KPI im Bereich Personalmanagement. KPI in einfachen Worten

Gruppe. Es kann Werte von 1 bis 1,3 annehmen.

Motivation von Projektteams:

■ 1. Möglichkeit. Das Motivationssystem besteht aus vorgegebenen (berechneten) Prämien für das umgesetzte Projekt, die an das Ergebnis der Umsetzung der wichtigsten KPIs der Phase bzw. des Gesamtprojekts angepasst werden.

■ 2. Möglichkeit. Feste Boni werden als Prozentsatz des Projektbudgets für das abgeschlossene Projekt definiert. Boni werden an das Ergebnis der KPI der Phase oder des Gesamtprojekts angepasst und innerhalb der Gruppe an den Projektleiter und die Arbeitsgruppe verteilt.

■ 3. Möglichkeit. Die Motivation wird in Form von festen Prämien zum Grundgehalt für die Teilnahme am Projekt aufgebaut.

■ 4. Möglichkeit. Es wird hauptsächlich in der Entwicklung verwendet, wo die Kosten für jede Operation, die ein Mitarbeiter innerhalb des Projekts durchführt, festgelegt werden. Der Vorteil dieser Option besteht darin, dass bei einem Wechsel der Projektteilnehmer die Verteilung und Auszahlung des Bonus keine Schwierigkeiten bereitet. Diese Option ist geeignet, wenn das Unternehmen Projekte der gleichen Art mit einem klaren Arbeitsdetail und der Möglichkeit einer eindeutigen Bestimmung ihrer Kosten durchführt, dh diese Methode ist analog zum Vergütungsprinzip "Akkord".

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass alle Hauptschwierigkeiten bei der Durchführung von Projekten und Faktoren, die ihre Wirksamkeit beeinträchtigen, mit dem Mangel an Folgendem zusammenhängen:

■ strukturierte Betriebstätigkeit;

■ Mechanismen zur Implementierung von Prozessen im Projekt;

■ einheitliche Mechanismen und Standards für die Projektdurchführung.

Entwickeln Sie Projektdokumente und -verfahren sowie Vorschriften für das Projektmanagementsystem. Definieren Sie klare Spielregeln und wählen Sie auch das Hauptinstrument, um die Effektivität des Projekts zu steigern.

Eine gute Lösung zur Verbesserung der Effizienz von Projekten kann darin bestehen, sich von traditionellen Organisationsstrukturen, dh hierarchischen Funktionsmodellen, zu entfernen, indem flexible Organisationsstrukturen vom Typ Matrix aufgebaut werden. Bei der Matrix-Organisationsstruktur handelt es sich um die Bildung temporärer Teams auf Basis der festen Funktionsbereiche des Unternehmens, die für einen bestimmten Zweck oder ein bestimmtes Projekt geschaffen werden und eine gewisse Freiheit in der Organisation ihrer Arbeit genießen. Klare Mechanismen zur Motivation und Ergebnisbewertung von Projektteams geben den Mitarbeitern das Vertrauen, dass sie für effektive Arbeit einen Bonus erhalten, und die Unternehmensleitung weiß, dass die Erreichung der Projektziele mit größter Sorgfalt und Effektivität durchgeführt wird.

2.7. Bilanzierungsprinzipien (Auswahl der Prioritäten) KPI

Neben der Harmonisierung der Bedürfnisse der Gegenwart und der fernen Zukunft müssen Manager auch Ziele ausbalancieren. Was ist wichtiger: Markterweiterung und Umsatzsteigerung oder eine höhere Rendite? Wie viel Zeit, Mühe und Energie sollte für die Verbesserung der Leistung aufgewendet werden? Wenn die gleichen Anstrengungen und Mittel in die Entwicklung eines neuen Produkts investiert werden, bringt es dann nicht mehr Gewinn? Wenige Kriterien unterscheiden kompetente und inkompetente Manager so deutlich wie die Fähigkeit, Ziele auszubalancieren.

