyentin necə qiymətləndiriləcəyi, hansı parametrlərə, şəxsi keyfiyyətlərə görə, müsahibə zamanı hansı sualların verilməli olduğu, eləcə də hansı xırda detallara diqqət yetirilməli olduğu barədə əvvəlcədən fikirləşməlisiniz.

Sualınıza cavab tapa bilmədiniz? Öyrənmək, probleminizi necə həll etmək olar - indi zəng edin:

Menecerlərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi üsulları və

mütəxəssislər “Kriniçnaya” Təcrübə bazası” Respublika Unitar Müəssisəsindən nümunə götürərək

Gomel 2006

Giriş

Təşkilatlar məqsədlərinə çatmaq üçün mövcuddurlar. Bu məqsədlərə çatma dərəcəsi təşkilatın nə qədər səmərəli fəaliyyət göstərdiyini göstərir, yəni. Təşkilat resurslarından nə qədər səmərəli istifadə olunur.

Mənfəət göstəricisi bütün təşkilati resurslardan, o cümlədən hər bir işçidən istifadənin səmərəliliyindən ibarət olan bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyini qiymətləndirməyə imkan verir. Təbii ki, işçilər öz iş vəzifələrini fərqli şəkildə yerinə yetirirlər - istənilən təşkilatda və ya bölmədə rəhbərlər, kənar şəxslər və orta kəndlilər var. Lakin bu differensasiyanı həyata keçirmək üçün öz əmək funksiyalarını yerinə yetirən hər bir işçinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün vahid sistemə malik olmaq lazımdır.

Bu sistem idarəetmənin səmərəliliyini artırır insan resursları ilə təşkilatlar vasitəsilə:

· işçilərin motivasiyasına müsbət təsir. Geribildirim işçilərin motivasiyasına faydalı təsir göstərir, onlara iş yerində davranışlarını tənzimləməyə və məhsuldarlığın artmasına nail olmağa imkan verir.

· planlaşdırma peşə təlimləri. Kadrların qiymətləndirilməsi hər bir işçinin səlahiyyətlərindəki boşluqları müəyyən etməyə və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər görməyə imkan verir.

· peşəkar inkişafın və karyeranın planlaşdırılması. İşçilərin qiymətləndirilməsi onların zəif və güclü peşəkar keyfiyyətlərini üzə çıxarır ki, bu da diqqətlə hazırlaşmağa imkan verir fərdi planlar inkişaf etdirin və karyeranızı effektiv şəkildə planlaşdırın.

· əməyin ödənilməsi, yüksəldilməsi, işdən çıxarılması barədə qərarların qəbul edilməsi. İşçilərin müntəzəm və sistematik qiymətləndirilməsi təşkilatın rəhbərliyini əmək haqqının artırılması (ən yaxşı işçilərin mükafatlandırılması onlara və həmkarlarına həvəsləndirici təsir göstərir), vəzifədə yüksəldilməsi və ya işdən çıxarılması ilə bağlı əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək üçün zəruri olan məlumatlarla təmin edir. Yuxarıda qeyd olunan üstünlüklər qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi zamanı təşkilata avtomatik gəlmir. Onlar bir sıra əlavə şərtlər yerinə yetirildikdə həyata keçirilir.

· Birincisi, qiymətləndirmə sistemi və ən əsası işçilərin fəaliyyətinin faktiki qiymətləndirilməsi mümkün qədər obyektiv olmalı və işçilər tərəfindən obyektiv qəbul edilməlidir. Qiymətləndirmə sisteminə obyektivlik vermək üçün onun meyarları işçilər üçün açıq və başa düşülən olmalıdır.

· İkincisi, qiymətləndirmənin nəticələri məxfi olmalıdır, yəni. yalnız işçi, onun meneceri və insan resursları şöbəsinə məlumdur. Qiymətləndirmə sisteminin işçilər tərəfindən qəbul edilməsi və onların qiymətləndirmə prosesində fəal iştirakı da onun səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün şərtdir.

Tapşırıq: RSUP E/b "Krinichnaya" əsasında qiymətləndirmənin əsas üsullarını, menecerlərin və mütəxəssislərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin mahiyyətini və əhəmiyyətini öyrənmək

Hazırlıqda bu işdən Təşkilatda liderin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi üsullarına dair nəşr olunmuş materiallar, habelə yerli və xarici müəlliflərin xüsusi ədəbiyyatları təhlil edilmişdir. Bundan əlavə, “Kriniçnaya” Eksperimental Baza RSDU-nun fəaliyyətinin nəticələrinə dair sənədləşmə və hesabatlardan istifadə edilmişdir.

1. Menecerin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi üsulları, mahiyyəti və əhəmiyyəti.

1.1.Menecerin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin xüsusiyyətləri

İdarəetmə strukturunun sxematik diaqramı

Diaqram göstərir ki, bütün idarəetmə işlərini bölmək olar

iki hissə:

Şirkətin fəaliyyətinin idarə edilməsi:

Personal İdarəetmə.

Mən öz işimdə sxemin yalnız bir hissəsini - kadrların idarə edilməsini nəzərdə tuturdum.

Təşkilat mühiti HR menecerinə model üçün əsas kimi istifadə edilə bilən bir sıra tələblər qoyur:

1. Bilik və bacarıqlar. Müasir menecer bilməlidir: fəaliyyət nümunələri və prinsipləri bazar iqtisadiyyatı, müasir idarəetmənin nəzəriyyəsi və praktikası, təşkilat nəzəriyyəsi və təşkilati strukturların modelləşdirilməsi üsulları, idarəetmə sistemində insanların məqsədyönlü davranışının motivasiyasının forma və üsulları, bazar strukturlarının layihələndirilməsinə sistemli yanaşmanın mahiyyəti, hərtərəfli təhlil metodları. O, yüksək universal insani keyfiyyətlərə və müvafiq psixoloji qabiliyyətlərə, o cümlədən ağlabatan və balanslaşdırılmış riskləri götürmək qabiliyyətinə malik olmalıdır. O, biznes dizaynını həyata keçirməyi, biznes planı işləyib hazırlamağı, tənzimləməni və həyata keçirməyi, marketinq araşdırmalarını aparmağı bacarmalıdır.

2. Şəxsi keyfiyyətlər.

Bilik, peşəkarlıq, yenilik üçün susuzluq, yaradıcılıq işləmək.

Dözümlülük, özünə inam və fədakarlıq

Qutudan kənar düşüncə, ixtiraçılıq, təşəbbüskarlıq və ideyalar yaratmaq bacarığı.

İnsanlara təsir etmək üçün psixoloji qabiliyyətlər.

Ünsiyyət bacarıqları və uğur hissi.

Emosional balans və stress müqaviməti.

Açıqlıq, çeviklik və davamlı dəyişikliklərə asan uyğunlaşma.

Korporativ strukturlarda situasiya liderliyi və şəxsi enerji;

Özünü inkişaf etdirmək və özünü təşkil etmək üçün daxili ehtiyac;

Enerji və canlılıq;

Uğurlu müdafiə və eyni dərəcədə effektiv hücuma meyl;

Fəaliyyətlərə və qəbul edilmiş qərarlara görə məsuliyyət;

Komandada və komanda ilə işləmək ehtiyacı.

3. İqtisadiyyata münasibətdə menecerin etik standartları aşağıdakılardır:

Ən yüksək məhsuldarlıq və mənfəət ətraf mühitin məhv edilməsi hesabına əldə edilməməlidir;

Rəqabət ədalətli qaydalar əsasında, yəni bazar oyununun qaydalarına riayət edilməklə həyata keçirilməlidir;

Əməyin yaratdığı nemətlər elə bölüşdürülməlidir ki, cəmiyyətin təbəqələşməsi dərinləşməsin;

Texnologiya insana deyil, insana xidmət etməlidir;

İşçilərin korporativ məqsədlərdə iştirakının ağlabatan forması nəinki daha yaxşı işləmək istəyini artırır, həm də məsuliyyət hissini inkişaf etdirir;

İqtisadiyyat, dindən fərqli olaraq, diqqət mərkəzində deyil əxlaq normaları, lakin maddi nemətlərin bölüşdürülməsi üzrə. O, mövcud əxlaq normalarına tabe olmalıdır.

Menecer həmkarları və tərəfdaşları ilə fəaliyyətində ümumi qəbul edilmiş qayda və qaydaları rəhbər tutmalıdır. Ədalətli rəqabət üsullarına əməl edin, fəaliyyətinizdə “çirkli pul”dan istifadə etməyin, tərəfdaş eyni şeyi edərsə “açıq-aşkar oynayın”, tərəfdaşa verdiyi vədi istənilən şəraitdə yerinə yetirməyə çalışın, təsir göstərməyə çalışarkən yalnız ədalətli üsullardan istifadə edin. tabeliyində olan, tələbkar ol, lakin ləyaqəti təhqir etmə, diqqətli və diqqətli ol.

4. Şəxsi resurslar. Menecer öz resurslarını, məlumatlarını, vaxtını, sərəncamında olan insanları, maliyyəsini, materiallarını səmərəli idarə etməli, yəni rəhbərlik etdiyi təşkilatın rəqabət qabiliyyətini daim artıraraq yüksək nəticələr əldə etməlidir.

5. Səmərəli idarə etmək üçün bacarıq və bacarıqlar. İdarəetmənin effektivliyinə aşağıdakılar təsir edə bilər: özünü idarə etmək bacarığı; ağlabatan şəxsi dəyərlər; aydın şəxsi məqsədlər, davamlı şəxsi inkişafa vurğu; problem həll etmə bacarıqları və əzmkarlıq; ixtiraçılıq və yeniliklərə meyl; müasir idarəetmə üsullarına yiyələnmək; başqalarına təsir etmək qabiliyyətinin yüksək olması; Effektiv işçi qrupları formalaşdırmaq və inkişaf etdirmək; tabeliyində olanları yetişdirmək və inkişaf etdirmək bacarığı.

Özünü inkişaf etdirmə məhdudiyyətləri. Bu cür çatışmazlıqlar arasında özünü idarə edə bilməmək; bulanıq şəxsi dəyərlər; qeyri-müəyyən şəxsi məqsədlər, insanları və resursları idarə etmək üçün zəif bacarıqlar; öyrətmək və özünü inkişaf etdirmək üçün tələblər qoya bilməmək; komanda yaratmaq qabiliyyətinin aşağı olması. Xarici mühitin tələblərini arzu olunan liderlik xüsusiyyətləri ilə birləşdirmək cəhdləri bir çox tədqiqatçılar tərəfindən davamlı olaraq edilir. Belə bir toplunun mövcudluğu kimi aşağıdakı “Effektiv Korporativ İdarəetmə Prinsipləri”ni göstərmək olar:

Enerjili və sürətli hərəkətə diqqət yetirin;

İstehlakçı ilə daimi əlaqə saxlamaq;

İnsanlara sahibkarlıq fəaliyyətini təşviq edən müəyyən bir muxtariyyətin verilməsi;

İnsanları əmək məhsuldarlığının və istehsalın səmərəliliyinin artırılmasının əsas mənbəyi hesab etmək;

Həyatla əlaqə yaratmaq, verilən biznesin bir əsas dəyərinə diqqəti artırmaq;

Fəaliyyətlərinizi yalnız ən yaxşı bildiyiniz və edə biləcəyinizlə məhdudlaşdırmaq;

İdarəetmənin sadə formalarının tətbiqi və kiçik idarə heyətinin saxlanması;

İdarəetmədə eyni vaxtda birləşmənin təmin edilməsi: birində sərbəstlik, digərində sərtlik; (4 s.395)

Maraqlarınızı sırf insan ehtiyacına yönəltmək;

Öz taleyinin ağası olmaq ehtiyacı;

Möcüzələr yaradan qürur hissini saxlamaq istəyi;

Mükəmməllik standartlarının müəyyən edilməsi və onlara nail olunmasını tələb etmək.

Məsələn, menecer şəxsiyyətinin iyirmi keyfiyyətinin təzahür dərəcəsini müəyyən etməyi təklif edən ingilis tədqiqatçısı R.Bennetin metodu xaricdə geniş istifadə olunur: intellekt,

· dürüstlük,

· təqib,

· düşüncəlilik,

· nəzakət,

· Ünsiyyət bacarıqları,

insanlara maraq

xarakter bütövlüyü

· reallığa müsbət münasibət,

· cəsarət,

· qətiyyət,

· ədəb,

· Yumor hissi,

· dinləmə bacarığı,

möhkəmlik, dostluq,

· həvəs.

Beləliklə, effektiv liderin kollektiv obrazı bu və ya digər dərəcədə aşağıdakı xüsusiyyətlərdən istifadə etməklə yaradıla bilər:

1.İntellektual qabiliyyətlər: ağıl və məntiq; ehtiyatlılıq; fikir; konseptuallıq; təhsil; məsələ ilə bağlı bilik; nitqin inkişafı; maraq və idrak; intuitivlik.

2. Şəxsiyyət xüsusiyyətləri: təşəbbüskarlıq; elastiklik; sayıqlıq; yaradıcılıq və yaradıcılıq; dürüstlük; cəsarət və özünə inam; müstəqillik; ambisiya; əzmkarlıq və əzmkarlıq; enerji; performans; öhdəlik; şəfqət.

3. Əldə edilmiş bacarıqlar: dəstək almaq; populyarlıq və nüfuz qazanmaq; təşkil etmək; inandırmaq; özünüzü dəyişdirin; etibarlı olmaq; zarafat etmək və yumoru başa düşmək; insanları başa düşmək.

1.2.İdarəetmə prosesi üçün menecerin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi üsulları

Dəqiqlik, obyektivlik, sadəlik və başa düşülənlik baxımından bərabər balanslaşdırılmış qiymətləndirmə sistemi yaratmaq çox çətindir, buna görə də bu gün hər birinin öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri olan bir neçə kadr qiymətləndirmə sistemi mövcuddur.

Bazar iqtisadiyyatı və idarəetmənin demokratikləşməsi şəraitində idarəetmə işçilərinin, xüsusən də menecerlərin əməyinin obyektiv qiymətləndirilməsinin müasir metodlarından istifadə xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Sertifikatlaşdırma ərəfəsində, menecerin seçilməsi zamanı, irəli çəkilmək üçün kadr ehtiyatı formalaşdırarkən, habelə cari kadr dəyişiklikləri zamanı bu cür qiymətləndirmələrin aparılması təşkilatların qiymətləndirmə fəaliyyətinin əsas praktiki istiqamətləridir.

Qiymətləndirmə idarəetmə heyətinin əməyinin idarə edilməsi strukturunun ayrılmaz və vacib elementidir. Bu, qiymətləndirilən idarəetmə işçilərinin və menecerlərin fəaliyyəti ilə əlaqədar tənzimləmə funksiyasını yerinə yetirməyə imkan verən kifayət qədər mürəkkəb bir quruluşa malik olan xüsusi bir sistemdir.

