Motivasiya amilləri. Əmək subyektinin dəyər-motivasiya yönümlü olması

İtirməyin. Abunə olun və e-poçtunuzdakı məqaləyə keçid alın.

Son onilliklərdə bir insanı öyrənmək üçün elm adamları ona təsir edən amilləri qiymətləndirən bir çox müxtəlif motivasiya nəzəriyyələrini inkişaf etdirdilər. Əsasən, onlar ehtiyacların təhlilinə və onların motivasiyaya təsirinə diqqət yetirir, strukturunu və məzmununu təsvir edirlər. Onların hamısı insanları işləməyə nəyin motivasiya etdiyini başa düşmək üçün nəzərdə tutulub.

Keçmiş materiallarımızda bu nəzəriyyələrdən bəzilərini artıq təsvir etmişik. Bu gün biz bu mövzunu davam etdirəcəyik və iş və şirkət performansı üzrə ixtisaslaşmış amerikalı sosial psixoloq və biznes idarəçiliyində ən nüfuzlu şəxsiyyətlərdən birinə çevrilmiş Frederik Herzberqin iki faktorlu motivasiya nəzəriyyəsi haqqında danışacağıq.

Herzberqin iki faktorlu motivasiya nəzəriyyəsi 1959-cu ildə Frederik Herzberq və onun həmkarları tərəfindən hazırlanmışdır - onların məqsədi insanın fəaliyyətindən məmnunluq və narazılıq səbəblərini öyrənmək, habelə əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi və azalmasının səbəblərini müəyyən etmək idi.

Bunun üçün alimlər boya və lak örtükləri sahəsində çalışan bir böyük təşkilatın iki yüz mühəndisi və işçisi arasında sorğu keçiriblər. İştirakçılar işə münasibətinin müsbət olduğu və işləmək istəyinin olduğu vəziyyətləri və işə münasibətinin əksinə mənfi olduğu, narazılıq hissi olduğu, lakin işləmək istəyinin olmadığı halları təsvir etməli idi. ümumiyyətlə işləmək.

Bu tədqiqatın nəticələri Herzberqə belə qənaətə gəlməyə imkan verdi ki, işdən məmnunluq onun daxili və məzmun xüsusiyyətlərindən, narazılıq isə işin xarici xüsusiyyətlərindən və kontekstindən asılıdır. Nəticə belə oldu ki, istehsal vəziyyətlərində insan fəaliyyətinə təsir edən bütün amillər gigiyenik və həvəsləndiriciyə bölündü.

gigiyena amilləri

Sağlamlıq amilləri də adlandırılan gigiyenik amillər işin özünün baş verdiyi mühitlə əlaqəli amillərdir. "Gigiyenik" termini Herzberg tərəfindən tibbi terminologiyadan götürülmüşdür, burada sağlamlığın qorunmasına kömək edən, lakin onu yaxşılaşdırmağa ehtiyac olmayan amillərə aiddir.

Ən vacib gigiyena amilləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

• Şirkət siyasəti və idarəetmə
• Təhlükəsizlik
• Rahat iş şəraiti
• Qəbul edilən işıqlandırma, yaxşı istilik və s.
• Cədvəl
• Maaş
• Ödənişli tətillərin mövcudluğu
• Xəstəlik məzuniyyətinin mövcudluğu
• Sosial təminat, səhiyyə və digər sosial proqramlar sahəsində fəaliyyətin həyata keçirilməsi
• Rəhbərlik və həmkarları ilə münasibətlər
• Birbaşa əməliyyat nəzarətinin səviyyəsi

Gigiyenik amillər demək olar ki, heç vaxt tam məmnunluq hissi yaratmır və insan fəaliyyətinə aktivləşdirici təsir göstərmir. Lakin, onların mövcudluğuna görə, narazılıq hissinin qarşısı alına bilər; onlar olmadıqda, bu, təşkilatın işçiləri arasında narazılıq, narazılıq və qıcıq hissi yarada bilər.

Bu amillər qrupunun olması, işdən narazılıq olmadığı halda, eyni zamanda iş məmnuniyyətinin olmadığı bir vəziyyətin yaranmasına səbəb olur, çünki gigiyena amillərinin müsbət səciyyələndirilməsi təbii bir məsələdir. Mənfi səciyyələndirilən gigiyena amilləri isə öz növbəsində işdən tam narazılığa səbəb ola bilər.

Buradan belə nəticə çıxır ki, işin aparıldığı şərait həvəsləndirici amillər hesab edilə bilməz. Yəqin ki, insanların çoxu xoş bir mühitdə işləməkdən məmnun olardılar, lakin bu nəzəriyyənin özünə əsaslanaraq, təmiz bir mağaza və ya maşın çətin ki, işin özünü əvəz edə bilər, insan bundan həzz ala bilər və ya onun xidmətlərindən və nailiyyətlərindən xalq tərəfindən tanınır. .

Herzberqin fikrincə, işçilərin motivasiyasını yüksək əmək haqqı hesabına artırmağa çalışan işəgötürənlər sonda məyus olacaqlar, çünki. işçilər əmək haqqının yeni səviyyəsinə artıq öyrəşdikdən sonra, çox güman ki, bunu gigiyenik amil kimi qiymətləndirəcəklər. Artan ödənişlər əmək haqqının müntəzəm tərkib hissəsinə çevrildiyi andan etibarən insanları həvəsləndirməyi dərhal dayandıracaq. insan elədir ki, o, nəyəsə artıq sahib olmasından daha çox ona sahib olmaq istəyi ilə hərəkətə keçir.

Kifayət qədər çox sayda menecer işçilərin əməyini həvəsləndirmək üçün düşünülmüş sistemin motivasiya gücləndiricisi olduğu qənaətində olmasına baxmayaraq, əslində belə bir sistemin təbii olaraq qəbul ediləcəyi ortaya çıxdı: əlbəttə ki, məmnunluq hissini qoruyur, lakin heç bir halda onu yaratmayacaq.

Həvəsləndirici amillər

Həvəsləndirici amillər, həmçinin motivatorlar adlanır, birbaşa fəaliyyətin özünün mahiyyəti və onun mahiyyəti ilə bağlıdır. Onlar işdən məmnunluq səviyyəsinin artmasına kömək edir və müstəqil ehtiyaclar qrupu kimi qəbul edilir, ümumiləşdirərək, böyümə ehtiyacları adlandırıla bilər.

Əsas motivatorlara aşağıdakılar daxildir:

• Uğur
• İctimai qəbul
• Maraqlı fəaliyyət məzmunu
• Peşəkar inkişaf imkanı
• Məsuliyyət dərəcəsi
• rəsmi mövqe

İctimaiyyətin tanınması insana özünə hörmət və ləyaqət hissi verir ki, bu da menecerə yaxşı görülən iş barədə işçiyə rəy bildirməyin zəruriliyi barədə məlumat verməlidir. Digər mühüm amil işin özüdür. Nəzərə almaq lazımdır ki, monoton iş məmnunluq gətirmir, yaradıcı və müxtəlif fəaliyyətlər, əksinə, böyüməyi stimullaşdırır, gecikmələrin, işdən yayınmanın və s. Bundan əlavə, bir çox insanlar üçün karyera yüksəlişi və əlavə məsuliyyətin olması əla motivatordur.

Herzberqin tapıntıları

Tədqiqatları zamanı Herzberq aşağıdakı nəticələrə gəldi:

• Fəaliyyətdən məmnunluq və narazılıq iki fərqli qrafikdə aydın şəkildə göstərilə bilən iki müstəqil ölçüdür;
• Birinci qrafikə "fəaliyyətdən məmnunluq - fəaliyyətdən məmnunluq yoxdur" (motivləşdirici amillər), eləcə də "fəaliyyətdən narazılıq - fəaliyyətdən narazılıq" (gigiyenik) qrafasına təsir edən amillərin bütün qrupu var amillər).

Herzberg tərəfindən alınan düstur aşağıdakı kimidir:

• İş mühiti və iş şəraiti + həvəsləndirici amillər = məmnunluq vəziyyəti
• İş mühiti və iş şəraiti - həvəsləndirici amillər = sıfır təsir

Xülasə

Frederik Herzberqin iki faktorlu motivasiya nəzəriyyəsi arasında müəyyən paralellər aparmaq olar: Herzberq nəzəriyyəsinin gigiyena ehtiyacları Maslou piramidasının ehtiyaclarının ən aşağı səviyyəsinə, həvəsləndirici amillər isə müvafiq olaraq ehtiyacların ən yüksək səviyyəsinə uyğundur.

Herzberqin iki faktorlu motivasiya nəzəriyyəsi insanların prosesdə motivasiya mexanizminin yeni izahı idi. əmək fəaliyyəti. Əvvəllər işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün əmək şəraitinin yaxşılaşdırılmasına, əmək haqqının artırılmasına, xüsusi güzəştlərin verilməsinə cəhdlər edilirdi, başqa sözlə, gigiyena amillərinə diqqət yetirilirdi. Amma bu cəhdlər və həll yolları lazımi nəticə vermədi, çünki. işçilərin motivasiyasına heç bir təsiri olmadı. Sonradan bir çox təşkilatlarda Herzberq nəzəriyyəsinin əsas müddəalarını həyata keçirməyə cəhdlər edildi və əslində öz effektivliyini göstərdi.

Bununla belə, Herzberq nəzəriyyəsinin bir çox təşkilat tərəfindən praktikada effektiv tətbiqinə baxmayaraq, nəzəriyyəyə qarşı bir sıra tənqidlər səsləndirilib:

• Motivasiya mənbəyi həm həvəsləndirici, həm də gigiyena amilləri ola bilər ki, bu da hər bir fərdin ehtiyaclarından asılıdır;
• Motivatorların olmaması fəaliyyətdən narazılıq vəziyyətinə, düzgün formalaşmış gigiyena amilləri isə hər bir konkret vəziyyətdən asılı olan məmnunluq vəziyyətinə səbəb ola bilər;
• Bütün hallarda deyil, fəaliyyətdən məmnunluq vəziyyəti əmək məhsuldarlığının artmasına gətirib çıxarır ki, bu da Herzberqin fərziyyələri ilə əhəmiyyətli dərəcədə ziddiyyət təşkil edir;
• Artan motivasiya sistemi insanların bütün növ davranış xüsusiyyətlərini və ətraf mühitin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq yaradılmalıdır.

Bütün bu qeydlər motivasiyanın ağlabatan bir proses kimi qiymətləndirilməsinin sübutudur. Bir situasiyada bir insanı motivasiya edəcək şey başqa bir vəziyyətdə ona və ya oxşar vəziyyətdə olan başqa bir insana heç bir təsiri olmaya bilər.

Beləliklə, ümumiləşdirə bilərik: Frederik Herzberq, əlbəttə ki, insan motivasiyasının dərk edilməsinə əhəmiyyətli töhfə verdi, lakin öz nəzəriyyəsində motivasiya ilə bağlı vəziyyətləri müəyyən edən bir çox dəyişənləri nəzərə almadı. Alimlərin sonrakı tədqiqatları motivasiyanın proses nəzəriyyələrinin yaradılmasına gətirib çıxardı.

Giriş 3

1 Motivasiya və motivasiya halları 4

2 Motivasiya nəzəriyyələri 7

2.2 Motivasiyanın proses nəzəriyyələri 9

3 Balanslaşdırılmış motivasiya proqramının qurulması 11

4 İşçilərin həvəsləndirilməsinin tipik yolları 18

Nəticə 22

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı 24

Giriş

Liderlər həmişə anlayırdılar ki, müasir idarəetmədə motivasiya aspektləri getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Kadrların motivasiyası resurslardan optimal istifadənin təmin edilməsinin, mövcud kadr potensialının səfərbər edilməsinin əsas vasitəsidir. Motivasiya prosesinin əsas məqsədi mövcud əmək ehtiyatlarının istifadəsindən maksimum gəlir əldə etməkdir ki, bu da müəssisənin ümumi fəaliyyətini və gəlirliliyini artırır.

Bazara keçiddə kadrların idarə edilməsinin bir xüsusiyyəti işçinin şəxsiyyətinin rolunun artmasıdır. Müvafiq olaraq, motivasiya sisteminin etibar edə biləcəyi motivlərin və ehtiyacların nisbəti dəyişir. İşçiləri həvəsləndirmək üçün şirkətlər bu gün həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə mükafatlandırma üsullarından istifadə edirlər. Bununla yanaşı, nə idarəetmə nəzəriyyəsi, nə də kadrların idarə edilməsi təcrübəsi bu gün işçilərin motivasiya sahəsinin ayrı-ayrı aspektləri ilə onları idarə etməyin ən təsirli üsulları arasında əlaqə haqqında dəqiq bir şəkil vermir.

Baxılan mövzunun aktuallığı onunla bağlıdır ki, sosial yönümlü bazara keçid əməyin həvəsləndirilməsi üçün adekvat mexanizmin yaradılması zərurətini nəzərdə tutur. Bunsuz istehsalın səmərəliliyinin artırılmasının obyektiv ilkin şərtlərini - əhalinin real gəlirlərinin və həyat səviyyəsinin artımının əsasını praktikada nəzərdən keçirmək mümkün deyil. Eyni zamanda, bütün islahatların həyata keçirilməsinin yekun nöqtəsi işçi qüvvəsinin istehsal vasitələri ilə bilavasitə bağlı olduğu, əmək fəaliyyəti prosesinin həyata keçirildiyi təşkilatdır. Davam edən islahatlar kontekstində motivasiya mexanizminin müəyyənedici rolunun tanınması kadrların şirkətdaxili motivasiyası mövzusunu xüsusilə aktual edir.

Bu işin məqsədi təşkilatda işçilərin motivasiyasının əsaslarını öyrənmək və işçi motivasiyasının praktikada tətbiqini nəzərdən keçirməkdir.

İşçilərin həvəsləndirilməsi üsullarını öyrənmək;

1 Motivasiya və motivasiya halları

Motivasiya- bu, müəyyən sinir strukturlarının (funksional sistemlərin) aktuallaşdırılmış ehtiyacla əlaqədar həyəcanlanmasıdır, bədənin yönəldilmiş fəaliyyətinə səbəb olur.

Bütün motivasiya halları ehtiyac vəziyyətlərinin modifikasiyasıdır. Motivasiya vəziyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

Maraqlar;

arzular;

istəklər;

niyyətlər;

Attraksionlar;

Parametrlər.

Maraq- sabit insan ehtiyacları ilə əlaqəli obyektlərə emosional zəngin diqqət. Maraq sabit əhəmiyyət kəsb edən obyektə artan diqqətdə özünü göstərir. Psixi vəziyyət kimi maraq psixi proseslərə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir, onları aktivləşdirir.

Ehtiyaclara görə maraqlar aşağıdakılara bölünür:

Genişlik üzrə (məhdud və çox yönlü);

Davamlılığa görə (qısamüddətli və davamlı)

İnsanın maraq dairəsinin genişliyi və dərinliyi onun həyatının faydalılığını müəyyən edir. Onun istəkləri, ehtirasları və meylləri insanın maraqları ilə sıx bağlıdır.

Arzu- ehtiyacların müəyyən bir məmnuniyyət predmeti ilə əlaqəli olduğu bir motivasiya vəziyyəti. Arzu ehtiyacın yetişməsində müəyyən bir mərhələdir, onun məqsəd və fəaliyyət planı ilə əlaqəsidir. Epikur bütün arzuları 3 qrupa ayırdı:

1) təbii və zəruri (yemək, içmək, yatmaq, istirahət etmək arzusu);

2) təbii, lakin zəruri deyil (cinsi istəklər);

3) nə təbii, nə də zəruri istəklər (şöhrət, şöhrət susuzluğu, şirinliklə bağlı istəklər).

İstəklərin ilk iki qrupu, məmnuniyyətinin sərhədlərini bilmədən hipertrofiya edilə bilər.

Ehtiras- bu, müəyyən bir obyekt üçün çox davamlı affektiv istəkdir, ehtiyac bütün digər ehtiyaclardan üstündür və bütün insan həyatına müvafiq istiqamət verir.

Ehtiras insanın can atdığı şeyin ictimai dəyərindən asılı olaraq müsbət və ya mənfi ola bilər. Bir çox mənfi ehtiraslar (məsələn, qumar oyunları) şəxsiyyətin deqradasiyasına gətirib çıxarır. Müsbət ehtiraslar sosial əhəmiyyətli məqsədlərə (sənətə, elmə həvəs) nail olmaq üçün insanın gücünü səfərbər edir. Elm və sənət kəşflərini ehtiraslara, ruh isə zadəganlığa borcludur.

cazibə- müəyyən bir qrup obyektə obsesif cazibə vəziyyəti. Attraksionlar təbii ola və sosial şəraitdə formalaşa bilər. Təbii meyllər həmişə həyata keçirilmir. Onlar üzvi proseslərlə əlaqələndirilir və şüurla yalnız bir qədər tənzimlənə bilər.