Und doch gibt es für diese Aufgabe keine fertigen Rezepte. Jedes Unternehmen hat sein eigenes Gleichgewicht, und dieses Gleichgewicht kann zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich sein. Sicher ist nur, dass die Harmonisierung von Zielen kein mechanisches Werk ist. Zu verstehen, welches Ziel eine höhere Priorität hat und welches eine niedrigere Priorität hat, kommt, wenn Sie strategische Prioritäten für das Unternehmen identifiziert haben. Die strategischen Prioritäten des Unternehmens werden in Hauptbereiche und unterstützende Bereiche zerlegt. Wenn Sie vor der Entscheidung stehen, welches der Ziele wichtiger ist, schauen Sie sich die strategischen Prioritäten einer bestimmten Einheit an. Beim Abwägen, also bei der Auswahl von Zielen mit großem Gewicht, ist es notwendig, sich auf das Erreichen strategischer Ziele und KPIs für die nahe Zukunft zu konzentrieren.

Neben der Bewertung der Wichtigkeit in Bezug auf die Verknüpfung mit strategischen Prioritäten wird ein weiteres praktisches Instrument identifiziert, das als „paarweise Vergleichsmethode“ bezeichnet wird.

Praktische Prinzipien zum Abgleich von Zielen und KPIs

■ Je wichtiger das Ziel, der KPI, desto größer ist sein Gewicht.

■ Es sollten Gewichte gesetzt werden, beginnend mit wichtigeren KPIs.

■ Schlecht gemessene, irrelevante, allgemeine Ziele, KPIs, sollten nicht stark gewichtet werden (15-20%).

■ Ziele, KPI, sollten nicht „schwerer“ 50 % und „leichter“ 5 % sein.

■ Die Summe der Gewichtungen aller Aufgaben darf nicht kleiner oder größer als 100 % sein.

Tabelle 2.5. Es wird ein Beispiel für die Gewichtung von KPI in "Martitsa KPI" für einen Mitarbeiter gegeben.

Tabelle 2.5 . Ein Beispiel für die Gewichtung (Auswahl der Prioritäten) von KPIs in der „KPI-Matrix“ für einen Mitarbeiter

„Weniger Indikatoren – mehr Informationen?“ Sehr oft wird gefragt: „Wie viele Key Performance Indicators sollten wir in einem Unternehmen haben?“

Die Antwort ist kurz und einfach: "Es sollte ein angemessenes Minimum sein" - nicht mehr als 7 für den Manager und von 3 bis 5 für die Mitarbeiter.

Es gibt eine „natürliche“ Tendenz in Organisationen, eine Metrik nach der anderen hinzuzufügen, ohne eine Metrik aus dem System zu entfernen. Infolgedessen verlieren diese Systeme mit der Zeit ihre Fähigkeit, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu gewinnen und sie auf wertschöpfende Aktivitäten zu lenken. Wenn Menschen zu viele Metriken verfolgen müssen, können sie wirklich etwas verpassen. wichtige Informationen. Die optimale Anzahl von Indikatoren wird mehr von der Rolle dieser Person und ihrer Position im Unternehmen bestimmt als von einer willkürlichen Anzahl, die jedoch nach vernünftigen Überlegungen ausgewählt wird.

Als allgemeine Regel gilt, dass Prozessmanager weniger Metriken verfolgen müssen, ein bisschen ist am besten, weil sie normalerweise weniger Zeit haben, auf ein Problem zu reagieren, während strategische Richtungsleiter viel mehr Indikatoren berücksichtigen müssen, vielleicht ein Dutzend oder mehr.

Experten glauben, dass die Anzahl der Key Performance Indicators pro Benutzer nach folgender Formel berechnet werden sollte:

N (KPI für einen Mitarbeiter) = 5 ± 2.

■ 5-7 für die Abteilung und ihren Leiter;

■ 3-7 für die Abteilung und ihren Leiter;

■ 3-5 auf individueller Ebene.

2.8. KPI-Wertebereiche

Betrachten wir, wie die Wertebereiche geschrieben werden und warum sie im KPI-System benötigt werden. Analysieren wir als Beispiel den entwickelten KPI kaufmännischer Direktor, der in der Tabelle angegeben ist. 2.6.