Bu gün bəzi təşkilatlarda kadrlarla işin ən mühüm prinsiplərindən biri rəhbər işçinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinə görə obyektiv qiymətləndirilməsi tələbidir. Aydındır ki, bunun üçün müvafiq keyfiyyət meyarlarını formalaşdırmaq lazımdır.

İdarəetmə mütəxəssisləri tərəfindən ümumiyyətlə qəbul edildiyi kimi, hər bir menecer bir sıra əsas işgüzar keyfiyyətlərə malik olmalıdır . Bunlara adətən aşağıdakılar daxildir:

İstehsal haqqında biliklər - onun texniki və texnoloji xüsusiyyətləri, müasir inkişaf meylləri;

İqtisadiyyat üzrə biliklər - planlaşdırma üsulları, iqtisadi təhlil və s.

Ən aşağı maliyyə, enerji və əmək xərcləri ilə istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin ən yaxşı nəticələrinə nail olmaq üçün üsul və vasitələri seçmək bacarığı;

istehsalın təşkili və idarə edilməsi sahəsində xüsusi biliklərin olması (nəzəri əsaslar, qabaqcıl metod və formalar, müasir yerli və xarici idarəetmə elminin tövsiyələri), habelə onları öz praktik fəaliyyətlərində tətbiq etmək bacarığı;

Kadrları rasional seçmək və təşkil etmək bacarığı;

Təyin olunmuş vəzifələri həll etmək üçün komandanı səfərbər etmək bacarığı;

Nizam-intizamı qorumaq və işin maraqlarını müdafiə etmək bacarığı və bacarığı;

İdarəetmə aparatının işini məqsədəuyğun planlaşdırma bacarığı;

tabeliyində olanlar arasında hüquq, səlahiyyət və vəzifələri bölüşdürmək;

Təşkilatın vahid idarəetmə sistemi kimi bütün xidmət və şöbələrin fəaliyyətini əlaqələndirmək;

Şəxsi fəaliyyəti planlaşdırmaq və təşkil etmək, idarəetmənin əsas prinsiplərini birləşdirmək, vəziyyətdən asılı olaraq ən uyğun və effektiv iş üslub və üsullarını tətbiq etmək bacarığı;

Özünə və tabeliyində olanlara qarşı yüksək tələbkar olmaq bacarığı;

Əməliyyat məsələlərinin və gündəlik işlərin həllində konkretlik və aydınlıq;

İşinizin və kollektivin işinin nəticələrini nəzərə almaq və nəzarət etmək;

İşçiləri öz qərarlarının icrasında məsuliyyət daşımağa həvəsləndirmək;

İşinizdə və tabeliyində olanların işində bürokratiyanın hər hansı təzahürlərini aradan qaldırın və qarşısını alın.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində rəhbər işçinin şəxsi keyfiyyətlərinə artan tələblər qoyulur. . IN kadr işi Bir sıra təşkilatlar üçün metodiki materiallarda menecer işçilərinin keyfiyyətlərinin siyahısı var:

Dürüstlük, ədalət,

İşçinin tabeçiliyində olanlarla mehriban münasibət qurmaq bacarığı,

İstənilən şəraitdə ardıcıllıq və nəzakət,

Qətiyyət,

Dürüstlük,

İdarəetmə qərarlarının qəbulunda qətiyyətlilik,

Onların həyata keçirilməsində əzmkarlıq və enerji ilə yanaşı,

Fikrinizi müdafiə etmək bacarığı

Öz hərəkətlərini və hərəkətlərini qiymətləndirməkdə özünütənqid,

Tabeliyində olanların məsləhətlərini dinləmək bacarığı,

Müvafiq nəticələr çıxarmaq bacarığı ilə tənqidi düzgün qəbul etmək,

Sözünüzü tutmaq və yerinə yetirilməyəcəyini vəd etməmək bacarığı,

Xüsusilə inzibati və təşkilati təsir hallarında öz hüquq və səlahiyyətlərindən istifadə etmək bacarığı,

Həm də gündəlik həyatda şəxsi nümunə və davranışla tabeçiliyində olanlara müsbət təsir etmək bacarığı

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemi dəqiq və etibarlı məlumatları təmin etməlidir. Nə qədər sərt və konkret olsa, etibarlı və dəqiq məlumatların əldə edilməsi ehtimalı bir o qədər yüksəkdir. Mütəxəssislər altı mərhələdə belə bir sistemin əsasını yaratmağı tövsiyə edirlər:

1 hər bir iş yeri üçün əmək məhsuldarlığı standartlarını və onun qiymətləndirilməsi meyarlarını müəyyən etmək;

2 fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin aparılması siyasətini hazırlamaq, yəni qiymətləndirmənin nə vaxt, nə qədər tez-tez və kimə aparılacağına qərar vermək;

3 müəyyən şəxsləri əmək məhsuldarlığını qiymətləndirməyə məcbur etmək;

4 qiymətləndirmə aparanları işçilərin fəaliyyəti haqqında məlumat toplamaq məcburiyyətində saxlamaq;

5 qiymətləndirməni işçi ilə müzakirə etmək;

6 qərar qəbul etmək və qiymətləndirməni sənədləşdirmək.

Ən mühüm metodoloji problemlərdən biri - işçini kim qiymətləndirməlidir. Əksər ABŞ şirkətlərinin təcrübəsində bunu menecer – menecer həyata keçirir. Bundan əlavə, bir sıra hallarda bu edilir:

1 bir neçə nəzarətçidən ibarət komitə. Bu yanaşmanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, qiymətləndirmənin tək nəzarətçi tərəfindən aparıldığı zaman baş verə biləcək qərəzliyi aradan qaldırır;

2 qiymətləndirilən şəxsin həmkarları. Bu sistemin bəhrəsini verməsi üçün onun işinin məhsuldarlıq səviyyəsini bilməsi, bir-birinə güvənməsi, maaş artımı və yüksəliş üçün bir-birinin fürsətini qazanmağa çalışmaması lazımdır;

3 qiymətləndirilən şəxsin tabeliyində olanlar;

4 iş vəziyyətində birbaşa iştirak etməyən kimsə. Bu seçim digərlərindən daha bahalıdır və əsasən bir işçini çox vacib bir vəzifədə qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Bu variantdan qərəzli və qərəzli ittihamlarla mübarizə aparmaq lazım olduğu hallarda da istifadə oluna bilər.Nəzərə almaq lazımdır ki, bu yanaşmadan istifadə edərkən qiymətləndirməni aparan şəxs əvvəlki dörd variantda olduğu kimi çox məlumata malik olmayacaq;

5 özünə hörmət. Bu zaman işçi digər qiymətləndiricilərin istifadə etdiyi metodlardan istifadə edərək özünü qiymətləndirir. Bu yanaşma iş performansını qiymətləndirmək üçün deyil, işçilərin özünü təhlil etmə bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün istifadə olunur;

6 sadalanan qiymətləndirmə formalarının kombinasiyasından istifadə etməklə: nəzarətçinin qiymətləndirməsi özünüqiymətləndirmə yolu ilə təsdiqlənə bilər və müdirin qiymətləndirməsinin nəticələri tabeliyində olanların və ya həmkarlarının qiymətləndirməsi ilə müqayisə edilə bilər. Qiymətləndirmənin nəticələrinin ikitərəfli (qiymətləndirici - qiymətləndirici) müzakirəsi yüksək rəhbərlik üçün yaxşı təkliflər verir.(7 s.138)

Qrupa keyfiyyət üsulları adətən bioqrafik təsvir metodlarını, biznes xüsusiyyətlərini, xüsusi şifahi rəyi, standartı və müzakirə (müzakirə) əsasında qiymətləndirməni ehtiva edir. Məsələn, qiymətləndirmə prosedurunu düzgün təşkil etsəniz və xarakteristikanın işçilərin qiymətləndirmələrinin birləşməsini nəzərə alsanız ilə yalnız administrasiya tərəfindən deyil, həm də müxtəlif ictimai təşkilatlar tərəfindən iş xüsusiyyətlərinin metodu kifayət qədər obyektiv nəticələr əldə edə bilər. Bu reytinqlər müəyyən keyfiyyətlər toplusuna uyğundur.

İşçilərin işə qəbulu və yerdəyişməsi zamanı ən çox iş təcrübəsində bioqrafik təsvir, şifahi rəy və xarakteristikalar metodlarından, standart metodlardan (modellə müqayisədə işçinin faktiki keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi) və müzakirələrdən istifadə edildiyi qeyd edilmişdir. əsasən rəhbərləri təyin edərkən istifadə olunur.

TO kəmiyyət üsulları bütün metodları işçilərin keyfiyyət səviyyəsinin ədədi qiymətləndirilməsi ilə əlaqələndirin. Onların arasında əmsal və xal hesablama üsulları ən sadə və effektiv hesab olunur.

Kompüterlərin və digər kompüter texnologiyalarının istifadəsi tez bir zamanda hesablamalar aparmağa və nəticədə işçinin işinə kifayət qədər obyektiv qiymət verməyə imkan verir. Bu üsullar nəinki olduqca sadə, həm də açıqdır, çünki onlar hər kəsə kifayət qədər ciddi metodologiyadan istifadə edərək "əmsallarını" və ya "ballarını" müstəqil hesablamağa və işlərinin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir.

Qrupa birləşmiş üsullar müəyyən keyfiyyətlərin təzahür tezliyinin ekspert qiymətləndirilməsinin geniş yayılmış və müxtəlif üsulları, xüsusi testlər və keyfiyyət və kəmiyyət üsullarının bəzi digər kombinasiyaları daxildir. Onların hamısı müəyyən xüsusiyyətlərin ilkin təsvirinə və qiymətləndirilməsinə əsaslanır, onunla qiymətləndirilən işçinin faktiki keyfiyyətləri müqayisə edilir.(5 s.226).

Gəlin kadrların qiymətləndirilməsi üsullarına daha yaxından nəzər salaq.

1.2.1.Kəmiyyət üsulları bəli

Kəmiyyət qiymətləndirmələri, məsələn, işçinin işgüzar və təşkilati keyfiyyətləri, bir qayda olaraq, ekspert qiymətləndirmələrindən istifadə etməklə aparılır. Eyni zamanda, bir vəzifəyə namizədi xarakterizə etmək üçün əvvəlcə 6-7 meyar müəyyən edilir (istehsalın xüsusiyyətləri və iş şəraiti nəzərə alınmaqla). Misal üçün:

1işi təşkil etmək və planlaşdırmaq bacarığı;

1. peşəkar səriştə;

2. görülən işə görə məsuliyyətin dərk edilməsi;

3. əlaqə və ünsiyyət bacarıqları;

4. yenilik etmək bacarığı;

5. ağır iş və səmərəlilik.

Bu meyarların hər biri üçün vəzifəyə namizədlərin fəaliyyətinin öyrənilməsi əsasında seçilmiş, məsələn, beş ballıq şkala üzrə müvafiq qiymət verilir (əla - 5; yaxşı - 4; qənaətbəxş - 3; qeyri-qənaətbəxş - 2; pis - 1).

Meyar xalları adətən artan kəmiyyət ardıcıllığı ilə sıralanır. Məsələn, "işi təşkil etmək və planlaşdırmaq bacarığı" meyarına görə qiymətləndirərkən:

“1” aydın şəkildə nizamsız işçi və menecerdir;

“2” - özünün və tabeliyində olanların işini necə təşkil etməyi və planlaşdırmağı bilmir;

“3” - iş prosesini necə təşkil etməyi bilir, lakin həmişə işi uğurla planlaşdırmır;

“4” - özünün və tabeliyində olanların işini yaxşı təşkil etməyi və planlaşdırmağı bilir;

"5" - effektiv planlaşdırma əsasında işdə aydın nizam yaratmağı və saxlamağı bilir.

Müəyyən bir vəzifəyə namizədin ümumi qiymətləndirilməsində əhəmiyyətinə görə, müəyyən keyfiyyətlər həmişə fərqli xüsusiyyətlərə malikdir ci ekspert üsulları ilə müəyyən edilən çəki. Məsələn, yuxarıda göstərilən altı meyar əsasında müəyyən dəyərlər qəbul edilə bilər.

Rəhbər vəzifəyə namizədin işgüzar və təşkilati keyfiyyətlərinin ümumi qiymətləndirilməsini müəyyən etmək üçün xüsusi qiymətləndirmə vərəqi tərtib edilir.

Təbii ki, hər bir keyfiyyət qrupu üzrə ümumi xal nə qədər yüksək olarsa, namizəd idarəetmə aparatında bir vəzifə tutmağa bir o qədər layiqdir. Mümkün olan ən yüksək bal 5, ən aşağı isə 1-dir.

İşgüzar keyfiyyətlər qiymətləndirilərkən işçinin təhsili, iş təcrübəsi və yaşı nəzərə alınmalıdır. Məsələ ondadır ki, təhsil - işçinin ixtisas səviyyəsini, iş təcrübəsini təyin edərkən əsas keyfiyyət xüsusiyyətlərindən biri - təcrübənin kəmiyyət ölçüsüdür və yaş iş təcrübəsi ilə bağlıdır.

Namizədin təhsili, təcrübəsi və yaşı haqqında məlumatlar düsturdan istifadə edərək peşə perspektivləri əmsalı hesablanmaqla nəzərə alınır:

K = O forması (1 + C/4 + B/18), Harada

O u.arr.- adətən qəbul edilən təhsil səviyyəsinin qiymətləndirilməsi

natamam orta təhsilli şəxslər üçün 0,15;

0,60 - orta təhsilli şəxslər üçün;

0,75 - orta texniki və natamam ali təhsilli şəxslər üçün;

1.00 - ixtisası üzrə ali təhsilli şəxslər üçün;

İLƏ- ixtisas üzrə iş təcrübəsi. Əmək Elmi-Tədqiqat İnstitutunun tövsiyələrinə uyğun olaraq, 4-ə bölünür (müəyyən olunduğu kimi, təcrübənin əmək məhsuldarlığına təhsildən 4 dəfə az təsir göstərdiyinə görə);

IN- yaş. Əmək Elmi-Tədqiqat İnstitutunun tövsiyələrinə uyğun olaraq 18-ə bölünür (müəyyən edilmişdir ki, yaşın əmək məhsuldarlığına təsiri təhsilin təsirindən 18 dəfə azdır). Bu zaman kişilər üçün yuxarı yaş həddi 55, qadınlar üçün isə 50-dir.

Bir vəzifəyə namizədin ümumi qiymətləndirilməsinin müəyyən edilməsi mərhələsində işgüzar və təşkilati keyfiyyətlərin ümumi qiymətləndirilməsi ilə peşəkar perspektivlər əmsalının dəyəri yekunlaşdırılır. Tamamilə aydındır ki, son nəticədə ən yüksək bal toplayan namizədə üstünlük verilir və eyni zamanda şəxsi keyfiyyət qrupları üzrə də eyni şəkildə alınan ballar mütləq nəzərə alınır.

