Tədqiqatçılar hesab edirlər ki, bir çox şirkətlərdə istehsal olunan mal və xidmətlərin keyfiyyəti ilə bağlı problemlərin ən azı yarısı təchizatçıların şirkətə təqdim etdiyi resurslardan qaynaqlanır. Bu baxımdan, təchizatçı seçmək probleminin effektiv həlli hər hansı bir müəssisənin uğurlu fəaliyyətinin əsasını təşkil edir.

Müasir bazarda çoxlu sayda təchizatçı var, buna görə də əsas vəzifə istehsal və ya ticarət şirkəti üçün etibarlı tərəfdaş olacaq bir təchizatçı seçməkdir. Bu vəzifəni yerinə yetirmək üçün şirkət təchizatçılar üçün xüsusi tələblər və qiymətləndirmə qaydaları hazırlamalıdır. Bu şərtlərdə alıcılar təchizatçı seçərkən səhv etmək ehtimalı az olacaq.

Təchizatçıların qiymətləndirilməsi və seçilməsi ehtiyacı aşağıdakı hallarda yaranır:

• yeni növ məhsulların alınması;
• şirkətdə və ya bazarda iqtisadi vəziyyətin dəyişməsi ilə əlaqədar mövcud təchizatçıların tərkibinin yenidən təşkili;
• bazara yeni təchizatçıların daxil olması.

Bu siyahıya əsasən, təchizatçı seçmək probleminin həlli iki istiqamətdə mümkündür:

1. Artıq təchizatçı olmuş və ya hazırda təchizatçı olan şirkətlər arasından seçim. Bu vəziyyətdə seçim etmək daha asandır, çünki satınalma şöbəsinin onlarla işləmək təcrübəsi var və işlərinin keyfiyyəti haqqında obyektiv məlumatlar var.
2. Əvvəllər məlum olmayan şirkətlərin işinin axtarışı və təhlili nəticəsində yeni təchizatçı seçimi. Bu halda, məlumat toplamaq və potensial təchizatçının yoxlanılması böyük vaxt və resurs sərmayəsi tələb edir. Bu baxımdan, çoxlu sayda qiymətləndirmə göstəricilərindən istifadə edərək, tam miqyaslı seçim texnologiyası yalnız ən vacib resursların təchizatçılarına münasibətdə həyata keçirilməlidir.

Bundan əlavə, şirkət mövcud təchizatçıları sistematik olaraq qiymətləndirməlidir: onların tələblərə nə dərəcədə cavab verməsi, onlarla işin səmərəli qurulub-qurulmaması. Təəssüf ki, tez-tez belə hallar o zaman yaranır ki, təchizatçı ilə iş adi şəkildə getsin və heç kim şirkətin onunla niyə işlədiyini, bu əməkdaşlığın effektiv olub-olmadığını, şərtlərin əlverişli olub-olmadığını, bazarda yeni texnologiyalar və metodlar təklif edən alternativ təchizatçıların peyda olub-olmadığını düşünmür. qarşılıqlı təsirdən.

Oxşar məqalələr:

• formalaşması çeşid matrisi və onun...
• Anbarlarda inventarların hərəkətinin izlənilməsi və...

İstehsal və ticarət şirkətləri ən yaxşısını seçmək üçün təchizatçı bazalarını daim yeniləməlidirlər. İstənilən təchizatçı başa düşməlidir ki, onun işi rəqiblərin fəaliyyəti ilə müqayisə edilir, ona görə də ona olan tələblər daim sərtləşdiriləcək, yəni təchizatın keyfiyyəti daim yaxşılaşmalıdır.

Təchizatçıların qiymətləndirilməsi və seçilməsi mövcud təchizatçıların bazasının optimallaşdırılmasının vacib komponentləridir. Optimallaşdırma, onlara qoyulan tələblərə cavab verməyə qadir olmayan və ya təchizat payı kiçik bir hissə olan (onlarla işləmək xərclərini artırır) tədarükçüləri istisna etmək üçün lazımdır.

Bütün tədarükçülərin etibarlı olmasını, mal və xidmətlərin tədarükünü təmin etməyə çalışmaq lazımdır Yüksək keyfiyyət, rəqabətli qiymətə əsaslanır ki, onların sayı optimal olsun.

Təchizatçı bazasının optimallaşdırılması müəyyən edilmiş göstəricilərə uyğun olaraq təchizatçılar massivinin qiymətləndirilməsi ilə başlamalıdır. Qiymətləndirmənin nəticələri ola bilər:

• üstünlük verilən təchizatçıların siyahısını tərtib etmək;
• seçim yeganə təchizatçı onunla tərəfdaşlığı inkişaf etdirmək;
• aparıcı təchizatçılarla uzunmüddətli tərəfdaşlığın inkişafı barədə qərar qəbul etmək;
• məhsulların tədarükü və qəbulu prosesini təşkil edən əməliyyatların standartlaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi;
• təsadüfi təchizatçılardan satınalmaların sayının aradan qaldırılması və ya azaldılması;
• təchizatçılarla qarşılıqlı əlaqə xərclərinin azaldılması.

Bununla yanaşı, ekspertlər tədarükçülərin sayını azaltmaq üçün əsassız qərarlara qarşı xəbərdarlıq edirlər. K. Lysons və M. Gillingham (Lysons K., Gillingham M. Satınalma və təchizat zəncirinin idarə edilməsi: ingilis dilindən tərcümə. M .: INFRA-M, 2005. S. 370.) təchizatçı ilə işləmək zamanı aşağıdakı riskləri göstərir:

• tək təchizatçıdan həddindən artıq asılılıq;
• təchizatçıda baş vermiş gözlənilməz və ya təbii hallar səbəbindən tədarükün pozulması riski;
• təchizatçıya inamın itirilməsi;
• rəqabət qabiliyyətinin azalması;
• yeni və ya daha rəqabətqabiliyyətli təchizatçıları tez tapmaq lazım olduqda uğursuzluq.

Təchizatçıların qiymətləndirilməsi ölçüləri

Təchizatçının seçimi qiymətləndirmə proseduru ilə başlayır. Təchizatçıların qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər sistemi müəyyən bir müəssisənin strategiyasından asılıdır. Onu da nəzərə almaq lazımdır ki, seçim meyarları sistemi bir tərəfdən kifayət qədər sabit, digər tərəfdən isə dinamik (xüsusilə qeyri-sabit iqtisadi şəraitdə) olmalıdır. Dəyişən bazar vəziyyətindən asılı olaraq tələblər dəyişə bilər. Beləliklə, iqtisadi bərpa mərhələsində tədarükçülərə olan tələblər daha da sərtləşə və əksinə, istehsalın azalması və ya məhdud resurslar zamanı yumşala bilər.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, hər biri ticarət şirkəti təchizatçıların inkişaf strategiyasına əsasən qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər müəyyən edir, lakin satınalma logistikası mütəxəssisləri müasir təchizatçılar üçün bəzi ümumi tələbləri formalaşdırırlar (Kondrashov V.M. Satışın idarə edilməsi: dərslik. M .: UNITI-DANA, 2007. S. 126.) :

• sifarişə (müqaviləyə, müqaviləyə) uyğun olaraq məhsulları razılaşdırılmış qrafik üzrə vaxtında çatdırmaq;
• qabaqcıl texnologiyadan istifadə etməklə istehsal olunan keyfiyyət standartlarına cavab verən malların tədarükü;
• tələb olunan çatdırılma həcmlərinə riayət etmək;
• müştəri tələblərinə operativ cavab vermək;
• zəruri təsdiqedici sənədləri təqdim etmək;
• razılaşdırılmış qiymətləri saxlamaq;
• zəruri hallarda əlavə xidmətlər göstərmək və s.

"Kaçalov və həmkarları" agentliyi mütəmadi olaraq həm təchizatçılar, həm də alıcılar arasında sorğular və sahə müşahidələri aparır (Kaçalov I. Pərakəndə satışda uğur. Təchizatçı ilə necə işləmək. - http://www.kachalov.com/znanija). Bu, beş blokda qruplaşdırılan tədarükçülərin qiymətləndirilməsi göstəricilərinin ətraflı siyahısını formalaşdırmağa imkan verdi: məhsul və qiymət; Çatdırılma şərtləri; malların təşviqi üçün büdcə (reklam xərcləri, promosyonlar və s.); kadrların peşəkarlığı; emosional meyarlar. Təchizatçıları qiymətləndirmək üçün ən uyğun olan göstəricilər bunlardır:

1. Məhsul və onun qiyməti

   1. Keyfiyyət (nikahın olmaması).
   2. Brend məlumatlılığı.
   3. Malların keyfiyyət standartları (sertifikatları).
   4. Əlavə məhsulların çeşidi.
   5. Malların yenilənməsi, yeni əşyaların tez buraxılması (tezliklə yeni əşyaların çatdırılması).
   6. Rahat qablaşdırma.
   7. Qiymət səviyyəsi (qiymətlə bağlı danışıqlar aparmaq imkanı, endirimlər sisteminin mövcudluğu).
   8. Malların gəlirliliyi (bu göstəricini hesablayarkən təkcə alış qiyməti deyil, həm də çatdırılma şərtləri, daşınma dəyəri və yükün emalı ehtiyacı vacibdir).
   9. Təxirə salınmış ödəniş, kredit.

2. Təchizat

   1. Vaxtında çatdırılma.
   2. Sifarişlərin tam həcmdə yerinə yetirilməsi.
   3. Təchizatçının öz nəqliyyatı ilə çatdırılma.
   4. Sifarişə sürətli cavab.
   5. Çeviklik (sifarişdə problemsiz dəyişiklik, müştərinin ehtiyaclarına uyğunlaşma).
   6. Satılmamış və ya zədələnmiş malların geri qaytarılması.
   7. Rabitə keyfiyyəti və sürəti (sifarişin vəziyyəti haqqında məlumat, sorğulara cavablar, şikayətlərə baxılması).
   8. İnternet vasitəsilə sifariş vermək imkanı.
   9. Təchizatçı məsafəsi.
   10. Kiçik partiyaların çatdırılması imkanı.

3. Təşviq büdcəsi

   1. Endirim proqramı.
   2. Birgə reklamın maliyyələşdirilməsi.
   3. Pulsuz reklam ticarət avadanlığı.
   4. Mağazada tanıtım tədbirləri.
   5. Təchizatçının reklamında qeyd edin.
   6. Keyfiyyət reklam materialları.

4. Kadrların peşəkarlığı

   1. İxtisaslı kadr, aşağı kadr dəyişikliyi.
   2. Satışları artırmaq üçün peşəkar məsləhət.
   3. Təchizatçı tərəfindən satış işçilərinin təlimi.
   4. Merchandising ilə kömək edin.
   5. Yeni bazar tendensiyaları haqqında məlumatlılıq.
   6. Rəqiblər haqqında hüquqi məlumat.
   7. Malların satışının yeni üsulları.

5. Emosional meyarlar

   1. Alıcının problemlərinə diqqət.
   2. Çətin dövrdə psixoloji dəstək.
   3. Dostluq, personalın davranış tərzində açıqlıq, diqqətsizlik.