Tabelle 2.6. KPI des kaufmännischen Leiters

Die Formel zur Berechnung des Quartalsbonus (KP):

KP = B× 0,4 × (K1× 0,4 + K2× 0,2 + K3× 0,2 + K4× 0,2),

0,4 - die Höhe des Bonus vom Grundgehalt;

K1, K2, K3, K4– KPI-Performance-Ratio;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 - der Anteil jedes KPI.

Notiz. K1, K2, K3, K4 rechnerisch zum Quartalsende ermittelt.

K1- bestimmt sich nach dem Verhältnis des tatsächlichen Wertes aller Verkaufserlöse mit Umsatzsteuer für den Berichtszeitraum zum vergleichbaren Wert des entsprechenden Vorjahreszeitraums, multipliziert mit 100 (einhundert) Prozent minus 100 (einhundert) Prozent. Die Reichweite wird in Prozent gemessen (Tabelle 2.7).

Tabelle 2.7. KPI-Wertebereiche

Aus dem Beispiel sehen wir, dass KPIs die Erwartungen des Unternehmens durch „Ziel“- und „Schwellen“-Werte ausdrücken. Der Zielwert des KPI bestimmt den gewünschten Zustand eines beliebigen Indikators in einem bestimmten Zeitraum.

Zum Beispiel, Zielwert Sie können eine Umsatzsteigerung von 40-50 % (Umsatzerlös mit Mehrwertsteuer) angeben. Nun möchte ich sagen, wer die Zielwerte festlegt. Idealerweise werden die Zielwerte von den oberen und mittleren Führungskräften festgelegt, natürlich unter Berücksichtigung der Meinungen der Untergebenen.

Zielwerte können aus verschiedenen Quellen stammen, wie zum Beispiel:

■ Jahresbudgets;

■ Strategische Pläne;

■ Prognosen;

■ Ergebnisse von Konkurrenten;

■ eigene Performance in der Vergangenheit („Verkaufshistorie“), wie z. B. letztes Jahr, letzten Monat oder letzte Woche.

Zielwerte werden normalerweise zusammen verwendet mit Schwellen, die die untere und obere Grenze des Bereichs akzeptabler Werte des Indikators definiert. Schwellen legen ihrerseits die obere und untere Grenze fest, d.h. Bereich akzeptabler Werte diesen Index für einen bestimmten Zeitraum. Üblicherweise sind Schwellenwerte einstellbar; Beispielsweise können die Schwellenwerte für eine gegebene Metrik periodisch, typischerweise monatlich, konvergieren, bis der gewünschte Endzustand oder Zielwert erreicht ist.

Eine Organisation kann mehrere Arten von Zielen für verschiedene KPIs eingeben.

Für die meisten KPIs wird ein Jahresziel festgelegt und in wöchentliche oder monatliche Ziele und Schwellenwerte heruntergebrochen.

Darüber hinaus können einige Leistungskennzahlen einen Drei- oder Fünfjahreszielwert haben, der auf ein langfristiges Ziel hinweist. Ein solcher Zielwert kann beispielsweise für einen strategisch kritischen oder erheblich verbesserungsbedürftigen Betriebsprozess ermittelt werden.

Manager setzen diese langfristigen Ziele auf der Grundlage von Ratschlägen von unten, von Mitarbeitern und Managern oder auf der Grundlage von Empfehlungen von Beratern, die die Effektivität und das Potenzial der verwendeten Prozesse bewerten, oder auf der Grundlage von Benchmarking-Ergebnissen der Branche, die „Best-of-Breed“-Indikatoren bestimmen .

Eine andere Art von Zielwert ist voraussichtlicher Zielwert. Dieser Zielwert untermauert die Aussage des Unternehmens, wie es in fünf Jahren sein wird. Der langfristige Zielwert soll die Mitarbeiter wecken und ein Wir-Gefühl und eine Sinnhaftigkeit entstehen lassen, die die Organisation auf eine neue, höhere Ebene heben.

Realistische Zielwerte

Die Auswahl realistischer Ziele ist nicht immer einfach. Sie sollten nicht sein übermäßig hoch, um die Mitarbeiter nicht zu entmutigen, und sollte gleichzeitig nicht einfach sein erreichbar um ihnen kein Gefühl der Selbstzufriedenheit zu vermitteln. Darüber hinaus müssen sich Manager darüber im Klaren sein, wie Mitarbeiter versuchen können, das System zu „betrügen“ und Ziele auf betrügerische Weise zu erreichen. Zielwerte werden oft durch Versuch und Irrtum ermittelt. Um unnötige Probleme zu vermeiden, ist es jedoch immer noch am besten, von Anfang an möglichst realistische Zielwerte festzulegen.