Təcrübə ilə sınaqdan keçmək, şübhəsiz ki, hər hansı bir rəhbər işçinin qiymətləndirilməsi üçün çox vacibdir. Bununla əlaqədar olaraq, diqqətlə və səbirlə sınaqdan keçirmək və onların arasında məsələyə marağı bir komandanın birgə işini qurmaq bacarığını birləşdirən həqiqi təşkilatçıları tanımaq tövsiyə olunur. Bunun üçün irəli çəkilmək üçün kadr ehtiyatı ilə işləyərkən onların rəhbər olmadıqda onun vəzifələrinin müvəqqəti icrasına, təcrübə keçməsinə və praktiki sınaqların digər forma və üsullarına cəlb edilməsi geniş tətbiq edilir. Lakin belə hallarda belə işin nəticələri obyektiv qiymətləndirmə tələb edir.

Bir sıra Rusiya təşkilatları idarəetmə kadrlarının qiymətləndirilməsində müsbət təcrübə toplayıb. Ən sübut edilmiş və kifayət qədər təsirli üsullardan birinin mahiyyəti öz iş sahəsində ən səlahiyyətli mütəxəssislərin ixtisas, təcrübə və intuisiyasından istifadə etməkdir. - ekspertlər . Bu metoddan istifadənin ən vacib şərtləri ekspertlər tərəfindən verilən qiymətləndirmələrin anonimliyini və kompozisiyanın seçiminin etibarlılığını təmin etməkdir. ekspert komissiyaları.

Əgər anonimliyə xüsusi sorğu və ya test vasitəsilə nail olunarsa, o zaman ekspertlərin seçiminin əsaslılığı onların hərtərəfli ilkin qiymətləndirilməsində, eləcə də kəmiyyət və keyfiyyət tərkibinin metodoloji cəhətdən savadlı və məqsədyönlü formalaşdırılmasındadır. Məsələn, ekspertə qoyulan əsas tələblər onun istehsalın idarə edilməsində səriştəsi, əxlaqı, dərin biliyi və müəyyən funksiyalara uyğun olaraq xüsusi problemləri həll etmək üçün tanınmış bacarığıdır.

Tələblərdən biri də əlaqəli xüsusi fəaliyyət sahələrindən birini yaxşı başa düşməkdir, məsələn, texnoloq üçün - iqtisadiyyat, iqtisadçı üçün - texnologiya, xətt meneceri - hüquqi məsələlər və s. Ənənəvi tələb ekspertlər qrupunun formalaşdırılması üçün qiymətləndirilən işçinin fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini nəzərə alaraq imtahan keçirmək bacarığıdır.

Ekspert komissiyalarının seçilməsi, əlaqələndirilməsi və təsdiqi bir qayda olaraq kadrlar şöbəsinin müdiri və təşkilatın (təşkilatın) rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Kadrlar şöbəsinin müdiri ilk dəfə olaraq bütün işlərə praktiki olaraq rəhbərlik edən elmi məsləhətçinin köməyi ilə ekspertləri qiymətləndirmə metodologiyası ilə tanış edir. Təşkilat səviyyəsində ekspert komissiyalarına (idarə heyətinin rəhbərlərinin qiymətləndirilməsi komissiyası, istehsalat şöbələrinin xətt rəhbərlərinin qiymətləndirilməsi komissiyası, idarə heyətinin mütəxəssislərinin qiymətləndirilməsi komissiyası) adətən 3 - 5, lakin 7 nəfərdən çox olmamaqla daxildir. Bu zaman ekspertlərin sayına həm qiymətləndirilən şəxs, həm də onun rəhbəri daxil edilməlidir.

Eyni zamanda, keyfiyyət ekspertlərinin qiymətləndirmələrinin ətraflı təhlilinin hər bir işçi üçün fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün konkret sahələrin müəyyən edilməsinə kömək etməsi çox dəyərlidir. (5 səh. 291)

1.2.2.Keyfiyyət qiymətləndirmə üsulları

Bu günə qədər yerli və dünya təcrübəsində müxtəlif əsaslarla təsnif edilə bilən xeyli sayda idarəetmə kadrlarının qiymətləndirilməsi sistemləri hazırlanmışdır. Qiymətləndirmənin məzmunu (və ya predmeti) məsələsinin həlli istənilən sistemin formalaşmasında ilkin addımlardan biridir. Qiymətləndirmənin məzmununun nədən ibarət olduğunun təhlili, yəni: idarəetmə fəaliyyətinin hansı aspektlərinin ölçülməyə, təhlilə və şərhə məruz qalması bizə bir neçə əsas yanaşmanı müəyyən etməyə imkan verir.

Aşağıdakılar müxtəlif üsullarla menecerin qiymətləndirilməsi mövzusudur:

Menecerlərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri (xüsusiyyətləri, xüsusiyyətləri);

Müxtəlif vəziyyətlərdə davranışlarının xüsusiyyətləri;

İdarəetmə funksiyalarının icra keyfiyyəti;

İstifadə olunan idarəetmə vasitələrinin xüsusiyyətləri;

Rəhbərlik etdiyi komandaların fəaliyyət göstəriciləri;

Təşkilati fəaliyyətin nəticələri;

Menecerlərin xüsusi komandalar üçün idarəetmə məqsədlərinin qurulmasında və onlara nail olunmasında uğuru.

Hərtərəfli qiymətləndirmə də geniş yayılmışdır, onun məzmununa yuxarıda qeyd olunan əməyin qiymətləndirilməsi maddələrinin müxtəlif kombinasiyaları daxildir. Hər bir yanaşmanın inkişaf dərəcəsi eyni deyil. Bəziləri (məsələn, keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsi) tamamilə tamamlandı metodik dəstək, və hətta avtomatlaşdırma, digərləri (məsələn, hədəf qiymətləndirmə) yalnız müəyyən prinsiplər şəklində təqdim olunur

1.2.3.Xüsusiyyət metodundan istifadə etməklə qiymətləndirmə

Xarakter metodundan istifadə edən menecerlərin qiymətləndirilməsi geniş vüsət almışdır. Özündə - insanın psixoloji xüsusiyyətlərinin onun fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə təsirinin tanınması. Metodların sayına , bu yanaşmaya əsaslanaraq, menecerlərdə müəyyən işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərin ifadə dərəcəsinin qiymətləndirilməsi, konkret komandalarda menecerlərin effektivliyi ilə ən çox əlaqəli olan xüsusiyyətlərin qiymətləndirilməsi daxildir. Bunun üçün kompüterin köməyi ilə hər bir meneceri ən çox fərqləndirən və onun biznes portretini tərtib etməyə kömək edən xassələrin siyahısı (kəmiyyət təxminlərini şərh etmədən) seçilir.

Metodlardakı fərq şəxsi xassələri ölçmək üçün istifadə olunan üsullar və təklif olunan xüsusiyyətlərin siyahıları ilə əlaqələndirilir. Bununla belə, bu cür metodların müxtəlif modifikasiyalarına baxmayaraq, qiymətləndirmənin mövzusu hər yerdə eynidir - liderin şəxsiyyət keyfiyyətləri. Nəticədə qiymətləndirilən şəxsin həmişə sosial-psixoloji xarakteristikası alınır və müəyyən xassələrə malik olması ifadə edilir.

Ölkəmizdə və xaricdə bu cür qiymətləndirmə sistemlərindən istifadə təcrübəsi onların əsas çatışmazlığını müəyyən etməyə imkan verir - əldə edilmiş biliyin subyektivliyi. Bunun səbəbləri qiymətləndirmədə iştirak edən subyektlərin iradəsi və şüuru ilə bağlı olan metodun özündən qaynaqlanır. Söhbət hər hansı yanaşmanın tətbiqi zamanı mümkün olan qərəzli və ya səriştəsiz qiymətləndirmələrin əldə edilməsindən deyil, aparılan qiymətləndirmənin özünün məzmunundan gedir.

İstifadə olunan keyfiyyətlərin siyahıları idarəetmə fəaliyyəti ilə zəif əlaqələndirilir və idarəetmə subyekti kimi menecerin psixoloji xüsusiyyətlərinə müəyyən peşəkar tələbləri müəyyən etməkdənsə, qiymətləndirilən şəxsin şəxsiyyətinin daxili strukturunu müəyyən dərəcədə aşkar edir. Əslində belə bir qiymətləndirmə əsl idarəçilik işinin təhlilinə deyil, ətrafdakıların menecer haqqında nə düşündüyünə əsaslanır.

1.2.4.Əməyin təhlili əsasında qiymətləndirmə

İdarə heyətinin işinin təhlili əsasında psixoloji xüsusiyyətlərin müəyyən edilməsi situasiya qiymətləndirməsi çərçivəsində baş verir, lakin bu, xüsusiyyətlərin qiymətləndirilməsinə bənzəyir. Yalnız bu halda, menecerin davranışının müəyyən idarəetmə problemlərinin həlli prosesində özünü göstərən nisbətən dəyişməz xüsusiyyətləri sabit psixoloji xüsusiyyətlər kimi çıxış edir.

Situasiyanın qiymətləndirilməsi metodologiyası strukturu menecerin işini təsvir edən və sonra onun davranışını qiymətləndirən müəyyən bir komandada tipik idarəetmə vəziyyətlərinin seçilməsi prosedurunu nəzərdə tutur. Belə bir qiymətləndirmənin rasional əsası ondan ibarətdir ki, hər bir halda iş vəziyyətinin elementlərinin heterojenliyi idarəetmə fəaliyyətinin müəyyən şərtlər və tapşırıqlar toplusuna çevrilir. Bu problemlərin həlli olduqca mürəkkəbdir və menecerin fəaliyyətinin effektivliyi, əlbəttə ki, onun şəxsi xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir.

Metodologiyanın əsasını rəhbər işçinin işinin təhlili vahidləri kimi idarəetmə vəziyyətləri ideyası təşkil edir, lakin onların strukturu kifayət qədər inkişaf etməmişdir. Vəziyyətin qiymətləndirilməsi zamanı istifadə olunur (əlaqədar departamentlərlə iş planlarında ardıcıllığın olmaması, funksiyaların qeyri-müəyyən ayrılmasından yaranan münaqişələr, etibarsızlıq) maddi resurslar, bölmənin kadr çatışmazlığı) mahiyyət etibarilə yalnız fərdi idarəetmə problemlərinin təsviridir.

İdarəedici işçilərin davranışının qiymətləndirilməsinin nəticələri, keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsi vəziyyətində olduğu kimi, sosial-psixoloji xüsusiyyətdir, yalnız daha peşəkar yönümlüdür. Bu, işçinin necə (effektiv və ya yox) hərəkət etdiyi, hansı hallarda daha təsirli olduğu və hansı hallarda daha az təsirli olduğu barədə məlumatları ehtiva edir. Ancaq bu üsul bu davranışın səbəbini və nəticələrini öyrənməyə kömək etmir.

1.2.5.Funksional qiymətləndirmə

Menecerin funksional qiymətləndirilməsi iş prosesinin təhlilinə, onun öz vəzifə öhdəliklərinin öhdəsindən nə dərəcədə yaxşı gəldiyini müəyyən etməyə əsaslanır. Bu vəziyyətdə menecerin işi birgə fəaliyyəti tənzimləmək üçün yerinə yetirdiyi xüsusi funksiyaların strukturunda təsvir olunur. Məsələn, metodlardan birində planlaşdırma, təşkilatlanma, kadrların təşkili, idarəetmə və rəhbərlik, nəzarət kimi idarəetmə funksiyaları fərqləndirilir.

Bu metod, idarəetmə işini icra işindən fərqləndirən və müəyyən universal məzmuna malik olan təşkilati fəaliyyətin xüsusi vəzifələri haqqında təsəvvürə, habelə menecerin əmək kollektivindəki yeri və rolunu başa düşməyə əsaslanır.

Deyə bilərik ki, onun (menecerin) idarəetmə subyekti kimi fəaliyyətinin əsas vəzifələri bunlardır:

Birgə işləyən fərdlərin yanaşma tərzi, hərəkət zamanı və səylərindəki uyğunsuzluqların aradan qaldırılması;

Kollektivdə əmək davranışı və qarşılıqlı fəaliyyət qaydalarını və normalarını, habelə iş dünyasında müəyyən dəyər sistemini müəyyən etmək və saxlamaq;

Fəaliyyətin ümumi və fərdi məqsədlərinin əlaqələndirilməsi;

Ümumi nəticəyə nail olmaq üçün hər kəsin maksimum töhfəsini təmin etmək.

İdarəetmə fəaliyyətinin şərtləri, sferası birgə iş, rəhbərlik edən komandanın parametrləri yerinə yetirilən funksiyaların mahiyyətini dəyişdirmədən yalnız bu vəzifələri müəyyənləşdirir, onları məzmunlu məzmunla doldurur. Funksional qiymətləndirmənin ləyaqəti var , menecerlərin əslində nə etdiklərinin təhlilinə əsaslanır.O, idarəetmə fəaliyyətinin ümumi vəzifələri haqqında biliklərə əsaslanaraq konkret menecerlərin işində zəif cəhətləri müəyyən etməyə imkan verir.

1.2.6.Liderlik üslubunun müəyyən edilməsi metodologiyası

İşin keyfiyyətinin təhlili həm də liderlik üslubunun müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Lider dəyərləri birbaşa deyil, digər insanlar vasitəsilə yaradır, davranışlarını tənzimləyir və ümumi məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan istiqamətdə dəyişdirir. Bir komandada bütün problemlərin həlli vasitəsi, birgə iş prosesində insanlara məqsədyönlü və sistemli təsir göstərməkdir.

Menecerin fəaliyyətində əsas şeylər onun şəxsi mövqeyi, işgüzar ünsiyyət tərzi və tabeliyində olanlarla seçilmiş qarşılıqlı əlaqə üsuludur. İdarəetmə funksiyalarının təhlili menecerin yerinə yetirdiyi işin məzmununu və həll edilməli olan vəzifələrin çeşidini aşkar etməyə imkan verirsə, rəhbərlik üslubunun tərifi menecerin iş prosesinə gətirdiyi məsuliyyət sistemini ortaya qoyur. digər insanlara təsirinin mühüm vasitəsi kimi çıxış edir.

Bu yanaşma ilə qiymətləndirmənin predmeti menecer və onun tabeliyində olanlar arasındakı münasibətlərin xarakteridir. Bu, "liderlik-tabeçilik" münasibətləri sistemində liderin davranışının şəxsi xüsusiyyətlərini aşkar etməyə imkan verir. İnsanlara təsir metodu menecerin uğurlu işi və effektiv birgə fəaliyyəti təmin etmək üçün prinsipial əhəmiyyət kəsb edir, buna görə də istifadə olunan idarəetmə vasitələrinin qiymətləndirilməsi idarəetmə işinin keyfiyyətinin təhlilinin vacib aspektidir.