İnstinktiv üzvi sürücülər:

Təxmini reaksiyalar;

Cinsi cazibə;

Aclıq (yemək istəyi);

Analığın cazibəsi.

İnsan motivasiyası şüurlu və ya şüuraltı ola bilər. Şüurlu motivasiya niyyətlə əlaqələndirilir.

Niyyət- hərəkət vasitələri və üsulları haqqında aydın təsəvvür ilə müəyyən bir zəncirə çatmaq üçün şüurlu bir qərar. Niyyətlər dinamik xüsusiyyətlərə malikdir - güc, gərginlik. Niyyətin şüurlu əsaslandırılması motivdir.

motiv- bu, fərd tərəfindən şəxsi zərurət kimi başa düşülən konkret məqsədə çatmaq üçün şüurlu motivasiyadır.

Motiv, motivasiyadan fərqli olaraq, davranışın özü obyektinə aid olan bir şeydir, onun sabit şəxsi mülkiyyətidir, bu da daxildən müəyyən hərəkətlərə səbəb olur.

Bütün kiçik şüurlu impulsiv hərəkətlər münasibət əsasında həyata keçirilir. Quraşdırma- müəyyən vəziyyətlərdə müəyyən davranış tərzinə hazır olma vəziyyəti.

Motivasiya ideyası davranışı təsvir etmək deyil, izah etməyə çalışarkən yaranır. Bu kimi suallara cavab axtarışıdır:

Nə məqsədlə?

Nə üçün?

Nə mənası var?

Davranışda sabit dəyişikliklərin səbəblərini aşkar etmək və təsvir etmək, onu ehtiva edən hərəkətlərin motivasiyası sualına cavabdır.

Motivasiya davranış alternativlərinin ölçülməsinə əsaslanan davamlı seçim və qərar qəbuletmə prosesidir.

Motivasiya amilləri (daxili amillər) - işdən məmnunluq hissi yaradır, bunlar aşağıdakılara yönəlmiş daxili məmnuniyyət amilləridir:

Uğur, nailiyyət (məqsədə çatmaq faktı),

Karyera yüksəlişi,

İşin nəticələrinin tanınması və təsdiqi,

Görülən işə yüksək məsuliyyət,

Yaradıcılıq və biznes inkişafı üçün fürsət,

Əsərin özü (maraqlı, mənalı olduğu qədər)

Onlar işçilərin motivasiyasını və ya məmnunluğunu artırmaq üçün məsuliyyət daşıyırlar. Onların yoxluğu narazılıq hissi yaratmır. Formula deyir:

[iş mühiti] + [motivasiya amilləri] = məmnunluq vəziyyəti;

[iş mühiti] - [motivasiya amilləri] = sıfır təsir

Bu qrup amillər onu deməyə əsas verir ki, hər bir fərd məqsəd görüb ona nail olmağı mümkün hesab etdikdə işə həvəsləndirilə bilər. Motivasiya amillərinin olmaması və ya qeyri-adekvatlığı işdən narazılığa səbəb olmur, lakin onların mövcudluğu məmnunluq gətirir və işçiləri daha məhsuldar işləməyə həvəsləndirir.

2 Motivasiya nəzəriyyələri

Motivasiya nəzəriyyələri

Abraham Maslowun ehtiyaclar iyerarxiyası. Məşhur piramidaya beş qrup ehtiyaclar daxildir: fizioloji ehtiyaclar; təhlükəsizlik ehtiyacı; sevgi, məhəbbət və müəyyən bir qrup insana aid olmaq ehtiyacı; özünə hörməti təmin etmək ehtiyacı; özünü həyata keçirmə ehtiyacı. Yeni ehtiyacın yaranmasından əvvəl başqa, daha aşağı səviyyənin ödənilməsi baş verir.

Frederik Herzberqin iki faktorlu konsepsiyası. İnsanın məmnunluğuna və narazılığına təsir edən amillərin müxtəlif olduğunu güman edir. Yəni narazılığın olmaması o demək deyil ki, insan razıdır. İki qrup faktor var:

1) daxili - tanınma, hörmət, karyera yüksəlişi ehtiyacı;

2) xarici - maliyyə, iş şəraiti.

Douglas McGregor tərəfindən Y nəzəriyyəsi. İşin insan üçün təbii məşğuliyyət olmasına əsaslanaraq, idarəetməyə ənənəvi yanaşmanı (X nəzəriyyəsi, idarəetmənin insanın işdən çəkinmək meylini aradan qaldırmalı olduğunu bildirir) yenisi ilə ziddiyyət təşkil edir (Y nəzəriyyəsi). Və əgər iş şəraiti ilə insanın işləmək istəyi arasındakı ziddiyyətləri aradan qaldırsaq, əmək daha səmərəli olacaq.

Clayton Alderfer tərəfindən ERG konsepsiyası. Buraya üç əsas ehtiyac qrupu daxildir: ekzistensial (E-mövcudluq), sosial (R-əlaqəlilik), inkişaf (G-böyümə). Maslowun konsepsiyasından fərqli olaraq, ERG nəzəriyyəsi ehtiyacların ardıcıl ödənilməsi ehtiyacını rədd etdi. Yəni yüksək səviyyəli ehtiyaclar ödənilməzsə, insan daha aşağı ehtiyaclara qayıda bilər. Bundan əlavə, Alderferə görə, ümumilikdə bir insan eyni vaxtda bir neçə dominant ehtiyaca sahib ola bilər.

McClelland nəzəriyyəsi. Onun konsepsiyası təcrübənin, həyat şəraitinin və təlimin təsiri altında əldə edildiyini düşündüyü daha yüksək səviyyələrin ehtiyaclarına yönəlmişdir. O hesab edir ki, insanların üç ehtiyacı var: güc, uğur və aidiyyət. Bir insanda bu ehtiyacların olması onun davranışına nəzərəçarpacaq dərəcədə təsir göstərir, onu məqsəd və vəzifələri yerinə yetirmək üçün ciddi səylər və hərəkətlər etməyə məcbur edir.

2.2 Motivasiyanın proses nəzəriyyələri

Yuxarıda müzakirə edilən nəzəriyyələr ehtiyacların təhlilinə və onların insanı hərəkətə keçirməyə təşviq edən motivlərə təsirinə əsaslanan mənalı motivasiya nəzəriyyələrinə aiddir.

Motivasiya prosesinə yönəlmiş motivasiya nəzəriyyələri motivasiyanın proses nəzəriyyələri adlanır.

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri ehtiyacların mövcudluğunu inkar etmir, lakin onlar hesab edirlər ki, bir insanın davranışı əsasən onun müəyyən bir vəziyyətdə qavrayışı və gözləntiləri ilə, habelə özü üçün istədiyi nəticəni əldə etmək üçün seçdiyi hərəkətlərlə müəyyən edilir.

Gözləmə nəzəriyyəsi

Gözləmə nəzəriyyəsi üç blokun qarşılıqlı təsirini öyrənir və təsvir edir:

İcra

Nəticə

İnsanlar işin yerinə yetirilməsi üçün yalnız onun arzu olunan nəticəni verəcəyinə əmin olduqda müəyyən səy sərf edirlər. Gözləmə nəzəriyyəsi bir insanın nə qədər alternativlərlə qarşılaşaraq müəyyən bir seçim etdiyini sualına cavab verməlidir.

Təşkilatların təcrübəsində rəhbərlik mümkün mükafatları ayrı-ayrı işçilərin ehtiyacları ilə müqayisə etməli və onların yazışmalarını əlavə etməlidir.

Məqsəd qoyma nəzəriyyəsi.

Məqsəd qoyma nəzəriyyəsi onun praktiki həyata keçirilməsində bir çox çətinliklərlə əlaqələndirilir. Bu, hər şeydən əvvəl, cinsi, yaşı, təhsili, məşğuliyyəti ilə bir-birindən fərqlənən insanların müxtəlif dərəcəli hədəf yönümlü olması ilə bağlıdır. Təhsil səviyyəsi aşağı olan insanlar daha çox təhsilli insanlardan daha aydın və daha dəqiq məqsədlərə sahib olurlar.

Ədalət nəzəriyyəsi (bərabərlik)

Bərabərliyin (ədalətin) məzmunu aşağıdakılardan qaynaqlanır: əmək fəaliyyətinin həyata keçirilməsi prosesində insan daima sərf etdiyi zəhmətlə aldığı mükafatı müqayisə edir, sonra isə bunu başqa insanların aldığı mükafatla müqayisə edir. Əgər görsə ki, bu müqayisə açıq-aydın onun xeyrinə deyil, görülən işdən məmnunluq olmadığı üçün o, haqsızlıq və gərginlik hiss edir. Daha az səy sərf edərək, daha az intensiv işləməyə başlayır. Əgər insan öz əməyinin ədalətli şəkildə mükafatlandırıldığına inanırsa, o zaman eyni səylərlə işləməyə davam edəcək, hətta onları artıracaq.

Porter-Lawler nəzəriyyəsi

Porter-Lawler modeli kimi tanınan hərtərəfli motivasiya prosesi nəzəriyyəsi gözlənti nəzəriyyəsi və bərabərlik nəzəriyyəsinin əsas elementləri üzərində qurulub. İki tədqiqatçı, Lyman Porter və Edward Lawler beş dəyişəni özündə birləşdirən bir model hazırladılar:

Sərf edilən səy;

Qavrayış;

Nəticələr;

Mükafat;

Məmnunluq səviyyəsi

3 Balanslaşdırılmış motivasiya proqramının qurulması

Motivasiya proqramının hazırlanması kadrların idarə edilməsi üçün güclü vasitələrdən biridir. Motivasiya sisteminin yaradılması barədə qərar rəhbərlik tərəfindən verilir və səhvlər hər bir işçidə əks olunur. Şirkətlərdə motivasiya sistemi fərdi ehtiyac və istəklərə uyğun gələn məqsədlərin qoyulmasını və beləliklə, bu məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan davranışı təşviq etməyi nəzərdə tutur. Motivasiya proqramını hazırlayarkən həm müəssisə rəhbərinin, həm də bu proqramın fəaliyyəti ilə hədəflənən orta rəis heyətinin və sıravi işçilərin fərdi xüsusiyyətlərini (maraqları, dəyərləri) nəzərə almaq lazımdır.

Öz-özünə yarana bilən (daxili) və rəhbərlik tərəfindən yaradıla bilən (xarici) motivasiya amilləri də fərqlənir. Strateji səviyyədə, bu amilləri nəzərə alaraq, motivasiya xarakterli kadrların idarə edilməsi siyasətinin üç növünü ayırd etmək olar:

1. Kadrlara kənar (stimullaşdırıcı) təsirlərin üstünlük təşkil etməsi. Bu zaman təşkilat təşkilat işçilərinin öz işlərinin nəticələrinə marağını artırmaq üçün müxtəlif həvəsləndirici vasitələrdən (maddi və mənəvi stimullardan) istifadə edilməsinə diqqət yetirir (nəticənin əmək haqqı artımı, mükafatlar, mükafatlar, yüksəliş, təriflə əlaqəsi). .

2. İşçi heyətinə daxili (motivasiya) təsirlərin üstünlük təşkil etməsi. Bu zaman təşkilat müxtəlif idarəetmə motivlərindən (məsuliyyət, fəaliyyət azadlığı, lazımi bacarıq və bacarıqlardan istifadə etmək və inkişaf etdirmək bacarığı, şəxsi inkişaf, maraqlı iş) istifadəsinə diqqət yetirir. Təcrübədə həvəsləndirmə üçün əsas kimi maddi bazanın olmaması səbəbindən yaranan (formalaşdıran) təşkilatlarda bu yanaşma çox vaxt üstünlük təşkil edir.

3. Stimullaşdırıcı təsirlər və motivasiyaedici kadrların idarə edilməsi kompleksinin ahəngdar birləşməsi. Bu yanaşma ilk iki yanaşmanın ifrat nöqtələrini aradan qaldıraraq ən optimal hesab edilə bilər. Bir qayda olaraq, belə bir motivasiya siyasəti hər cəhətdən inkişaf etdirilmiş, artıq dəyərli korporativ mədəniyyətin formalaşdığı təşkilatlar tərəfindən, bu mədəniyyətin dəstəyi ilə təşkilatın işçiləri üçün maddi həvəsləndirmələrin bölüşdürülməsinin effektiv mexanizmi ilə həyata keçirilir.

Bir təşkilatın balanslaşdırılmış motivasiya proqramını hazırlayarkən və qurarkən, təşkilatın həyat dövrünün mərhələsini (formalaşması, fəaliyyəti, inkişafı) və işçilərin motivasiya yönümünün tipologiyasını (ehtiyaclar, motivlər, gözləmə sistemləri) nəzərə almaq son dərəcə vacibdir. , dəyər sistemləri, xarici şərtlər və təşviqlər və s.).

Motivasiyanın əsas vurğuları:

Fərdi - işçilərin subyektiv yönümü ilə - maddi həvəsləndirmənin sabitliyi; daha yüksək əmək haqqı və sosial statusun perspektivləri;

İşçilərin subyektiv oriyentasiyası ilə - sabitliyin təminatı; təşkilati dəstək; konkret məqsədlər qoymaq; komandanın iştirakı ilə müsbət nəticələrin təsdiqi; ünsiyyət və etibarın açıqlığı;

İşçilərin şəxsi yönümü ilə - yaradıcı fəaliyyətin stimullaşdırılması; problemlərin həllində məsuliyyətin verilməsi; təşəbbüslərə dəstək; yeni bilinməyən iş cəbhəsinin təyin edilməsi; peşəkarlığa inam nümayiş etdirmək; kollegial qərarların qəbulu; effektiv ideyaların və onların komandada həyata keçirilməsi yollarının çatdırılmasında dəstək

Təşkilatın mövcudluğunun müxtəlif mərhələlərində motivasiya proqramının qurulmasında ümumi strateji qaydaları ayırmaq olar:

1. Təşkilatın formalaşması mərhələsində Aşağıdakı strateji motivasiya qaydaları xarakterikdir:

Liderlik keyfiyyətləri, şəxsi nümunəsi və işçilərin nikbinliyə, komanda ruhuna "yoluxması"

Kollektivdəki münaqişələrin və ziddiyyətlərin həllində liderin fəaliyyəti

Təşkilatın işçilərinin aktiv şəxsi mövqeyinin təşviqi

Təşkilatın "İnkişaf perspektivləri" şəklinin lideri tərəfindən qurulması və yayımlanması

Səmərəliliyin mənəvi (mümkünsə, maddi) stimullaşdırılması və s.

İnsanların meyllərini nəzərə alaraq vəzifələrin, funksiyaların bölüşdürülməsi (işçilərə onlar üçün maraqlı iş vermək).

2. Əməliyyat mərhələsində Aşağıdakı motivasiya qaydaları ayırd edilə bilər:

onların funksional vəzifələri və mövqe qarşılıqlı normalarına aydın uyğunluğun stimullaşdırılması (subyektiv oriyentasiya üçün);

İşin nəticələrinə və ixtisas səviyyəsinə uyğun olaraq sabit maddi həvəsləndirmələr və əmək haqqı artımları (bütün işçilər üçün, xüsusən də fərdi-fərdi yönümlülük üçün);

İşçilərin bacarıqlarının artırılmasının təşviqi (fərdi istiqamətləndirmə üçün stimul əmək haqqının artması, bir mövzu üçün - peşəkarlığın artması, şəxsi vurğu üçün - özünü inkişaf etdirmək və təşkilatın fəaliyyətinə daha çox töhfə verməkdir);

Mürəkkəb problemlərin (mövzu üçün) və problemlərin (şəxsi oriyentasiya üçün) həlli yollarının təkmilləşdirilməsində təşəbbüsün təmin edilməsi;

İşçilərə özlərini "idarə etməyə" imkan verən həvəsləndirmə sisteminin tətbiqi maaş işlərinin həcminin və keyfiyyətinin artması ilə daha çox əldə edin (fərdi oriyentasiya üçün).

3. Təşkilatın inkişaf mərhələsindəƏhəmiyyətli motivasiya istinad nöqtəsi:

İşçilərin yeni, perspektivli axtarışlara mənəvi və maddi həvəsləndirilməsi, orijinal ideyalaröz fəaliyyətlərini və bütövlükdə təşkilatı təkmilləşdirmək (əsasən şəxsi oriyentasiya üçün);

Təşkilati dəyişikliklərə ehtiyacı dərk etmiş və bu ehtiyacı başqalarına izah edən qeyri-rəsmi liderlər üçün mükafatlandırma sisteminin yaradılması (əsasən şəxsi oriyentasiya üçün);

Təşkilatın fəaliyyətinin sabitliyini təsdiq etməyə yönəlmiş işçi heyəti arasında izahat işi (subyektiv istiqamətləndirmə üçün);

Təşkilatda innovasiyaların tətbiqindən sonra maddi stimulların artırılmasının təminatlarına dair inandırıcı arqumentlərin və arqumentlərin təqdim edilməsi.