Bütün şirkətlər qiymətləndirmə göstəricilərinin geniş siyahısından istifadə etmirlər. Ticarət müəssisələrinin təchizatçı seçərkən üstünlük verdiyi üç əsas amil müəyyən edilmişdir: mal çeşidi - qiymət - sürət. Müasir bazarda təchizatçının təklif etdiyi çeşid ən vacibdir.

Bununla belə, satılan malların çeşidinin genişlənməsi təchizatçının inventarının artmasına və nəticədə onların saxlanması xərclərinin artmasına və son nəticədə qiymətlərin artmasına səbəb olur. Eyni şey sifarişin yerinə yetirilmə sürətinə də aiddir. Aydındır ki, digər logistika problemlərinin həllində olduğu kimi, satınalma meneceri öz müəssisəsi üçün bu üç amilin optimal nisbətinə nail olmalıdır.

Təchizatçının qiymətləndirilməsi prosedurunun çox baha başa gəlməməsi üçün müəssisəyə yuxarıdakı siyahıya əsasən ondan çox olmayan göstərici seçmək tövsiyə olunur. Təcrübədən göründüyü kimi, daha geniş siyahı məlumatların toplanması və emalı üçün əsassız xərclərə səbəb olur.

Təchizatçıların əlavə qiymətləndirilməsi proseduru ilə müəyyən edilmişdir təhsil bələdçisi(Krılova M.D. Kitab işində logistika. S. 96–99.).

Tələblərin standartlaşdırılması və təchizatçıların təsnifatı

Şirkətin bütün alıcılarının tədarükçüləri qiymətləndirərkən və seçərkən bu müəssisənin strategiyasından irəli gələn eyni prinsipləri tətbiq etmələri üçün rəhbərliyə hər bir göstərici üçün kəmiyyət şkalalarının yaradılması tövsiyə olunur. Bu, qiymətləndirmə prosedurunu sadələşdirir və subyektivliyi aradan qaldırır.
Cədvəldə. 1-də "Sifarişin yerinə yetirilməsinin tamlığı" və "Sifarişin vaxtında yerinə yetirilməsi" göstəriciləri üçün kəmiyyət şkalası nümunəsi göstərilir.

Qiymətləndirmə şkalası kəmiyyətcə müəyyən edilməsi mümkün olmayan və ya uyğun olmayan göstəricilər üçün də təyin edilə bilər. Bu halda, şifahi şəkildə tərtib edilmiş dərəcə istifadə olunur (məsələn, bazar səviyyəsindən aşağı, sənaye səviyyəsində, yüksək maraq və s.). Eyni zamanda, hər bir dərəcə bir bala uyğun gəlir, bu da təchizatçının kəmiyyətini qiymətləndirməyə imkan verir.

Cədvəl 1

Təchizatçıların qiymətləndirmə şkalalarının şifahi formalaşdırılmasına dair nümunələr verək.

Göstərici " Tərəfdaşlıqların inkişafına maraq»:

Uzunmüddətli əlaqələri yüksək qiymətləndirir, planları və digər məlumatları bölüşür - 10 bal.

Münasibətlərin yaxşılaşdırılması, məlumat mübadiləsi nümunələri var - 5 bal.

Yüksək maraq - 3 xal.

Tərəfdaşlıq qurmaqda aşağı maraq - 0 bal.

Göstərici " Qiymət»:

Bazardan aşağı - 5 bal.

Bazar səviyyəsində - 3 bal.

Bazardan yuxarı - 0 xal.

Göstərici " Çatdırılmada qüsurlu malların olması»:

Nikah yoxdur - 5 bal.

Kiçik itkilərə səbəb olan nadir nikah halları - 3 bal.

Evlilik təkrar-təkrar görünür - 0 xal.

Təchizatçıların qiymətləndirilməsi göstəriciləri və bu göstəricilərə uyğunluq tələbləri (miqyasları) təchizatçılara çatdırılmalıdır.

Təchizatçı qiymətləndirməsi sizə təchizatçı reytinqlərini yaratmağa imkan verir (ən çox xal toplayanlardan ən az olanlara qədər). Reytinqlər sizə imkan verir:

• hər bir təchizatçıya kateqoriya təyin etmək;
• təchizatçını inkişaf etdirmək və ona performansını yaxşılaşdırmaqda kömək etmək;
• təchizatçını satınalma mənbələri siyahısından çıxarmaq.

Təchizatçılara kateqoriyaların təyin edilməsi nümunəsi E.S. Burdaeva (Burdaeva E.S. Kommersiya alışları. Daxili görünüş. Sankt-Peterburq: Peter, 2008. S. 113.) (Cədvəl 2-ə baxın).

cədvəl 2

Təchizatçıların daha ətraflı təsnifatı mümkündür.

Strateji tərəfdaş

Strateji təchizatçı kateqoriyasına nəticələri müəssisənin işinə son dərəcə güclü təsir göstərən, onun üçün mühüm rəqabət üstünlükləri yaradan təchizatçı daxildir.
Faydaları. Müəssisə uzunmüddətli və ortamüddətli planların əlaqələndirilməsi, məlumat mübadiləsi və informasiya, təlim, texnologiya və s. kimi resursların təmin edilməsi daxil olmaqla, strateji təchizatçılarla ən yaxın əlaqələri saxlamağa çalışır. Belə təchizatçı ilə iş tədarük olunan məhsulların çeşidinin genişləndirilməsinə və dövriyyənin artırılmasına, əməkdaşlığın inkişafına və möhkəmləndirilməsinə diqqət yetirmək.

Əsas təchizatçı

Təchizatçı

Müvəqqəti təchizatçı

Xidmət və çatdırılma şəraitinin yaxşılaşdırılması üçün danışıqlara ehtiyac var. Onların mənfi nəticəsi ilə - əməkdaşlıqdan imtina etmək və mövcud çeşiddə yeni təchizatçılar axtarmaq.
Yaxın gələcəkdə yeni bir təchizatçı tapmaq mümkün olmadıqda, onun təqdim etdiyi çeşiddən imtina etməli və analoqları ilə əvəz etməli olacaqsınız. Təchizatçı bu kateqoriyada uzun müddət qala bilməz: ya danışıqlardan sonra başqa kateqoriyaya keçir, ya da onunla işləmək dayanır.

Təchizatçıların qiymətləndirilməsi üçün göstərilən meyarlar və metodologiya bir çox şirkətlərin təcrübəsinin öyrənilməsi zamanı hazırlanmışdır. Onlara əsaslanaraq, müəssisə strateji məqsədləri nəzərə alaraq öz qiymətləndirmə meyarları ilə öz metodologiyasını inkişaf etdirə bilər. fərdi xüsusiyyətlər fəaliyyətləri.

Yuxarıda göstərilən üsullara baxmayaraq, satıcının qiymətləndirilməsi və seçimi məhdud miqdarda məlumat əsasında düzgün qərar qəbul etmək sənətidir. Bu baxımdan, tədarükçülərin qiymətləndirilməsi müəssisənin digər aparıcı mütəxəssislərini cəlb etməklə ən ixtisaslı alıcılar tərəfindən aparılmalıdır.

Satıcı reytinqi

2010-cu ildə "Kitab Sənayesi" jurnalı təchizatçılara olan tələbləri müəyyən etmək üçün istehsalçılar, topdansatışçılar və pərakəndə satıcılar arasında sorğu keçirmişdir (Portret səmərəli təchizatçı// Kitab sənayesi. 2010. No 3. S. 47–49.). Müzakirə zamanı məlum oldu ki, alıcılar, yəni mağazalar hələ də aşağı tələbləri rəhbər tuturlar. Onlar təchizatçının yaxşı qurulmuş logistikasına (əmtəə və məlumat) qaynaqlanır, yəni (mötərizədə treyder üçün beş ballıq şkala üzrə göstəricinin əhəmiyyəti verilir):

təchizatçı tərəfindən sifarişin işlənməsinin səmərəliliyi (4,7 bal);

malların çatdırılma müddəti (4,6 bal);

çeşidin genişliyi (4,3 bal);

satılmamış malların geri qaytarılması imkanı (4,2 bal);

informasiya dəstəyi (4,0 bal);

malların satışı zamanı ödəniş (3,7 bal);

satış işçiləri üçün motivasiya proqramı (2 xal).

Məlum olduğu kimi, sifarişin işlənməsinin səmərəliliyi və optimal çatdırılma müddəti bir və ya iki gün və bir həftə kimi başa düşülə bilər. Sorğuda iştirak edən pərakəndə operatorların əksəriyyətinin nöqteyi-nəzərindən həftəlik interval, alıcının gözləməyə hazır olduğu maksimum müddətdir, ondan kənarda sifarişin aktuallığı azalır.

Orta hesabla, yeni məhsulların çatdırılması üçün bir həftə (Moskvalılar istisna olmaqla) qoyulur. Əksəriyyət aşağıdakı ifadə ilə razılaşır: “Tecili çatdırılma tələb edən yeniliklər kateqoriyası son dərəcə məhduddur – bunlar yalnız super satan müəlliflərdir”. Müəllif bu kateqoriyaya aid deyilsə, o zaman tədarük iqtisadi meyarlara əsaslanmalıdır: bu təchizatçıdan pərakəndə satıcıların tələb etdiyi kifayət qədər böyük partiyanı əldə etmək mümkündürmü ki, onların çatdırılması qənaətlidir.
məqbul idi və sifarişin emal dəyəri şişirdilmədi.

Pərakəndə satış işinin əsası daimi müştərilərin mövcud dairəsinin istəklərinə cavab verən daim dəyişən çeşid çeşidini saxlamaqdan ibarətdir və bu baxımdan daimi çatdırılma ritmi bir və ya iki yeni məhsul almaqdan daha vacibdir. məhsullar çapdan çıxdıqdan bir neçə gün sonra.

Buna baxmayaraq, yenilik super satılanlara aiddirsə, o zaman şəhərdə satışın əvvəlindən həftəlik intervala girmək arzu edilir.

Kəskin bir problem olaraq qalır ki, təchizatçının qiymət siyahısı onun anbarında malların faktiki mövcudluğuna, yəni mağaza tərəfindən sifariş edilmiş məhsulların zəmanətli alınmasına uyğun gəlir.

Malların ödənilməsi formaları məsələsində tacirlər yekdildir - yalnız markaların satışı faktı ilə və tercihen satış tarixindən üç ay ərzində və ya müqavilədə müəyyən edilmiş cədvələ uyğun olaraq (məsələn, ayda bir dəfə) ). Topdan satıcılar və istehsalçılar hesab edirlər ki, ödəniş formalarını seçərkən, pərakəndə satıcının illər ərzində formalaşan reputasiyası son dərəcə vacibdir. Müvafiq reputasiya yoxdursa, satış zamanı ödəniş istifadə edilə bilməz.

Mağazalar hesab edirlər ki, təchizatçı ilə effektiv ünsiyyət qurmaq üçün malların geri qaytarılması təcrübə edilməlidir. Gəlirlərin həcmi və şərtləri ilə bağlı fikirlər fərqlidir: qeyri-məhdud müddət və həcmdən 6-12 ayda bir dəfə ödənilmiş dövriyyənin 10%-i miqdarında. Əgər mallar artıq ödənilibsə, satılmamış malların daha yüksək qiymətə dəyişdirilməsi ilə bağlı danışıqlar aparmaq təklif olunur. populyar ədəbiyyat. Malların kateqoriyasından (məşhurluq, ixtisaslaşma, qiymət səviyyəsi) asılı olaraq gəlirlərin həcminin (5-dən 25%-ə qədər) müəyyən edilməsi təklif olunur.