1.2.7 Hədəflərin qiymətləndirilməsi metodu

Məqsədin müəyyən edilməsi istənilən idarəetmənin əsasını təşkil edir və idarəetmə işinin ən mühüm elementidir. Hədəflərin idarə edilməsi indi effektiv liderliyin zəruri komponenti kimi qəbul edilir. Bundan əlavə, menecerdən (həmçinin hər hansı digər işçidən) səmərəli iş gözləmək çətindir, lakin onun yekun nəticələri qeyri-müəyyən qalır və ya ən azı onun səy göstərməli olduğu meyarlar göstərilmir. Bu, bu qiymətləndirmə metodunun qurulduğu rasional əsası müəyyən edir.

Bu yanaşmanın üstünlüyü menecerlərin fəaliyyətini planlaşdırmaq və nəzarət etmək, məqsədlərini müəyyən etmək və onların həyata keçirilmə dərəcəsini izləmək bacarığıdır. Belə bir qiymətləndirmə zamanı əldə edilən məlumatlar menecerin nə qədər yaxşı işlədiyini və nəzərdə tutulan idarəetmə məqsədlərinə nail olub-olmadığını mühakimə etməyə imkan verir.

Hədəflərin qiymətləndirilməsinin zəif tərəfi, menecerin öz iradəsinə zidd olaraq məqsədlərə nail ola bilməsi və ya olmaya bilməsidir. Buradakı məqam təkcə səriştənin məhdudlaşdırılmasında deyil, həm də idarəolunmaz və ya gözlənilməz amilləri - şəxsi səylərindən asılı olmayaraq menecerin fəaliyyətinin nəticələrinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilən halları nəzərə almaq zərurətindədir. Ona görə də bu üsuldan istifadə etməklə yalnız menecerlərin operativ işi qiymətləndirilir. Və hədəf qiymətləndirmə hələ düzgün nəzəri və almamış olsa da metodoloji inkişafı, bu üsul mütəxəssislər tərəfindən ən perspektivli üsullardan biri hesab olunur.

1.3.Xarici ölkələrdə kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi prinsipləri

Kadrların idarə edilməsi prosesində ilkin mərhələ işə qəbul və seçim prosesidir.

Şəkil 2-dən kadrların işə qəbulu və seçilməsinin necə həyata keçirildiyini görə bilərsiniz. İşə qəbulun necə həyata keçirildiyi və təşkilatınızdakı işiniz üçün hansı insanların seçildiyi insan resurslarının idarə edilməsi prosesində bütün sonrakı fəaliyyətləri müəyyən edir. Ona görə də əlavə çətinliklər yaratmamaq üçün yerli və xarici təcrübədə toplanmış təcrübə nəzərə alınmaqla bu mərhələyə ciddi yanaşmaq lazımdır.

Böyük təşkilatlarda işə qəbul insan resursları şöbəsi tərəfindən həyata keçirilir. Şöbənin bununla birbaşa məşğul olan bölməsi işə qəbul bölməsi adlanır. Orada gələcək işçilərlə söhbətlər aparan işçilər var. Bu işçilər də ilkin seçim aparırlar.

Seçmənin mahiyyəti, prinsipcə, Belarusda, Rusiyada və Qərbdə mövcud olanlar arasından ən uyğun namizədin seçilməsi kimi eyni dərəcədə başa düşülür. Hər bir halda seçim meyarları ya peşəkar, ya da hər ikisinin kombinasiyası vurğulanmaqla konkret ola bilər. Seçim planına ərizəçilərin keyfiyyətlərini bir-biri ilə və iş yerinin və ya iş şəraitinin tələblərini müqayisə etmək üçün tədbirlər və onların dəstəyi, əvvəlcədən tərtib edilmiş metodologiyadan istifadə edərək seçilmiş testlərin keçirilməsi, keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsində üçüncü tərəf təşkilatlarının və ayrı-ayrı mütəxəssislərin xidmətləri daxildir. abituriyentlərin sayı və müsahibələrin keçirilməsi (3 s. 76)

Kadrların idarə olunması ilə məşğul olan əksər ekspertlər hesab edir ki, müsahibələr uyğun namizədləri müəyyən etmək üçün zəif vasitədir, çünki müsahibə aparan insanların əksəriyyəti ilk təəssüratlara əsaslanaraq öz qiymətləndirmələrini formalaşdırır. Bu qənaətin aşkarlığı E. S. Vebsterin Kanada Ordusunda qəbul edilmiş seçim proseduru ilə bağlı təhlilində çox yaxşı göstərilmişdir. Skrininq müsahibəsi zamanı ən ciddi səhvlərə yol verməmək üçün aşağıdakılar xəbərdarlıq edilir:

1. Müsahibə götürənlər “yaxşı” namizəd haqqında stereotipik bir fikir formalaşdırırlar ki, onlar onları həqiqi məziyyətlərinə görə qiymətləndirmədən onlara müraciət etməyə çalışırlar.

2. Çox vaxt abituriyent haqqında rəy müsahibənin lap əvvəlində formalaşır.

3. Müsahibləri abituriyent haqqında müsbət deyil, mənfi məlumat daha çox maraqlandırır.

4. Ərizəçinin doldurulmuş ərizəsi və görünüşü qərəzli münasibət yarada bilər.

5. Müsahiblər ərizəçi haqqında artıq formalaşdırdıqları fikirlərinin təsdiqini axtarırlar.(7 s.256)

Harvey Mackay aparıcı mütəxəssisin və ya yüksək səviyyəli menecerin, məsələn, inkişaf edən Mackay Envypope şirkətinin işə qəbulunu (işə qəbul və seçmə) aşağıdakı kimi təşkil edir:

1. Ərizəçi ilə insanları başa düşməyi bilən HR meneceri arasında söhbət.

2. Namizəd və şirkət rəhbərliyinin üzvləri arasında söhbət, sonra namizədin təəssüratlarının müzakirəsi.

3. Namizədlə şirkət rəhbəri arasında şəxsən söhbət

4. Namizədlə şirkət rəhbəri arasında telefonla söhbət.

5. Namizəd haqqında kənar mənbələrdən məlumatların toplanması.

6. Şirkət rəhbəri ilə namizədin öz evində həyat yoldaşı və uşaqlarının iştirakı ilə söhbəti

7. Şirkət rəhbəri ilə namizəd arasında qeyri-rəsmi şəraitdə söhbət

8. Namizədlə şirkət rəhbərinin tanışı olan iki-üç iş adamı arasında söhbət.

9.Namizədin müraciət etdiyi ixtisasın magistraturasına baş çəkməsi.

10. Namizədin sənaye psixologiyası məsləhətçisinə səfəri.

· Kütləvi subyektiv məlumatlar əsasında namizəd haqqında məlumatlara obyektivlik verilməsi.

· Müraciət edənin insani keyfiyyətlərinə, ünsiyyət qurma qabiliyyətinə diqqətin ən azı yarısı verilir.

· Şirkət rəhbəri ərizəçi haqqında öz hərtərəfli fikrini formalaşdırmaq üçün şəxsi vaxtını əsirgəmir.

· Ərizəçinin keçmiş həyat tarixçəsi nəzərə alınır.

Qeyd edək ki, H.Makkey həlledici meyar kimi vəziyyətin, bu şəxs sizin üçün deyil, rəqib üçün işləsəydi, özünüzü necə hiss edəcəyinizi nəzərə almaq hesab edir. Ümumiyyətlə, şirkətə yüksək səviyyəli mütəxəssislərin cəlb edilməsi böyük uğur və onun tərəqqisinin açarı hesab olunur, ona görə də bu cür işlər şirkətin planlarına daxil edilir.

Dosent A.A.Sarnonun rəhbərlik etdiyi bir qrup SPbUF alimi səhm axtarışı üçün uyğun olan mütəxəssisin kateqoriya xarakteristikası sistemini işləyib hazırlayıb və işə qəbul və yerdəyişmə zamanı işçiyə olan tələbləri müəyyənləşdirib. Bu sistem işçi üçün iş yeri tələblərinin parametrik təsviri üçün əsas kimi və işçi haqqında məlumat kimi istifadə olunarsa, o zaman vahid məlumat əsasında təqdim olunan parametrlər sistemi ilə tələb olunanları müqayisə etmək mümkün olur. dəyər parametrlərini qiymətləndirməyə imkan verən sosiometrik psixometrik statistik xarakterli metod və üsullar toplusu ilə tamamlanır. Müəyyən miqdarda subyektivliyi və müəyyən edilmiş parametrlərin ehtimal xarakterini nəzərə alaraq, onların müəyyən edilməsi, bununla belə, işçilərin işə qəbulu və yerdəyişməsi probleminin həllini müasir elmi əsaslara qoyur. Parametrlərə aşağıdakı qruplar daxildir:

Həyat dövrü mərhələsi

· Təlimin səviyyəsi və profili

· Əvvəlki karyera

· Ailə və məişət vəziyyəti

· Psixoloji xüsusiyyətlər

· Müəyyən bir iş növünə meyl. (3 səh. 76-79)

Amerika kadr seçimi sxemlərində üç məcburi tələb geniş istifadə olunur:

· İş prosesinin təhlili iş üslubunu və bu işin yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilməsi üçün ən zəruri olan sabitləri müəyyən etməlidir.

· Test bu sabitlərdən birini ölçməlidir. Menecerlə nümunədə testin liderlik keyfiyyətlərinin səviyyəsini qənaətbəxş şəkildə ölçdüyünə dair sübut olmalıdır (məsələn, test nəticələri başqa bir müəssisədə verilmiş oxşar testlərin nəticələri ilə üst-üstə düşür)

· Sübut etmək lazımdır ki, bu xüsusiyyət həqiqətən işin keyfiyyəti ilə bağlıdır və bu vəzifəni tutmaq üçün vacibdir.(3 s.63).

Qiymətləndirmə Mərkəzi metodundan istifadə etməklə kadrların qiymətləndirilməsi
menecerlərin və şirkətlərin əsas mütəxəssislərinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Kadrların idarə edilməsinin dünya təcrübəsində Qiymətləndirmə Mərkəzi metodu işçilərin, xüsusən də menecerlərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün ən dəqiq və effektiv üsul hesab olunur.
Metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bir qrup iştirakçı bir sıra müxtəlif testlərdən keçir. Qiymətləndirmə Mərkəzi proqramı adətən biznes və rol oyunları, biznes və psixoloji testlər, özünü təqdimat, müzakirələr, tapşırıqlar, yazılı iş. İştirakçıların hərəkətləri diqqətlə izlənilir və videoya çəkilə bilər.
Qiymətləndirmə sessiyasının tipik müddəti 1-2 gündür. Sonra alınan bütün məlumatlar diqqətlə öyrənilir. Bunun əsasında hər bir iştirakçı üçün onun işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi, proqnozu ilə nəticə hazırlanır. peşəkar fəaliyyət və peşəkar və şəxsi inkişaf üçün tövsiyələr.

2.Təşkilatda liderin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi üsulları

2.1.Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası

Respublika Kənd Təsərrüfatı unitar müəssisə“Kriniçnaya” eksperimental bazası əvvəllər Qomel Vilayət İcraiyyə Komitəsinin 5 fevral 1997-ci il tarixli 74 nömrəli qərarı ilə “Kriniçnaya” Dövlət Müəssisəsi Eksperimental Bazası kimi qeydiyyata alınmış və Azərbaycan Respublikası Mülki Məcəlləsinin 48 və 50-ci maddələrinə uyğun olaraq adı dəyişdirilmişdir. Belarus Respublikası.

Müəssisənin sahibi Belarus Respublikasıdır və mülkiyyətçinin səlahiyyətlərini Nazirlik həyata keçirir Kənd təsərrüfatı və Belarus Respublikasının ərzaq məhsulları (respublika mülkiyyəti).

Müəssisə Belarus Respublikasının qanunvericiliyinə və bu Nizamnamənin müddəalarına uyğun olaraq fəaliyyət göstərir.

Müəssisə hüquqi şəxsdir, ayrıca əmlaka malikdir, öhdəlikləri üzrə müstəqil məsuliyyət daşıyır, öz adından əmlak və şəxsi qeyri-əmlak hüquqları əldə edib həyata keçirə bilər, vəzifələri yerinə yetirir, məhkəmədə iddiaçı və cavabdeh ola bilər, müstəqil balansa malikdir. , bank müəssisələrində cari və digər hesablar, Belarus Respublikasının Dövlət gerbinin təsviri və öz adı yazılmış möhür, digər möhür və ştamplar. Müəssisə Belarus Respublikasının qanunvericiliyinə və bu Nizamnaməyə uyğun olaraq fəaliyyət göstərir. Müəssisə öhdəliklərinə görə bütün əmlakı ilə cavabdehdir.

Qanunla və bu Nizamnamədə nəzərdə tutulmuş hallar istisna olmaqla, mülkiyyətçi və ya səlahiyyətli orqan müəssisənin öhdəlikləri üzrə, müəssisə isə mülkiyyətçinin və ya səlahiyyətli orqanın öhdəlikləri üzrə cavabdeh deyildir.

Müəssisənin əmlakının mülkiyyətçisi və ya səlahiyyətli orqan, yaxud müəssisə üçün məcburi göstərişlər vermək və ya onun hərəkətlərini başqa cür müəyyən etmək hüququ olan digər şəxslər müəssisənin öz səlahiyyətlərinə aid olmayan səbəblərə görə iqtisadi müflis elan edildikdə subsidiar məsuliyyət daşımırlar. nəzarət.

Müəssisənin əsas məqsədi müəssisənin, müəssisənin əmlakının sahibinin iqtisadi maraqlarını həyata keçirmək və kollektivin işçilərinin sosial ehtiyaclarını ödəmək üçün mənfəət əldə etməyə yönəlmiş iqtisadi fəaliyyətdir.

Müəssisənin fəaliyyəti aşağıdakılardır:

· yemdən yüksək səmərəli istifadə etməklə süd, mal əti, donuz ətinin istehsalı və satışı;

· hüquqi və fiziki şəxslərə xidmətlərin göstərilməsi və işlərin görülməsi;

· yem və texniki bitkilərin becərilməsi;

· topdan və pərakəndə ticarət hüququ olan digər fəaliyyətlər;

· xarici iqtisadi fəaliyyət Belarus Respublikasının mövcud qanunvericiliyinə uyğun olaraq.

Müəssisə uyğun olaraq idarə olunur

bu Nizamnamə və mövcud qanunvericilik.