Təşkilatın həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində təşkilatın strategiyasının prioritetlərinin nəzərə alınması aşağıdakıları nəzərə alaraq, kadrların idarə edilməsində motivasiya vəzifələrini lokallaşdırmağa imkan verir: bir tərəfdən, təşkilatın mövcudluğunun mərhələləri; və digər tərəfdən, işçilərin üç tipik motivasiya istiqaməti. Bu halda praktiki tətbiqdə motivasiya proqramının təklif olunan modeli effektiv ola bilər.

Təşkilatlarda işçilərin məmnunluğu ilə məqsədlərə dair razılığa gəlmək sistemi arasında birbaşa əlaqə olmalıdır. Bu əlaqə nə qədər ardıcıl olarsa, işçi məmnuniyyətinin dinamikası bir o qədər müsbət olar. Fərdi nəticələrin tanınması, məqsədlərinə nail olmaq səviyyəsi ilə məsuliyyət səviyyəsindən asılı olaraq işçinin mükafatlandırılmasında əks olunur.

Balanslaşdırılmış bir motivasiya proqramı qurarkən müəyyən bir ardıcıllıq nəzərə alınır:

1. Motivasiya proqramının qurulmasının birinci mərhələsində işçilərlə razılaşdırılmış məqsədlər sisteminin konsepsiyası (əsas) yaradılır.

2. İkinci mərhələdə təşkilatın həyat dövrünün mərhələsi və işçilərin tipologiyası nəzərə alınmaqla, fəaliyyətin nəticələrinə bağlı motivasiya proqramı hazırlanır.

3. Üçüncü mərhələdə məqsədlərin əlaqələndirilməsi prosesi və kadrların idarə edilməsinin motivasiya proqramı hazırlanır. Motivasiya sisteminin hədəf prosesinin müəyyən edilməsi. Bu prosesin nəticələri sənədləşdirilir.

Təşkilatda toplanmış məlumatlar və işçilərin toplanmış bilikləri nəzərə alınmaqla hazırlanmış balanslaşdırılmış motivasiya proqramı da uğurla həyata keçirilməlidir. Və bu ən çətin hissədir. İşçilər adətən baş verən dəyişiklikləri qəbul etməkdə çətinlik çəkirlər və komandanı ehtiyaclarına inandırmaq səbr və vaxt tələb edir. Kadrlar bu dəyişikliklərin səbəblərini, onların effektivliyini başa düşməlidirlər. İcra mərhələsində kollektivdə onların bu prosesdə şərik olduqları, əvvəlki mərhələdə bölüşdükləri problemlərin hazırlanmış proqramlarda yer alması, maraqlarının da həyata keçirildiyi təəssüratının yaradılması çox vacibdir. Sonra heyət bu dəyişiklikləri dəstəkləyəcək. Motivasiya proqramının işləməsi üçün komandadaxili iqlimin daimi monitorinqi, insanların əhval-ruhiyyəsinin izlənilməsi, işə olan marağını qoruyub saxlaması, maraqlarının təmin edilməsi tələb olunur. Burada baş direktor böyük rol oynaya bilər. Təşkilatın birinci şəxsinin nüfuzu, onun liderlik keyfiyyətləri, işçilərin ona olan inamı böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki o, kollektivin ətrafında birləşdiyi əsas, mərkəzdir.

Motivasiya proqramının qurulmasında başqa bir yanaşmadan - ehtiyaclar nəzəriyyəsi əsasında yaradılmış motivasiya prosesinin modelindən istifadə edə bilərsiniz.

Yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin dövriyyəsi bir çox şirkətlərin ən aktual problemlərindən birinə çevrilir. Necə saxlamaq olar ən yaxşı mütəxəssislər? Necə "böyümək" sadiq işçişirkətlər?

İşçilərin gəlməsinə, səmərəli işləməsinə və şirkətdə uzun müddət qalmasına səbəb olan aparıcı motivləri təsnif etmək üçün aşağıdakı model bu suallara cavab verməyə kömək edəcəkdir:

mükafat üçün motiv;

sosial motiv;

proses motivi;

Nailiyyət motivi;

İdeoloji motiv.

Bir işçinin imkanları haqqında təsəvvürə sahib olmaq üçün onun peşəkar fəaliyyətinin motivlərini və hər şeydən əvvəl aparıcı motivi (başqalarından daha çox inkişaf etmiş) başa düşmək lazımdır. Hər bir işçinin bütün beş motivi var, fərq şiddət dərəcəsindədir. İdarəetmə təcrübəsi üçün ən çox maraq doğuran aparıcı motivdir. Bunu müəyyən etməklə işçinin işini, ona münasibətini və nəticələrini, işçilərin nə üçün şirkətdən ayrıla biləcəyini və onlara nəyin mane ola biləcəyini təxmin etmək olar.

Mükafat motivi

Əsas xarakteristikası: işçi yalnız real subyektiv əhəmiyyətli mükafat gözlənildiyi təqdirdə səmərəli bir şey edir - pul, yüksəliş və digər imtiyazlar şəklində.

Onunla uzunmüddətli satış və ya təşviq planı təyin edin ki, bu planda qazancında artım görə bilsin.

İşçi üçün maraqlı olması üçün sabit və dəyişən hissələri dəyişdirərək, kompensasiya paketi üzərində birlikdə düşünə bilərsiniz.

Onu elə bir vəzifəyə qoyun ki, ilin sonunda böyük bonus gözlənilsin.

Bir işçinin sabit maaşı varsa, əlavə səylər üçün əlavə pul ala biləcəyi bir motivasiya sistemi üzərində düşünmək mantiqidir. Başqa sözlə desək, o, başa düşməlidir ki, öz səyləri ilə daha çox şey əldə edə bilər.

Bir şirkətdə işləməyin təlim, qazanılan təcrübə, həll ediləcək vəzifələrin səviyyəsi, mövqe, müştərilərin vəziyyəti ilə kapitallaşmasını necə artırdığını göstərin.

sosial motiv

Güclü sosial motivi olan işçilər təsdiq üçün çalışırlar. Onlar şirkətin işçisinin ideal imicinə uyğun gəlməyə çalışırlar. Onlar üçün bilavasitə rəhbərinin və komandasının münasibəti çox vacibdir - hörmət, tərif, ictimai tanınma.

Belə bir işçini necə saxlamaq olar?

Əsas saxlama strategiyası menecer və işçi arasında qeyri-rəsmi dostluq münasibətlərinin inkişafına, şöbə, şirkət qarşısında məsuliyyət hissinə əsaslanır. Daim işçiyə onun nə qədər əvəzolunmaz olduğunu başa düşməsinə imkan vermək lazımdır: kollektivin iştirakı ilə onun töhfəsini qeyd edin, müxtəlif statuslar ("Ayın ən yaxşı işçisi" adı) təyin edin.

Təkmilləşdirmə müəllifləri kimi məhsul və ya xidmətin markası üzərində belə işçilərin adlarının qeyd edilməsi burada işləyə bilər.

Qoy sən yoxluğunda səni təmsil etsinlər.

İşçinin tutduğu vəzifəni başqa şirkətlərdə təklif edilməyəcək bir səsli adla adlandırın.

Onu müvəqqəti layihəyə rəhbər təyin edin, adamlara tabeçiliyi verin.

Gələcəklə əlaqələndirmək burada kömək edir - məsələn, onun illik yığıncaqda bütün şirkətlə necə danışacağını departamentinizdən planlaşdıra bilərsiniz.

Və, əlbəttə, müntəzəm təşkili mədəni tədbirlər(müsabiqələr, ziyafətlər, müsabiqələr) üçün məsuliyyət daşıyacaq.

Proses motivi

Bu cür motivasiyaya malik olan işçilər gördükləri işin özü üçün yaxşı işləyirlər (məsələn, müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə və ya proqramlaşdırma). Proses motivi özünü təşkilatda dəyişiklik mənbəyi kimi hiss etmək, orada reallaşmaq istəyindən qaynaqlanır.

Belə bir işçini necə saxlamaq olar?

Saxlama strategiyası işçiyə yaradıcı yanaşma, məqsədə çatmaq üçün vasitələri seçməkdə sərbəstlik tələb edən mürəkkəb və maraqlı tapşırıqların verilməsinə əsaslanır.

Peşəkar inkişaf üçün imkanlar təmin edin. İşçiləri şirkət hesabına öyrədin, onlarla müqavilə bağlayın ki, müəyyən müddətə qalsınlar və ya işdən çıxarıldıqda pulu qaytarsınlar.

Oxşar vəzifələri olan, lakin yeni yanaşma tələb edən digər şöbələrə köçürün.

nailiyyət motivi

İşçi məqsədə çatmağa qadir olduğunu özünə sübut etmək üçün çalışır. Bu cür işçilər özlərini peşəkar hesab edirlər, hər şeyi mümkün qədər ən yaxşı şəkildə etməyə çalışırlar, əldə edilən nəticələrdə dayanmırlar, fəaliyyətlərini daim təkmilləşdirirlər. Onlar özləri mürəkkəb "motivlər - məqsəd" seçirlər və onlara inadla nail olurlar. Onlar üçün əsas olan yüksək nəticələr əldə etməkdən uğur hissidir.

Belə bir işçini necə saxlamaq olar?

Şəxsi inkişaf planı qurmaq və bu plan üzrə hərəkət etmək üçün menecerin yardımını təşkil etmək lazımdır.

Onun son məqsədinin zamanla uzaq olması lazımdır; belə bir işçini nəticələri yalnız bir ildən sonra görünəcək bir layihəyə cəlb edə bilərsiniz. Və eyni zamanda, bütün prosesi mərhələlərə bölmək lazımdır ki, o, ara nəticələri görsün.

Artan mürəkkəblik səviyyələri ilə tapşırıqlar hazırlayın.

İşçinin məqsədlərinə çatdığı anı diqqətlə izləyin və dərhal onun üçün yenilərini təyin edin.

Döndürün: məqsədlərə nail olunduqca, daha mürəkkəb məqsəd və vəzifələri olan daha yüksək vəzifələrə keçin.

İdeoloji motiv

Sırasına görə sonuncu və saxlanma baxımından əhəmiyyətinə görə birinci olan motiv işçinin şirkətlə ümumi məqsədlərə çatmaq üçün yaxşı bir iş görməsi ilə xarakterizə olunur. Bu motiv şirkətin məqsədləri onun şəxsi məqsədləri ilə üst-üstə düşərsə ortaya çıxır. İdeoloji motivli işçilər yalnız şirkət öz prinsiplərini qurban verərək, məqsəd və oyun qaydalarını kəskin şəkildə dəyişdikdə işdən çıxırlar. İdeoloji motivasiyaya meylli menecerlər ortaq dəyərlərə uyğun missiyası olan şirkətləri axtarırlar. Və əgər varsa orada qalın:

Şirkətin yüksək "məqsəd-motivləri" yalnız bütün komandanın birgə işi ilə əldə edilə bilər;

Bütün işçilər tərəfindən ciddi şəkildə riayət olunan korporativ dəyərlər kodeksi;

Korporativ üslubda ifadə olunan şirkətin fərdiliyi;

Şirkətin keçmişi, bu günü və gələcəyi haqqında məlumatların açıqlığı;

İşçilərin şirkətin strategiyasının, onun əməliyyat planlarının müzakirəsində iştirakı, təkliflər vermək imkanı.

4 İşçiləri həvəsləndirməyin tipik yolları

1. Pul.

2. İşçiyə müəyyən pay payının verilməsi.

3. Ehtiyacı olan işçilərə kreditlə verilməsi.

4. Mənfəətin sabit faizini təmin etmək.

5. İşçinin mənzil tikintisi üçün kreditlə təmin edilməsi.

6. İşçilərə lizinq xidmətlərinin göstərilməsi.

7. Xidməti mənzilin verilməsi.

8. Kredit kartlarından sərfəli şərtlərlə istifadə etmək imkanı.

9. İş gününün uzunluğunun dəyişdirilməsi.

10. Tətil müddətinin dəyişdirilməsi.

11. Əlavə ödənişli məzuniyyət əldə etmək imkanı.

12. Məzuniyyət yerinə gediş haqqının ödənilməsi.

13. Yayda tətil etmək fürsəti.

14. İş şəraitini dəyişmək bacarığı.

15. Eyni mövqe daxilində müxtəlif funksiyaları yerinə yetirmək bacarığı.

16. Təşkilatın idarə edilməsində iştirak hüququnun verilməsi.

17. İş artımı.

18. Əhəmiyyətli vəzifə adı və müvafiq aksesuarlar ("işarəsi ilə" ayrıca ofis, vizit kartları, döş nişanı).

19. Evdən işləmək və lazımlı təmin etmək hüququ spesifikasiyalar bunun üçün.

20. Lazım olduğu kimi işə gəlmək bacarığı.

21. Ailə məşğulluğu hüququnun verilməsi imkanı.

22. Prestijli kluba üzvlük.

23. Hovuz, sauna, tennis kortlarına abunələrin verilməsi.

24. İşçinin və ya onun ailə üzvlərinin müalicəsinin (profilaktikasının) təşkili və ödənilməsi (stomatologiya, profilaktik müayinə, iş yerində pulsuz mineral içkilər).

25. Xaricdə müalicə üçün ödəniş (kurortlarda).

26. İşçiyə vərdişlərini dəyişməmək hüququnun verilməsi (siqaret çəkmək - siqaret çəkmək; uzun müddət yatmaq - gecikmək, amma işinizi görmək; kofeni sevmək - istədiyiniz qədər içmək).

27. Xaricdə işləmək hüququ (təşkilatı təmsil etmək, beynəlxalq təşkilatların işində iştirak etmək, missiyalarda, təcrübələrdə iştirak etmək və s.).

28. Təşkilatın işçiləri üçün mənzil tikintisi (mənzillərin, evlərin, bağ evlərinin yaxşılaşdırılması).

29. İctimaiyyətlə işləmək hüququ, himayədarlıq.

30. Yuxarılara birbaşa müraciət etmək hüququ.

31. Təşkilatın ərazisində xüsusi mühit (mebel, işıqlandırma, güllər) (istədiyiniz kimi).

32. İş stajından asılı olaraq iş yerlərinin artımının təmin edilməsi.

33. İşçiyə işçiləri seçmək hüququnun verilməsi.

34. Şəhərlərarası və beynəlxalq zənglər etmək bacarığı.

35. İşçinin rabitə vasitələri ilə təmin edilməsi.

36. İşçinin evdə telefon danışıqlarına görə ödəniş.

37. Pulsuz nahar.

38. İş vaxtı təhsil almaq imkanı.

39. Uşaqların ali məktəblərdə təhsili üçün ödəniş təhsil müəssisələri və s.

40. İşdən sonra qalmaq bacarığı (işi bitirmək, kompüterdə oynamaq, çay içmək).

41. Rəhbərliklə müntəzəm görüşlər.

42. Banketlər.

43. Təşkilatın nəqliyyatı ilə işçinin işə çatdırılması.

44. Müntəzəm səfərlərin təşkili.

45. Yaxşı təchiz olunmuş idman zalında idman oynamaq imkanı.

46. ​​İşçilərin müstəqil idman fəaliyyəti ilə bağlı xərclərinin ödənilməsi.

47. Öz katibinizin olması bacarığı.

48. İdarə katibindən öz işlərində istifadə etmək imkanı.

49. Teatrlarda premyeralarda iştirak etmək istəyənlərin təşkili və s.

50. Geyimlərin (kombinezonlar, icraçı geyimlər) alınması üçün xərclərin ödənilməsi.

51. Part-time işləmək imkanı.

52. Qeyri-müntəzəm iş saatları (günün istənilən vaxtı işləyə bilərsiniz, 1 gün daha az işləyə bilərsiniz, lakin yarımçıq qalan vaxtı başqa günə köçürməklə).

53. Təşkilatın vəsaiti hesabına işçilərə evdə məişət xidmətlərinin göstərilməsi (evdar qadınlar, dayələr).

54. Yeni ixtisas almaq imkanı.

55. Xarici dilləri öyrənmək imkanı.

56. İşçilərin uşaqlarına dərsdən sonra iş təklif edin.

57. İşçilərin uşaqları üçün sağlamlıq səfərlərinin təşkili.

58. Kommunal xidmətlərə görə ödəniş.

Nəticə

İnsanın stimullaşdırılması və ya motivasiyası motiv və motivasiya anlayışları ilə əlaqələndirilir.