Regional distribyutorlar təchizatçılarla sıx əlaqəni vacib hesab edir və təklif olunan malların elektron siyahılarındansa canlı ünsiyyətə üstünlük verirlər. Təchizatçı ilə sıx ünsiyyət adətən yaxşı iş nəticələrinə gətirib çıxarır. Əlaqələrin tezliyi fərqli olaraq təklif olunur, lakin əksəriyyət qeyd edir ki, kontaktlar lazım olduqda lazımdır. Tacirlər təchizatçıdan yeni məhsullar və malların buraxılması üçün uzunmüddətli planlar, xüsusən də potensial bestsellerlər haqqında aktual məlumat almaq istəyirlər. Satıcılar üçün motivasiya proqramlarının əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsində dilerlərin fikirləri əsaslı şəkildə fərqlənirdi: qəti imtinadan tam dəstəyə qədər. Pərakəndə satış, satınalan təşkilat üçün motivasiya proqramlarını kifayət qədər yetərli hesab edir - əlavə endirimlər, borcun ləğvi üzrə faizlər, ofis hədiyyələri. Müsbət təsir təchizatçılar tərəfindən keçirilən tədbirləri təmin etmək: sərgilər, korporativ görüşlər, birgə təlim və istirahət.

Beləliklə, sorğu nəticəsində məlum oldu ki, mağazanın təchizatçılarla səmərəli işləməsi aşağıdakı şərtlər daxilində mümkündür:

• sifarişin işlənməsi və malların maksimum bir həftə ərzində göndərilməsi;
• ödəniş yalnız malların satışı zamanı (müqavilədə müəyyən edilmiş cədvələ uyğun olaraq);
• satılmamış malların ən azı 10% məbləğində müddətsiz geri qaytarılması (ödəniş aparıldıqda - malların daha populyar olanlara dəyişdirilməsi ilə bağlı danışıqlar);
• fərdi cədvəl üzrə və ya lazım olduqda, lakin uzun fasilələr olmadan tərəfdaşların "canlı" (ən azı telefonla) əlaqəsi;
• yeni məhsullar haqqında operativ məlumat və malların buraxılması üçün uzunmüddətli planların göndərilməsi;
• bütövlükdə müştəri üçün motivasiya proqramları (əlavə endirimlər, borcun silinmə faizləri, korporativ görüşlər və s.).

Avtomatlaşdırın rutin proseslər alışlarda

alıcının işini asanlaşdırın

Birinci sistem. Ticarət Avtomatlaşdırma Mərkəzi

Təchizatçı seçimi

Təchizatçı seçiminin vacibliyi təkcə müasir bazarda eyni material ehtiyatlarının çoxlu sayda təchizatçısının işləməsi ilə deyil, həm də onunla izah olunur ki, o, ilk növbədə, əmtəə istehsalçısının etibarlı tərəfdaşı olmalıdır. onun istehsalın təşkili strategiyasının həyata keçirilməsində.

Təchizatçı iki yolla seçilir. Birinci yol təhlildir seçimlər və təkliflər ticarət agenti satınalma şirkəti. O, ilk növbədə ən aşağı alış qiymətlərinə əsaslanaraq təchizatçı seçir, sifariş verir, onun icrasına nəzarət edir və yaranan problemləri həll etməyə çalışır. İkinci yol, təchizat imkanlarının və ehtiyaclarının kollegial müzakirəsidir. Təhlil həm müəssisənin satınalma şöbəsi səviyyəsində, həm də bu şöbənin istehsal, keyfiyyətə nəzarət şöbəsi və ya satış şöbəsi ilə qarşılıqlı əlaqəsi səviyyəsində aparılır.

Satınalma və təchizat mənbələrinin müəyyən edilməsi və öyrənilməsi birdəfəlik hadisə deyil, müxtəlif məlumat mənbələrinə əsaslanaraq sistemli şəkildə həyata keçirilməlidir.

Ümumi məlumat mənbələri kataloqlar (çap və ya elektron), ticarət jurnalları və müxtəlifdir reklamlar, qiymət siyahıları, təchizatçıların və malların ticarət kataloqları (reyestrləri), satış nümayəndələri və s. Ən məşhur təchizat mənbələrinin kataloqları, məsələn, istehsal mənbələri, təkliflər, distribyutorlardan əldə edilən malların siyahısı, qiymətlər, endirimlər haqqında məlumatları ehtiva edir. tariflər və s.P.Ticarət jurnalları potensial təchizatçılar haqqında qiymətli məlumat mənbəyi olmaqla, alıcıya yeni məhsullar və xammallar haqqında ümumi məlumat, habelə müəyyən reklamlar təqdim edir. Ticarət kataloqları və ya registrləri əsas istehsalçıları, onların ünvanlarını, filialların, filialların, məhsulların sayını, bəzi hallarda maliyyə vəziyyətini və ya satışdakı yerini göstərən mənbələrdir. Onlar həmçinin istehsalçılarını göstərən bazarda malların adlarının siyahılarını və təchizatçının adı və ünvanını göstərən xammal və komponentlərin siyahılarını ehtiva edir. Reyestrlərdəki məlumatlar elə təşkil edilir ki, məhsulun növü, onun istehsalçısı və ya məhsulun adı üzrə axtarış aparmaq mümkün olsun. Satış ofisləri tədarük mənbələri, məhsulların növləri və alış bazarındakı ümumi vəziyyət haqqında mövcud olan ən qiymətli məlumat mənbələrindən biridir. Təchizat mənbələri haqqında məlumat vasitəsi kimi İnternetə xüsusi diqqət yetirilir. Son illərdə Rusiyada İnternet biznes tərəfdaşları, o cümlədən təchizat üçün axtarışda fəal şəkildə istifadə olunur.

Potensial tədarükçülərin çoxluğu və müxtəlifliyi, tələb olunan maddi ehtiyatlar müəssisənin uğurlu istehsal və marketinq fəaliyyətini ən effektiv şəkildə təmin edə bilənlərin seçilməsi probleminə xüsusi diqqət yetirilməsinə səbəb olur.

Təchizatçı seçmək üçün iki yol var:

1. Artıq təchizatçınız olmuş (və ya olan) və artıq işgüzar əlaqələr qurulmuş şirkətlər arasından təchizatçının seçilməsi. Bu, seçimi asanlaşdırır, çünki şirkətin satınalma şöbəsində bu şirkətlərin fəaliyyəti ilə bağlı dəqiq məlumatlar var.

2. Tələb olunan bazarın axtarışı və təhlili nəticəsində yeni təchizatçının seçilməsi: şirkətin artıq işlədiyi bazar və ya tamamilə yeni bazar (fəaliyyətin diversifikasiyası haqqında qərar qəbul edildiyi halda). Potensial təchizatçının yoxlanılması çox vaxt çox vaxt aparır və resurs tələb edir, ona görə də bu, yalnız böyük sifariş almaq şansı olan kiçik siyahıda olan təchizatçılara qarşı aparılmalıdır. Mövcud təchizatçılarla rəqabət aparan potensial təchizatçıdan daha yüksək səmərəlilik gözlənilir.

Təchizatçı seçim meyarları. Material ehtiyatlarının tədarükçülərinin qiymətləndirilməsi və seçilməsi meyarları logistika sisteminin istehlakçılarının tələblərindən asılıdır və fərqli ola bilər. Adətən bunlardan üç-dörd olur, bəzi hallarda isə 60-dan çox ola bilər.Eyni zamanda, sənayenin xüsusiyyətlərindən, müəssisənin ölçüsündən, istehsalın xüsusiyyətlərindən, qiymətləndirmədə ən vacib meyarlardan asılı olmayaraq. və satınalma logistikasının tələblərinə uyğun seçim prosesi aşağıdakılardır:

1. Təchizatın etibarlılığı.

2. Tədarük olunan məhsulların keyfiyyəti.

3. Məqbul qiymət.

4. İstehlakçı logistika sistemindən material axınlarının generatorunun uzaqlığı.

5. Cari və fövqəladə əmrlərin icrası üçün son tarixlər.

6. Təchiz edilən avadanlığın bütün istismar müddəti ərzində ehtiyat hissələrinin təchizatını təmin etmək bacarığı.

7. Psixoloji iqlim əmək kollektivi təchizatçı.

8. Təchizatçıda məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsinin təşkili.

9. Təchizatçının kredit qabiliyyəti və maliyyə vəziyyəti.

10. Sənayenizdə reputasiya və rol.

12. Malların (qabların) qeydiyyatı.

13. Təchizat mənbəyində ehtiyat gücün olması.

Michael R. Leinders və Harold E. Fearon tərəfindən təklif olunan təchizatçı seçimi meyarlarının miqyası diqqətəlayiqdir (meyarlar prioritet sırasına görə düzülür):

1. Məhsulun keyfiyyəti;

3. Qiymət (faktiki qiymətin digər təchizatçılardan istənilən və ya minimum qiymətlə müqayisəsi);

4. Xidmət (texniki yardımın keyfiyyəti, təchizatçının münasibəti və yardım sorğularına cavab müddəti, xidmət personalının ixtisası və s.);

5. Məhsul və ya xidmətlərin inkişafı, qiymətlərin aşağı salınması üçün təkrar təkliflər; texniki, mühəndislik və istehsal gücü;

6. Distribyutor imkanlarının qiymətləndirilməsi (əgər təchizatçı distribyutor funksiyasını yerinə yetirirsə);

7. Maliyyə və idarəetmənin ətraflı qiymətləndirilməsi.

Göstərilən meyarlar miqyası əksər xarici məhsul istehsalçıları tərəfindən material ehtiyatlarının tədarükçülərini seçərkən (və ya əvvəlcədən seçərkən) istifadə olunur.

Bəzi ekspertlər məhsulların qiymətini ön plana çəkirlər. Təchizat və logistika üzrə əksər xarici mütəxəssislərin nöqteyi-nəzərindən bu, praktiki deyil. Qiymət həmişə razılaşdırıla bilən bir şeydir və təchizatçıların seçimində əsas meyar olmamalıdır. Əlbəttə ki, bir çoxları bəzi tədarükçülərin yüksək qiymətlərindən qorxsalar da, çox vaxt onlardan ən yüksək keyfiyyətli məhsulları və sərfəli şərtlərlə (qiyməti nəzərə almadan), o cümlədən xidmət (satışdan əvvəl və sonra) ala bilərsiniz. , çatdırılma, zəmanətlər, gələcək əməkdaşlıq şərtləri və s. d. Təchizatçının qiyməti orta səviyyədən əhəmiyyətli dərəcədə aşağı olarsa, bu, çox vaxt həmin təchizatçını seçməmək üçün xəbərdarlıq ola bilər. Təəssüf ki, təcrübənin göstərdiyi kimi, bu, yerli şirkətlər üçün həmişə birmənalı olaraq doğru deyil. Yoxluğuna görə dövriyyə kapitalı Bir çox şirkətlər təchizatçı seçərkən ilk növbədə tədarükçünün məhsullarının qiymətini rəhbər tutmalıdırlar. Qiymət əsas meyardır, qalanları arxa plana keçir.