Dövlət müəssisəni idarə etmək hüquqlarını Kənd Təsərrüfatı və Ərzaq Nazirliyinin xətti ilə həyata keçirir. Belarus Respublikasının Kənd Təsərrüfatı və Ərzaq Nazirliyi: müəssisənin yaradılması və fəaliyyətinin dayandırılması məsələlərini həll edir, müəssisənin fəaliyyətinin predmetini və məqsədlərini müəyyən edir; müəssisənin rəhbərini təyin edir; müəssisəyə məxsus əmlakın təyinatı üzrə istifadəsinə və təhlükəsizliyinə nəzarəti həyata keçirir; Belarus Respublikasının qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş digər məsələlər.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu idarəetmənin optimal səviyyədə mərkəzləşdirilməsinə, ağlabatan sayda addımlara və idarəetmə əlaqələrinə malikdir, məlumat ötürülməsi və onun əsasında inkişaf üçün minimum vaxt təmin edir. idarəetmə qərarları və sonuncunun idarəetmə obyektinə gətirilməsi. (bax: Əlavə 1)

Müəssisənin idarəetmə orqanı Kənd Təsərrüfatı və Ərzaq Nazirliyi tərəfindən vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edilən direktordur. Direktorla Belarus Respublikasının mövcud qanunvericiliyində nəzərdə tutulmuş təminatlar nəzərə alınmaqla, onun hüquqlarını, vəzifələrini, məsuliyyətlərini, maddi təminatının şərtlərini və vəzifəsindən azad edilməsini müəyyən edən yazılı şəkildə müqavilə bağlanır. müqavilənin konkret müddəti. Müəssisənin direktoru qanuna və müəssisənin nizamnaməsinə uyğun olaraq müəssisə adından və müəssisənin maraqları üçün etibarnaməsiz fəaliyyət göstərir, Belarus Respublikasının dövlət orqanları ilə münasibətlərdə onun maraqlarını təmsil edir, hüquqi hüquqi şəxslər və fiziki şəxslərlə müqavilələr bağlayır; müəssisənin işini təşkil edir; müəssisənin təşkilati strukturunu təsdiq edir; Belarus Respublikasının əmək qanunvericiliyinə və əmək müqavilələrinin (müqavilələrinin) şərtlərinə uyğun olaraq işçiləri işə qəbul edir və işdən azad edir, etibarnamələr verir.

Banklarda cari, valyuta və digər hesablar açır; müəssisənin bütün işçiləri üçün məcburi olan əmrlər verir və göstərişlər verir. Müəssisənin, onun filial və nümayəndəliklərinin rəhbərlərinin, törəmə müəssisələrinin işçilərinin əmək haqqının formalarını, sistemlərini və məbləğlərini müəyyən edir.

qanunla və bu Nizamnamə ilə müəyyən edilmiş hədlər daxilində əmlaka, o cümlədən müəssisənin vəsaitinə sərəncam verir, əmlakın mühafizəsi və ondan səmərəli istifadə olunması üçün şəxsi məsuliyyət daşıyır; qanunvericiliyə uyğun olaraq müəssisənin kommersiya sirrini təşkil edən məlumatların həcmini və xarakterini müəyyən edir.

Müəssisə adından müəssisənin yaradılmasında iştirak etdiyi təsərrüfat cəmiyyətlərinin və müəssisənin investor olduğu komandit ortaqlığın təsis sənədlərini imzalayır.

Müəssisə, Belarus Respublikası Hökuməti və ya təsisçi tərəfindən başqa hal nəzərdə tutulmayıbsa, məhsul istehsal etmək (iş görmək, xidmət göstərmək) və inkişaf perspektivlərini müəyyən etmək ehtiyacı əsasında fəaliyyətini müstəqil şəkildə təşkil edir.

Belarus Respublikası Hökuməti və ya səlahiyyətli orqan qanunla nəzərdə tutulmuş hallarda və qaydada müəssisə üçün istehsal həcminin hədəflərini təyin edə bilər.

Müəssisə ilə hüquqi və fiziki şəxslər arasında münasibətlər müqavilələr əsasında qurulur.

Müəssisə öz məhsullarını, işlərini, xidmətlərini müstəqil və ya müqavilə əsasında müəyyən edilmiş qiymətlər və tariflərlə, Belarus Respublikasının qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş hallarda isə dövlət tərəfindən tənzimlənən qiymətlər və tariflərlə satır.

Müəssisə fəaliyyətinin nəticələrinin operativ və mühasibat uçotunu aparır, müəyyən edilmiş qaydada statistik hesabatları, habelə əsas təşkilatın maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri haqqında operativ məlumat təqdim edir; vergi orqanları, statistika orqanları və digər dövlət orqanları.

Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin kompleks auditi Kənd Təsərrüfatı və Ərzaq Nazirliyinin təşəbbüsü ilə ildə bir dəfədən çox olmayaraq həyata keçirilir.

Müəssisənin maliyyə vəziyyəti onun istehsal, kommersiya və maliyyə fəaliyyətindən asılıdır.

“Kriniçnaya” Eksperimental Baza RSUE-nin 2004-cü il üçün maliyyə vəziyyəti aşağıdakı göstəricilərlə xarakterizə edilə bilər (illik hesabatdan götürülmüş bütün məlumatlar, Əlavə 2-yə baxın):

Cədvəl 1 (Göstəricilər)

Verilmiş məlumatlardan aydın olur ki, təsərrüfatda ümumi satışda əmtəəlik bitki və heyvandarlıq məhsullarının payı təxminən bərabərdir.

Bitkiçilik və heyvandarlıq məhsullarının alış qiymətlərinə 229 milyon rubl məbləğində əlavələr ümumi təsərrüfat mənfəətinə və gəlirliliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir etdi. Kreditor borcları debitor borcunu səkkiz dəfə üstələyir.

Təhlil üçün əsas məlumat mənbəyi maliyyə vəziyyəti RSUP "Təcrübə bazası "Krinichnaya" hesabat balansı (forma No1), mənfəət və zərər haqqında hesabat (forma No2) və digər hesabat formaları, ilkin və analitik məlumatlar kimi xidmət edir. mühasibat uçotu, ayrı-ayrı balans maddələri ilə deşifrə edilmiş və təfərrüatlı şəkildə verilmişdir. Təsərrüfat balansının təhlili son 2 ilin (2003 və 2004-cü illər) balans hesabatları əsasında aparılmışdır.

Təsərrüfatın maliyyə vəziyyəti əsasən onun sərəncamında hansı vəsaitin olmasından və onların hara yatırılmasından asılıdır. Mülkiyyət dərəcəsinə görə istifadə olunan kapital öz kapitalına və borc kapitalına bölünür.

Öz kapitalına ehtiyac iqtisadiyyatın özünümaliyyələşdirmə tələbi ilə bağlıdır. Lakin nəzərə almaq lazımdır ki, təsərrüfat fəaliyyətinin yalnız öz vəsaiti hesabına maliyyələşdirilməsi onun üçün heç də həmişə sərfəli deyil, xüsusən də mövsümi istehsal şəraitində.

Eyni zamanda, müəssisənin vəsaitləri əsasən borc vəsaitləri hesabına yaradılırsa, o zaman onun maliyyə vəziyyəti qeyri-sabit olacaq, çünki qısamüddətli kapital onların vaxtında qaytarılmasına nəzarət etmək və digər kapital növlərini dövriyyəyə cəlb etmək üçün daimi əməliyyat işləri tələb edir.

İqtisadiyyatın bazar dayanıqlığının ən mühüm göstəriciləri:

Xüsusi çəkisi kapital onun ümumi məbləğində - borc kapitalının payı; - əmsal maliyyə riski(borcun kapitala nisbəti).

Cədvəl 2 ("Kriniçnaya" RSUP E/b-nin 01/01/2004 - 01/01/2005-ci il tarixinə öhdəliklərinin strukturu)

Təhlillər göstərir ki, təsərrüfatda maliyyə dayanıqlığı kifayət qədər yüksəkdir və ilboyu sabit qalır.

Borc kapitalının strukturunu təhlil edək.

Cədvəl 3 ("Kriniçnaya" RSUP E/b-nin borc kapitalının strukturu

Bu məlumatlar göstərir ki, qısamüddətli kreditlərin xüsusi çəkisi 7% azalıb, uzunmüddətli kreditlər isə əsasən mənzil tikintisi hesabına 6% artıb. Təchizatçılarla kreditor borcları da azalıb.

Cədvəl 4 ("Kriniçnaya" RSUP E/b üzrə dövriyyə vəsaitlərinin strukturu)

Təhlil göstərir ki, “Xammal və materiallar” maddəsinin xüsusi çəkisi artmışdır.

Dövriyyə aktivləri həm kapital, həm də qısamüddətli borc vəsaitləri hesabına formalaşır. Standart ondan ibarətdir ki, onların yarısı öz kapitalı, yarısı isə borc kapitalı hesabına formalaşsın. Bu zaman xarici borcun ödənilməsinə zəmanət verilir.

Cədvəl 5 (Öz dövriyyə kapitalının hesablanması)

Cədvəl 5-də göstərilir ki, hesabat dövründə kapitalın məcmu aktivlərdə xüsusi çəkisi 67%-dən 77%-ə yüksəlmişdir. Bu, iqtisadiyyatın maliyyə müstəqilliyinin yüksəlməsindən xəbər verir.

Təsərrüfat fəaliyyətinin ən mühüm göstəricilərindən biri mənfəətdir.

Cədvəl 6 ("Kriniçnaya" RSUP E/b-nin təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri)

Cədvəl 6-da məhsul satışının təxminən 2 dəfə artdığı göstərilir. Mənfəət 2003-cü illə müqayisədə 371 milyon rubl artıb. Digər satışlardan gəlir azalıb.

2.2.Müəssisədə kadrların qiymətləndirilməsi və kadr karyerasının planlaşdırılması üsulları, onların təhlili

İstehsal fəaliyyətinin yekun nəticəsi digər amillərlə yanaşı, kadrların ixtisas səviyyəsi ilə də müəyyən edilir. İqtisadi keçid kontekstində bazar üsulları idarə edilməsində bu asılılıq daha da böyükdür. İqtisadiyyatda real amilin formalaşmasına yönəldilmiş maliyyə qoyuluşları bütün işçilərin və ilk növbədə, mütəxəssislərin və rəhbər işçilərin ixtisasartırma, yenidən hazırlanma və ixtisasartırma olmadan gözlənilən effekti verməyəcəkdir.

Kadrlara tələbat ştat vahidlərinin mövcudluğu, habelə şöbə və şöbə rəhbərlərinin onlara nə qədər işçi lazım olması barədə sorğuları ilə müəyyən edilir.

Kriniçnaya Eksperimental Bazasında aşağıdakı işə qəbul mənbələrindən istifadə olunur:

Təhsil müəssisələri

Hər bir açılış vəzifəsi üçün namizəd axtarışı ilk növbədə şirkətin əməkdaşları arasında aparılır. Bu, əməyə, vaxta, pula qənaət edir, həmçinin işçilərin əlverişli mənəvi mühitinə və karyera yüksəlişinə töhfə verir. Rəhbər vəzifələrdə vakant yerlərin tutulması zamanı bu təcrübəyə ciddi əməl olunur.

RSUP-da böyük bir çatışmazlıq "Eksperimental baza

İş üçün namizədləri seçərkən "kritik". Seçim yalnız “Kriniçnaya” Eksperimental Baza RSUP-da iş tapmaq istəyən vətəndaşın direktor və kadr xidmətinin əməkdaşı ilə müsahibədən sonra vətəndaşın işə qəbul üçün rəsmi əsaslarının olub-olmadığını müəyyən etmək üçün aparılır. xüsusi mövqe.

Kriniçnaya Eksperimental Bazasının kadr siyasəti kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq, istehsal əlaqələrini, kadrlarla iş üslubunu və metodlarını təkmilləşdirmək üçün konkret tədbirlərin həyata keçirilməsinə yönəlmişdir.

Hazırda həm istehsalın ehtiyaclarını ödəməyə, həm də işçilərin maraqlarını təmin etməyə yönəlmiş kadr planlaşdırmasının əhəmiyyəti əhəmiyyətli dərəcədə artır.

Gəlin işçilərin sayının necə dəyişdiyini təhlil edək

“Kriniçnaya” eksperimental bazası iki ildir (bütün məlumatlar forma 6-T-dən götürülmüşdür)

Cədvəl 7 ("Kriniçnaya" RSUP E/b-də işçilərin sayının göstəricisi)

Cədvəl 7-dən görünür ki, bütün fəaliyyət növləri üzrə işçilərin sayı keçən illə müqayisədə 19 nəfər artıb. O cümlədən rəhbər işçilər 6 nəfər, mütəxəssislər 14 nəfər, ümumi orta təhsilli işçilər 4 nəfər, ümumi əsas təhsilli işçilər isə 5 nəfər azalıb. Sayların artması yeni iş yerlərinin açılması ilə bağlıdır.

2003-cü illə müqayisədə 2004-cü ildə şirkət işçilərinin artım tempi artmışdır. Kriniçnaya Eksperimental Bazasında işçilərin yaş tərkibinin təhlili göstərir ki, yaşı 30-a qədər olan işçilərin sayı 10 nəfər artıb. Komandanın əsas özəyini 32-39 yaşlı - 43 nəfər və 40-49 yaşlı - 57 nəfər işçilər təşkil edir. Komandanın yaşlanmasına da meyl var. Belə ki, 2003-cü illə müqayisədə 40-49 yaşlı işçilərin artım tempi 114 faiz artmış, 60 və yuxarı yaşda olan işçilərin sayı isə 9 nəfər azalmışdır.

“Təcrübə bazası”nda işçilərin attestasiyası

"Krinichnaya" kadrların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına, əmək məhsuldarlığının artırılmasına, fəaliyyətin nəticələrinə şəxsi maraq və məsuliyyətin artırılmasına, işçinin şəxsiyyətinin inkişafı üçün şərait yaradılmasına yönəlmişdir.

İşçilərin sertifikatlaşdırılması zamanı aşağıdakılar qiymətləndirilir:

· peşəkar bilik səviyyəsi;

· istehsal fəaliyyətinin səmərəliliyi

· şəxsi, fərdi və digər əhəmiyyətli keyfiyyətlər;

· əməyin ödənilməsinin istehsal fəaliyyətinin nəticələrinə uyğunluğu;

· təkmilləşdirməyə şəxsi töhfə istehsal prosesləri, ixtiraçılıq işi.

Sertifikatlaşdırma komissiyası öz iclaslarını cədvələ uyğun olaraq, attestasiyadan keçən işçilərin qəbul etdiyi sənədlərə əvvəlcədən baxaraq keçirir. Komissiyanın iclasında komissiyanın sədri və katibi tərəfindən imzalanan protokollar aparılır.

Sertifikatlaşdırma, bir qayda olaraq, sertifikatlaşdırılan işçinin və onun bilavasitə rəhbərinin iştirakı ilə həyata keçirilir. İşçi üzrlü səbəb olmadan komissiyanın iclasında iştirak etmədikdə, sertifikatlaşdırma onun olmadıqda aparılır. Üzrlü səbəblərdən komissiyanın iclasına gəlməyən işçilər təyin olunmuş digər günlərdə attestasiyadan keçirilir.