Bu anlayışlara insanın ehtiyacları, maraqları, məqsədləri, niyyətləri, istəkləri, motivləri, onun müəyyən bir şəkildə davranmasına səbəb olan xarici amillər, mövcudluğu prosesində fəaliyyətlərin idarə edilməsi haqqında fikirlər daxildir.

Bütün nəzərdən keçirilən nəzəriyyələr təşkilatda effektiv motivasiya sistemi qurmaq üçün menecerlərin hərəkətlərinə rəhbərlik edir. Ancaq unutmamalıyıq ki, bu nəzəriyyələrdən heç biri çılpaq formada işləmir, yəni. hər bir fərdi nəzəriyyədən ən yaxşısını seçmək və onu praktikada tətbiq etmək lazımdır.

Müasir idarəetmə fikrində motivasiyanın dörd prosessual nəzəriyyəsi ən məşhurdur: gözləntilər nəzəriyyəsi, məqsəd qoyma nəzəriyyəsi, bərabərlik (ədalətlilik) nəzəriyyəsi və Porter-Lawler modeli.

İnsanın əmək fəaliyyətində motivlər mühüm rol oynayır. Onlarsız əmək fəaliyyəti qətiyyən məqsədəuyğun şəkildə həyata keçirilə bilməz. Ancaq motivlər fərqlidir və müxtəlif güclü tərəflərlə hərəkət edə bilər, insanın yönəldilmiş və ya istiqamətsiz fəaliyyətinə səbəb olur.

Motivasiyanın praktiki funksiyası işçilərin motivasiya münasibətlərini, onların peşəkar və şəxsi potensialını nəzərə almaqla məhsuldar fəaliyyətə diqqəti yönəltmək üçün kadrlara effektiv təsirin müxtəlif yol və üsullarının seçilməsidir.

Təcrübədə bu və ya digər motivasiya sisteminin effektivliyi əsasən idarəetmə orqanlarından asılıdır, baxmayaraq ki, son illərdə müəssisələrin özlərinin öz motivasiya sistemlərinin işlənib hazırlanmasında rolunu artırmaq üçün müəyyən addımlar atılmışdır ki, bu da müəyyən bir müddət ərzində öz motivasiya sistemlərini inkişaf etdirir. bazar münasibətləri şəraitində müəssisələrin qarşısında duran məqsəd və vəzifələri həyata keçirmək mümkündür.

Hər zaman və istənilən şəraitdə effektiv olan işçi heyətinin motivasiyasının vahid metodları yoxdur. Bununla belə, menecerin istifadə etdiyi istənilən metod firmanın seçdiyi insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasına əsaslanır. Bu o deməkdir ki, konkret motivasiya metodunun seçilməsi, ilk növbədə, şirkətin izlədiyi və ya izləmək istədiyi ümumi kadr idarəetmə strategiyasını müəyyən etməlidir.

Motivasiya sistemlərinin işləməsi, onların inkişafı əsasən idarəetmə aparatının işçilərindən, onların ixtisaslarından, işgüzar keyfiyyətlərindən və digər keyfiyyət xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Eyni zamanda, həm Rusiyanın bazar münasibətlərinə keçidindən əvvəlki dövrdə, həm də indiki dövrdə motivasiya problemi praktiki baxımdan ən aktual və təəssüf ki, ən həll olunmamış problem olaraq qalır.

Biblioqrafiya

1. Ailamazyan A.M. Fəaliyyət motivlərinin seçimi: problemin nəzəri aspektləri və eksperimental tədqiqat. // Psixologiya məsələləri. – 2000.

2. Atayev A.A. İdarəetmə fəaliyyəti. Təşkilatın təcrübəsi və ehtiyatları. – M.: İqtisadiyyat, 2008.

3. Afonin A.S. Əmək motivasiyası. – K.: MAUP, 2006.

4. Vaysman R.S. Ontogenezdə motivlərin və ehtiyacların inkişafı probleminə.// Psixologiyanın sualları. – 2003.

5. Vasiliev İ.A., Maqomed-Eminov M.Ş. Motivasiya və fəaliyyətə nəzarət. – M.: Nauka, 2001.

6. Liderlik və liderliyin stress altında qrup dinamikasına təsiri / İ.P. Volkov, A.I. Zaxarova, O.L. İrəvan, Y. Timofeyev. - L .: Nauka, 2009.

7. Godfroy J. Fəaliyyətin psixologiyası. / Fransız dilindən tərcümə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2002.

8. Djidaryan İ.A. estetik ehtiyac. – M.: Maarifçilik, 2006.

9. Ermoşenko N.N., Britchenko T.İ. İstehsalın idarə edilməsi və rəhbəri. - K. - D .: Vişça məktəbi, 2009.

10. İlyin E.P. İnsan motivləri: nəzəriyyə və öyrənmə metodları. - K .: Vişça məktəbi, 1998.

11. Kovalev V.I. Davranış və fəaliyyət motivləri. - M., 2008.

12. Komarova N. Əmək motivasiyası və performansın yüksəldilməsi. İnsan və əmək, 2007.

13. Krakovski Yu.D. Firmada davranışın idarə edilməsi: təsirlər və paradokslar. – M.: İnfra-M, 2007.

14. Leontiev A.N. Ehtiyaclar, motivlər, duyğular. – M.: Politizdat, 2001.

15. Maslow A. Fərdi ehtiyaclar nəzəriyyəsi. - Sankt-Peterburq: Peter, 2002.

16. Şəxsiyyət fəaliyyətinin və davranışının motivasion tənzimlənməsi: Elmi işlərin tematik toplusu. – M.: MDU, 2009.

17. Platonov K.K. Davranış motivlərinin psixologiyası. - M .: Təhsil, 2002.

18. Yaxontova E.S. İdarəetmə rəhbərliyinin effektivliyi. – M.: TEİS, 2002.

Motivasiya təkcə vacib deyil, həm də insan elmlərinin mürəkkəb sahəsidir.

Motivasiyanın bir çox tərifləri var, onun mahiyyətini müxtəlif yollarla açır.

Motivasiya müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün insanı əməyə sövq edən hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur. Motivasiya insan davranışının əsasını və bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinin və inkişafının effektivliyinin əsasını təşkil edir. Motivasiya - verilmiş istiqamətdə müəyyən intensivliklə insanın fəaliyyətini formalaşdırır.

"Motivasiya" anlayışı üç əsas aspektlə xarakterizə olunur: ehtiyaclar, səylər, fərdin və təşkilatın məqsədləri.

Motivasiyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, təşkilatın işçi heyəti ona verilmiş hüquqlara və müəyyən edilmiş vəzifələrə uyğun olaraq, qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarına uyğun olaraq işi yerinə yetirir.

Motivasiya prosesi insanın fərdi ehtiyacına (fizioloji və ya psixoloji) əsaslanır ki, onun təmin edilməsi müəyyən bir davranış və ya hərəkətlə əldə edilir.

Əvvəlcə insan cəmiyyətinin həyatında əmək cəza kimi, qaçılmaz, lakin zəruri pislik kimi qəbul edilirdi. Uzun müddət işin sevinc gətirə bilməyəcəyinə və insanın təbii çağırışına zidd olduğuna inanılırdı. Əmək insan üçün yük idi və əsas həyatda uğursuzluğa düçar olmamaq istəyi idi.

Həyatın demək olar ki, hər hansı bir sahəsində bir çox əmək fəaliyyəti, bu cür işi asanlaşdırmaq üçün edilən bütün cəhdlərə baxmayaraq, sevincli və parlaq bir şey hissi yaratmır. Lakin istənilən halda əmək həmişə insanın ehtiyaclarının ödənilməsi yolu ilə ona müəyyən münasibəti ilə bağlı olmuşdur.

Ehtiyac- bu, fərdin həyatının bərpası və inkişafı üçün obyektiv olaraq zəruri olan bir şeyə ehtiyacdır sosial qrup. Bu, insanın özündən qurtulmağa çalışdığı da ola bilər, çünki ehtiyac var olduqca, onun ödənilməsini (aradan qaldırılmasını) tələb edir. Ehtiyaclar həm şüurlu, həm də şüursuz şəkildə yarana bilər. Bununla belə, bütün ehtiyaclar tanınmır və şüurlu şəkildə aradan qaldırılmır. Müəyyən bir zamanda aradan qaldırılan ehtiyac belə, onun əbədi olaraq aradan qaldırıldığı anlamına gəlmir. Bir çox ehtiyaclar vaxtaşırı yenilənir, onların xüsusi təzahür formasını, həmçinin əzmkarlıq və təsir dərəcəsini dəyişə bilər.

Ehtiyaclar motivə səbəb olur.

motiv(lat. movere - hərəkətə keçmək, itələmək) - bu, subyektin tələbatının ödənilməsi və fəaliyyət istiqamətinin müəyyən edilməsi ilə bağlı fəaliyyətə stimuldur.

Motivlər şüursuz və şüurlu ola bilər Şüursuz motivlər- bu, ilk növbədə, cazibə və münasibətdir. Cazibə subyektin qeyri-differensial, şüursuz və ya kifayət qədər şüurlu ehtiyacını ifadə edən psixi vəziyyətdir. Quraşdırma - müəyyən bir fəaliyyətə şüursuz hazırlığı və ya meylini ifadə edən psixi vəziyyət, onun köməyi ilə bu və ya digər ehtiyacı ödəmək olar.

Münasibətlər birbaşa təcrübə əsasında formalaşır və həm müsbət, həm də mənfi ola bilər, yəni bu və ya digər hərəkəti və ya hərəkətdən imtinanı nəzərdə tutur.

Şüurlu motivlər- bunlar istəklər, maraqlar, dəyərlər, inanclar, ideallar, dünyagörüşü və s. Şüurlu motivlər şəxsiyyətin oriyentasiyasını xarakterizə edir.

Motivlər: aclıq, susuzluq, yuxu, ağrıdan qaçmaq istəyi, cinsi əlaqə, maraq, analıq instinkti, paxıllıq, hərislik, maraq, bağlılıq və s.

İnsan davranışı adətən bir motivlə deyil, onların birləşməsi ilə müəyyən edilir ki, bu zaman motivlər fərdə təsir dərəcəsindən asılı olaraq bir-biri ilə müəyyən əlaqədə ola bilər. Buna görə də, insanın motivasiya strukturu onun müəyyən hərəkətləri həyata keçirməsi üçün əsas hesab edilə bilər. O, nisbətən sabitdir və çox vaxt tərbiyə, təhsil, əmək fəaliyyəti prosesində şüurlu şəkildə formalaşır.

Perspektiv və cari motivasiyanı ayırd etmək lazımdır. Əgər insanın fəaliyyətinin motivləri və onun qarşıya qoyduğu məqsəd uzaq gələcəyə aiddirsə və motivlər davranış strategiyasını nəzərdə tutursa, onda belə motivasiya perspektivlidir. Motivlər yalnız yaxın gələcəklə bağlıdırsa, davranışın taktikasını müəyyənləşdirirlər. Belə motivasiya cari hesab olunur.

Bir insanın əmək fəaliyyəti və işinin səmərəliliyi əsasən motivasiya perspektivlərindən asılıdır. Uzunmüddətli motivasiya işçiyə işdəki çətinlikləri və maneələri dəf etməyə kömək edir, çünki indi onun üçün uzunmüddətli məqsədlərə çatmaqda yalnız bir mərhələdir. Əgər işçi yalnız cari motivasiya əsasında hərəkət edirsə, onda ən kiçik uğursuzluq onun əmək fəallığının azalmasına gətirib çıxaracaq.

Strateji əmək motivasiyası olmadan elmi-texniki tərəqqi mümkün deyil, cəmiyyətdə mənfi sosial hadisələr toplanacaq. İnsanların uzunmüddətli motivasiyası olmadıqda işçilərin əmək intizamı kəskin şəkildə aşağı düşür. Bu, əmək məhsuldarlığının azalması, istehsalın həcminin və onun səmərəliliyinin azalması ilə təsdiqlənir. Bu şərtlərdə perspektiv və cari motivasiyanın düzgün kombinasiyası vacibdir.

Əmək motivasiyasının üç növü var: birbaşa, dolayı və həvəsləndirici.

Birbaşa motivasiya işə və onun nəticələrinə marağı formalaşdırır. Belə motivasiyanın amilləri əməyin məzmunu, cəmiyyət üçün əldə etdiyi nailiyyətlərin şüuru, başqaları tərəfindən tanınması, işdə fərdin məsuliyyət hissi və özünü dərk etməsidir. Belə motivlərə əsaslanan fəaliyyətlər məmnunluq gətirir. İnsan təkcə pul qazanmaq üçün işləmir. O, əsərin özünün məzmunu, yaradıcılığı ilə maraqlanır. Ona görə də belə işçilərin işinə nəzarət etməyə ehtiyac yoxdur.

Dolayı motivasiya maddi marağa əsaslanır. Bu növ motivasiyanın amilləri əməyin ödənilməsi formaları, əmək standartlarının gərginlik səviyyəsi, inflyasiyanın səviyyəsi, məhsulun qiymətləridir. Bu zaman əmək istehsal olunan əmtəə və xidmətlərə mübadilə edilən “instrumental” dəyər kimi işçi qüvvəsinin qiyməti şəklində meydana çıxır.

Həvəsləndirici motivasiya qorxu və vəzifəyə əsaslanır. Bunu hakimiyyət orqanları, işsizliyin səviyyəsi və iş yerinin saxlanmasına zəmanətin olmaması, sosial gərginlik, gələcəyə dair qeyri-müəyyənlik müəyyən edir.

İşçilərin əmək motivasiya səviyyəsini yüksəltməyə yönəlmiş işin yenidən təşkili işçinin motivasiya sahəsinə və işə münasibətinə bütün təsirlərin mümkün qədər tam nəzərə alınmasını nəzərdə tutur. Burada beş qrup faktoru ayırd etmək olar:

Ø işçilərin fərdi xüsusiyyətləri;

Ø iş şəraitinin sosial xüsusiyyətləri;

Ø iş şəraiti;

Ø idarəetmə təcrübəsi;

Ø kadr siyasəti.

1) Fərdi amillər.

· Yaş. Gənc işçilər dəyişikliyi qəbul etməyə daha həvəslidirlər. Yaşlı işçilər tez-tez təkrarlanan tapşırıqlara üstünlük verirlər, çünki onlar artıq onlara uyğunlaşıblar və onları necə yaxşı yerinə yetirəcəklərini bilirlər.

· Təhsil. İşçilərin təhsil səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, onlar müstəqil, çətin və perspektivli vəzifələri bir o qədər yüksək qiymətləndirirlər.

Özünə inam, böyümə ehtiyacı. İşçinin özünə inamı nə qədər yüksəkdirsə, o, daha mürəkkəb tapşırıqları öyrənə və mənimsəyə biləcəyinə bir o qədər əmindir. İşçilər arasında artıma ehtiyac nə qədər yüksək olarsa, təşkilatın işin yenidən təşkilindən (genişlənməsi və zənginləşdirilməsindən) bir o qədər tez fayda əldə edəcəyini gözləmək olar.

Bəzi insanlar təkrarlanan və monoton işlərə üstünlük verirlər. Bunlar böyüməyə ehtiyacı az olan və ya işdən kənarda özlərini həyata keçirmək imkanı olan asılı insanlardır. Bir çox işçi işə yalnız işdən kənarda daha maraqlı şeylər etməyə imkan verən vəsait mənbəyi kimi baxır. Bu cür fərqlərə göz yummaq olmaz. Bütün təşkilatda hər bir işçinin işini yenidən qurmaq, işçilərin motivasiya potensialını artırmaq cəhdləri bəzi işçilərin məmnunluğunun və məhsuldarlığının nəzərəçarpacaq dərəcədə azalmasına səbəb ola bilər.

İş etikasının xüsusiyyətləri. İş şəxsi müqəddəratını təyinetmənin əsas sahəsi olan işçilər, zəhmətkeşlik təfəkkürü, təşkilatın resurslarına, iş vaxtına diqqətli münasibət, daha çox məsuliyyət götürmək istəyi, genişlənməni daha asanlıqla qəbul etmək və onların iş vəzifələrinin və funksiyalarının zənginləşdirilməsi.

2) İş şəraitinin sosial xüsusiyyətləri.

· İşçi qrupu və orada formalaşmış motivasiya mühiti onun üzvlərinin əmək motivasiyasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Əksər insanlar iş yoldaşları ilə yaxşı dostluq münasibətləri qurmağa çalışdıqları üçün, onlar öz iş qruplarında qəbul edilmiş norma və dəyərlərə uyğun davranmağa çalışırlar. Əgər bir qrup “biz-onlar” təfəkküründə özünü idarəetmə və idarəçiliyə qarşı qoyursa və yüksək performanslı işçiləri acgöz görürsə, o zaman işçilərin çox işləməyə hazır olma ehtimalı azalır.