Der beste Weg, Ziele zu setzen, besteht darin, Führungskräfte und Manager zu interviewen und zu versuchen, ihre Ziele und Zielsetzungen in ihren Verantwortungsbereichen zu verstehen. Oft verwenden sie einfach die Ziele des letzten Jahres als Grundlage für die Festlegung der Ziele für das nächste Jahr. Daten können auch Quellen von Zielwerten sein. Branchen-Benchmarking oder Daten von Kunden oder Anbietern, die möglicherweise bereits Standards haben, an denen sie Ihr Unternehmen messen.

Versuchen Sie nicht, Ziele in einem Vakuum zu setzen. Für Führungskräfte und mittlere Manager ist es oft verlockend, Ziele auf der Grundlage ihrer eigenen Wahrnehmung eines bestimmten Unternehmens festzulegen, aber normalerweise werden solche einseitigen Ziele von den Personen, die dafür verantwortlich sein sollten, nicht gut aufgenommen. Es ist äußerst wichtig, dass Manager sich mit ihren Untergebenen beraten, um sicherzustellen, dass die beabsichtigten Ziele angemessen und realistisch sind, und sie dann in das Projekt „einbauen“.

Die Arbeit wird von Mitarbeitern an vorderster Front erledigt, und sie müssen sich in Bezug auf die genehmigten Ziele vernünftig und realistisch fühlen.

Reis. 2.3. Fertigstellungsprozentsatz des Verkaufsplans

2.9. Die Struktur der Motivationsbildung basierend auf KPI

Die Motivationsbildung auf Basis von KPI besteht aus drei Hauptteilen (Abb. 2.4):

konstanter Teil, variabler Teil sowie unregelmäßige Boni.

Reis. 2.4. Die Struktur der Motivationsbildung basierend auf KPI

Gehalt- Dies ist das Grundgehalt (Satz), das dem Arbeitnehmer für die Einhaltung der Arbeitsbedingungen und die Leistung des Arbeitnehmers von ihm gezahlt wird funktionale Aufgaben. Das Gehalt wird entsprechend der Erfüllung einer bestimmten Besoldungsgruppe gemäß dem im Unternehmen eingeführten Besoldungssystem oder gemäß der Besetzungstabelle gezahlt.

variabler Teil- Dies ist Teil der monetären Belohnung, die die Rolle ausführt klare Verknüpfung der Mitarbeitermotivation mit den Ergebnissen ihrer Aktivitäten durch KPI. Gleichzeitig wird das Ergebnis als das Erreichen sowohl quantitativer als auch qualitativer Indikatoren gemäß KPI verstanden. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Bestandteilen (Grundgehalt und Bonus) variiert je nach Position des Mitarbeiters und Zugehörigkeit zu einer bestimmten Einheit oder einem bestimmten Geschäftsprozess.

variabler Teil bezahlt für das Erreichen von KPI-Ergebnissen und beinhaltet:

■ monatliche Boni für KPI-Leistungen, die jeden Monat ermittelt werden können und wichtig sind und entsprechend der Leistung einen Bonus erhalten;

■ vierteljährliche Auszeichnungen für KPI-Erfolge, die nur einmal im Quartal ermittelt werden können und wichtig sind und entsprechend der Leistung einen Bonus erhalten;

■ Halbjahres- und Jahresboni für das Erreichen von KPI, die nur halbjährlich oder jährlich ermittelt werden und entsprechend dem Erreichen der KPI, wird ein Bonus gewährt.

Grundregeln für die Entwicklung eines Vergütungspakets:

■ Der variable Teil des Vergütungspakets soll den Mitarbeiter leistungsorientiert machen gewünschte Firma Daher sollten Löhne und andere Barzahlungen an die KPI sowohl des Unternehmens selbst als auch der Arbeitsgruppen, strukturellen Bereiche und des Mitarbeiters selbst gekoppelt werden.