Xarici firmalar yeni təchizatçıları seçərkən onların maliyyə vəziyyətini və idarəetmə təşkilini qiymətləndirməyə, o cümlədən texniki, mühəndislik və istehsal həcmi təchizatçılar. Bu işdə daha vacibdir Rusiya şərtləri, siyasi və iqtisadi qeyri-sabitliyin vicdansız biznesə imkan verdiyi yerlərdə “gecədən uçan firmaların” mövcudluğu və s.

Nəzərdən keçirilən yanaşmaların ümumiləşdirilməsi təchizatçı seçim sisteminin qurulmasının tövsiyə olunduğu əsas meyarları müəyyən etməyə imkan verir:

1. Məhsulun keyfiyyəti. Təchizatçının spesifikasiyalara uyğun olub-olmamasından asılı olmayaraq, spesifikasiyalara, eləcə də müştəri tələblərinə uyğun olaraq mal və xidmətləri təqdim etmək qabiliyyətinə aiddir.

2. Təchizatçının etibarlılığı (dürüstlük, məsuliyyətlilik, öhdəlik, bu şirkətlə iş görməkdə maraq, maliyyə sabitliyi, öz sahəsində reputasiya, əvvəllər müəyyən edilmiş çatdırılma həcmlərinə və çatdırılma müddətlərinə uyğunluq və s.).

3. Qiymət. Qiymət müəyyən bir maddi resursun alınması üçün bütün xərcləri nəzərə almalıdır, yəni nəqliyyat, inzibati xərclər, valyuta məzənnələrində dəyişiklik riski, Gömrük rüsumları və s.

4. Xidmətin keyfiyyəti. Bu meyara görə qiymətləndirmə şirkətin müxtəlif şöbələrindən və üçüncü tərəf mənbələrindən kifayət qədər geniş insanlardan məlumat toplamaq tələb edir. Texniki yardımın keyfiyyəti, tədarükçünün dəyişən tələblərə və təchizat şərtlərinə reaksiya sürətinə münasibəti, texniki yardım üçün müraciətlərə, texniki xidmət işçilərinin ixtisasına və s.

5. Ödəniş şərtləri və plandan kənar çatdırılmaların mümkünlüyü. Təchizatçılar təklif edir sərfəli şərtlərödəniş (məsələn, təxirə salınma, kredit əldə etmək imkanı ilə) və planlaşdırılmamış çatdırılmaların alınması imkanlarına zəmanət vermək, bir çox təchizat problemlərindən qaçın.

Təcrübə göstərir ki, bir neçə təchizatçı müəyyən edilmiş meyarlar sisteminə uyğun ola bilər. Bu halda, onları təchizatçıların nümayəndələri ilə birbaşa əlaqələrin təsiri əsasında sıralamaq lazımdır.

Təchizatçının yekun seçimi logistika (satınalma) şöbəsində qərar qəbul edən şəxs tərəfindən həyata keçirilir və bir qayda olaraq, tam rəsmiləşdirilə bilməz.

Təchizatçı seçiminin əsas mərhələləri. Təchizatçı seçimi məhsul alarkən yaranan əsas problemlərdən biridir. Onun əhəmiyyəti təkcə müasir bazarda eyni malların çoxlu tədarükçülərinin fəaliyyət göstərməsi ilə deyil, əsasən onunla izah olunur ki, təchizatçı öz logistik strategiyasının həyata keçirilməsində şirkətin etibarlı tərəfdaşı olmalıdır. Təchizatçı seçiminin əsas mərhələlərini nəzərdən keçirin:

Məhsulun miqdarı, keyfiyyəti, çatdırılma müddəti və xidmətlə bağlı müştəri tələblərinin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi.

Alışların növünün müəyyən edilməsi: qurulmuş (daimi) alışlar, dəyişdirilmiş alışlar (təchizatçı və ya alınan malların parametrlərinin dəyişdiyi), yeni alışlar (bazar şəraitinin dəyişməsi ilə əlaqədar satınalmalar).

Bazar davranışının təhlili. Təchizatçı fərqli bazar mühitində və bazar tipində fəaliyyət göstərə bilər: inhisarçı, oliqopolist, yüksək rəqabətli. Təchizatçı bazarının biliyi və təhlili şirkətin logistika personalına mümkün təchizatçıların sayını, bazardakı mövqeyini, peşəkarlığı və satınalmaların düzgün təşkilinə imkan verən digər amilləri müəyyən etməyə kömək edir.

Bütün mümkün təchizatçıların müəyyən edilməsi və onların ilkin qiymətləndirilməsi.

Ən uyğun məhsul tədarükçüləri seçildikdən sonra son təchizatçı seçimi aparılır. Bu zaman qiymət səviyyəsi, tədarükün etibarlılığı, əlaqəli xidmətlərin keyfiyyəti və s. kimi göstəricilər daxil olmaqla, çox meyarlı qiymətləndirmə metodundan istifadə olunur.

Təchizatçıdan vasitəçi firmaya konkret çeşiddə malların tədarükü prosesinin həyata keçirilməsi: qeydiyyat müqavilə münasibətləri, məhsulların mülkiyyət hüququnun ötürülməsi, daşınması, yüklərin daşınması, saxlanması, anbarda saxlanması və s.

Satınalmaya nəzarət və qiymətləndirmə. Çatdırılma prosesi başa çatdıqdan sonra daxil olan məhsulun keyfiyyətinə nəzarət təşkil edilməlidir (bu prosedur etibarlı təchizatçılar üçün, xüsusən də JIT texnologiyasından istifadə edərkən mövcud olmaya bilər). Satınalmaların idarə edilməsinin səmərəliliyi müqavilələrin şərtlərinə şərtlər, qiymətlər, çatdırılma parametrləri, məhsul və xidmətlərin keyfiyyəti baxımından riayət olunmasının davamlı monitorinqi və auditi nəticəsində qiymətləndirilir.

Resurs təminatçısının dosyesi. Müxtəlif mənbələrdən əldə edilən resurs provayderlərinin fəaliyyəti ilə bağlı məlumatlar korporativ dosyedə toplanır və sistemləşdirilir. Dosye adətən iki əsas bölmədən ibarətdir:

1. ümumi xüsusiyyətlər resursların tədarükçüsü (fəaliyyət profili; məhsul və xidmətlərin nomenklaturası; məhsul və xidmətlərin istehsalı və satışının həcmi);

2. Resursların tədarükü üçün müqavilənin bağlanması ilə bilavasitə bağlı olan xüsusi cəhətlər (resurs təchizatçısının kredit qabiliyyəti; onun maliyyə vəziyyəti; resurs təchizatçısının onların tədarükü üçün sifarişlərlə yüklənməsi; təchizatçının əlavə sifarişlərin alınmasında marağı). resursların tədarükü üçün; resurs təchizatçısının müxtəlif növ birliklərdə, assosiasiyalarda iştirakı).

Resurs təminatçısının dosyesinə bir sıra sənədlər daxildir:

1. Təchizatçı kartı;

2. Resurs təchizatçısı ilə danışıqlar haqqında məlumat;

3. Resurs təminatçısı ilə işgüzar münasibətlərin təfərrüatları.

Resurs tədarükçüsü xəritəsi, məzmunu bu təchizatçının fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini xarakterizə edən əsas aspektlərə görə qruplaşdırılan bir sorğudur:

a) təchizatçının poçt, teleqraf ünvanı, onun telefon nömrələri və elektron poçt ünvanı göstərilir;

b) təchizatçı müəssisənin yarandığı il;

c) məhsulların (resursların) və xidmətlərin nomenklaturası;

d) istehsal gücü, ticarət dövriyyəsi, işçilərin sayı haqqında məlumat;

e) maliyyə vəziyyəti haqqında məlumatlar;

f) filiallar, törəmə şirkətlər, təchizatçının birliklərdə, assosiasiyalarda iştirakı haqqında məlumat;

g) resurs tədarükçülərinin rəqibləri;

h) təchizatçı müəssisənin mülkiyyətçiləri və rəhbərliyi haqqında məlumat;

i) tədarükçü müəssisənin fəaliyyətinin mənfi cəhətləri (öz götürülmüş öhdəlikləri yerinə yetirməmək, iddiaların, arbitraj və məhkəmə iddialarının olması);

Danışıqlar haqqında məlumat təchizatçı ilə danışıqlar başa çatdıqdan sonra tərtib edilir. Onlar danışıqların predmetini əks etdirir; danışıqların nəticələri; danışıqlarda iştirak edən şəxslərin xüsusiyyətləri (xüsusiyyətləri, müzakirə olunan məsələlərin texniki və kommersiya aspektlərini bilməsi).

Təchizatçı ilə işgüzar münasibətlərin təfərrüatları, hər turdan sonra tərtib edilən danışıqların təfərrüatlarından fərqli olaraq, ildə bir dəfə tərtib edilir və bu müddət ərzində təchizatçı ilə tarixi və təcrübəsini əks etdirir. Onlar tədarükçünün müqavilə şərtlərini yerinə yetirməsi, əməkdaşlığa marağı, işgüzar keyfiyyətlər müəssisə rəhbərliyi.

Təchizatçılarla işin nəticələrinin qiymətləndirilməsi. Təchizatçı seçiminə artıq bağlanmış müqavilələr üzrə işlərin nəticələri əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bunun üçün təchizatçının reytinqini hesablamağa imkan verən xüsusi reytinq şkalası hazırlanır. Reytinqi hesablamazdan əvvəl alınmış əmək maddələrini fərqləndirmək lazımdır.

Alınan mallar, xammal və komponentlər, bir qayda olaraq, istehsal və ya ticarət prosesinin məqsədləri baxımından qeyri-bərabərdir. Müntəzəm olaraq tələb olunan bəzi komponentlərin olmaması dayanmağa səbəb ola bilər istehsalat prosesi(həmçinin ticarətdə müəyyən malların çatışmazlığı - ticarət müəssisəsinin mənfəətinin kəskin azalmasına). Bu kateqoriyalı əmək məhsullarının tədarükçüsü seçmək üçün əsas meyar çatdırılmanın etibarlılığı olacaqdır.

Əgər alınmış əmək məhsulları istehsal və ya ticarət prosesi baxımından əhəmiyyətli deyilsə, onda onların təchizatçısını seçərkən əsas meyar əldə etmə və çatdırılma xərcləri olacaqdır.

Naməlum təchizatçı ilə iqtisadi əlaqəyə girən şirkət müəyyən riskə məruz qalır. Təchizatçının müflisliyi və ya vicdansızlığı halında, istehlakçının icrasında aksamalar yaşana bilər istehsal proqramları və ya birbaşa maliyyə itkiləri. Çəkilmiş itkilərin ödənilməsi, bir qayda olaraq, müəyyən çətinliklərlə qarşılaşır. Nəticədə bizneslər axtarışdadır müxtəlif yollarla, qeyri-müvafiq təchizatçıları müəyyən etməyə imkan verən, məsələn, Qərb firmaları tez-tez qeyri-rəsmi kanallar da daxil olmaqla, təchizatçılar haqqında məlumat hazırlayan ixtisaslaşmış agentliklərin xidmətlərinə müraciət edirlər. Bu sertifikatlarda aşağıdakı məlumatlar ola bilər maliyyə vəziyyəti təchizatçı:

· təchizatçının likvidliyinin borc öhdəliklərinin məbləğinə nisbəti;

satışın nisbəti debitor borcları;

Xalis mənfəətin satış həcminə nisbəti;

Maliyyə axını;

İnventar dövriyyəsi və s.