· Birbaşa rəhbər işçilərin əmək motivasiyasına həm nümunələri ilə, həm də mükafat və cəzalarla böyük təsir göstərir. Tabeliyində olanların əmək motivasiyasının səviyyəsi rəhbərlərin işə vicdanlı münasibəti, yüksək fədakarlıqla işləməyə münasibətini təşviq edib etməməsindən və ya biznesə belə münasibətə məhəl qoymamasından asılıdır.

3) İş şəraiti.

· Əmək şəraitinin əmək motivasiyasına təsirindən danışarkən nəzərə almaq lazımdır ki, bunlar təkcə sanitar-gigiyenik şərait (səs-küy, işıqlandırma, tozluluq və s.) deyil, həm də iş yerinin təşkili, iş şəraitinin təmin edilməsidir. zəruri alətlər, avadanlıqlar və ofis avadanlığı. İş şəraitinin həvəsləndirici təsiri bu şərtlərin təyin edilmiş işin yerinə yetirilməsinə nə dərəcədə kömək etməsi və işçilərin təhlükəsizlik və fiziki və psixoloji rahatlığa olan ehtiyaclarını ödəməsi ilə müəyyən edilir.

4) İdarəetmə təcrübəsi.

· Təşkilatda formalaşmış idarəetmə təcrübələri (planlaşdırma sistemi, işin təşkili, icraya nəzarət, qərarların hazırlanması və qəbulu təcrübəsi və s.) işçilərin motivasiyasına güclü təsir göstərir. Təşkilatda inkişaf etmiş idarəetmə təcrübəsi təşkilatda çalışan insanların potensialının açılmasına, onların maraqlarının nəzərə alınmasına nə qədər çox diqqət yetirirsə, işçilərin əmək motivasiyasının səviyyəsi nə qədər yüksək olarsa, işə töhfə vermək istəyi bir o qədər yüksək olar. təşkilati məqsədlərə nail olmaq.

5) Kadr siyasəti.

İşçilərin həvəsləndirilməsi üsulları: işçilərin əmək haqqı və müavinətləri (bayramlar, pensiyalar və s.), işçilərin təlimi və inkişafı, sosial müdafiə və digər istiqamətlər kadr işi işçilərin əmək motivasiyasına ən çox birbaşa təsir göstərir. Kadr siyasəti işçinin uzun müddət işləmək istəyinə təsir edir, onun təşkilatına bağlılığını artırır (və ya azaldır).

Daxili və xarici əmək motivasiyasının qarşılıqlı əlaqəsi.

formalaşması və praktik istifadə motivlər və stimullar bir-biri ilə sıx bağlıdır ki, bu da bu anlayışlar arasında çaşqınlığa yol verir.

Müəyyən dərəcədə işçinin şüurlu motivləri ilə təmsil olunan daxili rıçaqlardan fərqli olaraq, xarici vasitələr şəklində olan həvəsləndirmələr dolayı yolla və yumşaq şəkildə həvəsləndirmir, əksinə, birbaşa onu konkret hərəkətlər etməyə məcbur edir. Müəyyən bir davranış üçün işçiyə birbaşa xarici təsir kimi stimul təkcə onun artıq formalaşmış motivlərinə təsir etmir, eyni zamanda yeni motivasiyalar yaradır və inkişaf etdirir. Mənəvi dəyərlər, mentalitet, şəxsi, sosial və peşəkar yönüm belə formalaşır. Eyni zamanda, motivlərdən yan keçərək, həvəsləndirmələr işçini öz istəklərinə zidd olaraq müəyyən bir şəkildə davranmağa məcbur edə bilər.

İşçinin əmək davranışını idarə etmə üsulu kimi stimullaşdırma, onun fəaliyyətinə təkan verən motivlərdən istifadə edərək, onun həyat şəraitinə təsir etməklə, işçilərin davranışına məqsədyönlü təsir göstərməkdən ibarətdir. Sözün geniş mənasında həvəsləndirmələr bir sıra tələblər və müvafiq mükafat və cəzalar sistemidir. Stimullaşdırma idarəetmə orqanlarının işçinin bu gün və indiki əhəmiyyətli ehtiyaclarını ödəyə bilən və əmək funksiyalarının uğurla həyata keçirilməsinə görə mükafat kimi istifadə edə biləcək bir sıra üstünlüklərə malik olmasını nəzərdə tutur.

İşçilərin davranışlarına nəzarət etmək üçün tez-tez xəbərdarlıq, töhmət, cərimə, işdən azad etmə və bu kimi üsullardan istifadə olunur. Cəzaya diqqət yetirən idarəetmə təcrübəsi işçilərin davranışında onların fəaliyyətinə mənfi təsir göstərən bir sıra mənfi tendensiyalar yaradır. Üstəlik, cəzanın ciddi münaqişələrə səbəb ola biləcəyi məlumdur.

Qaydaya əməl edilməlidir - yaxşı işə görə işçilərin mükafatlandırılması həmişə pisləri cəzalandırmaqdan daha təsirli olur.

Mükafatların bir çox növləri var:

qida təminatı;

o pulsuz nahar

ü şirkət tərəfindən təşkil edilən pikniklər;

ü hədiyyələr;

fiziki inkişafın təmin edilməsi, sağlamlığın möhkəmləndirilməsi,

şirkət avtomobilinin verilməsi,

ü təmin etmək mobil telefon,

ü istirahət evinə, sanatoriyaya, dispanserə və s. yerlərə biletin verilməsi;

ü şirkətin avadanlıqlarından şəxsi məqsədlər üçün istifadə etmək (surətçıxarma aparatı, iş telefonundan şəhərlərarası zənglər);

ü mehriban salamlar,

ü şifahi və ya yazılı minnətdarlıq bəyannaməsi;

ü Məsləhət verin

ü şirkətin mətbuat orqanında tanınma,

ü xatirə əşyaları və s.

Müxtəlif növ mükafatlar insan tərəfindən müsbət qəbul ediləcək birini seçməyə imkan verir.

Əmək motivasiyası nəzəriyyələri.

Motivasiyanın bir çox müasir nəzəriyyələri var. Onlar iki kateqoriyaya bölünür: maddi və prosessual.

Motivasiyanın məzmun nəzəriyyələri insanları müəyyən bir şəkildə hərəkət etməyə məcbur edən daxili istəklərin (ehtiyacların) müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır. İnsan davranışını onun ehtiyacları əsasında izah edən nəzəriyyələr geniş yayılmışdır: A.Maslounun “ehtiyaclar iyerarxiyası”, D.Makklelandın qazanılmış ehtiyaclar nəzəriyyəsi, F.Hersberqin iki faktorlu nəzəriyyəsi, K.Alderferin SSR nəzəriyyəsi və digərləri.

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri, ilk növbədə, insanların qavrayış və idrakını nəzərə alaraq davranışlarına əsaslanır. Bunlara K. Levinin gözlənti nəzəriyyələri, V. Vroomun üstünlükləri və gözləntiləri, S. Adamsın ədalət nəzəriyyəsi, Porter-Loulerin kompleks modeli, E. Lokkun məqsəd qoyma nəzəriyyəsi, B. F. Skinner, D. Atkinsonun risk seçimi modeli.

Bəzi nəzəriyyələr motivasiyanın əsasını təşkil edən amillərin təhlilinə diqqət yetirir və motivasiya prosesinin özünü praktiki olaraq nəzərdən qaçırır. Digərləri motivasiya prosesinə həsr olunur, motivasiya prosesinin nəticələrini təsvir edir və proqnozlaşdırır, lakin motivlərin məzmununa toxunmur.

Hazırda E.P. “Motivasiya və motivlər” kitabının müəllifi İlyin xarici aləmdə əsasən prosessual olmaqla 50-yə yaxın motivasiya nəzəriyyəsi mövcuddur.

Yerli alimlərin (A.K. Qastev, S.G. Strumilin, A.N. Leontiev, V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, V.P. Rozhin, E.D. Katulsky, Yu.P. Kokin, N.F. Naumova, I.F. Belyaeva və başqaları) əsərlərində təkcə ehtiyaclar deyil, həm də nəzərə alınır. motivasiyanın formalaşması və fəaliyyət göstərməsi prosesi, əmək fəaliyyətinin məna yaradan motivlərini vurğulamaq.

Motivasiyanın məzmun və proses nəzəriyyələri bir sıra məsələlərdə fərqlənsə də, bir-birini inkar etmir. Motivasiya nəzəriyyələrinin inkişafı təkamül xarakteri daşıyırdı. Onlar insanları səmərəli işləməyə həvəsləndirmək üçün gündəlik problemlərin həllində uğurla istifadə olunur. İdarəetmə praktikasında ən çox istifadə olunan motivasiya nəzəriyyələrini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

İnsan ehtiyaclarının iyerarxik şəkildə nizamlanmış səviyyələri konsepsiyası 1943-cü ildə Amerika psixoloqu Abraham Maslow tərəfindən Psychological Review jurnalında təsvir edilmiş və əsaslandırılmış və sonra özünün məşhur "Motivasiya və Şəxsiyyət" əsərində inkişaf etdirilmişdir. Bu ehtiyaclar insanın həyat məqsədlərini formalaşdırır və inkişaf etdirir, onun potensialını reallaşdırmaq səylərinin istiqamətini müəyyən edir.

İdarəetmənin əsas vəzifələrindən biri motivasiya edilmiş insanların ehtiyaclarını ödəyə bilməsi üçün şərait yaratmaqdır. Təmin edilmiş ehtiyac motivasiya mənbəyi olmaqdan çıxır və buna görə də Maslounun fikrincə, bəzi ehtiyacları təmin edilməmiş saxlamaq lazımdır. Aşağı iyerarxik səviyyəli ehtiyac ödənildikdə, bu, insanın davranışını motivasiya etmir, əksinə daha yüksək olanı alır. Yüksək səviyyəli ehtiyaclar insanı yalnız əsas, həyatı təmin edən ehtiyaclar ödənildikdən sonra həyəcanlandırmağa başlayır.

Əsas fizioloji ehtiyaclar insanın yaşaması üçün zəruri olan minimumu müəyyən edir; onların məmnuniyyəti olmadan insan daha yüksək məqsədlərə can aça bilməz. Bütün bu ehtiyacları pulla almaq olar və ödənişli əmək lazım olur.

"Təhlükəsizlik" piramidasının növbəti iyerarxik pilləsi xəyali və ya real etibarsızlıqdan, bu güclü, güclü dolanışıq, xəstəlik, tənhalıq, şəxsi təhlükəsizliyə təhlükə və ədalətsiz rəftarın itirilməsi qorxusunun müxtəlif variantlarından irəli gəlir.

Təhlükəsizliyə və gələcəyə inam ehtiyacı ətrafdakı, daha çox təəssüf ki, insana düşmən olan bu “dəli, çılğın, çılğın dünya”ya reaksiya kimi yaranır. Bu isə təkcə öz həyatı üçün qorxu deyil, həm də işini və ya evini, ailəsini, yaxınlarını itirmək qorxusu, insanın şərəf və ləyaqətinə təhlükədir.

Maslow piramidasının daha yüksək səviyyələrinin ehtiyacları - mənəvi, əxlaqi səviyyə. onlar yalnız aşağı səviyyələrin ehtiyaclarının ödənilməsi şərti ilə öz həvəsləndirici təsirini göstərirlər. Baxmayaraq ki, insanlar özünü təsdiq, prestij naminə əsas ehtiyacı bilərəkdən gözardı edirlər. Praktiklər bir çox insanların cəmiyyətin müəyyən sosial, mədəni təbəqəsinə cəlb olunmaq istəyi haqqında nadir hallarda düşünürlər və yapon menecerləri bu amili çoxdan nəzərə alırlar.

Təcrübəli rəhbər bilir ki, işçinin vəzifəsini aşağı salıb başqa sosial mühitə keçirtməklə, yaxud əksinə, onu və həyat yoldaşını yubileyə (rəis) dəvət etməklə qürurunu yaltaqlamaqla ona hansı zərbəni vura bilər. Bu sosial mühitdir: ailə, yoldaşlar və dostlar şirkəti, müxtəlif ictimai təşkilatlar - bu vacib ehtiyacı ödəməyə və insanı aşağılıq kompleksindən, tənhalıqdan, özünü cəmiyyətdən qovulmuş hiss etməkdən sağaltmağa imkan verir.

Başqa bir yüksək səviyyəli ehtiyac insanın şəxsiyyətinə hörmət, tanınma və nüfuz ehtiyacıdır. Pul həmişə yaradıcı iş adamları və liderlər üçün davranış üçün vacib bir motiv deyil, işin özü və daha vacibdir sosial prestij. Baxmayaraq ki, düzünü desək, adətən yüksək nüfuz, hörmət, nüfuz, pul və yüksək maddi rifah nəticəsində yaranır.

Maslounun fikrincə, fərdin ən yüksək ehtiyacı insanın özünü ifadə etmək, şəxsi gücə olan istəyidir.

Onun fəaliyyətinin əsas motivi öz firavan şirkətini (özəl imperiyasını) yaratmaqla və ya həmişə və hər şeydə qələbə qazanmaqla real güc əldə etmək üçün özünütəsdiq ehtiyacıdır və qazancın miqdarı yalnız bu qələbənin konkret göstəricisi kimi çıxış edir. Bu vəziyyətdə güc öz iradəsini başqalarına diktə etmək bacarığında təzahür edir və cəmiyyətdəki sosial bərabərsizliyi vurğulayır. Və nəhayət, sahibkarlıq fəaliyyətinin mühüm motivi yaradıcılıq sevinci, yaxşı görülən işdən həzz almaqdır ki, bu da daha vacibdir. iqtisadi nəticə və fərdin psixi sağlamlığına şəhadət verir. Aydındır ki, insanın özünü təkmilləşdirmək, yaradıcılıq, müstəqillik potensialını reallaşdırmaq üçün tamamilə təbii istəyi, “özünü tanımaq” və “ruhunun vəhşi daşı üzərində” çox çalışmaq cəhdləri hörmət və anlayışa layiqdir. Bir insanı tanımaq istəyirsənsə, ona güc ver. Heç bir şey insanın ruhunu güc kimi deformasiya etmir və təsadüfi deyil ki, Maslounun fikrincə, özünütəsdiq, güc insan ehtiyaclarının prioritetləri piramidasının ən yüksək iyerarxik səviyyəsini tutur.

Bununla belə, xatırlamaq lazımdır ki, Maslow piramidası yalnız ehtiyaclar modelidir və bununla da çox sadələşdirilmişdir.

K.Alderferin ERG nəzəriyyəsi 1960-cı illərin sonlarında A.Maslounun ehtiyaclar nəzəriyyəsinin modernləşdirilməsi əsasında yaranmışdır. O, üç ehtiyac qrupunu müəyyən edir:

- mövcud ehtiyaclar (fizioloji və fiziki),

- ünsiyyət ehtiyacları (sosial),

- böyümə ehtiyacları (şəxsi).

Bu ehtiyaclar müəyyən şəkildə Maslow piramidası ilə əlaqələndirilir.

Bununla belə, Maslounun fikrincə, ehtiyacların inkişafı aşağıdan yuxarıya doğru gedirsə və hər bir konkret dövrdə bir ehtiyac varsa (o, dominantdır), Alderferə görə, bir neçə ehtiyac eyni vaxtda hərəkət edə bilər. Digər bir fərq, Alderferə görə, daha yüksək səviyyəli ehtiyacı (məsələn, hörmət və inkişaf ehtiyacını) ödəyə bilməmək daha aşağı xarakterli ehtiyacların artması ilə müşayiət olunur (məsələn, dəbdəbəli malların alınması üçün həddindən artıq ehtiyaclar). və s.). Bu nəzəriyyə idarəetmə təcrübəsi üçün faydalıdır, işçi heyətinin motivasiyası üçün əlavə imkanlar açır və məhdud təşkilat resursları şəraitində motivasiyanın effektiv formalarını tapmaq üçün əsasları bilir.

Abraham Maslowun işini davam etdirən Frederik Herzberq 1950-ci ildə iş motivasiyasının xüsusi məzmun nəzəriyyəsini yaratdı. Bu nəzəriyyə Herzberg tərəfindən müxtəlif iş yerlərində, müxtəlif yerlərdə aparılmış müsahibələr əsasında yaradılmışdır peşəkar qruplar və içində müxtəlif ölkələr. Müsahiblərdən işdən tam məmnun olduqlarını və ya əksinə, narazı olduqları vəziyyətləri təsvir etmələri istəndi. Cavablar qruplara bölündü. Toplanmış materialı öyrənərək Herzberq belə qənaətə gəlir ki, işdən məmnunluq və narazılıq müxtəlif amillərdən qaynaqlanır.