“Sertifikatlaşdırma haqqında Əsasnamə” əsasında “Kriniçnaya” Təcrübə Bazası RSUP kadrlar şöbəsinin, hüquqşünasın və həmkarlar ittifaqı nümayəndəsinin iştirakı ilə sertifikatlaşdırma aparır.

İdarə heyəti üçün sertifikatlaşdırma metodologiyası aşağıdakı sənədlər əsasında seçilmişdir:

· mütəxəssisin vəzifə təlimatları

· sertifikatlaşdırma vərəqi

· Menecer tərəfindən doldurulmuş xarakteristikalar.

Kadrlar və əmək münasibətləri şöbəsinin əsas iş istiqamətlərindən biri davamlı, peşə təlimləri müəssisədə işləyir. Ehtiyat hazırlığı, sertifikatlaşdırma nəticələri və istehsalda təklif olunan dəyişikliklər nəzərə alınmaqla il üçün təlim planı hazırlanır.

2005-ci ildə “Kriniçnaya” Təcrübə bazası RSİU-nun planına əsasən 26 nəfər təlim keçmişdir. Təlim texniki fənlər, iqtisadiyyat, əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik texnikası, kadrların idarə edilməsi üzrə baş tutub.

3.Menecerin idarəetmə prosesinə təsirinin yaxşılaşdırılması yolları

3.1.Təşkilatın iqtisadi və sosial səmərəliliyi

İstehsalın səmərəliliyi resurslardan optimal istifadə kimi müəyyən edilə bilər. İqtisadi səmərəliliyin mahiyyətini aydınlaşdırmaq, onun meyarlarını və göstəricilərini müəyyən etmək üçün “səmərəlilik” və “effektivlik” anlayışlarının məzmununu fərqləndirmək lazımdır:

Effekt prosesin nəticəsini göstərən mütləq dəyərdir. İqtisadi effekt maddi nemətlərin istehsalına yönəlmiş insan əməyinin nəticəsi kimi başa düşülür.

İqtisadi inkişafın sürətləndirilməsi ictimai istehsalın səmərəliliyinin artırılması ilə bağlıdır. İqtisadi səmərəlilik təsirin ona səbəb olan xərclərlə və ya dəyişən resurslarla müqayisəsi ilə özünü göstərir. Onun mahiyyəti rəqəmsal identifikasiyaya köklənmir nisbi dəyərlər, və istehsal, bölüşdürmə və mübadilə münasibətlərində faydalı nail olmaq üçün ehtiyatlara və xərclərə qənaətlə bağlı iqtisadi təsir. İstehsalın məqsədini müəyyən edən əsas iqtisadi qanuna uyğun olaraq, iqtisadi səmərəlilik kateqoriyası ən az məsrəflə ən böyük nəticələrin əldə edilməsində ümumi marağı ifadə edir.

İdarəetmə səmərəliliyi adətən iki tərəfdən vəhdətdə nəzərə alınır: iqtisadi və sosial. Sosial səmərəlilik sosial məqsədlərin - maddi və mənəvi tələbatların ödənilməsi, məzmunun artırılması və iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, asudə vaxtın artırılması və ona qənaət edilməsi dərəcəsini xarakterizə edir.

İqtisadi səmərəlilik nəticənin hansı qiymətə əldə olunduğunu müəyyən etməyə imkan verir. Sosial problemlərin həlli və sosial səmərəliliyin artırılması ictimai əməyin iqtisadi səmərəliliyinə də təsir edir.

İdarəetmə səmərəliliyinin iqtisadi və sosial aspektlərinin işıqlandırılması müxtəlif sosial hadisələrin qarşılıqlı əlaqəsini mənalı şəkildə açmağa, səmərəliliyin artırılmasının praktiki məsələlərini həll etməyə, tədbirləri onların aktuallığına və əhəmiyyətinə görə sıralamağa imkan verir.

Bəzi hallarda iqtisadi və sosial səmərəlilik çoxistiqamətli ola bilər. İqtisadi səmərəliliyin artması heç də həmişə sosial məqsədlərə nail olma dərəcəsinin artması ilə birləşdirilmir, onların eyni vaxtda bir istiqamətdə dəyişməsinin avtomatikliyi yoxdur.

İdarəetmə fəaliyyətində nəzərə almaq vacibdir ki, sosial və iqtisadi səmərəliliyin vəhdətində ən aparıcı tərəf sosial partiyadır.

Daha yüksək sosial məqsəd idarəetmə - yalnız müəyyən səmərəli inkişaf edən maddi-texniki baza ilə mümkün olan fərdin hərtərəfli inkişafı. Beləliklə, sosial və iqtisadi səmərəlilik bir-biri ilə əlaqəli olaraq məqsəd və vasitə kimi çıxış edir.

İqtisadi və sosial səmərəlilik həm sosial-iqtisadi şərait və formalar, həm də daxili qanunauyğunluqlar və inkişaf məntiqi ilə müəyyən edilən elmi-texniki tərəqqinin ziddiyyətlərinin aradan qaldırılması prosesində qarşılıqlı təsir göstərir. məhsuldar qüvvələr. Yeni texnika və texnologiyanın iqtisadi səmərəliliyi istehsalın ümumi məsrəflərinin azalmasında və ictimai əməyin məhsuldarlığının yüksəlməsində ifadə olunur.

İqtisadi səmərəliliyə əsaslanan sosial səmərəlilik yeni texnika və texnologiyaya bir sıra tələblər qoyur:

· əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması;

· monoton əl əməyinin aradan qaldırılması;

· əməyin həyati ehtiyaca çevrilməsi;

təşkilati səviyyədə ümumi iqtisadi səmərəliliyin göstəriciləri sisteminə istifadə olunan resursların növləri üzrə göstəricilər və qiymətləndirmə göstəriciləri daxildir.

Müəssisənin fəaliyyətinin əsas qiymətləndirmə göstəricisi mənfəətdir. Ümumi iqtisadi səmərəliliyin ümumiləşdirici göstəriciləri sisteminə ənənəvi olaraq məhsulun rentabelliyi, istehsal fondlarının rentabelliyi, 1 rubl xərcə görə məhsul istehsalı, əsas və dövriyyə kapitalına nisbi qənaət, habelə maddi, əmək xərcləri və əmək haqqının göstəriciləri daxildir.

İstifadə olunan resursların ümumi iqtisadi səmərəliliyinin göstəriciləri bunlardır:

istifadə göstəriciləri əmək resursları(əmək məhsuldarlığının artması);

· əsas fondlardan, dövriyyə vəsaitlərindən və kapital qoyuluşlarından istifadənin göstəriciləri, kapitalın məhsuldarlığı, dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsi və kapital qoyuluşları (kapitalın məhsuldarlığı, dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsi, konkret kapital qoyuluşları);

· maddi ehtiyatlardan istifadə göstəriciləri (material intensivliyi);

Səmərəlilik göstəriciləri, birincisi, fəaliyyət dərəcəsinə görə fərqlənir, ikincisi, iqtisadi və sosial səmərəlilik göstəricilərinə bölünür.

İqtisadi səmərəlilik göstəriciləri sistemi insan əməyindən istifadənin səmərəliliyini, eyni vaxtda məsrəflərin səmərəliliyini və cari xərclərin təsirini xarakterizə edən göstəriciləri müəyyən edir.

“Kriniçnaya” eksperimental bazasında aşağıdakı göstəricilər hesablanır:

· kapital məhsuldarlığı = satışdan əldə edilən gəlirlər/OPF

· kapitalın intensivliyi = OPF/satış gəliri

· kapital nisbəti = OPF/işçilərin sayı

Əsas vəsaitlərin istifadəsi üzrə səmərəlilik göstəricilərini hesablayacağıq

Cədvəl 8 (İqtisadi göstəricilər)

Cədvəl 8-dən görünür ki, kapital-əmək nisbətinin artması kapitalın məhsuldarlığı göstəricisinin artmasına səbəb olur, çünki əsas istehsal fondlarının sayının artması ilə istehsal olunan məhsulların həcmi artır və bu da gəlirin artmasına səbəb olur. . 2002 və 2003-cü illərin göstəricilərini təhlil edərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, 2003-cü ildə əsas istehsal fondları alınmışdır ki, bu da kapital tutumu göstəricisinin artmasına, kapital-əmək nisbətinin artmasına, eyni zamanda kapitalın məhsuldarlığının azalmasına səbəb olmuşdur.

2003 və 2004-cü illəri təhlil etsək deyə bilərik ki, istehsal məhsulunun həcmi artmışdır ki, bu da həm kapital məhsuldarlığının artmasına, həm də kapital tutumunun azalmasına səbəb olmuşdur.

Əsas istehsal fondlarının yenidən qiymətləndirilməsi hesabına kapital-əmək nisbəti artmışdır.

Bütün bunlardan belə nəticəyə gəlmək olar ki, kapital məhsuldarlığının artması ilə kapitalın intensivliyi mütənasib olaraq azalır və kapital-əmək nisbəti artır.

3.2.Müəssisə işçilərinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi metodlarının təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətləri.

1. Müəssisədə işə qəbulla bağlı böyük çatışmazlıq olduğu üçün bu prosedura uyğun olaraq işə qəbul etməyi təklif edirəm:

· İnsan resursları departamentinə işə düzəlmək istəyən vətəndaşın konkret vəzifədə işləmək üçün formal əsaslarının olub-olmadığını müəyyən etmək məqsədi ilə ilkin müsahibə;

· Peşəkar uyğunluğun yoxlanılması - vətəndaşın peşəkar, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin uyğunluq səviyyəsinin müəyyən edilməsi ixtisas tələbləri təklif olunan iş yerində - funksional şöbələr, xətt rəhbərləri tərəfindən imtahanlar, testlər - suallar, test tapşırıqları kimi qiymətləndirmə metodlarından istifadə etməklə həyata keçirilir.

· Namizədin tibbi müayinəsi.

· İmtahan nəticələrinin təhlili və işçinin işə qəbulu ilə bağlı qərarın qəbul edilməsi.

2. “Kriniçnaya” Eksperimental Bazasına işə qəbul üçün namizədlərin seçimi əsasda aparılır. hərtərəfli qiymətləndirmə onların peşəkar, işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri.

Rəhbər kadrların seçimi vakant vəzifələrə müsabiqə yolu ilə seçim sistemi əsasında həyata keçirilir. Əsas istehsalatda işə qəbul yalnız namizədin fərdi psixoloji və şəxsi keyfiyyətlərinin müəyyən ixtisas tələblərinə uyğunluğunun ilkin qiymətləndirilməsindən sonra icazə verilir.

3. 2004-cü ildə cəmi 26 nəfər öz ixtisasını artırdığından baş mütəxəssislərin idarə olunması üçün mühazirə və praktik məşğələlər şəklində təkmilləşdirmə kurslarının yaradılmasını təklif edirəm; mühasiblər və iqtisadçılar, texnoloqlar, mütəxəssislər və işçilər üçün müxtəlif mövzular üzrə məsələlərə baxmağa yönəldiləcək və sualların əsas siyahısını daxil edəcəklər:

· İstehsal proqramı

· Texnologiyalar

· Əmək qanunvericiliyi məsələləri

· Təhlükəsizlik tədbirləri

· Əmək və əmək haqqı

Ətraf mühit

4. Rəhbər heyətin səmərəli işləməsini istəyirsə, işçilərin motivlərini bilməlidir. Və bunun üçün rəhbər işçilər, mütəxəssislər və işçilər arasından işçilər arasında sorğu keçirməyi təklif edirəm. Onlardan təklif olunan 11 motivdən ən əhəmiyyətlisini seçmək və qiymətləndirmək xahiş olunur, lakin 6-dan çox olmamalıdır. Hər sütun üçün motivin orta xalını və onun dəyərini respondentlərin sayına nisbətdə göstərin. Məlumatların təhlili insanların işə baxışlarında oxşarlıq dərəcəsini aşkar edəcək, iş davranışının əsas motivlərini müəyyənləşdirəcək və menecerin tabeliyində görmək istədiyi işçilərin motivasiyasını müəyyənləşdirəcəkdir.

Motivasiya səviyyəsi beş ballıq şkala ilə qiymətləndirilir və cədvəldə doldurulur (cədvəl No 9).

Təhlildən sonra işçinin effektiv işləməsi üçün nəyə ehtiyacı olduğunu müəyyənləşdirin və bu nəticədən sonra işçilərlə daha çox işləyin.

Cədvəl 9 (Motivasiya səviyyəsinin qiymətləndirilməsi)

Nəticə

Təşkilatın işçi heyətinin keyfiyyətinin işgüzar qiymətləndirilməsi, işçilərin keyfiyyət xüsusiyyətlərinin (qabiliyyətlər, motivasiyalar və xüsusiyyətlər) vəzifə və ya iş yerinin tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün məqsədyönlü bir prosesdir.

Səmərəliliyin qiymətləndirilməsi işçilərin (rəhbərlərin) əməyinin xüsusiyyətlərini və onun nəticələrinin təzahür xüsusiyyətlərini nəzərə almağa əsaslanır.

İşçilər əməyi bu və ya digər zehni əməyin növünü təmsil edən işçilərdir. İşçilərin əməyinin məzmunu işçilərin əməyindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir: nəhayət, işçilərin əməyi əsasən fiziki əməkdir. İşçi əməyi arasındakı digər fərq ondan ibarətdir ki, onun nəticələrini birbaşa kəmiyyətlə qiymətləndirmək çətindir. Üstəlik, idarəetmə işçilərinin əməyinin nəticələri çox vaxt dərhal görünmür, ancaq müəyyən bir müddətdən sonra, bəzən kifayət qədər uzun müddətdir.

Təşkilatlar öz işçilərini performanslarını artırmaq və peşəkar inkişaf ehtiyaclarını müəyyən etmək üçün vaxtaşırı qiymətləndirirlər. Tədqiqatlar göstərir ki, kadrların müntəzəm və sistemli qiymətləndirilməsi işçilərin motivasiyasına, peşəkar inkişafına və böyüməsinə müsbət təsir göstərir. Eyni zamanda, qiymətləndirmənin nəticələri insan resurslarının idarə edilməsinin vacib elementidir, çünki onlar mükafatlandırma, irəliləmə, işçilərin işdən çıxarılması, onların təlimi və inkişafı ilə bağlı əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək imkanı verir.

dan göründüyü kimi kurs işi"Krinichnaya Eksperimental Bazasında" kadrların qiymətləndirilməsi üsulları praktiki olaraq istifadə edilmir və bu, yalnız təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən (bəlkə də peşəkar məsləhətçilərin köməyi ilə) həll edilə bilən böyük bir problemdir. Kompensasiya sistemi kimi, sertifikatlaşdırma sistemi də bir sıra amilləri - təşkilatın strateji məqsədlərini, xarici mühitin vəziyyətini, təşkilat mədəniyyəti və strukturunu, təşkilatın ənənələrini, işə götürülən işçi qüvvəsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almalı və əks etdirməlidir. o. Sabit iyerarxik strukturu olan sabit təşkilatlarda adətən ənənəvi qiymətləndirmə metodlarından səmərəli istifadə oluna bilər; dəyişən xarici mühitdə fəaliyyət göstərən dinamik təşkilatlar üçün daha uyğundur qeyri-ənənəvi üsullar. Qiymətləndirmə sistemini seçərkən sinergetik effekt əldə etmək, münaqişə və ziddiyyətlərdən qaçmaq üçün onun digər kadr idarəetmə sistemləri - kompensasiya, karyera planlaması, peşə hazırlığı ilə uyğunluğuna xüsusi diqqət yetirmək lazımdır.