■ Der variable Teil der Vergütung soll die Starrheit der Vergütungsregeln mit der Flexibilität verbinden, auf Veränderungen der externen und internen Situation des Unternehmens zu reagieren.

■ Der variable Teil der Vergütung soll die Position des Mitarbeiters nicht materiell verschlechtern, im Gegenteil, bei der Entwicklung und Umsetzung eines solchen Systems soll der Mitarbeiter die Möglichkeit haben, seine Vergütung zu erhöhen.

■ Der variable Teil des Vergütungspakets sollte von einem gut durchdachten Mechanismus begleitet werden, um die Mitarbeiter über neue Vergütungsregeln, das Erreichen von KPI-Niveaus und die kontinuierliche Überwachung der Wirksamkeit des Vergütungspakets zu informieren.

Abbildung 2.5 zeigt eine typische Formel zur Berechnung des Bonus- und Vergütungspakets für Mitarbeiter.

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K1 - Umrechnungsfaktor (aus der Standard-Bonusformel, abhängig vom Grad (Prozent) der tatsächlichen Erfüllung der KPI durch den Mitarbeiter).

Manchmal werden zusätzliche Korrekturfaktoren auf die gesamte Bonusformel angewendet. Wenn zum Beispiel die überfälligen Forderungen größer als 1 dann x=0 sind, dann wird die gesamte Bonusformel mit diesem Korrekturfaktor multipliziert.

Bonusquellen

Die Quelle des Bonus kann unterschiedlich sein. Die traditionellsten Quellen sind:

■ Lohnfonds;

■ Unternehmensgewinn;

■ Einsparungen in der Lohnkasse;

■ Erhalt eines zusätzlichen Nettogewinns;

■ Vereinfachung der Administration des betrieblichen Anreizsystems.

■ Periodische Überprüfung der Höhe der Vergütung von Mitarbeitern im Falle ihrer horizontalen oder vertikalen Verschiebung.

■ Reduzierte Personalfluktuation.

Ansätze zum Aufbau eines Bewertungssystems

Zur qualitativen Beurteilung der Arbeit der Mitarbeiter:

■ Ermittlung des Arbeitswertes durch Arbeitsbewertung;

■ Gruppieren ähnlicher Arten von Arbeit in Kategorien;

■ Bestimmung der Arbeitssätze für jede Kategorie;

■ Einrichtung von Mechanismen für das Funktionieren des Systems.

Gehalt nach Qualifikation:

■ eine klare Beschreibung der Qualifikationsanforderungen;

■ Verknüpfung von Qualifikationsniveaus mit Gehaltsniveaus;

■ Eignungsprüfung;

■ Änderung der beruflichen Qualifikationen – Änderung der Entlohnung;

■ Umzug eines Arbeitnehmers – Übertragung seiner Qualifikationen.

Zahlung zu "marktüblichen Preisen":

■ Arbeitsbewertung = Marktbewertung;

■ „kontrollierte“ Arten von Arbeit werden durch Marktpreise festgelegt;

■ Vergleich/Korrelation von Arbeitstypen mit „Kontroll“-Typen.

Gründe für die Entstehung des Gradings

■ Unterschiedliche Vergütungsstufen bei gleicher Funktionalität.

■ Gehaltsniveau vereinbart.

■ Das Management ist gezwungen, situative Entscheidungen zur Änderung des Lohnfonds (PWF) zu treffen.

■ Es gibt keine Möglichkeit, die Bedeutung der Aktivität und die festgelegte Zahlung zu korrelieren.

■ Es gibt keine Mechanismen zur Bewertung der Angemessenheit der Arbeitskosten.

■ Das System der Zu- und Abschläge ist nicht einheitlich.