Məmnuniyyətə səbəb olan amilləri Herzberg motivatorlar, narazılığı isə gigiyenik adlandırırdı.

Gigiyenik amillər (xarici iş şəraiti) - əmək haqqı, iş şəraiti, status, idarəetmənin keyfiyyəti və s. - özlüyündə məmnunluq yaratmır, lakin onların pisləşməsi işdən narazılıq yaradır.

Motivatorlar birbaşa işdən məmnunluq yaradır (məqsədlərə nail olmaq, tanınma, işin maraqlı məzmunu, müstəqillik, məsuliyyət, yüksəliş və s.). Fərdi gigiyena amilləri və motivatorlar arasındakı sərhədlər nisbi və mobildir. Əmək haqqı gigiyena faktorudur, lakin iş artımı onun artımını nəzərdə tutur.

Herzberg aşağıdakı nəticələrə gəldi:

1) gigiyena amillərinin olmaması işdən narazılığa səbəb olur;

2) motivatorların olması gigiyena amillərinin olmamasını yalnız qismən və natamam kompensasiya edə bilər;

3) normal şəraitdə gigiyena amillərinin mövcudluğu təbii qəbul edilir və motivasiyaedici təsir göstərmir;

4) gigiyena amillərinin mövcudluğunda motivatorların köməyi ilə maksimum müsbət motivasiya təsiri əldə edilir.

Bu nəzəriyyədən praktiki idarəetmədə istifadə etmək olar, lakin onun çatışmazlıqlarını, gigiyenik və həvəsləndirici amillərin qiymətləndirilməsində qeyri-müəyyənliyi, onların təsirinin ehtimal xarakterini, işçilərin fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə almamaq və s.

David McClelland öyrənmə anlayışları ilə sıx əlaqəli olan öyrənilmiş motivasiya ehtiyacları nəzəriyyəsini təklif etdi. Onun nəzəriyyəsinə görə, ehtiyaclar iyerarxik şəkildə düzülmür, bir-birini istisna etmir, həyat şəraitinin, təcrübənin, təlimin təsiri altında əldə edilir və onların insana təsiri onların qarşılıqlı təsirindən çox asılıdır.

McClelland kifayət qədər maddi təminatla yenilənən ən vacib ikinci dərəcəli ehtiyacları müəyyən etdi:

v gücə ehtiyac,

v uğurda,

v aksesuarlar,

v problemdən qaçmaq.

McClelland iddia edirdi ki, hər hansı bir təşkilat işçiyə üç yüksək səviyyəli ehtiyacı yerinə yetirmək imkanı verir: güc, uğur, mənsubiyyət; onların əsasında dördüncü ehtiyac yaranır - problemdən qaçmaq, yəni. adı çəkilən üç ehtiyacın həyata keçirilməsində maneələr və ya əks hərəkətlər. Lakin işçilər üçün bu ehtiyaclar müxtəlif yollarla ifadə olunur, müxtəlif kombinasiyalarda mövcuddur və insanın fitri keyfiyyətlərindən, şəxsi təcrübəsindən, vəziyyətindən və mədəniyyətindən asılıdır. Bu ehtiyaclar müvafiq motivlərdə təzahür edir. Əsas motivlər sabitdir və uzun müddət ərzində dəyişir. Bununla belə, onlar müəyyən dalğalanmalara məruz qalırlar.

Güc ehtiyacı digər insanlara təsir etmək, davranışlarına nəzarət etmək, işçilər üçün məsuliyyət daşımağa hazır olmaq istəyində ifadə olunur. Bu insanlar liderlik mövqeyinə can atırlar: yüksək özünü idarə edirlər, təşkilata daha çox sadiqdirlər; vaxtdan asılı olmayaraq işinə və işinə həvəslidir.

Təhlil edilir müxtəlif yollarla gücə olan ehtiyacı qarşılayan D.Makklelland 1970-ci ildə nəşr etdirdiyi “İki Gücün Üzü” əsərində qeyd edir: “O insanlar ki, hakimiyyətə ən çox ehtiyac duyurlar və avantürizmə və ya tiranlığa meyli olmayanlar, ən başlıcası isə ehtiyacdır. onların təsirini göstərmək üçün daha yüksəklərin işğalına əvvəlcədən hazırlaşmaq lazımdır rəhbər vəzifələr. Şəxsi təsir yalnız çox kiçik qruplarda liderliyin əsasını təşkil edə bilər. Əgər insan böyük bir komandanın lideri olmaq istəyirsə, təsirini göstərmək üçün daha incə və ictimailəşmiş formalardan istifadə etməlidir. Liderin gücünün müsbət və ya ictimailəşmiş imici onun bütün komandanın məqsədlərinə maraq göstərməsində, insanları onlara nail olmağa ruhlandıracaq məqsədlərin müəyyən edilməsində, məqsədlərin formalaşdırılmasında komandaya kömək etməkdə, komanda üzvlərinin formalaşmasında özünü göstərməlidir. onlara səmərəli işləməyə imkan verəcək özünə inam və bacarıq komandası"

Uğur ehtiyacına diqqət yetirən bir insan:

v adətən muxtariyyət istəyir;

v işinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşımağa hazırdır;

v işin konkret nəticələri barədə mütəmadi olaraq məlumatlandırılmağa çalışır;

v daha mütəşəkkildir və öz hərəkətlərini qabaqcadan görüb planlaşdırmağı bacarır;

v əldə edilə bilən məqsədlər qoyur;

v lazımsız riskdən qaçır;

v görülən işin mükafatından deyil, iş prosesinin özündən, xüsusən də onun uğurla başa çatmasından məmnunluq alır.

Bu ehtiyac işçiyə müvafiq tapşırıqlar verməklə işin səmərəliliyini artırmaq üçün inkişaf etdirilə və istifadə edilə bilər.

Mənsub olma ehtiyacı digər insanlarla ünsiyyət qurmaq və dostluq etmək istəyində özünü göstərir. İşçilər yüksək səviyyəli sosial qarşılıqlı əlaqə və yaxşı şəxsiyyətlərarası münasibətləri əhatə edən tapşırıqları yerinə yetirməklə işdə uğur qazanırlar.

Beləliklə, motivasiyanın bütün əsaslı nəzəriyyələri meneceri işçilərin adekvat iş fəaliyyəti formalarını təklif etməklə onların ehtiyaclarını ödəmək ehtiyacına yönəldir. Onlar ehtiyacların oxşar strukturunu təsvir edirlər, lakin onlar arasında əsaslı fərqlər var. Yuxarıda göstərilən nəzəriyyələr arasındakı əsas fərq ondan ibarətdir ki, McClelland cəmiyyətdən əldə edilən ehtiyacları müəyyən edir, Maslow statik ehtiyacların iyerarxik sistemini təklif edir, Alderfer çevik üç səviyyəli təsnifatı, Herzberg daxili və xarici amillər iş.

Motivasiyanın dörd substantiv nəzəriyyəsinin qrafik müqayisəsi Şəkil 6.4-də göstərilmişdir.

Motivasiyanın mənalı nəzəriyyələrini inkişaf etdirən nəzəriyyəçilərin məziyyəti ondan ibarətdir ki, onlar ehtiyacları insanı motivasiya edən amil kimi müəyyən etmiş, ehtiyacları təsnif etməyə cəhd etmiş və onların əlaqəsini göstərmişlər.

Lakin bu nəzəriyyələr iş motivasiyasının tam mürəkkəbliyini izah etmək iqtidarında deyil və F.Hersberqin nəzəriyyəsinin iş yerinin dizaynı üçün nəticələrinin mümkün tətbiqi istisna olmaqla, onları faktiki olaraq birbaşa tərcümə etmək mümkün deyil. kadrların idarə edilməsi təcrübəsi. Bu nəzəriyyələrin hər biri menecerlərə insan davranışı və fəaliyyətləri haqqında xüsusi anlayış verir.

Bu və ya digər iş tapşırığını yerinə yetirməyə başlayan insan, onu başa vurduqdan sonra bir növ mükafat alacağını gözləyir və təbii olaraq, onun subyektiv dəyərini bu işi başa çatdırmaq üçün göstərməli olduğu səylərlə əlaqələndirir. Bu mülahizələr amerikalı tədqiqatçı Viktor Vroom tərəfindən işlənib hazırlanmış əmək motivasiyası nəzəriyyəsinin əsasını təşkil etmişdir.

V.Vroomun nəzəriyyəsi “Gözləntilər nəzəriyyəsi” adlanırdı. Sələflərinin fikirlərini inkişaf etdirərək, alim əmək motivasiyası ilə bağlı fikirləri tamamladı və əhəmiyyətli dərəcədə inkişaf etdirdi. Təsadüfi deyil ki, onun 1964-cü ildə nəşr olunan ən məşhur kitablarından biri “İş və motivasiya” adlanır.

V.Vroom əmək prosesinin strukturunun və onun motivlərinin ətraflı və sistemli təsvirini verməyə çalışmışdır. Alim ondan çıxış edirdi ki, işə başlayanda insan ilk növbədə nə etməli olduğunu düşünür, yəni. birinci sifarişin nəticəsi haqqında. Nə edilməli olduğunu müəyyən edərək, işdə istədiyi nəticəni əldə etmək üçün tələb olunan səyləri qiymətləndirir. Eyni zamanda, insan, ilk növbədə, vəziyyətə nə dərəcədə nəzarət etdiyini düşünür. Başqa sözlə, insan öz səyləri ilə işinin nəticəsi arasında əlaqənin olma ehtimalını qiymətləndirir. İkincisi, o, müəyyən bir nəticə əldə etmək nəticəsində nə əldə edə biləcəyini təsəvvür etməyə çalışır, yəni. ikinci sifariş nəticəsi. Ancaq hərəkətin özü mütləq insan üçün arzu olunan nəticəyə gətirib çıxarmaya bilər. Bu sadəcə bir ehtimaldır. Hərəkətin nəticələri ilə onların nəticələri arasında mümkün əlaqə dərəcəsi V. Vroom “instrumentallıq” termini ilə işarə edir. Əslində, söhbət müəyyən nəticənin əldə edilməsi ilə işçi üçün müəyyən dəyər daşıya bilən, həm arzuolunan, həm də xoşagəlməz ola biləcək nəticə arasında əlaqə dərəcəsini göstərən bir ehtimaldan gedir. Buna görə də, ehtimal 0-dan 1-ə qədər deyil, - 1-dən + 1-ə qədər diapazonda qiymətləndirilir (işçi bonus ala bilər, onu ala bilməz və ya cərimələnə bilər). Bu vəziyyətə işarə edərək, V. Vroom insan motivasiyasının mühüm xüsusiyyətini - nəticələrin ehtimalının qiymətləndirilməsini vurğulayır.

Gözləntilər nəzəriyyəsinə əsaslanan iş motivasiyasının təhlili göstərir ki, işçiləri uğurla motivasiya etmək üçün aşağıdakılar lazımdır:

Hər bir işçinin hansı mükafatı qiymətləndirdiyini müəyyənləşdirin,

İstədiyiniz səviyyəni müəyyənləşdirin iş,

Elə edin ki, bu səviyyə əldə olunsun,

Qiymətləndirilmiş mükafatları performansla etibarlı şəkildə əlaqələndirin.

Gücləndirmə nəzəriyyəsi çoxsaylı tədqiqatlara əsaslanır ki, onların arasında B.Skinner və A.Banduranın əsərləri mühüm yer tutur. Gücləndirmə nəzəriyyəsi təşkilati davranışın dəyişdirilməsi prinsipinə əsaslanır ki, bu da arzu olunan davranışın sistematik şəkildə təşviq edilməsinə (möhkəmləndirilməsinə) və arzuolunmaz davranışın gücləndirilməməsinə və ya cəzalandırılmasına aiddir.

Həvəsləndirmə (möhkəmləndirmə) öyrənmənin çox mühüm prinsipidir. Müəyyən mənada motivasiya davranışın daxili səbəbidir, gücləndirmə isə xaricidir. Beləliklə, müsbət gücləndirmə cavabın gücünü artıran hər hansı bir şeydir, yəni. bir stimula cavab və ya gücləndirmədən əvvəl olan davranışın təkrarlanmasına səbəb olur. Gücləndirmə olmadan ölçülə bilən davranış dəyişikliyi yoxdur.

Cəzanın tətbiqi, adətən, ağlı bir şey etməməyə məcbur edir. Bu davranış modifikasiyası üçün olduqca mübahisəli bir üsuldur. Bununla belə, cəzasızlığın xərclərinin faydalardan çox olduğu hallarda cəza yeganə düzgün həll yolu ola bilər. Cəza davranış dəyişikliyi metodu kimi istifadə olunub və bundan sonra da istifadə olunacaq.

S.Adamsın ədalət nəzəriyyəsi motivasiyanı fərdi insanın ehtiyacları nöqteyi-nəzərindən deyil, özünü başqaları ilə müqayisə etmək prosesləri əsasında nəzərdən keçirir. Bu nəzəriyyə təklif edir ki, işçilər başqaları ilə ədalətli münasibətlər qurmağa çalışırlar və ədalətsiz hesab etdikləri münasibətləri dəyişdirməyə çalışırlar. Ədalət nəzəriyyəsi bir insanın daim özünü digər insanlarla iki dəyişənlə müqayisə etdiyini göstərir: töhfə və nəticə. İşçinin töhfəsi dedikdə, işçinin özünün və digər insanların işinə vaxt, əmək səyləri, himayədarlıq miqdarı və s. Nəticə işçinin və digər insanların işdən əldə etdikləridir: maaş, müavinət, nüfuz və s. Nəzərə almaq lazımdır ki, bərabərlik nəzəriyyəsi töhfə və nəticəni işçi tərəfindən qəbul edildiyi kimi nəzərə alır, halbuki onlar əməyin real (obyektiv) töhfəsi və nəticəsindən fərqlənə bilər. Ədalət nəzəriyyəsinə görə, insanlar əldə etdikləri nəticənin öz töhfəsinə nisbətini nəticənin nisbəti ilə - başqa insanların töhfəsi ilə müqayisə edirlər.

Bu halda belə müqayisələrin qiymətləndirilməsi üçün üç variant mümkündür: az ödəniş, ədalətli ödəniş, artıq ödəniş.

Haqsız ödəniş hissi, işçinin fikrincə, onun nəticə-töhfə nisbəti özünü müqayisə etdiyi şəxsin nəticə-töhfə nisbətindən az olduqda yaranır. Az maaş alan insanlar inciklik, narazılıq, qıcıq hiss edirlər. İnsanda artıq ödəmə hissi o zaman yaranır ki, onun nəticə nisbəti - töhfə, nəticə nisbətindən - müqayisə obyektinin töhfəsindən azdır. Həddindən artıq maaş aldığını düşündükləri insanlar özlərini utanır və ya günahkar hiss edirlər. Ədalət nəzəriyyəsinə uyğun olaraq, insanlar əməyinə ədalətsiz qiymət verildikdə yaranan mənfi emosiyalardan (günahkarlıq və inciklik hissləri) qaçmağa meyllidirlər. Menecerlər tərəfindən işçilərin idarəetmə sistemini ədalətli qəbul etmələrini təmin etmək üçün aşağıdakı tədbirlər görülə bilər:

həvəsləndirmələrin (bonuslar, mükafatlar, müavinətlər və s.) məbləğinin necə hesablandığı barədə işçiləri daha yaxşı məlumatlandırmaq;

ədalətsizliyin bütün mümkün növlərini müəyyən etmək,

· işçilər üçün ən əhəmiyyətli olan müqayisələrə daim nəzarət etmək (müəyyən bir vəzifə, verilmiş sənaye və s. üçün əmək bazarında əmək haqqı səviyyəsi).

İdarəetmə təcrübəsi üçün ədalət nəzəriyyəsinin əsas nəticəsi budur ki, insanlar ədalətli mükafat aldıqlarına inanmağa başlayana qədər işin intensivliyini azaltmağa meylli olacaqlar. Bəzi təşkilatlar ödənişlərin məbləğlərini gizli saxlamaqla işçinin işini ədalətsiz qiymətləndirməsi problemini həll etməyə çalışır. Təəssüf ki, bunu təkcə texniki cəhətdən etmək çətin deyil, həm də insanların ədalətsizliyin olmadığı yerdə olduğundan şübhələnməsinə səbəb olur. Bundan əlavə, əgər işçilərin qazancı gizli saxlanılırsa, o zaman (gözləntilər nəzəriyyəsinin təklif etdiyi kimi) təşkilat yüksəlişlə bağlı əmək haqqı artımının müsbət motivasiya təsirini itirmək riski daşıyır.