Hazırda yerli müəssisələr təchizatçı seçərkən əsasən öz məlumatlarına əsaslanırlar. Eyni zamanda, çoxlu təchizatçıları olan bir müəssisədə tanınmış, etibarlı təchizatçıların siyahısı formalaşa bilər. Bu təchizatçılarla müqavilələrin təsdiqi, çatdırılması planlaşdırılan məhsullar üçün avans ödənişinə icazə sadələşdirilmiş sxem üzrə həyata keçirilir. Göstərilən siyahıda olmayan təchizatçı ilə müqavilə bağlamaq planlaşdırılırsa, təsdiqləmə və ödəniş proseduru müəssisənin maliyyə və digər maraqlarının təhlükəsizliyini təmin etmək üçün zəruri tədbirlərlə çətinləşdirilir.

Sysolyatin Aleksey Vitaliyeviç

iqtisad elmləri namizədi, Vyatka Dövlət Kənd Təsərrüfatı Akademiyasının İqtisadiyyat fakültəsinin Marketinq və strateji planlaşdırma kafedrası dosent, Kirov, Rusiya

Xülasə: məqalə bir ticarət şirkətinin satınalma fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq nöqteyi-nəzərindən təchizatçı seçmək problemini nəzərdən keçirir, təchizatçı seçmək üsullarını və meyarlarını müəyyənləşdirir, bir ticarət müəssisəsinin nümunəsindən istifadə edərək təchizatçını qiymətləndirir və seçir. regional bazardır qida məhsulları.

Açar sözlər: təchizatçı seçimi, təchizatçı seçim meyarları, təchizatçı reytinqi təchizatçı seçimi, təchizatçı seçim meyarları, təchizatçı reytinqi

Ticarət şirkətlərinin satınalma fəaliyyətində təchizatçı seçimi

Sysolyatin Aleksey Vitaliyeviç

iqtisad elmləri namizədi, dosent FGBOU İqtisadiyyat fakültəsinin Marketinq və strateji planlaşdırma kafedrası VPO Vyatka Dövlət Kənd Təsərrüfatı Akademiyası Kirov, Rusiya

Xülasə: Məqalədə ərzaq və ərzaq məhsulları regional bazarının kommersiya müəssisəsi timsalında tədarükçünün qiymətləndirilməsi və tədarükçünün seçilməsi üsulları və seçim meyarları müəyyən edilmiş tədarükün səmərəliliyinin artırılması mövqeləri ilə təchizatçı seçmək problemi nəzərdən keçirilir.

Açar sözlər: təchizatçı seçim meyarları, təchizatçı seçimi, təchizatçı

Təchizatçı seçimi material ehtiyatlarının satın alınmasının idarə edilməsində əsas problemlərdən biridir. Təchizatçıların seçimi məsuliyyətli və çətin bir işdir, çünki çatdırılmaların ritmi, şirkətin müştərilər arasında nüfuzu və gəlirliliyi onlardan asılıdır. Əhəmiyyəti təkcə müasir bazarda oxşar material ehtiyatlarının çoxlu sayda tədarükçülərinin olması ilə deyil, həm də əsasən onunla izah oluna bilər ki, təchizatçı müəssisənin etibarlı tərəfdaşı olmalıdır. Çox sayda potensial təchizatçı və onların müxtəlifliyi logistika proseslərinin etibarlılığını maksimum effektlə təmin edə biləcəklərin seçilməsi probleminin aktuallığını artırır. Bu problemin həlli bir-biri ilə ayrılmaz şəkildə əlaqəli olan bir neçə mərhələdən ibarətdir: potensial təchizatçıların axtarışı, onların təhlili və onlarla işin qiymətləndirilməsi.

Potensial təchizatçıları axtarmaq üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur. Birincisi, əgər böyük məbləğdə xammal, material almaq planlaşdırılırsa, o zaman tender elan edilir. Bu, təchizatçılar və istehlakçılar arasında uzunmüddətli əlaqələr qurmağa imkan verir. İkincisi, tədarükçülərin axtarışı təşviqat materiallarının (şirkət kataloqları, mediada elanlar) öyrənilməsi ilə həyata keçirilir. Üçüncüsü, nümayəndələr kommersiya xidməti müəssisələr sərgi və yarmarkalara baş çəkir, mallarla və potensial təchizatçılarla tanış olurlar. Dördüncüsü, mümkün təchizatçılarla şəxsi yazışmalar var. Hərtərəfli axtarış nəticəsində gələcəkdə işlərin aparıldığı potensial təchizatçıların siyahısını formalaşdırmaq mümkün olur.

Növbəti mərhələdə potensial təchizatçıların tərtib edilmiş siyahısı xüsusi meyarlara əsasən təhlil edilir ki, bu da ən gəlirli təchizatçıların seçilməsinə imkan verir. Belə meyarların sayı bir neçə onlarla ola bilər və tədarük olunan məhsulların qiyməti və keyfiyyəti ilə məhdudlaşmır. Təchizatçı seçmək üçün ən çox yayılmış üsul reytinqlərdir. Onu həyata keçirmək üçün tədarükçünün seçilməsi üçün əsas meyarları müəyyən etmək lazımdır, bundan sonra satınalma xidmətinin işçiləri və mütəxəssisləri onların əhəmiyyətini müəyyənləşdirirlər.

Cədvəl 1 - Təchizatçının qiymətləndirilməsi meyarları

Bundan sonra əldə edilmiş reytinq nəticələri bütün meyarlar üzrə ümumiləşdirilir və konkret təchizatçı üçün yekun reytinq alınır. Sonra müxtəlif təchizatçılar üçün əldə edilmiş reytinq nəticələri müqayisə edilir və ən gəlirli tərəfdaş müəyyən edilir. Reytinq qiymətləndirməsindən sonra iki və ya daha çox təchizatçı üçün bərabər nəticələr əldə edilərsə, prosedur təkrarlanır, lakin əlavə meyarlardan istifadə olunur. Onu da nəzərə almaq lazımdır ki, potensial təchizatçılarla əlaqə saxlayarkən obyektiv məlumat əldə etmək çətindir

Təcrübədə başqa metoddan istifadə də öz əksini tapır: xərclərin qiymətləndirilməsi metodu. Buna "missiya metodu" və ya xərc nisbəti metodu da deyilir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tədqiq olunan təchizat prosesi mümkün sayda variantlara (missiyalara) bölünür, bundan sonra hər bir variant üçün bütün xərclər və gəlirlər diqqətlə hesablanır. Nəticə müqayisə üçün məlumatların alınması və həll variantının seçilməsidir. Hər bir tədarükçü üçün xərclər, gəlirlər, logistik risklər hesablanır və sonra variantlar (missiyalar) toplusundan (ümumi mənfəət meyarına uyğun olaraq) ən sərfəlisi seçilir. Müəyyən bir məhsulun alınması ilə bağlı aşağıdakı logistika xərcləri fərqləndirilir:

a) marketinq xərcləri (qiymət və bazar şəraitinin öyrənilməsi);

b) potensial təchizatçıların axtarışı, oxşar təchizatçılardan malların dəyəri haqqında məlumatların alınması, habelə onlarla işgüzar əlaqələrin qurulması prosesində yaranan xərclər;

c) müxtəlif təchizatçıların mallarının keyfiyyət göstəricilərinin təhlili ilə bağlı xərclər;

d) daşınma xərcləri, yükün emalı, gömrük ödənişi, ekspeditorluq, sığorta xidmətləri, malların anbar və saxlanması xərcləri.

Əslində, bu üsul xərclərin sıralanması meyarlarının metodunun bir variantıdır. O, tədarükçünün seçilməsinin “xərclərini” müəyyən etməyə imkan verir. Metodun dezavantajı ondan ibarətdir ki, onun həyata keçirilməsi hər bir təchizatçı üçün böyük miqdarda məlumatın təhlilini tələb edir.

Maykl R. Linders və Harold E. Fearon şirkət işçiləri tərəfindən təchizatçıların qeyri-rəsmi qiymətləndirilməsinə xüsusi diqqət yetirirlər. Qiymətləndirmə şirkətin işçiləri ilə təchizatçı arasında şəxsi əlaqələrin qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Məlumat konfranslarda, peşəkar görüşlərdə və mediada söhbətlərdən formalaşır. Bir şirkətin nümayəndələrinin digərinin nümayəndələrinə verdiyi əsas tipik sual: "Belə bir təchizatçı ilə işlər necə gedir?" Bilikli işçilər tədarükçülər haqqında bu məlumatlara sahibdirlər və bunun necə olduğunu xəbərdar edirlər yeni məlumatlar təchizatçının ümumi qiymətləndirməsinə təsir göstərir.

Hal-hazırda kiçik şirkətlər mövcud təchizat mənbələrinin faktiki olaraq bütün qiymətləndirilməsi qeyri-rəsmi şəkildə həyata keçirilir. Bu halda bu “qeyri-rəsmi” üsul kifayət qədər uyğun və əsaslıdır.

Potensial tədarükçülərin təhlilinin nəticələrinə əsasən, müqavilə münasibətlərinin qurulması üçün sonrakı işlərin aparıldığı konkret tədarükçülərin siyahısı formalaşır. Hər bir məhsul növünün öz təchizatçı siyahısı var. Artıq bağlanmış müqavilələr üzrə işlərin nəticələri də təchizatçıların seçiminə xüsusi təsir göstərir. Təchizatçılar təkcə axtarış mərhələsində deyil, həm də iş prosesində qiymətləndirilməlidir. Bəzi müəssisələr keyfiyyətli və qənaətbəxş xidmətlər göstərməyə davam etmələrini təmin etmək üçün təchizatçılarının fəaliyyətini nəzərdən keçirirlər. Bir qayda olaraq, belə bir qiymətləndirmə qeyri-rəsmi şəkildə həyata keçirilir, lakin müəssisə öz təchizatçılarının fəaliyyətinin bir aspektini də ölçə bilər.

Bir nümunədən istifadə edərək satınalma fəaliyyətinin təşkilini nəzərdən keçirin ticarət təşkilatı MMC Ticarət Evi "Krasnoqorski"

Bu təşkilatın malların alınması üzrə kommersiya fəaliyyəti aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

a) tələbatın öyrənilməsi və proqnozlaşdırılması;

b) təchizatçıların bazar araşdırması;

c) optimal təchizatçının seçilməsi;

d) onunla iqtisadi əlaqələr qurmaq.