Yüksək ixtisaslı təhsil mütəxəssislərini vahid qrupda birləşdirməklə, lakin hər bir fərdin şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərini qiymətləndirmədən, qrupun işini qiymətləndirmədən, menecer həm psixoloji, həm də istehsal baxımından “çətin komanda” ilə nəticələnə bilər. Peşəkar qiymətləndirmə həmişə şəxsi qiymətləndirmə ilə üst-üstə düşmür və təcrübəli işçi çətin bir insana çevrilə bilər ki, bu da komandanın və bütövlükdə təşkilatın işinə uyğunsuzluq gətirəcək.

Başqa bir misalda, “can kişidir” və ya “köynək oğlandır” adlandırıla bilən, hamıya ortaq dil tapmağı və yanaşmağı bilən bir mütəxəssis və ya menecer kimi bir işçinin dəyərsiz olduğu ortaya çıxa bilər. nəticədə istehsal tapşırığının və məqsədlərin yerinə yetirilməsinə mənfi təsir göstərə bilər.

Buna görə də, hər hansı mülkiyyət formalı müasir müəssisələrin bir çox menecerləri artıq belə bir qənaətə gəlirlər ki, ilkin qiymətləndirmə olmadan - sınaqdan keçirmədən, əlavə sertifikatlaşdırmadan və işçilərin hər cəhətdən obyektiv qiymətləndirilməsindən keçmək mümkün deyil. sabit əməliyyat müəssisə və son nəticədə həm müəssisənin, həm də onun hər bir işçisinin fəaliyyəti üçün müsbət nəticələr əldə etmək.

Ona görə də hər kəs, istər rəhbərlər, istərsə də işçilər obyektiv qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırmanın aparılmasında maraqlı olmalıdırlar.

Ədəbiyyat

1.Belyatsky N.P. və başqaları, Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. Müavinət; Mn.: Interpressservice, eko-perspektiv, 2002. - 352 s.

2. Klimoviç L.K. İdarəetmənin əsasları: Peşə məktəbi tələbələri üçün dərslik. – Mn.: Design PRO, 2003 – 160 s., xəstə.

3. Sahakyan A.K., Zaitsev G.G., Lashmanova N.V., Dyagileva N.V. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi. – Sankt-Peterburq: Pyotr, 2001. – 176 s.

4. Kadrların idarə edilməsi. (Red. S.İ. Samıgin). "Dərsliklər, dərs vəsaitləri" seriyası - Rostov n. / D.: “Feniks”, 2001 – 512 s.

5. Kadrların idarə edilməsi. Dərslik / red. B.Yu. Serbinsky və S.I. Samygin. M.: “Əvvəlki nəşriyyat”, 1999 – 432 s.

6. Kadrların idarə edilməsi. "Universitet dərsliyi" seriyası. Sankt-Peterburq, 2000.

7. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik / red. A.Ya.Kibanova. – M.: İNFRA – M, 1998 – 512 s.

8. Kadrların idarə edilməsi: İşçilər müəssisənin uğurunun amili kimi / R.S. Segov, N.I. Kabushkin, V.N. Krivtsov. – Mn.: Texnologiya; Ed. – BŞİH-də, 1997. – 178 s. (İdarəetmə; Kitab 4)

9. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik/Red. T.Yu.Bazarova, B.L. Eremina. – 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə – M.; BİRLİK, 2005. – 560 s.

Bir insanı öyrənmək asan deyil, çünki şəxsiyyət təhlil etmək olduqca çətin bir obyektdir. Bundan əlavə, belə tədqiqatın çətinliyi onunla bağlıdır ki, insan tədqiqat obyekti olmaqla, tədqiqatçının özünün hərəkət və motivlərini təhlil edə bilir, görüş və söhbətlər zamanı davranışını buna uyğun qura bilir.

Hansı üsul və vasitələrdən istifadə etməklə bir insanın şəxsiyyətini necə öyrənmək olar? Belə bir mürəkkəb obyekti - insan şəxsiyyətini təhlil etmək üçün bizə eyni dərəcədə mürəkkəb bir alət lazımdır, onun rolunu nəzərdən keçirilən kontekstdə yalnız başqa bir şəxs - tədqiqatçı yerinə yetirə bilər. Bu gün geniş yayılmış yanlış fikir var ki, insanın şəxsiyyətini xüsusi testlərdən istifadə etməklə və kompüter texnologiyasını tədqiqata cəlb etməklə hərtərəfli öyrənmək olar. Halbuki test sadəcə tapşırıqdır, testdir, ingilis dilindən test sözü belə tərcümə olunur. Əslində, insan şəxsiyyətinin qiymətləndirilməsinin düzgünlüyü tədqiqatçının söhbət zamanı qiymətləndirilən şəxsin davranışını müşahidə etmək əsasında aydın, adekvat nəticələr çıxarmaq bacarığı ilə müəyyən edilir. Test, öz növbəsində başqa bir şəxs - tədqiqatçı tərəfindən hazırlanmış və bununla da subyektin müəyyən parametrlərini və keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün onun subyektiv meyarlar sisteminə əsaslanan müəyyən testlər toplusudur.

Şəxsiyyətin müxtəlif aspektlərinin öyrənilməsinə yönəlmiş ənənəvi testlər (Cettell anketləri, MMPI və sonuncu əsasında yenidən işlənmiş L.N. Sobchik anketi, Luscher rəng testi və s.) fərdin müəyyən psixoloji keyfiyyətlərinin təzahürünü qiymətləndirir. Bununla belə, insanın psixoloji xüsusiyyətləri insanın özü ilə onun fəaliyyətinin nəticələri, səthdə olanlar arasında yalnız ara əlaqədir. Fərd mürəkkəb, çoxqiymətli sistem olduğundan, müxtəlif psixoloji keyfiyyətlər toplusu müxtəlif insanların fəaliyyətində eyni nəticələri verə bilər. Bundan əlavə, testdən sonra psixologiya dilindən əldə edilən nəticələri menecerin başa düşəcəyi dilə çevirmək lazımdır. Bununla belə, insanın qabiliyyətlərinin test vasitəsilə müəyyən edilmiş psixoloji xüsusiyyətləri əsasında qiymətləndirilməsindən ibarət olan yanaşmanın uyğunsuzluğunun əsas səbəbi ondan ibarətdir ki, insanın psixoloji keyfiyyətlərinin spesifik kombinasiyasına dair birmənalı sübut yoxdur və ola da bilməz. insanın davranış və fəaliyyətində müəyyən şəkildə əks olunur. Psixoloqların yaxşı testoloq olmaq üçün uzun illər təcrübə keçmək lazım olduğunu əsas gətirmələri səbəbsiz deyil: test vasitəsilə fərdləri qiymətləndirmək tədqiqatçıdan kifayət qədər peşəkar təcrübə tələb edən bir işdir. Belə mütəxəssislərin seçilməsi, hazırlanması və “becərilməsi” öz növbəsində qiymətləndirmə prosedurunun xeyli çətinləşməsinə və onun dəyərinin artmasına gətirib çıxarır.

Bacarıqların qiymətləndirilməsi metodu - bu gün dəbdədir və çoxları tərəfindən qəbul edilir HR mütəxəssisləri panacea kimi, bu istiqamət şəxsiyyətin qiymətləndirilməsi prosedurunun təkmilləşdirilməsi istiqamətində atılan növbəti addımdır və təəssüf ki, hələ işçinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi üçün alətlər təqdim edə bilmir. Bacarıqların, yəni davranış təzahürlərinin qiymətləndirilməsinə əsaslanan bir yanaşma tətbiq edilərkən, ara əlaqə - fərdin psixoloji xüsusiyyətləri nəzərə alınmır. Tədqiqatçı birbaşa olaraq nəyin qiymətləndirilməli olduğunu öyrənir: işçinin fəaliyyəti, əməksevərliyi, yaradıcılığı və s. Lakin bu yanaşma, təəssüf ki, subyektivliyi tam aradan qaldırmır, çünki müxtəlif insanların çalışqanlığın, yaradıcılığın, tabeçiliyin nə olduğuna dair müxtəlif baxışları var. ., və tez-tez digər insanların davranışlarını anlamaqda fərqlər olduqca əhəmiyyətlidir.

Sual yaranır: “Subyektiv düşüncədən istifadə edərək başqa bir insanı obyektiv qiymətləndirmək mümkündürmü?” Təcrübə göstərir ki, bu mümkündür: digər insanların davranışlarını düzgün qiymətləndirə və proqnozlaşdıra bilən mütəxəssislər var.

İşə qəbul zamanı namizədi mümkün qədər dəqiq qiymətləndirmək üçün üç qaydaya riayət etmək tövsiyə olunur.

Qayda 1.İnsanın psixoloji və ya digər keyfiyyətlərini deyil, davranışını və fəaliyyətinin nəticələrini qiymətləndirmək lazımdır.

Qayda 2. Namizədin təkcə işinin nəticələrini deyil, həm də onun hansı şəraitdə nəticələr əldə etdiyini nəzərə almaq lazımdır.

Qayda 3. Yadda saxlamaq lazımdır: qiymətləndirən test deyil. Yalnız təcrübəli işəgötürən, həm peşəkar, həm də ömür boyu geniş təcrübəyə malik sosial və psixoloji cəhətdən yetkin bir şəxs namizədin mövcud nəticələrini düzgün qiymətləndirə və gələcək fəaliyyətinin proqnozunu verə bilər.

Gəlin namizədi qiymətləndirmək üçün hansı üsullardan istifadə oluna biləcəyinə baxaq. Jurnalistlər ən populyar qiymətləndirmə vasitələrinin etibarlılığını və təxmini qiymətini müəyyən etmək üçün HR menecerləri və ekspert məsləhətçilər arasında sorğu keçirmişlər. Müəyyən bir metod on ballıq şkala ilə qiymətləndirilir, sonra ballar orta hesablanır.

Bacarıqlı müsahibə

Metodun əsas üstünlükləri aşağı qiymət və çox yönlülükdür: qiymətləndirmə müsahibələrinin müxtəlif modifikasiyaları hazırlana bilər. Məsələn, menecer dar sahələrdə - davranış və ya peşəkar səlahiyyətlərdə söhbətlər apara və iş nəticələrini qiymətləndirə bilər. Bununla belə, ən populyarları mürəkkəb müsahibələrdir, onların nəticələrinə əsasən qiymətləndirmə vərəqələri (anketlər) doldurulur. Bir qayda olaraq, müsahibə işçinin birbaşa rəhbəri tərəfindən aparılır, söhbət zamanı HR meneceri iştirak edə bilər. Etibarlılıq - 6,38 bal.

Peşəkar sınaq

Test işçinin peşəkar ixtisas səviyyəsini müəyyən etmək üçün ən sadə vasitədir (məsələn, mühasiblər, mühəndislər və s. üçün testlər var). Qabiliyyətləri müəyyən etməyə yönəlmiş testlər xüsusilə populyardır. Test əlavə qiymətləndirmə texnikası kimi rahatdır: əldə edilən məlumatı emal etmək asandır. Metodun dezavantajı test nəticələrinin fərd haqqında tam təsəvvür yarada bilməməsidir. Çox vaxt test müsahibələr kimi digər üsullarla birlikdə istifadə olunur. Etibarlılıq - 5,06 bal.

MBO (nəticənin qiymətləndirilməsi) üsulları

Əsas fəaliyyət göstəricilərinin (Əsas Performans Göstəriciləri, KPI) müəyyənləşdirilməsi ilə əlaqəli MBO (Management By Objectives) qiymətləndirmə sistemi Rusiyada getdikcə populyarlaşır. Qiymətləndirmə aşağıdakı sxemə əsasən aparılır: hesabat dövrünün əvvəlində (il, yarımil, rüb, ay) menecer tabeliyində olan işçi ilə birlikdə sonuncunun əldə etməli olduğu məqsədlər toplusunu müəyyən edir. . Qiymətləndirmənin nəticələri adətən mütəxəssislə onun birbaşa rəhbəri arasında söhbət zamanı yekunlaşdırılır.

MBO metodlarının üstünlüyü qiymətləndirmə sisteminin şəffaflığında və nailiyyətlərin ölçülməsinin asanlığındadır. Mənfi cəhəti bu üsul HR menecerləri dolayı xərcləri nəzərə alırlar: hədəflərin qoyulması həmişə sertifikatlaşdırılanların çox iş vaxtını alır. Bundan əlavə, KPI-lər asanlıqla ölçülə bilən olmalıdır, bu da onların inkişafı üçün əhəmiyyətli maliyyə və vaxt xərcləri tələb edir. Əgər müəssisə mürəkkəb struktura malikdirsə, əsas fəaliyyət göstəricilərini müəyyən etmək olduqca çətindir. Etibarlılıq - 6,38 bal.

Dava üsulları

İşçinin konkret problemləri həll etmək qabiliyyətini müəyyən etmək üçün iş dəstləri hazırlanır. Beləliklə, Sberbank-da qiymətləndirmə zamanı işçilər "Müştəri qalmaqal edərsə nə etməli?" Sualına cavab verməli oldular. Verilmiş situasiyada hərəkətlərin alqoritmini addım-addım təsvir etmək lazım idi: “Gülürəm, sonra problemin həllini təklif edirəm” və s. “Beş” qiymət almaq üçün beş məcburi hərəkəti düzgün adlandırmaq lazım idi. . Bu texnikanın tətbiqinin nəticələri insanın peşəkar və şəxsi keyfiyyətləri haqqında kifayət qədər tam təsəvvür yaradır.

Bu texnologiyanın dezavantajı, işləri daim yeniləmək ehtiyacıdır, çünki bu edilmədikdə, düzgün cavab variantları tez bir zamanda bütün işçilərə məlum olacaqdır. Bundan əlavə, bir işçinin müəyyən şərtlərdə necə hərəkət edəcəyini söyləmək qabiliyyəti, real oxşar vəziyyətdə onun təsvir etdiyi kimi davranacağına heç bir zəmanət vermir. Etibarlılıq - 6,25 bal.