İşçilərin həvəsləndirilməsi sahəsində ciddi problemlərdən biri də insanı yaxşı və vicdanla işləməyə sövq edən səbəblərin müəyyən edilməsidir. İstənilən fəaliyyət işçinin onun həyata keçirilməsində marağı olmadıqda səmərəsiz və ya hətta səmərəsiz olacaqdır.Bu maraq subyektin müvafiq fəaliyyətə motivasiyasında ifadə olunur.

motivlər motivatorlardır. Şəxsiyyət fəaliyyətinin bütün həvəsləndirici mənbələri motivasiya sferası anlayışı ilə birləşir. O, fərdin ehtiyaclarını, maraqlarını, istəklərini, inanclarını, hərəkətlərini, münasibətlərini və s. daxildir. Sosial norma və qaydalar, həyat prinsipləri, məqsədləri, dəyərləri, bütövlükdə dünyagörüşü sistemi də həvəsləndirici qüvvəyə malik ola bilər.

Motivlərin ən əhəmiyyətli mənbəyidir ehtiyaclar. Ehtiyaclar vasitəsilə insan davranışının tənzimlənməsi həyata keçirilir. Psixologiyada insan ehtiyaclarının bir neçə təsnifatı var. Əsas olanlardan biri vurğulamaqdır: (1) əsas fizioloji və ya ilkin ehtiyaclar və (2) psixoloji və ya ikincil ehtiyaclar.

İlkin (fizioloji) ehtiyaclara qida, su, cinsiyyət, yuxu, hava, rahat temperatur ehtiyacları daxildir. Onlar həyatın əsas tələblərindən yaranır və insanların fiziki varlığı üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir və buna görə də universal xarakter daşıyır. Onların dəyişməsinin intensivliyi insanın yaşından və onun fərdi xüsusiyyətlərindən asılıdır. İnsanın ehtiyacları əsasən onun sosial praktikası ilə müəyyən edilir.

İkinci dərəcəli ehtiyaclar daha çox mücərrəd xarakter daşıyır, çünki onlar insan bədənindən daha çox ağıl və ruhun tələblərinə aiddir. Bu ehtiyacların çoxu fərddə yetkinləşdikcə - özünə hörmət, vəzifə hissi, rəqabət, özünü təsdiq etmə, həmçinin aidiyyət hissi, sevmək və sevilmək istəyi kimi inkişaf edir. İkinci dərəcəli ehtiyaclar əsas ehtiyaclardan daha çox fərdidir. Kimsə özünü təsdiq etməyə və insanların liderliyinə can atır, digəri tabeliyində olan rola üstünlük verir və təşəbbüsü həmkarlarına verir. Bundan əlavə, insanların ehtiyacları zaman və şəraitlə dəyişir.

İkinci dərəcəli ehtiyaclar fərdin təcrübəsi ilə şərtlənir, növü və intensivliyi ilə fərdi olur, müəyyən etmək çətindir, fiziki ehtiyaclarla müqayisədə kifayət qədər mücərrəddir və fərdlərin davranışlarına təsir göstərir.

İşçilərin motivasiyasında xarici və daxili amillərin qarşılıqlı əlaqəsi prosesi motivasiya modelində təqdim olunur (Nyustrom J.V., Davis K.)

Şəxsin daxili ehtiyacları və istəkləri gərginlik yaradır ki, bu da ondan təsirlənir xarici mühit. İşçi sosial normaları, fəaliyyət ənənələrini bilməlidir. İşçilərə məqsədlərinə çatmaq imkanı və bunun üçün lazımi resurslar (alətlər) təmin edilməlidir. Məqsədlərin mövcudluğu və fərdin ehtiyaclarını ödəmək üçün stimulların dərk edilməsi də güclü motivasiyaedici amildir. İstehsal əməyi işçi təşkilat tərəfindən yüksəldilməsini nəzərdə tutur. Əgər işçi adekvat əmək haqqı alırsa, deməli onun ilkin ehtiyacları ödənilir. Zamanla yeni ehtiyaclar yaranır və dövr yenidən başlayır.

Motivasiya prosesi altı ardıcıl mərhələdə inkişaf edir.

Birinci mərhələ ortaya çıxmadır ehtiyaclar. Ehtiyac insanın onun üçün nəyinsə çatışmadığını hiss etməyə başlaması şəklində özünü göstərir. Ehtiyaclar fərqli ola bilər. Şərti olaraq, onları üç qrupa bölmək olar:

fizioloji,

Psixoloji,

Sosial.

İkinci mərhələ - ehtiyacın aradan qaldırılması yollarını axtarın.İnsan ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün fürsətlər axtarmağa başlayır. Ya qane edilir, ya sıxılır, ya da dəyişdirilir.

Üçüncü mərhələ - fəaliyyətin məqsədlərinin (istiqamətinin) müəyyən edilməsi.İnsan ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün nəyi və hansı vasitələrlə etməli olduğunu, nəyə nail olmalı, nə əldə etməli olduğunu müəyyənləşdirir.

Dördüncü mərhələ - fəaliyyətin həyata keçirilməsi. Bu mərhələdə insan son nəticədə ona almaq imkanı verməli olan hərəkətləri həyata keçirmək üçün səy sərf edir | ehtiyacı aradan qaldıracaq bir şey. İş prosesi motivasiyaya tərs təsir göstərdiyi üçün bu mərhələdə məqsədləri tənzimləmək olar.

Beşinci mərhələ - bir hərəkətə görə mükafat almaq.

Müəyyən bir işi gördükdən sonra insan ya ehtiyacı ödəmək üçün istifadə edə biləcəyini, ya da istədiyi obyektlə dəyişdirə biləcəyini birbaşa alır. Bu mərhələdə hərəkətlərin həyata keçirilməsinin istənilən nəticəni nə dərəcədə verdiyi ortaya çıxır. Bundan asılı olaraq ya zəifləmə, ya qorunma, ya da fəaliyyət motivasiyasının artması baş verir.

Altıncı mərhələ - ehtiyacın aradan qaldırılması. Ehtiyacın yaratdığı stressin aradan qaldırılması dərəcəsindən, həmçinin ehtiyacın aradan qaldırılmasının fəaliyyət üçün motivasiyanın zəifləməsinə və ya güclənməsinə səbəb olub-olmamasından asılı olaraq, insan ya yeni ehtiyac yaranana qədər fəaliyyətini dayandırır, ya da imkanlar axtarmağa və əldə etməyə davam edir. ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün tədbirlər.

Peşəkar öz müqəddəratını təyinetmə dövründə peşə seçiminin bir hissəsi olaraq A. I. Zelichenko və A. G. Shmelev müəyyən etdilər. xarici və daxili motivasiya əmək amilləri sistemi.

Xarici motivasiya amillərinə istinad edin :

• təzyiq faktorları - tövsiyələr; məsləhət vermək; digər insanların göstərişləri, həmçinin kino personajları, ədəbi personajlar və s. nümunələri; obyektiv xarakterli tələblər (orduda xidmət, ailənin maddi vəziyyəti); fərdi obyektiv hallar (sağlamlıq vəziyyəti, qabiliyyətlər);
• cazibə-çəkilmə faktorları - bir insanın yaxın mühitindən, digər insanlardan nümunələr;
• "sosial rifah"ın gündəlik standartları (dəb, prestij, qərəzlər);
• ətalət amilləri - nağd sosial rolların stereotipləri (ailə, qeyri-rəsmi qruplara üzvlük).

Xarici amillər digər insanların seçim prosesinə müdaxiləsi ilə bağlıdır.

Daxili amillər optantın əksi çərçivəsində müəyyən edilir.

sistemi daxili motivasiya amilləri bunlardır:

• peşənin öz motivasiya amilləri -əmək predmeti; əmək prosesi (cəlbedici-cəlbedici olmayan, estetik cəhətlər, müxtəliflik-fəaliyyətin monotonluğu, determinizm-uğurun təsadüfiliyi, işin zəhmətkeşliyi, fərdi-kollektiv iş, bu işdə insanın inkişafı imkanları); işin nəticələri;
• iş şəraiti - fiziki (işin iqlim, dinamik xüsusiyyətləri); ərazi və coğrafi (yerin yaxınlığı, səyahət ehtiyacı); təşkilati şərait (əməyin qiymətləndirilməsində müstəqillik-tabelik, obyektivlik-subyektivlik); sosial şərait (çətinlik-almaq asanlığı peşə təhsili, sonradan məşğulluq imkanı; işçinin mövqeyinin etibarlılığı; sərbəst məhdudlaşdırılmış rejim; sosial mikroiqlim); adi fəaliyyətlər (məktəb mövzularının, hobbilərin təsiri altında yaranan).
• qeyri-peşəkar məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün imkanlar - ictimai xidmət üçün imkanlar; arzulanana nail olmaq sosial mövqe; maddi rifah yaratmaq; istirahət və əyləncə üçün; sağlamlığın qorunması və təşviqi üçün; zehni özünü qorumaq və inkişaf etdirmək üçün; ünsiyyət üçün iş və peşənin verdiyi imkanlar.

ərzində peşəkar əmək insanın ehtiyacları dəyişir. Əksər ehtiyaclar mürəkkəbdir və əsasən əvvəlki təcrübə ilə müəyyən edilir. Bununla belə, insanlar öz peşə ehtiyaclarının məzmununa və intensivliyinə görə bir-birindən çox fərqlənirlər. A.N.Zankovski xarici və yerli müəlliflərin tədqiqatlarını təhlil edərək, bir müəssisədə (təşkilatda) peşəkar iş prosesində işçilərin ən əhəmiyyətli ehtiyacları sistemini müəyyənləşdirir. Bu sistem aşağıdakı ehtiyaclar toplusu ilə təmsil olunur: təhlükəsizlik ehtiyacı; mənsubiyyətə ehtiyac; hörmətə ehtiyac; müstəqillik və muxtariyyət ehtiyacı; nailiyyət ehtiyacı; gücə ehtiyac.

Təhlükəsizliyə ehtiyac. Bioloji proqramda olan bir insanın sağlamlığını və rifahını təhdid edən potensial zərərli amillərdən qaçınması təbiidir. Təhlükəsizliyə yüksək ehtiyacı olan insanlar ətraf mühitin hər hansı bir hadisə, təbii fəlakət, xəstəliklərlə birbaşa və ya hətta uzaqdan əlaqəli hər hansı elementlərinə çox diqqət yetirirlər. Onlar xüsusilə iş təhlükəsizliyi və ya gəlirlərin azalması ilə bağlı narahatdırlar və ən yüksək iş təhlükəsizliyi ilə iş axtarırlar. Ona görə də onlar üçün ən cəlbedici amillər ömürlük məşğulluq, zəmanətli əmək haqqı, yüksək sığorta və layiqli pensiya ola bilər.

Bir insanın səriştəsizliyinə görə işdən çıxarıla biləcəyi peşəkar bir mühitdə, təhlükəsizliyə yüksək ehtiyacı olan insanlar hər hansı bir problemdən qorunmaq üçün əllərindən gələni edəcəklər. Onlar heç bir təşəbbüs göstərmədən məsuliyyət daşımalı olduqları qərarlar qəbul etməkdən çəkinəcək, qaydalara və qaydalara ciddi əməl edəcəklər. Onlar risk və uğursuzluq ehtimalı ilə əlaqəli məqsəd və vəzifələrdən qorxurlar.

Təhlükəsizliyə az ehtiyacı olan insanlar, yalnız özlərini sınamağa və həyatın dolğunluğunu hiss etməyə imkan verdiyi üçün təhlükəli və riskli vəzifələri həvəslə qəbul edəcəklər. Belə insanlar, bir qayda olaraq, sağlamlıqlarına və təhlükəsizliyinə az fikir verir, nəticələrini xüsusilə düşünmürlər, bəzən bəlalardan və xəstəliklərdən taleyindən sığortalandığını nəzərə alırlar.

Əlaqələndirmə ehtiyacları.İnsanlar müxtəlif yollarla isti dostluq münasibətlərinə can atırlar. Bəziləri digər insanların diqqətinə son dərəcə həssasdırlar, ən kiçik bir rədd və ya soyuqluq əlaməti onlar tərəfindən şəxsi faciə kimi qəbul edilir. Digərləri insanlara qarşı soyuqdur. Birincilər ünsiyyətdən və "ictimaiyyətdə" vaxt keçirməkdən xüsusi həzz alırlar. Həmkarlarından mehriban əməkdaşlıq hiss etdikləri müddətcə iş yerində rahat olmağa meyllidirlər. Bununla belə, mənsubiyyətə həddindən artıq ehtiyac çox vaxt dostluqları iş qayğılarından üstün tutur, biznesin şəxsi münasibətləri korlamasına mane olur. Təbii ki, bu işin səmərəliliyinə mənfi təsir göstərməyə bilməz.

Hörmət ehtiyacı.İnsanlar başqalarının yüksək qiymətinə biganə deyillər. Şəxsin bu ehtiyacı diqqət, tərif, digər insanlar tərəfindən xidmətlərin və xidmətlərin rəsmi və qeyri-rəsmi tanınması ilə ödənilir. Bu ehtiyac bəzən “eqo ehtiyacı” olaraq da adlandırılır. Güclü "eqo ehtiyacları" olan insanlar zahiri hörmətsizliyə və ya tənqidə son dərəcə həssasdırlar. Onların fikrincə, onlara hörmət əlamətləri verilmədiyi və iddia etdikləri statusun onlar üçün tanınmadığı vəziyyətləri dərindən yaşayırlar. Onlar arzuladıqları hörmət və statusu əldə etməyə çalışacaqlar və əgər təşkilat buna nail olmaq üçün əldə edilə bilən və sanksiyalaşdırılmış yollar təklif etməsə, onlar icazəsiz üsullar axtaracaq və ya fəaliyyətsiz və məyus olacaqlar. İfadə edilmiş hörmət ehtiyacı həm də şöhrət arzusu, görkəmli insanlarla tanışlıq, nüfuzlu qruplara üzvlük və ya sosial yönümlü peşə seçimi ilə təmin edilə bilər. Xalq qarşısında çıxış etmək, ictimaiyyət qarşısında oynamaq, “canlı” auditoriya ilə ünsiyyət – bütün bunlar hörmət ehtiyacını ödəmək vasitəsi ola bilər.

Müstəqillik və muxtariyyət ehtiyacı. Azadlıq və müstəqillik istəyi insandan insana dəyişir. Bəziləri avtoritarizm və hökmranlığın hər hansı təzahürlərinə üzvi şəkildə dözmür və adi davranışlarını ən azı bir qədər məhdudlaşdıran şəraitdən narahatçılıq yaşayırlar. İş mühitində bu cür insanlar liderin birbaşa nəzarəti olmadan öz tapşırığını müstəqil şəkildə yerinə yetirməyə üstünlük verirlər.Onlar heç bir resursdan, kiminsə köməyindən asılı olmağı sevmirlər. Onların bir çoxu öz müdirləri olmağı və öz biznesinin sahibi və ya meneceri olmağı üstün tuturlar. Əksər insanlar asılılıq və azadlıq arzularının ziddiyyətli qarışığıdır. Ancaq müstəqilliyə ehtiyacı az olan insanlar heç vaxt "yuvadan çıxıb" öz yolu ilə getmək həvəsi hiss etmirlər. Onların yanında valideynlərini təcəssüm etdirən, onlara qayğı göstərən, nə və necə edəcəyini göstərən müəyyən bir fiqur varsa, ən böyük rahatlığı yaşayırlar.

Nailiyyət ehtiyacı. Nailiyyətə yüksək ehtiyacı olan insan çətin işlərdə uğur qazanmaqdan, bir şeydə mükəmməlliyə nail olmaqdan, problemləri həll etmək üçün daha yaxşı yollar tapmaqdan məmnunluq alır. Bəzi insanlar daim öz qabiliyyətlərini və səriştələrini sınamağa imkan verən tapşırıqlar və vəziyyətlər axtarır, bəziləri isə bu cür istəklərdən tamamilə məhrumdurlar. Nailiyyət ehtiyacı hörmət ehtiyacından onunla fərqlənir ki, o, bu nəticələrin başqa insanlar tərəfindən necə qiymətləndiriləcəyinə deyil, performansa, real nailiyyətlərə dair obyektiv rəyə yönəlib. Müvəffəqiyyətə yüksək ehtiyacı olan insanlar hansısa super tapşırıq və ya problem üzərində illər boyu işləyə bilər, digərlərinin isə yalnız təbəssümünə səbəb olur. Çox şeyə nail olsa belə, belə insanlar hələ də yeni sərhədlər əldə etməyə çalışırlar.

Nailiyyətə yüksək ehtiyacı olan insanlar uğurun şans və ya şansdan deyil, öz səylərindən və qabiliyyətlərindən asılı olduğu vəzifələrə üstünlük verirlər. Onlar daimi və konkret olmağa çalışırlar rəy səylərinin nəticələri haqqında, rəqabətdən qorxmur, bunu görür yeni fürsətözünüzü sınayın. Problemin həllində öz təşəbbüslərini ələ keçirə biləcəkləri işi sevirlər.