İdarəetmənin birinci mərhələsi kommersiya fəaliyyəti mağaza MMC Ticarət Evi "Krasnogorsky" direktorunun müavini tərəfindən həyata keçirilir. Ərzaq və qeyri-ərzaq məhsullarına tələbatın öyrənilməsi və proqnozlaşdırılması müəyyən edilmiş çeşid siyahısına uyğun olaraq həyata keçirilir. "Krasnogorsky" OOO Ticarət Evində alıcıların tələbi haqqında əsas məlumat mənbələrinə aşağıdakılar daxildir:

a) uyğun olaraq müxtəlif dövrlərdə ticarətin strukturu haqqında statistik məlumatlar müəyyən növlər məhsul və quruluş inventar;

b) verilənlər mühasibat uçotu: inventarların hesabatı, mal ehtiyatlarının uçotu;

c) alıcılarla birbaşa təmasda olan mağazaların satıcıları tərəfindən tələbin öyrənilməsi.

Alınan məlumatlara əsasən direktor müavini alınması lazım olan malların siyahısını formalaşdırır. Bununla belə, təhlil edilən müəssisədə hazırkı mərhələdə satınalma fəaliyyəti bir sıra çatışmazlıqlara malikdir. Əvvəla, bu, sistemli deyil. Təhlil üçün məlumatlar mütəmadi olaraq yox, vaxtaşırı yoxlanılır, buna görə də malların alınması ilə məşğul olan direktor müavini tərəfindən tələbin obyektiv mənzərəsi formalaşa bilməz. İkincisi, mağazada tələbi proqnozlaşdırmaq üçün heç bir riyazi model istifadə edilmir, bu, olduqca intuitiv şəkildə baş verir.

Növbəti mərhələdə ərzaq və qeyri-ərzaq məhsullarının tədarükçüləri, habelə onların təklifləri araşdırılır. Təchizatçılar haqqında məlumat əldə etmək, KİV-də və internetdə reklam, istehsalçı və vasitəçilərin nümayəndələri ilə əlaqə saxlamaq, təkliflər “Krasnoqorski Ticarət Evi” MMC-yə faks və e-poçt. Şirkət tərəfindən təchizatçıların seçimində istifadə olunan əsas meyarlar:

Çatdırılmanın etibarlılığı (malların razılaşdırılmış qrafikə uyğun vaxtında çatdırılması);

Plandan kənar çatdırılma imkanı;

Şəkil və işgüzar nüfuz təchizatçı;

Təchizatçı tərəfindən razılaşdırılmış qiymətlərə uyğunluq;

Məhsulların keyfiyyət standartlarına uyğunluğu;

Tələb olunan çatdırılma həcmlərinə uyğunluq;

Lazımi təsdiqedici sənədlərin təqdim edilməsi;

Təchizatçı təşkilatın yeri.

Mağazalarda satınalma işləri merçendayzer tərəfindən həyata keçirilir. O, malları təchizatçıdan sifariş etməzdən əvvəl “İnventarlaşdırma” hesabatındakı məlumatlardan istifadə edir. Bu hesabat seçilmiş günün sonunda malların qalığı haqqında məlumat verir. Son bir həftə ərzində malların satışı ilə bağlı məlumatlar da nəzərə alınır. Bundan sonra, qalıqların və satışların dəyərləri müqayisə edilir və sifarişin həcmi müəyyən edilir, sonra merçendayzer sifarişlər tərtib edir. tələb olunan maddə. Təchizat müqaviləsinin daşıma şərtlərində malın göndərilməsi qaydası, daşıma növü, malın satıcı tərəfindən alıcıya çatdırılması yeri və qaydası nəzərdə tutulur. Təchizatçının nəqliyyatında malların çatdırılması malların daşınması üçün nəqliyyat xərclərinə qənaət etməyə imkan verir. Anbarda mallar boşaldılır, kəmiyyət və keyfiyyətə uyğunluğu yoxlanılır. Uyğunsuzluq olduqda, bütün iddiaların göstərildiyi malların qəbulu aktı tərtib edilir. Bu halda mallar geri qaytarıla bilər, təchizatçı malı dəyişdirə və ya tədarük edə bilər.

Təchizatçıları öyrənmək üçün və onların kommersiya təklifləri, Krasnogorsky Ticarət Evi MMC-nin direktor müavini potensial təchizatçıların öz məlumat bazasını tərtib edir. Bu, bütün təchizatçılar haqqında məlumatları ehtiva edir:

a) təşkilatın adı;

b) hüquqi və faktiki ünvan;

c) mülkiyyət forması;

d) təklif olunan çeşid və əməkdaşlıq şərtləri.

Bu məlumatlar etimada və qarşılıqlı faydalı əməkdaşlığa əsaslanan gələcək tərəfdaşlıqların inkişafı üçün vacibdir. Direktor müavini tədarükçülərin çeşidini də öyrənir, çatdırılma, ödəniş şərtləri, danışıqlar aparılır. Təchizatçı seçərkən vacib amil malların mağazaya çatdırılması şərtidir.

2012-2013-cü illərdə Krasnogorsky OOO Ticarət Evi üçün təchizat müqavilələrinin strukturunu nəzərdən keçirək. təchizatçının malların mağazaya çatdırılması xidmətini göstərib-göstərməməsindən asılı olaraq. Çatdırılma da daxil olmaqla müqavilələrin sayı həm 2012, həm də 2013-cü illərdə üstünlük təşkil edir. 2013-cü ildə belə müqavilələrin payı 14% artaraq artıq 79% təşkil edir. 2012 - 2013-cü illərdə "Krasnogorsky" MMC Ticarət Evi üçün tədarük müqavilələrinin strukturu, malların çatdırılması üçün bir şərtin mövcudluğundan asılı olaraq, cədvəl 2-də təqdim olunur.

Cədvəl 2 - Malların çatdırılması üçün şəraitin mövcudluğundan asılı olaraq "Krasnoqorski" OOO Ticarət Evi üçün təchizat müqavilələrinin strukturu

Təchizatçı seçimində mühüm amil ödəniş şərtləridir. Təchizatçılarla işləyərkən şirkət endirimlər əldə etməkdə, eləcə də alınmış mallar üçün ödənişin təxirə salınmasında maraqlıdır. Təchizat müqaviləsində nəzərdə tutulmuş ödəniş şərtlərindən asılı olaraq "Krasnogorsky" MMC Ticarət Evinin təchizatçılarının strukturunu nəzərdən keçirək (Cədvəl 3).

Belə ki, 2013-cü ildə tədarük müqavilələrinin strukturu ödəniş müddətindən asılı olaraq 2012-ci illə müqayisədə ciddi dəyişməyib. Ödəniş müddəti “14 gün təxirə salınmış ödəniş” olan müqavilələrin payı 2012-ci illə müqayisədə 3% azalıb. Ödənişi 1 ay təxirə salınmış müqavilələrin payı 33,8%-ə (artım 4,2%) yüksəlib. Ümumiyyətlə, belə qənaətə gəlmək olar ki, 2013-cü ildə tədarük müqavilələri üzrə ödəniş şərtləri daha əlverişli olub.

Cədvəl 3 - Ödəniş şərtlərindən asılı olaraq OOO TD "Krasnogorsky" müqavilələrinin strukturu

Kirov şəhərində yerləşən təchizatçıların hansı payı tutduğunu nəzərdən keçirək ümumi həcmi mağazanın çatdırılması MMC Ticarət Evi Krasnogorsky (Cədvəl 4).

Cədvəl 4 - OOO TD "Krasnogorsky" tədarükçülərinin yerləşdiyi yerdən asılı olaraq strukturu

Beləliklə, Cədvəl 4-dəki məlumatlardan belə nəticəyə gələ bilərik ki, Krasnogorsky Ticarət Evi MMC-nin təchizatçılarının strukturunda ən böyük pay Kirov şəhərində yerləşən təchizatçılara məxsusdur. 2012-ci ildə onların payı 60% idisə, 2013-cü ildə 3% azalaraq 57%-ə düşüb. Kirovun Leninsky rayonunda yerləşən tədarükçülər ikinci yerdədir, onların payı 2012-ci ildə 31%, 2013-cü ildə payı 5% artaraq 36% təşkil etmişdir. Təchizatçıların strukturunda onların yerləşdiyi yerdən asılı olaraq ən kiçik pay şəhərdən kənarda, regionda yerləşən təchizatçılara məxsusdur. 2012-ci ildə onların payı ümumi təklifin 9%-nə, 2013-cü ildə isə 7%-ə bərabər olub. Bu gün şirkət regiondan kənarda yerləşən təchizatçılarla əməkdaşlıq etmir.

Cədvəl 5 - Dağıtım zəncirindəki mövqedən asılı olaraq "Krasnoqorski" Ticarət Evi MMC-nin tədarükçülərinin strukturu

2012 və 2013-cü illərdə təchizatçıların strukturunda ən böyük payı təchizatçılar - istehsalçılar tutur. 2013-cü ildə 2012-ci illə müqayisədə 8% artım var. Təchizatçıların strukturunda ən kiçik payı kiçik topdansatış firmaları tutur - vasitəçilər - 2012-ci ildə ümumi təklifin 23% və 2013-cü ildə 19% - 4% azalma. İri topdansatış təchizat firmalarının payı da 4% azalır. OOO TD Krasnogorsky-nin ümumi tədarükündə istehsalçıların payının artması müsbət bir tendensiyadır, çünki təchizatçı-istehsalçılarla işləmək ən sərfəlidir, çünki vasitəçilərin istifadəsi xərclərin artmasına və gəlirin azalmasına səbəb olur və , buna görə də satınalma şöbəsinin qarşısında vasitəçilərin sayını azaltmaq vəzifəsi durur. İri topdansatış vasitəçi firmaları və istehsalçıları ilə uzunmüddətli müqavilələr bağlanarkən, bir qayda olaraq, malların anbara mərkəzləşdirilmiş şəkildə çatdırılması həyata keçirilir.

Bazarda fəaliyyət göstərdiyi müddətdə şirkət çoxlu sayda təchizatçı ilə əlaqələr qurmuşdur. Satınalma fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi tədbirlərindən biri də mal tədarükçülərinə sifarişlərin düzgün və vaxtında hazırlanmasıdır. Təchizatçı seçmək çətin və məsuliyyətli bir işdir, çünki müəssisənin rifahı əsasən onlardan asılıdır. "Krasnogorsky" Ticarət Evi çoxlu sayda təchizatçı ilə işləyir, əksəriyyəti istehsalçılar və böyük topdansatışçılardır. Ayrı-ayrılıqda qeyd etmək lazımdır ki, bu təchizatçılar geniş ixtisaslaşdırılmış çeşidə malikdirlər. Bundan əlavə, Krasnogorsky mağazasının satınalma fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün malların tədarükçülərini təhlil edəcəyik və optimal tərəfdaşı müəyyənləşdirəcəyik. Ticarət şirkətinin fəaliyyəti əsasən ondan asılıdır iqtisadi əlaqələr təchizatçılarla. Təchizatçının müflisləşməsi və ya vicdansızlığı halında, istehlakçı istehsal proqramlarının həyata keçirilməsində fasilələr və ya birbaşa maliyyə itkiləri ilə üzləşə bilər. Və əksinə: etibarlı təchizatçı uğurun qarantıdır. Qiymətləndirmə üçün bal şkalasından istifadə edəcəyik: istiqamət üzrə 0-3 qeyri-qənaətbəxş iş, 4-7 nisbətən qənaətbəxş iş, 8-10 tam və ya qismən qənaətbəxş iş. düşünün topdan satıcılar"Merkuri" MMC, "Kirovsnabservis" MMC və "Regional qida şirkəti" MMC aşağıdakı məhsul çeşidlərini təklif edir: kolbasa, ət, yarımfabrikatlar, yağ, yağ məhsulları, un, dənli bitkilər, qənnadı məmulatları, siqaret məhsulları, qəlyanaltı məhsulları (Cədvəl 6).