Şəxsiyyət sorğuları

Qabiliyyətləri müəyyən etməyə yönəlmiş testlərdən fərqli olaraq, şəxsiyyət anketləri şəxsiyyətiniz haqqında tam təsəvvür əldə etməyə imkan verir. Çox vaxt şəxsiyyət anketlərinin doldurulması nəticəsində əldə edilən məlumatlar bir mütəxəssisin inkişaf perspektivlərini müəyyənləşdirməkdə həlledici olur. Bununla belə, ekspertlərin fikrincə, şəxsiyyət anketlərindən yalnız əlavə qiymətləndirmə vasitəsi kimi istifadə etmək daha yaxşıdır. Bu texnikanı tətbiq edərkən tez-tez çətinliklər yaranır: birincisi, bəzi namizədlər o qədər dərindir ki, optimal, “düzgün” cavabı asanlıqla hesablaya bilirlər; ikincisi, ərizəçinin şəxsiyyət sorğusu metodologiyasının tətbiqi zamanı aşkar edilən müəyyən fəaliyyətə daxili meyli ola bilər, lakin bu meyl çox vaxt real bacarıqlarla dəstəklənmir. Bu baxımdan, bu üsuldan istifadə etməklə əldə edilən nəticələr digər üsullarla yoxlanılmalıdır. Etibarlılıq - 4,13 bal.

Qiymətləndirmə mərkəzi

Bu, bir neçə qiymətləndirmə prosedurunu özündə birləşdirən mürəkkəb bir üsuldur: test, müsahibələr, rol oyunları. Qiymətləndirmə mərkəzi HR menecerinin arsenalında ən təsirli vasitələrdən biridir: mütəxəssislər tərəfindən bu metoddan istifadə edərək işçilərin qiymətləndirilməsinin adekvatlığı praktiki olaraq şübhə doğurmur.

Qiymətləndirmə mərkəzi texnologiyasının istifadəsi bahalıdır və buna görə də bu üsul elitistdir: bir qayda olaraq, orta menecerləri qiymətləndirərkən istifadə olunur. Etibarlılıq - 8,33 bal.

Müəllifin fikrincə, kadr seçiminin ümumi dəyərinə təsir edən qiymətləndirmə prosedurunun həm etibarlılığı, həm də dəyəri nöqteyi-nəzərindən ən optimalı aşağıdakı qiymətləndirmə vasitələridir ki, müəllif işə götürənlərə öz işlərində istifadə etməyi tövsiyə edir:

• müsahibə:
• səriştələrə görə;
• şəxsi;
• iş müsahibəsi;
• peşəkar testlər;
• MVO texnikasının analoqu;
• hal üsulları;
• istinadların yoxlanılması.

Kadr seçimində istifadə olunan qiymətləndirmə üsulları arasında müəllif bilərəkdən qiymətləndirmə mərkəzinin texnologiyasını göstərməmişdir. Bu üsulu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Qiymətləndirmə bir mütəxəssisin/menecerin potensialının qiymətləndirilməsi üsuludur. Bu gün bu termin bir qədər daha geniş şəkildə istifadə olunur, yalnız işçinin potensialını deyil, həm də onun işə motivasiyasını və tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu qiymətləndirmək prosedurunu ifadə edir.

Qiymətləndirmə mərkəzi ixtisaslı ekspertlər qrupu tərəfindən həyata keçirilən kompleks prosedurdur və aşağıdakıları əhatə edir:

biznes stimulları;

müsahibə;

bacarıq testi.

Bu metoddan istifadə nəticəsində ekspertlər öyrənilən iştirakçıların bacarıqlarının inkişaf səviyyəsi haqqında rəy formalaşdırırlar. Qiymətləndirmə mərkəzi qiymətləndirilən 10 nəfərlik qrup üçün 3 gün davam edir.

Birinci gün və ya ilk 1,5 iş günündə - qiymətləndirilən səlahiyyətlərin ümumi sayından asılı olaraq - işgüzar oyunlar keçirilir. İdeal olaraq 6-8 səriştə qiymətləndirilməlidir, bu halda işgüzar oyunlar 1 gün çəkəcək.

On nəfərlik qrup üçün beş ekspertin iştirakı tələb olunur: iki iştirakçı üçün bir müşahidəçi və bütün qrup üçün bir fasilitator. İkinci gün fərdi müsahibələr keçirilir. Üçüncü gün hesabatın yazılması və bütün ekspertlər arasında qiymətləndirmənin razılaşdırılması üçün ayrılmışdır.

Qiymətləndirmə mərkəzi metodunun xüsusiyyətləri aşağıdakılardır.

Standart profillərə və ya müəyyən bir müştərinin tələblərinə uyğun olaraq onları inkişaf etdirə bilən mütəxəssislərə sahib olmaq lazımdır.

Bu layihə üçün ixtisaslı ekspert müşahidəçilər qrupu, eləcə də layihə meneceri tələb olunur.

Bu gün Rusiyada kadrları işə götürərkən işə götürənlər namizədləri qiymətləndirmə mərkəzi texnologiyasından daha çox yuxarıda sadalanan beş prosedurdan istifadə edərək qiymətləndirirlər. Bu beş üsul işçini məqbul dəqiqliklə qiymətləndirməyə imkan verir, halbuki onların istifadəsi daha ucuzdur və prosedurların özləri qiymətləndirmə mərkəzi aparmaqdan daha az vaxt aparır.

Qiymətləndirmə prosedurunu səriştəli şəkildə həyata keçirmək üçün namizədin peşəkar və şəxsi səriştələrinin profilinə malik olmaq lazımdır. Aşağı səviyyəli işçiləri seçərkən, profil hazırlanıbsa və göstəricilər yaxşı başa düşülürsə, qiymətləndirməni aparmaq nisbətən asandır.

Yalnız bir profilli yüksək səviyyəli kadrları seçərkən peşəkar səlahiyyətlər kifayət deyil. Bu halda, qiymətləndirmə tələb edən ən vacib keyfiyyətlər işgüzar səriştələrdir: iş üçün dərin motivasiya, kritik (fövqəladə) vəziyyətlərdə və tabeliyində olanların vicdansız davranışlarına qarşı müqavimət, bazarın inkişafını başa düşmək, təşkilatın iş proseslərini başa düşmək bacarığı. və sahiblərinə münasibət.

Təcrübə göstərir ki, işə götürmənin ən təsirli və əlverişli vasitəsi metodologiyadır peşəkar müsahibə , "etibarlılıq - əmək intensivliyi" nisbəti baxımından ən optimaldır. Peşəkar müsahibə qısa və səthi ola bilməz. Onun müddəti işçinin seçildiyi vəzifənin səviyyəsi və müsahibə aparan şəxsin təcrübəsi ilə müəyyən edilir. Vəzifədən asılı olaraq, peşəkar müsahibəyə aşağıdakılar daxil ola bilər:

səriştələr üzrə müsahibə (müvafiq olaraq, abituriyentə “Zəhmət olmasa, bizə qonaqları necə salamladığınızı söyləyin?”, “Tabeliyində olanların işini necə təşkil etdiyinizi bizə dəqiq deyin?” və s. kimi suallar verilir);

performans nəticələrinin qiymətləndirilməsi əvvəlki yerlər iş - MBO metodunun analoqu (namizəddən “Vəzifənizdə işləyərkən tam olaraq hansı nəticələrə nail ola bildiniz...?” və s. kimi suallar verilir);

keys metodu (“Bir vəziyyətdə nə edəcəksiniz...?” və s. kimi suallar verir).

Namizəd vəd edirsə, bir neçə müsahibədən keçir. Birinci mərhələdə ərizəçinin ərizə vərəqində yazılanların reallıqla uyğunluğu yoxlanılır. Hətta çox təcrübəli olmayan işəgötürən belə bir müsahibə apara bilər. Sonra səriştə əsaslı müsahibə və geniş təcrübəyə malik işə götürən tərəfindən aparılmalı olan şəxsi müsahibə gəlir. Və yalnız bundan sonra namizədin şirkətə, karyerasına və müəssisənin sahiblərinə münasibətini başa düşməyə yönəlmiş işgüzar müsahibə aparılır. İşgüzar müsahibəni ən təcrübəli müsahibə aparan şəxs - baş ovçu, kadr seçimi şöbəsinin müdiri aparmalıdır.

Müsahibənin nə qədər davam etməsi məsələsi üzərində dayanaq. Təbii ki, namizədlə söhbətin konkret müddəti seçimin aparıldığı vəzifə ilə müəyyən edilir, lakin qeyd etmək lazımdır ki, müsahibə ümumilikdə 45 dəqiqədən az ola bilməz. Orta menecerləri seçərkən namizədlə ümumi müsahibə müddəti 2 saatdan 4 saata qədər, top menecerləri seçərkən 4 saatdan 8 saata qədərdir.

Menecerlərin, orta və yüksək səviyyəli mütəxəssislərin müsahibə-qiymətləndirməsi işə qəbul agentliyinin və ya şirkətin HR xidmətinin adi işçisinin imkanlarından kənardır. Menecerlərin və əsas mütəxəssislərin dəqiq və adekvat qiymətləndirilməsi biznesin xüsusiyyətlərini bilən və VIP səviyyəsində müsahibələr apara bilən müstəqil ekspertlərin iştirakını tələb edir. Biznesi uğurla idarə etmək və menecerləri və mütəxəssisləri qiymətləndirmək üzrə öz təcrübəsinə malik olan insanlar yüksək səviyyəli menecer vəzifələrinə namizədlərlə söhbət zamanı müsahibəçi kimi də çıxış edə bilərlər. Bu gün bunlar Executive Search şirkətlərinin baş ovçuları/tərəfdaşları, yəni top menecerlərin seçilməsində ixtisaslaşan işə qəbul təşkilatları və ya uzun illər təcrübəsi olan qiymətləndiricilərdir.

Bundan əlavə, namizədin əvvəlki iş yerlərindəki bilavasitə rəhbərləri tərəfindən onun qiymətləndirməsini əks etdirən işgüzar keyfiyyətləri və fəaliyyəti ilə bağlı tövsiyələrin və rəylərin alınmasının vacibliyini vurğulamağa dəyər. Ərizəçinin keçmiş rəhbərlər tərəfindən müsbət səciyyələndirilməsi işəgötürənlər üçün namizəd haqqında son dərəcə əhəmiyyətli məlumat verir, çünki yüksək performans göstəricilərini qoruyarkən rəhbərliklə anlaşmaq bacarığı yetkin mütəxəssisin ən vacib səriştəsidir. Yetişməmiş işçilərə vaxt itirməməlisiniz: nəticələr xərcləri kompensasiya etmir.

Təəssüf ki, bu təcrübə yüksək effektivliyinə baxmayaraq, həm kənar işəgötürənlər arasında, həm də öz şəxsi kadr seçimini apararkən müştərilər arasında az yayılıb. Çətinlik ondadır ki, mütəxəssislə bağlı tövsiyə və rəy bildirənlərin, yəni onun qiymətləndirilməsinin üçüncü tərəflərə bu cür məlumatı verməyə həvəsi yoxdur. Bundan əlavə, bu gün şirkətlər çox sürətlə böyüyür və inkişaf edir və buna görə də işçilərə tövsiyələr vermək daha da çətinləşib: menecerin fəaliyyəti nəticəsində biznesin yüksək effektivliyə nail olub-olmadığı, yoxsa şirkətin Müvəffəqiyyət sahiblərinin investisiyaları ilə bağlıdır.

Tövsiyə müsahibəsinin aparılmasının xüsusiyyətlərinə gəldikdə, qeyd etmək lazımdır ki, tövsiyələrin toplanması ən təcrübəli qiymətləndiricilər tərəfindən aparılmalıdır. Nə vaxt müstəqil axtarış Müştəri şirkətin personalı, ərizəçi haqqında tövsiyələr müvafiq təlimdən sonra onun potensial gələcək meneceri və ya HR direktoru tərəfindən toplanmalıdır.

İki misal verək.

CONSORT HR qrupunun rəhbəri Mixail Boqdanovla müsahibədən bir nümunə:
“Bu yaxınlarda Rusiya işə götürmə agentliklərindən birinin məsləhətçisi müştəri şirkətdə təmsil etdikləri keçmiş işçimizlə bağlı telefonda təxminən 15 dəqiqə “əzab verdim”. Deyə bilərəm ki, “dindirilmə” ən yüksək qiymətə layiq idi peşəkar qiymətləndirmə, və yalnız məndən məsləhətçi inamla qərar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatın əhəmiyyətli hissəsini aldı.

IMICOR işə götürmə şirkətinin təcrübəsindən bir nümunə:
Layihə komandasının rəhbəri namizədlərdən biri ilə valeh olub: Ağıllı, iş yerini tez-tez dəyişməyə meyilli deyil, rəhbərlik etdiyi şöbələrdə fəaliyyət proqramları əla idi, müsahibələr zamanı davranışı inamlı idi. Şirkətin idarəedici tərəfdaşı nəyinsə səhv olduğunu hiss etdi. O, namizədin bu yaxınlarda tərk etdiyi şirə istehsalı şirkətinin rəhbərlərindən birinə zəng etdi və hər şey öz yerinə düşdü. Ərizəçi həqiqətən də ağıllı və pozitiv, lakin inanılmaz dərəcədə mürəkkəb xarakterə malik idi. Məsləhətçi, müştərinin kimə lazım olduğunu başa düşdükdən sonra düzgün seçim etdi.

Namizədin etibarlılığının yoxlanılması (2 UR)

Bir çox HR menecerləri işəgötürənlərin namizədləri kifayət qədər diqqətlə yoxlamadığından şikayətlənirlər. Təbii ki, belə qənaətə gəlmək üçün əsaslar var, amma unutmaq olmaz ki, işə qəbul agentliyi mühafizə xidməti və ya hər cür avadanlıqla təchiz olunmuş dərin sınaq mərkəzi deyil.

Ərizəçidə oğurluq, xəyanət, narkomaniya və ya alkoqolizmə meyli müəyyən etmək asan deyil. Hər halda, bu cür yoxlama 15-20% ödənişlə işləyən işə götürmə agentlikləri üçün mümkün deyil: sonuncunun belə bir xidməti inkişaf etdirmək üçün kifayət qədər maliyyə resursları yoxdur.

İşə götürənin vəzifəsi namizədin niyyətləri haqqında deyil, haqqında məlumat toplamaq və sonra düzgün şərh etməkdir. real faktlar potensial gələcək işində rəsmi vəzifələrini yerinə yetirməsi ilə birbaşa əlaqəli olan keçmişi. Bu vəzifəni yerinə yetirmək üçün peşəkar müsahibənin aparılması və onların arasında tövsiyələrin toplanması kimi tədbirlər həyata keçirilir keçmiş həmkarları namizəd. Ərizəçinin keçmişini və onun əsl motivlərini daha dərindən araşdırmaq artıq işə götürənin deyil, özəl detektivin işidir.
_____________
*Vyrkovski A. Etibarlılığın qiyməti // Şirkətin sirri. - 2004. - No 46 (85).