Güc ehtiyacı. Və bu ehtiyacda insanlar arasında ciddi fərqlər var. Bəziləri başqalarına təsirindən məmnunluq duyur, bəziləri bundan narahat olurlar. Güclü gücə ehtiyacı olan insanlar davamlı olaraq təşkilatda öz təsirlərini həyata keçirə biləcək rəhbər vəzifələr tutmağın yollarını axtarırlar. İnsanların çoxunun gücə orta dərəcədə ehtiyacı var. Gücün az ehtiyacı olan şəxslər liderlik vəzifələrindən qaçır və digər insanlara rəhbərlik etmək və ya təsir etmək məcburiyyətində olduqda özlərini narahat hiss edirlər. Belə insanlar həmişə özlərinə arxayın olmurlar və ya başqalarına nə edəcəyini və necə edəcəyini söyləməyin düzgün olmadığına əmindirlər.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək, iş yerlərində insanların əsas peşə ehtiyaclarını qeyd edə bilərik.

Motivasiya insanın müəyyən hərəkətlərə və nəticələrə motivasiyasının daxili formalaşması hadisəsidir. Motivasiya -bu, insan davranışına təsir edən, onu (davranışını) təşkilat üçün lazım olan istiqamətdə dəyişdirən şərait və ya motivlər sisteminin yaradılması prosesidir..

Motivasiyanın əsas elementləri bunlardır:

ehtiyac- faydaların olmaması kimi;

motiv- insanın müəyyən hərəkətlərinə səbəb olan motiv;

stimul- müəyyən motivlərin hərəkətinə səbəb olan bir növ rıçaq.

Proses kimi qəbul edilən motivasiya nəzəri cəhətdən bir-birinin ardınca gedən mərhələlər şəklində təmsil oluna bilər ki, bu da prosesin məntiqini başa düşməyə imkan verir.

Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, real həyatda diaqramda göstərildiyi kimi təcrid olunmuş mərhələlər yoxdur.

Bundan əlavə, motivasiya prosesini çətinləşdirən amillər var. Bunlara ilk növbədə aşağıdakılar daxildir:

 motivlərin aydın olmaması;

 motivasiya prosesinin dəyişkənliyi;

 fərdlərin motivasiya strukturlarında fərqlər; eyni motivlərin müxtəlif insanlara təsirinin müxtəlif dərəcələri.

Motivasiya prosesinin qeyri-müəyyənliyinə görə, bu gün bu fenomeni izah etməyə cəhd edilən bir çox motivasiya nəzəriyyəsi mövcuddur. Onların hamısı 2 qrupda sistemləşdirilmişdir: məzmun və proses nəzəriyyələri motivasiya.

Məzmun nəzəriyyələri motivasiya amillərinin məzmununun təhlilinə, yəni insanı müəyyən bir şəkildə hərəkət etməyə məcbur edən daxili ehtiyacların aydınlaşdırılmasına əsaslanır və daxili və xarici mükafatların necə və hansı nisbətdə tətbiq edilməsini təyin etmək məqsədi daşıyır. insanı səmərəli işləməyə həvəsləndirmək. Mənalı nəzəriyyələrə ilk növbədə daxildir:

 Ehtiyaclar iyerarxiyası A.Maslou;

 K.Alderferin varlıq, bağlılıq və böyümə nəzəriyyəsi;

 D.McClellandın qazanılmış ehtiyaclar nəzəriyyəsi;

 F.Hersberqin iki faktorlu nəzəriyyəsi.

Ehtiyaclar iyerarxiyası A.Maslou. Maslou motivasiyanı “insanın son məqsədlərinin öyrənilməsi” kimi təyin etmişdir. Bütün insanların eyni məqsədlərə malik olmasına baxmayaraq, müxtəlif mədəniyyətlər bu məqsədlərə nail olmaq üsullarına təsir göstərir. Maslow nəzəriyyəsinin mühüm bir hissəsi odur ki, insanlara məqsədlərinə tam çatmaq üçün verilmir. Bir ehtiyac və ya məqsəd ödənilirsə, başqa bir ehtiyac və ya məqsəd yerinə yetirilir. A. Maslounun bütün ehtiyacları “Maslovun piramidası”nda sistemləşdirilir (şək. 7). Maslou öz iyerarxiyasındakı ehtiyacları iki geniş kateqoriyaya ayırdı. Qıt Ehtiyaclar fizioloji, təhlükəsizlik və mənsubiyyət ehtiyacları da daxil olmaqla, aşağı səviyyələrdə ehtiyacları əhatə edir. Artım və İnkişaf Ehtiyacları hörmətə və özünü dərk etməyə ehtiyac var. Qeyd edək ki, qıt ehtiyaclar şəxsiyyətdən kənar amillərlə ödənilir, böyümə ehtiyacları isə şəxsiyyətə, onun daxili xüsusiyyətlərinə xasdır.

sa-

ifadə

Fig.7 A. Maslow tərəfindən "Piramida"

A.Maslounun “Motivasiya və şəxsiyyət” kitabının çox hissəsi ona həsr olunub

özünü həyata keçirən şəxsiyyətin müzakirəsi. Belə bir şəxsiyyətin vacib xüsusiyyəti həyata fərdi münasibətidir.

Ehtiyaclar nəzəriyyəsinin əsas çatışmazlığı adi işçilərin müxtəlif iyerarxiya səviyyələrini tanımasının qeyri-mümkün olmasıdır və əgər onları müəyyən etmək mümkün deyilsə, o zaman menecerlər üçün motivasiya proqramlarını fərdiləşdirmək və xüsusi olaraq həll etmək çətindir.

Clayton Alderferin mövcudluğu, əlaqəsi və böyüməsi nəzəriyyəsi.

Bu nəzəriyyəyə görə, insan ehtiyacları üç kateqoriyaya bölünür: mövcudluq, mənsubiyyət və böyümə.

Alderfer, Maslowdan fərqli olaraq, iyerarxik struktur daxilində ehtiyacları müəyyən etmir və bütün ehtiyacların hər an aktiv ola biləcəyini müdafiə edir. Bundan əlavə, Alderfer hesab edir ki, ehtiyaclar ödənildikdə hərəkət hər iki istiqamətdə gedir: ehtiyacların səviyyəsinin yüksəlməsi prosesini Alderfer adlandırıb. məmnuniyyət prosesi ehtiyaclar, aşağı hərəkət məyusluq prosesi(spontan aqressiya vəziyyəti). Nəzəriyyənin əsas nailiyyəti insanları həvəsləndirmək istiqamətində əlavə imkanlar açan iki hərəkət istiqamətinin olması idi.

David McClelland tərəfindən əldə edilmiş ehtiyaclar nəzəriyyəsi. Bu nəzəriyyə bir ehtiyaca diqqət yetirir: nailiyyət ehtiyacı, bu, insanın öz məqsədlərinə əvvəlkindən daha səmərəli şəkildə çatmaq istəyində özünü göstərir.

McClellandın tədqiqatının əsasını bu mövzu təşkil edirdi ki, nailiyyət motivi müəyyən dərəcədə cəmiyyətin iqtisadi inkişafı üçün həlledicidir, çünki nailiyyət motivi iqtisadi artımı sürətləndirən daha enerjili sahibkarlar yaradır.

Frederik Herzberqin iki faktorlu nəzəriyyəsi. F.Hersberq əməkdaşları ilə birlikdə “Əmək motivasiyası” kitabında vurğulamışdır ki, işçilərin işə münasibətinə təsir edən amilləri araşdıran tədqiqatlar bu münasibətlərin nəticələrini çox nadir hallarda əhatə edir. Əməyə münasibətin nəticələrinə dair araşdırmalar, demək olar ki, onların mənşəyinə toxunmadı. Eyni zamanda amilləri, münasibəti və nəticələrini nəzərdən keçirən, ümumiyyətlə, işçilərin işə münasibəti ilə bağlı araşdırmalar az idi. Kitabda bu kompleks adlanırdı « faktorların təyini-nəticəsi." Herzberq göstərdi ki, praktikada motivasiya təkcə məmnunluq deyil, həm də müəyyən ehtiyacların qane edilməməsidir.

Herzberq vurğulayırdı ki, işin müəyyən aspektləri (gigiyena amilləri) "motivasiya üçün zəruri, lakin kafi şərtlər deyil". Şirkət siyasəti, nəzarət, istehsal şərtləri yalnız əsas ehtiyacları təşkil edir, lakin onlar yoxdursa, bu, aktiv fəaliyyət üçün stimulları kəskin şəkildə azaldır.

Həvəsləndirici amillər isə nailiyyət əldə etmək, yaxşı görülən işin tanınmasını ehtiva edir, daha çox məsuliyyət götürməyə imkan verir və karyera yüksəlişini təmin edir.

Herzberqin böyük ləyaqəti, şübhəsiz ki, ideyanı verməsindədir əmək zənginləşdirilməsi , motivasiyanın son təcrübəsində mühüm rol oynayır. Herzberqin ideyalarından istifadə edən bir şirkətin yanaşması nəzəriyyədən irəli gələn üç əsas prinsipə əsaslanırdı:

İş tapşırıqlarının paylanması elə bir şəkildə ki, işçilər üçün təbii məsuliyyət sahələri və məntiqi vəzifələr müəyyən edilsin.

İşçilərə daha çox nəzarət və məsuliyyətin verilməsi iş üçün. Bu, işçilərin öz iş yerlərində müəyyən idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmələrini təmin edir.

İşçi ilə performans rəyinin təşkili məsuliyyət hissi, nailiyyət və tanınma deməkdir.

görə proses nəzəriyyələri (qəsdən seçim nəzəriyyələri), müəyyən bir zamanda hər bir insanın davranışının spesifik növü və səylərin bölüşdürülməsi onun bu vəziyyətlə əlaqəli qavrayışlarından və gözləntilərindən asılıdır. Bu günə qədər aşağıdakı nəzəriyyələr mövcuddur:

 Gözləntilər nəzəriyyəsi.

 Ədalət nəzəriyyəsi.

 Məqsəd qoyma nəzəriyyəsi.

 İştirakçı idarəetmə nəzəriyyəsi .

Bizim fikrimizcə, ən açıq-aşkar ilk iki nəzəriyyədir.

Gözləmə nəzəriyyəsiGəlirləri maksimuma çatdırmaq üçün sadə məqsəd qoyulduqda, davranış seçimlərindən birinin seçilməsi prosesində işçinin əldə edəcəyi nəticələrin qiymətləndirilməsini təmin edir.. Burada insan məhdud enerji xərclərindən maksimum fayda tapmağa yönəlmiş rasional agent kimi qəbul edilir. Nəzəriyyənin mahiyyəti üç elementlə başa düşülə bilər:

gözlənti- “müəyyən bir hərəkətin ardınca müəyyən nəticə olacağına inam”;

valentlik– hər bir konkret nəticənin cəlbediciliyi;

nəticə - müəyyən dəyərli bir şey əldə etmək deməkdir;

Məsələn, işçi belə işin daha yaxşı maaş alacağına inanaraq daha çox işləmək istəyir. Öz növbəsində, yüksək əmək haqqı alınan pula ailəsinin ehtiyac duyduğu yeni avtomobil və ya mənzil almağa imkan verəcəkdir.

Gözləmə nəzəriyyəsi verir dörd vacib nüans menecerlər aşağıdakıları rəhbər tutmalıdırlar:

1. Mükafat gözləməsi çox vaxt inanıldığından daha əhəmiyyətlidir. İnsanlar keçmiş hadisələrə deyil, gələcəkdə baş verəcəklərinə əsaslanaraq seçim edirlər;

2. Mükafatlar təşkilat üçün zəruri olan fəaliyyətlərlə əlaqələndirilməlidir.

3 .İnsanlar əmək haqqını fərqli qiymətləndirirlər, ona görə də təşkilatın əldə etdiyi nəticələrə görə mükafat bölüşdürülərkən hər bir fərdi işçinin istəyi nəzərə alınmalıdır.

4 .Mükafat tapşırığın yerinə yetirilməsinə sərf olunan səyə bərabər olmalıdır.

Gözləmə nəzəriyyəsini praktikada tətbiq etmək asan deyil. Bu, bir baxımdan mücərrəd və mürəkkəbdir, digər tərəfdən isə kifayət qədər konkret və sadədir: biz hamımız davranışımızın formalaşmasında gözlənilən nəticənin əhəmiyyətini dərk edirik və gözləmə nəzəriyyəsi bizə özümüz haqqında bildiyimiz hər şeyi onların motivasiyasına tətbiq etməyə imkan verir. Biz işləyirik.

Ədalət nəzəriyyəsivurğulayır ki, bir insanın motivasiyası, həm əvvəlki dövrlə müqayisədə, həm də onun cari fəaliyyətinin və nəticələrinin qiymətləndirilməsinin ədalətli olmasından təsirlənir və bu, digər insanların nailiyyətləri ilə bağlıdır. Bu müqayisə əsasında insan öz davranışını dəyişir.

ayırmaq altı mümkündür bərabərsizlik vəziyyətinə reaksiyalar:

1 .Əməyin intensivliyi və keyfiyyətinin azalması;

2 .Daha yüksək maaş tələbi, yüksəliş;

3 .Qabiliyyətlərinizin yenidən qiymətləndirilməsi;

4 .Fərdin təşkilata və müqayisə edilən şəxslərə təsir etmək cəhdi;

5 .Müqayisə obyektini özünüz üçün dəyişdirin;

6 .Başqa bir təşkilata köçürməyə cəhd edin.

Təbii ki, hətta ən həssas menecer də bütün işçilərə uyğun motivasiya proqramı yarada bilməz. Bununla belə, menecerlər öz işçilərinə təşkilatın məqsədlərinə töhfə vermək üçün unikal qabiliyyətlərə və potensiala malik şəxslər kimi davranmalıdırlar.

Məqsəd qoyma nəzəriyyəsi E.Loka ondan irəli gəlir ki, insanlar təşkilatın məqsədini öz məqsədləri kimi qəbul edir və onu həyata keçirmək üçün mümkün olan hər şeyi edirlər, eyni zamanda onun nailiyyətindən həzz alırlar. İşin yerinə yetirilməsi əsasən işçinin təşkilatın məqsədlərinə sadiqliyi, nailiyyəti, məqbulluğu, məqsədlərin mürəkkəbliyi ilə müəyyən edilir. Bu nəzəriyyənin məntiqinə görə, məqsədlər nə qədər mürəkkəbdirsə, insan onlara nail olmaq prosesində bir o qədər böyük nəticələr əldə edir, əks halda onlar motivasiya vasitəsi olmaqdan çıxır. Alınan nəticə də burada mühüm rol oynayır: əgər müsbətdirsə, o zaman ifaçı özündən razı qalır və motivasiyası artır.

İştirakçı nəzarət nəzəriyyəsi bildirir ki, insan müxtəlif təşkilatdaxili fəaliyyətlərdən məmnunluq alır ki, bu da daha səmərəli işə kömək edir. İştirakçı idarəetmə hesab edir ki, əgər işçiyə tapşırıqların yerinə yetirilməsi vasitələri və üsulları ilə bağlı müstəqil qərar qəbul etmək, müstəqil nəzarət etmək, məsləhət vermək hüququ verilirsə. xüsusi məsələlər, sonra öz qabiliyyət və imkanlarını maksimum dərəcədə artırır.

Bu günün təcrübəsi göstərdi ki, sadalanan motivasiya nəzəriyyələrindən yalnız birini istifadə etmək mümkün deyil, hər birində insan fəaliyyətinin aspektlərindən birini ən aydın şəkildə təmsil edən element var. Beləliklə, işçinin motivasiyası üçün bütün məlum yanaşmaları birləşdirən bir nəzəriyyə yaratmaq cəhdi təəccüblü deyil.

Hərtərəfli Motivasiya Nəzəriyyəsi L.Porter və E.Louler vurğulayırlar ki, hər bir işçinin əldə etdiyi nəticələr onun bacarıqlarından, xüsusiyyətlərindən, təşkilatdakı rolunu dərk etməsindən və göstərdiyi səylərdən asılıdır ki, bu da öz növbəsində mükafatın dəyəri və ona inamla müəyyən edilir. nəticələr əldə ediləcək və mükafat alınacaq.

Tədqiqatımızdakı sonuncu nəzəriyyə inandırıcı şəkildə göstərir ki, heç bir yerdə dəyişiklik elm adamlarının insan təbiəti və motivasiyasına baxışlarında olduğu qədər aydın deyil. Təcrübə göstərir ki, bütün məlum motivasiya vasitələrindən istifadə edərək insana təsir etməkdə effekt əldə etmək mümkündür.