Der unbefristete Teil wird entsprechend der Erfüllung einer bestimmten Besoldungsgruppe durch den Mitarbeiter gezahlt. Die Besoldungsgruppe eines Mitarbeiters wird höchstens einmal im Jahr geändert. Grundlage für die Vergabe einer bestimmten Note ist die Empfehlung der Bescheinigungskommission aufgrund der Ergebnisse einer halbjährlichen oder jährlichen Beurteilung eines Mitarbeiters. Die Übereinstimmung mit der Note wird nach streng festgelegten Kriterien beurteilt, darunter: berufliche Kompetenzen(Wissen und Fähigkeiten), Erreichen objektiver Ergebnisse gemäß KPI, Bewertung der Erfüllung ihrer Aufgaben. Die Kriterien für die Einhaltung von Noten durch Mitarbeiter sind in der „Notenmatrix“ dargestellt (ein Beispiel dafür ist in Abb. 2.6 dargestellt). Ein Mitarbeiter wird mit der Vergabe der seiner Position entsprechenden ersten Stufe der Besoldungsgruppe in das Unternehmen aufgenommen. In Ausnahmefällen kann mit der Vergabe der 2. Stufe der Besoldungsgruppe ein hochqualifizierter Mitarbeiter eingestellt werden. Diese Ausnahmefälle sind die Diskrepanz zwischen dem betrieblichen Einstufungsraster und den Gehaltsvorstellungen des Arbeitnehmers. Anforderungen sind in der Regel mit einem Mangel oder einer Einzigartigkeit von Positionen auf dem lokalen Markt verbunden.

Kapitel 3. Entwicklung und Implementierung des KPI-Systems

3.1. Phasen der Entwicklung eines KPI-Systems

Das KPI-System in der Organisation kann sowohl eigenständig als auch unter Einbeziehung von Beratern implementiert werden. Unter Verwendung der in diesem Kapitel beschriebenen Methodik, wenn die Ziele und

KPI-Kennzahlen werden direkt von den Abteilungsleitern nach dem Zielmanagementsystem in Unternehmen entwickelt, die Umsetzungszeit so weit wie möglich verkürzt und die Effizienz gesteigert.

Es ist sehr wichtig zu beachten, dass, wenn dieses System unabhängig von den Bemühungen seiner Mitarbeiter implementiert wird, es notwendig ist, diese Mitarbeiter zumindest für die Dauer des Projekts von ihren Positionen freizustellen. Die Objektivität des Entwicklungsansatzes ist einer der wichtigsten Faktoren für den Projekterfolg. Nach langjähriger Analyse der Erfahrungen mit der eigenständigen Implementierung können wir feststellen, dass in der Regel in 90 % der Unternehmen diese Implementierung von internen Konflikten zwischen Entwicklungsteam und Funktionsbereichsleitern begleitet wurde. Die Umsetzung durch interne Spezialisten brachte in der Regel keine nennenswerten Ergebnisse und war formaler Natur, obwohl es unter Unternehmen 5-10% gibt, bei denen die Initiierung solcher Projekte seitens des Managements erfolgte und begleitet wurde Teilnahme an der Entwicklung jeder "KPI-Matrix". Bei der Entscheidung über die Implementierung dieses Systems empfehlen wir Ihnen, die Kosten der Entwicklung durch externe oder interne Kräfte und die Folgen für das Unternehmen abzuwägen. Generell trägt der Einsatz moderner und effektiver Methoden des Personalmanagements dazu bei, das Image des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber zu formen und zu stärken, hochqualifizierte Kandidaten zu gewinnen und wertvolle Fachkräfte im Unternehmen zu halten.

Betrachten Sie den Algorithmus zur Implementierung des KPI-Systems unter Beteiligung eines beteiligten Trainer-Beraters, dessen Funktionen in Abb. 3.1.

Reis. 3.1. Funktionen eines Trainer-Beraters, der an der Implementierung des K PI-Systems beteiligt ist

Projektziele

Erstellen Sie ein geschlossenes Team von Fachleuten und effektive Manager. Bildung von Kenntnissen und Fähigkeiten im Rahmen der Schulung von KPI-Entwicklungstechnologien für Leiter von Unternehmensabteilungen. Jeder der Schulungsteilnehmer unter Anleitung eines Trainer-Beraters und Projektmanagers sollte nicht nur Kenntnisse über Technologie und Entwicklungsmethoden erhalten, sondern auch Ziele und Indikatoren für seine Abteilungen entwickeln.

● Steigern Sie die geschäftliche Effizienz und Rentabilität und senken Sie die Kosten. Entwickeln Sie Ziele und KPIs für alle Abteilungspositionen.