Cədvəldəki məlumatlar göstərir ki, tədarükçü MMC “Regional Food Company” təhlil edilən tədarükçülər arasında liderdir, onun reytinqi 8,4 olmuşdur. MMC "Kirovsnabservis" ikinci yerdədir, həm də gəlirli təchizatçıdır. Beləliklə, müəssisə üçün böyük həcmdə məhsulların tədarükü üçün müqavilələr bağlamaq və bu təchizatçılardan endirimlər almaq və etibarlılıq, qiymət, endirim sistemi, reytinqi baxımından geridə qalan Merkuri MMC-nin xidmətlərindən imtina etmək ən sərfəlidir. minimaldır.

Belə ki, tədarükçülərin tədqiqi və onların reytinqinin tərtibi zamanı müəyyən edilmişdir ki, bəzi tədarükçülər bir sıra göstəricilərə görə rəqiblərindən xeyli geridirlər: tədarükün aşağı etibarlılığı, şişirdilmiş qiymətlər, plandankənar tədarüklərin təmin edilməməsi, malların keyfiyyətinin aşağı olması. mallar, əlverişsiz ödəniş şərtləri.

Satınalma işlərinin səmərəliliyini artırmaq üçün müəssisənin ehtiyaclarını tam və keyfiyyətlə ödəyə bilməyən tədarükçülərdən imtina etmək və özünü doğrultmuş digər təchizatçılarla tədarük müqavilələrini yenidən müzakirə etmək lazımdır. daha yaxşı tərəf. Nəticədə, tədarükçülərin hər birinin müqaviləsinin məbləği artacaq və bununla da ümumi sifariş üzrə endirimlər əldə etmək mümkün olacaq.

Biblioqrafiya:

1. Təchizatçıların seçilməsi və qiymətləndirilməsi [Elektron resurs] - Giriş rejimi http://hrd.ru/zak Daxil olma tarixi: 27.11.14 Daxil olma tarixi: 24.11.14
2. Kataeva N.N. - 2014. - Yox. 12 (12-2014) / [Elektron resurs] - Giriş rejimi. – URL: http://site/12/2234/
3. Təchizatçıların imkanlarının qiymətləndirilməsi üçün praktiki üsullar [Elektron resurs] - Giriş rejimi: http://www.elitarium.ru Giriş tarixi: 30.11.14
4. Sergeev V.I. Korporativ logistika. Peşəkarların suallarına 300 cavab - M.: INFRA-M. - 976 s., 2005
5. Ticarət təşkilatında satınalmaların idarə edilməsi [Elektron resurs] - Giriş rejimi: http://www.terchy.com Giriş tarixi: 24/11/14

Əvvəlki məqalədə biz tək təchizatçı ilə işləməyin üstünlüklərinə baxdıq. Aşkar üstünlüklər arasında aşağıdakılar vurğulandı: ehtiyat yaratmadan satın almaq imkanı, daha az alət xərcləri və bahalı avadanlıq quraşdırması, əlavə endirimlər və aşağı yük tarifləri əldə etmək imkanı və s. Bu məqalədə biz lehinə olan arqumentləri nəzərdən keçirəcəyik. of bir çox təchizatçı ilə işləmək. Beləliklə, səbəblər və faydalar bir neçə təchizatçı ilə işləmək:

1) Ənənəvi təcrübə bir deyil, bir neçə mənbədən istifadəyə əsaslanır, xüsusən də vacib sifarişlərə gəldikdə.

2) Rəqiblərin biznesdə olduğunu bilmək təchizatçının müştəriyə daha yaxından baxmasına və ona daha yaxşı qiymətlər və daha çox xidmət təklif etməsinə səbəb ola bilər.

3) Təchizat təhlükəsizliyini artırır. Əgər bir təchizatçıda yanğın, tətil, avadanlığın nasazlığı və ya hər hansı digər problem səbəbilə bağlanması varsa, tədarük yenə də ən azı qismən digər mənbələrdən gəlir.

4) Satınalan təşkilat ona çoxsaylı mənbələrlə qarşılıqlı əlaqə yaratmağa imkan verən unikal təcrübə qazanır.

5) Təchizatçının satınalan təşkilatdan ciddi şəkildə asılı olduğu vəziyyətin qarşısını almaq olar.

6) Satınalan təşkilat işlədiyi bütün təchizatçıların yüklənməmiş imkanlarından istifadə edə bildiyi üçün daha çevik olur.

7) Hətta təchizatçı ilə sıx əməkdaşlıq əlaqələri ilə bağlı vəziyyətlərdə belə hallar ola bilər qarşılıqlı dəstək A təchizatçısı P məhsulunda ixtisaslaşdıqda və R məhsulunda ixtisaslaşan və A təchizatçısını dəstəkləyən B təchizatçısını dəstəklədikdə.

8) Strateji səbəblərdən, xüsusən də müharibə vəziyyətində və ya tədarükün təhlükəsizliyini təmin etmək üçün çoxlu mənbələrə ehtiyac ola bilər.

9) Hökumət tənzimlənməsi bir çox təchizatçıların, o cümlədən kiçik biznesə məxsus olan müəssisələrin istifadəsini tənzimləyə bilər.

10) Tək bir təchizatçı mövcud və gələcək müştəri tələblərini ödəmək üçün kifayət qədər imkana malik olmaya bilər.

11) Etibarlı təchizatçılarla əsas sifarişlər verərkən mövcud və ya gələcək müştərilər sınaq sifarişlərində sınaqdan keçirilməli ola bilər.

12) Təklif bazarının dəyişkənliyi tək mənbəni son dərəcə riskli edir.

Satınalma menecerləri, xüsusilə bu təchizatçı kiçikdirsə və ya alıcının sifarişi satıcının gəlirinin əhəmiyyətli bir hissəsini təşkil edirsə, bir təchizatçıya nə qədər sifariş veriləcəyi ilə bağlı son dərəcə narahatdır. Satınalmaların gözlənilməz dayandırılmasının tədarükçünün varlığını böyük risk altında qoya biləcəyi ilə bağlı qorxular var. Digər hallarda satınalan təşkilat özünü spesifik təchizat mənbələrinə bağlamaqla çevikliyi azaltmaq istəmir. Bu sahədə ənənəvi olaraq istifadə olunan sadə bir qayda var: təchizatçının ümumi biznesinin müəyyən bir faizindən çoxu (məsələn, 20-30%) bir müştəri ilə əlaqələndirilməlidir.

Sifarişi bir neçə təchizatçıya bölmək qərarı verilərsə, başqa bir sual yaranır: bölgü hansı əsasda aparılmalıdır. Praktikada bu problem həll olunur fərqli yollar. Bir üsul bütün sifarişi bərabər hissələrə bölməkdir. Başqa bir seçim, coğrafi parametrlərdən asılı olaraq sifariş ölçülərini yaymaqdır. Üçüncüsü, üstünlük verilən təchizatçı ilə daha böyük pay yerləşdirməkdir, qalanları - bir və ya bir neçə başqası ilə. Kimya sənayesində, bir çox digər sənaye sahələrində olduğu kimi, ümumi tələblərin faizi kimi müxtəlif təchizatçılara sifariş vermək adi bir təcrübədir. Ümumi tələblər təxmin edilə bilər, lakin mütləq zəmanət verilmir və buna görə də bəzi hallarda hətta minimum miqdar da bəzən sifariş olunmaya bilər. Hər bir təchizatçı ümumi sifarişin neçə faizinin ona veriləcəyini bilir, lakin iki mənbədən çox olduqda rəqiblərinin kim olduğunu və ya hər bir rəqibin nə qədər sifariş alacağını bilməyə bilər. Burada ümumi "ən yaxşı" təcrübə yoxdur, baxmayaraq ki, indi tək mənbədən istifadəyə maraq yenidən artıb. Bu, bir sıra digər cari tendensiyalara, xüsusən də yüksək keyfiyyət, tərəfdaşlıq və strateji mənbəyə yönəlmiş meyllərə uyğundur.

Təchizat mənbəyini seçməzdən əvvəl bütün potensial təchizatçılar haqqında ən dolğun məlumat toplamaq lazımdır. Təchizatçılar haqqında məlumat mənbələri ola bilər: kataloqlar və qiymət siyahıları; ticarət jurnalları; İnternet axtarış motorları; tanıtım materiallarının öyrənilməsi: şirkət kataloqları, mediada reklamlar; yerli mənbələr, məsələn, verilmiş ərazidə fəaliyyət göstərən hüquqi şəxslər və ya "məlumat verənlər"; müsabiqələrin (tenderlərin) elanı; banklar və maliyyə institutları; sərgilər və yarmarkalar; hərraclar və hərraclar; ticarət kataloqları (“Sarı Səhifələr”, “Topdan Satıcı”, “Məhsullar və Qiymətlər” və s.); ticarət nümayəndəlikləri; öz araşdırması; mümkün təchizatçılarla yazışmalar və şəxsi əlaqələr; potensial təchizatçının rəqibləri; ticarət birlikləri; xəbər agentlikləri; ictimai mənbələr(qeydiyyat palataları, vergi müfəttişlikləri, lisenziyalaşdırma xidmətləri və baxılmaq üçün açıq olan digər məlumatlar).

kimi mənbə Öz araşdırması”, kifayət qədər tutumludur və daxil ola bilər: həmkarları, tanışları, rəqibləri ilə qeyri-rəsmi şəxsi əlaqələr; qeyri-rəsmi şəxsi əlaqələr və potensial təchizatçılarla yazışmalar; potensial təchizatçının rəqibləri ilə ünsiyyət və s.

Öz araşdırmasına rəsmi olmayan və rəsmi sənəd tələbləri tələb etməyən bütün üsullar və mənbələr daxildir.

Xaricdə təchizatçılar haqqında əsas məlumat mənbələri ictimai və məlumat xarakterli kataloqlar, məsələn, kataloqlar, ticarət jurnalları, qiymət siyahıları və s. İnternetə xüsusi diqqət yetirilir. İnternet imkanları hələ tam öyrənilməmiş nəhəng “informasiya bankıdır”. Son illərdə İnternet Rusiyada biznes tərəfdaşları, o cümlədən təchizat sektorunda axtarış etmək üçün fəal şəkildə istifadə olunur. Bu gün internetdən istifadə etməyən biznesdə səmərəli fəaliyyət göstərən şirkətə nadir hallarda rast gəlinir.

Təchizatçı seçim meyarlarına daxildir aşağıdakı qruplar:

1. Relay: müvafiq lisenziyanın və ya sertifikatın olması;

2.Kəmiyyət: İstehsal qiyməti, tarifi; Ümumi çatdırılma müddəti; Cari və fövqəladə əmrlərin icra şərtləri; Təchizatçının istehlakçıdan uzaq olması və s.;

3.Keyfiyyət: Təchiz edilən məhsulların keyfiyyəti; Çatdırılmaların etibarlılığı, yükün təhlükəsizliyi; Daşıyıcının danışıqlara hazır olması; Maliyyə sabitliyi; Əlavə avadanlıqların mövcudluğu (məsələn, yüklərin daşınması üçün); Malların seçilməsi və çatdırılması üçün əlavə xidmətlərin mövcudluğu; Kadrların ixtisası,

təchizatçının psixoloji iqlimi (tətillər ehtimalı); Göndərmələrin monitorinqi və s.

Təchizatçının seçimi (təchizatçılar qrupu) geniş şəkildə müəyyən edilir meyarlar sistemi lakin əsas olanlar bunlardır:

1.Qiymət- bəzi müəssisələr dövriyyə vəsaitlərinin məhdudluğuna görə qiyməti əsas meyar kimi qəbul edirlər. Lakin daha yüksək təklif verənlər daha yaxşı çatdırılma etibarlılığı, xidmət səviyyələri və s. təklif edə bilər. Və aşağı qiymət çox vaxt MP və ya xidmətin keyfiyyətsiz olduğunu göstərir. Eyni zamanda qiymətdə razılaşmaq olar. Qiymət endirimləri də mühüm rol oynayır.

2. Keyfiyyət firmanın ehtiyaclarına cavab verməlidir. MR-nin keyfiyyətinin müəyyən edilməsi prosesi giriş nəzarəti mərhələlərində həyata keçirilir. Bu baxımdan, bir çox şirkətlər keyfiyyət idarəetmə sistemləri ISO 9000/2000 proseduruna (ISO 9001 sertifikatı) uyğun olaraq sertifikatlaşdırılmış təchizatçılarla işləməyə üstünlük verirlər.

3. Təchizatçının etibarlılığı (çatdırılma) - MP keyfiyyətinə, çatdırılma müddətlərinə və həcmlərinə görə istehsalçının tələblərinə cavab vermək qabiliyyəti. Etibarlılıq MR satınalma prosesinin bütün aspektlərini əks etdirən mürəkkəb göstəricidir.

Təchizatçının qiymətləndirilməsi üçün kəmiyyət meyarlarına əlavə olaraq, böyük bir qrup var keyfiyyət göstəriciləri, bunlara daxildir:

təchizatçının imici, işgüzar tərəfdaşlardan və ya mediada onun haqqında mənfi mesajların olmaması, xoş niyyət, əlaqə və uzunmüddətli tərəfdaşlıq qabiliyyəti, iş təcrübəsi və əlaqələrin tarixi və s.;

satışdan əvvəl və satışdan sonrakı xidmətlərin müəyyən növlərinin mövcudluğu;

Mövcudluq məlumat Sistemi rabitə və sifariş emalı;

təklif olunan maliyyə şərtləri və s.

Təchizatçıların ilkin seçimi üçün meyarlar sistemi ümumiyyətlə firmanın strategiyalarından asılıdır və dinamikdir.

Təchizatçı seçimi üsulları.

Ən çox yayılmışlar arasında təchizatçı seçim üsulları ayırd etmək olar: 1.qiymətləndirmə metodu; 2. məsrəflərin qiymətləndirilməsi metodu (xərc-faktor metodu, missiya metodu); 3. dominant xarakteristikalar üsulu; 4. üstünlük kateqoriyası metodu.

Ən böyük məbləğ - ən yüksək dərəcə: 2 - daha yüksək prioritet; 0 - aşağı prioritet; 1 - meyarlar ekvivalentdir.

Çəki əmsallarının hesablanması:

Burada W i kriteriyanın çəki əmsalıdır; N - meyarların sayı; i meyarın dərəcəsidir.

Minimum standart üçün:

Maksimum istinad üçün:

burada R ij i-ci meyar üzrə j-ci təchizatçının reytinq balıdır; W i - i-ci meyarın çəki əmsalı; E i min , E i max – meyarlara uyğun olaraq istinad (ən yaxşı) dəyərlər; P ij – j-ci təchizatçı üçün i-ci kriteriyaya uyğun dəyər

j-ci təchizatçı üçün inteqral qiymətləndirmə

Müxtəlif tədarükçülər üçün reytinqi hesablayaraq və alınan dəyərləri müqayisə edərək ən yaxşı tərəfdaş müəyyən edilir. Reytinq qiymətləndirməsi əsas meyarlara görə iki və ya daha çox təchizatçı üçün eyni nəticələri verirsə, əlavə qiymətləndirmə meyarlarından istifadə etməklə prosedur təkrarlanır.

2. Xərclərin qiymətləndirilməsi metodu. Bu üsula bəzən xərc nisbəti metodu və ya “missiya metodu” deyilir. Tədqiq olunan bütün təchizat prosesinin bir neçə mümkün varianta (missiyaya) bölünməsi və onların hər biri üçün bütün xərclərin və gəlirlərin diqqətlə hesablanmasından ibarətdir. Nəticədə, həllərin müqayisəsi və seçilməsi və ya dəyişdirilməsi üçün mənbə materialı alınır. Təchizatçıları seçərkən, tədarükçü-istehlakçı logistika zəncirində bütün mümkün təchizat xərcləri, eləcə də gəlir/faydalar (və logistik risklər nəzərə alınmalıdır) onların hər biri üçün ayrıca hesablanır. Sonra variantlar toplusundan ən sərfəlisi seçilir (ümumi mənfəət meyarına uyğun olaraq).

3. Dominant xarakteristikalar metodu. Diqqət tələb edir

üçün əsas kimi seçilmiş bir xüsusiyyət (meyar) üzrə

sonrakı qiymətləndirmə. Xarakterik hər hansı ola bilər: ən aşağı qiymət, ən yaxşı keyfiyyət, ən çox güvən verən çatdırılma cədvəli və s. Bu metodun üstünlüyü sadəlikdir, dezavantaj isə digər amillərə - seçim meyarlarına diqqət yetirilməməsidir.

4. Üstünlük kateqoriyalarının metodu. Bu metodun tətbiqi bir çox mənbələrdən məlumatın mövcudluğunu nəzərdə tutur - hər bir amili digərləri ilə bərabər əsasda nəzərdən keçirən geniş və müxtəlif məlumat bazası, firma üçün isə hansısa amil əsas ola bilər.

Üstünlük kateqoriyası üsulu ilə təchizatçı seçimi (nümunə)

Təchizatçıların düzgün seçilməsi və qiymətləndirilməsi nəticəsində əldə edilən faydalar əhəmiyyətli ola bilər: logistika xərclərinə qənaət güclü maliyyə rıçaqı rolunu oynaya və mənfəətdə əhəmiyyətli artımı təmin edə bilər; Müəssisənin istehsal etdiyi və satdığı məhsulun hər bir vahidi üzrə mənfəət normasının artırılması alınmış materiallara daha az məsrəflər hesabına əldə edilə bilər ki, bu da inventarlara daha az investisiya qoyulmasına gətirib çıxarır; logistika xidmətləri təchizatçılar tərəfindən təmin edilən yüksək keyfiyyət, həmçinin inventar səviyyələrini aşağı salmağa imkan verir; istehsalda nasazlıqların olmaması səbəbindən müştərilərə xidmət səviyyəsinin artırılması; Müştəri xidmətinin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaqla satış həcminin artırılması.

13. Satınalma idarəçiliyinin məqsədləri.

Satınalma idarəetməsi (PM) müəssisənin rəqabət qabiliyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir və şirkətin korporativ məqsədlərinə nail olunmasına və logistik strategiyanın həyata keçirilməsinə töhfə verməlidir. Əgər KM düzgün yerinə yetirilməsə, o zaman müəssisə xammal almayacaq və hazır məhsullar vaxtında, düzgün keyfiyyətlə və son məhsulun maya dəyərini rəqabətədavamlı və idarə oluna bilən qiymətə saxlamaq. KM satınalma xidmətinin (şöbəsinin) operativ fəaliyyətinin əsasını təşkil edir və etməlidir təmin etmək: ən yaxşı qiymətlərlə təchizatın alınması; saxlanılması optimal ölçü alınmış məhsulların ehtiyatları; alınmış ləvazimatların standartlara uyğun keyfiyyətinə nəzarət; çatdırılma qrafiklərinin stabil yerinə yetirilməsi, tranzit zamanı yükün təhlükəsizliyi, əmtəə və nəqliyyat sənədlərinin rəsmiləşdirilməsinin düzgünlüyü, ardıcıl sıra və sifariş həcmi; alışlar üçün əməliyyat xərclərinin optimallaşdırılması və logistika xərcləri satın alınan məhsulların çatdırılması üçün; təchizatların effektiv avtomatlaşdırılmış uçotu; təchizat xidməti personalının bilik bazasının inkişafı.

KM prioritetləri nəzərə almalı və əlaqələndirməli və performans meyarlarının qarşılıqlı əlaqəsini təmin etməlidir Maliyyə menecmenti və marketinq strategiyası.

14. Satınalmanın idarə edilməsi funksionallığı: vəzifələr və funksiyalar.

Əsasına tapşırıqlar satınalma idarəçiliyinə aşağıdakılar daxildir:

1.təchizat və xidmətlər üçün şirkətin bölmələrindən sorğuların toplanması və işlənməsi;

2.təchizatlara ehtiyacın planlaşdırılması;

3.alqı müqavilələrinin şərtlərinin müəyyən edilməsi və tənzimlənməsi;

4. alınmış məhsulların çatdırılması üçün maddi-texniki dəstək;

5. alınmış məhsulların qəbulu və daxilolma keyfiyyətinə nəzarət;

6. müəssisənin anbar sistemində (“girişdə”) təchizatların saxlanması və yüklərin idarə edilməsi;

7. Satınalma logistika kanallarında tədarüklərin ehtiyatının idarə edilməsi;

8. təchizat və xidmətlərə görə ödəniş üçün sənədlərin hazırlanması, təchizatçılarla hesablaşmalar.

Nəzərdə tutulan vəzifələrə uyğun olaraq, əsası formalaşdırırıq funksiyaları ABŞ:

1. Material ehtiyatlarının əldə edilməsi strategiyasının formalaşdırılması və onlara olan tələbatın proqnozlaşdırılması;

2. potensial təchizatçılardan təkliflərin qəbulu və qiymətləndirilməsi;

3.material ehtiyatlarına olan tələbatın müəyyən edilməsi və sifariş edilən material və məmulatların miqdarının hesablanması;

4.sifariş edilmiş resursların qiymətinin razılaşdırılması və təchizat müqavilələrinin bağlanması;

5.materialların çatdırılma müddətinə nəzarət;

6. material ehtiyatlarının daxilolma keyfiyyətinə və onların anbarda yerləşdirilməsinə nəzarət;

7. Material ehtiyatlarının istehsalat bölmələrinə gətirilməsi;

8. anbarlarda maddi ehtiyatların normativ səviyyədə saxlanması.

Təsvir edilən funksiyalar logistika xidməti (satınalma şöbəsi) tərəfindən müəssisənin digər şöbələri ilə sıx əlaqədə həyata keçirilir: marketinq şöbəsi, istehsal, istehsaldan əvvəlki xidmət, mühasibat, maliyyə və hüquq şöbələri.

Oxşar məlumat.