● Verbessern Sie die Produktivität und Effizienz Ihrer Mitarbeiter. Mitarbeitermotivation für das Ergebnis - KPI entwickeln und umsetzen.

● Erstellen Sie eine „Informationsbasis“, um die richtigen Entscheidungen zu treffen Managemententscheidungen. Stellen Sie eine schnelle Erfassung und Kontrolle von KPI-Leistungsdaten sicher. Automatisierung des KPI-Systems.

Kurze Beschreibung des Projekts

1. Vorbereitungsphase.

● Interviews und Konsultationen mit Unternehmensvertretern.

● Studium der Organisationsstruktur des Unternehmens.

● Studieren der von den Aktionären definierten Strategie. Lernstrategie ( Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren) des Unternehmens für ein Jahr. Durchführung von PEST (Analyse des externen Makroumfelds des Unternehmens: Politisch (politisch), Wirtschaftlich (wirtschaftlich), Sozial (sozial), Technologisch (technologisch)), SWOT - Analyse (Stärkenanalyse ( S Stärken) und schwach ( W Schwächen) Partys, Gelegenheiten ( Ö Chancen) und Bedrohungen ( T hreats)), BCG-Matrix (entwickelt Boston Consulting Group) zur Bildung strategischer Erfolgsfaktoren für 3 Jahre.

● Studium der Schlüsselfunktionen (Geschäftsprozesse) aller am Projekt beteiligten Stellen.

2. Entwicklung eines KPI-Systems und eines auf KPI basierenden Motivationssystems.

● Die Entwicklung erfolgt unter Einbeziehung von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern des Unternehmens. Die Materialien für die Entwicklung sind die Ziele und KPIs, die von den Führungskräften im Laufe des Trainings entwickelt werden, sowie die vom Berater entwickelte Methodik. Die von FTG entwickelte und in diesem Buch beschriebene Methodik nutzt strategische Schlüsselprioritäten (Erfolgsfaktoren) und ein Verständnis der Funktion des Mitarbeiters. Es ermöglicht Ihnen, Ziele, KPIs und Aufgaben zu entwickeln, um diese in kürzester Zeit zu erreichen.

● Entwicklung eines „Arbeitsplans“ für jeden KPI (unabhängig von den Abteilungen).

● Erstellung von Dokumenten zur Abstimmung mit dem Management.

● Abstimmung der Abschlussdokumente mit der Unternehmensleitung.

3. Automatisierung des KPI-Systems im Programm „KPI. BZ

● Eingabe aller Daten in das System.

● Abstimmung und Probebetrieb.

Projektergebnisse

● Ein Abschlussbericht mit einer hierarchischen Liste von Zielen und KPIs im gesamten Unternehmen.

● Kenntnisse und Fähigkeiten des Leistungsmanagements für alle Unternehmensleiter.

● Key Performance Indicators – „KPI-Matrizen“ für alle Positionen des Jahres.

● "Arbeitspläne" für das Jahr für alle Positionen.

● Ein automatisiertes KPI-System und ein KPI-basiertes Motivationssystem in einer einzigen Informationsumgebung, beispielsweise unter Verwendung des KPI. BZ

3.2. Wie definiert man Strategie und strategische KPIs?

Der langfristige Unternehmenserfolg beruht laut Experten zu 90 % auf einer richtig gewählten und umgesetzten Strategie und zu 10 % auf kurzfristigen taktischen Vorteilen. Wenn wir die Aktivitäten eines Unternehmens mit einem Schiff vergleichen, dann ist es, wenn es funktioniert, als ob das Schiff fährt, und wo es fährt, also der Zielhafen, kann als Strategie definiert werden. Stimmen Sie zu, das eine kann ohne das andere nicht existieren. Wenn wir gut schwimmen, aber nicht klar ist, wo, können wir sagen, dass diese Option zu uns passt? Wahrscheinlich nicht. Die umgekehrte Situation, wenn wir das Ziel genau kennen, aber der laufenden Arbeit des Unternehmens nicht genügend Aufmerksamkeit schenken, kann unser Schiff sinken. Daher ist das Gleichgewicht zwischen taktischen und strategischen Aspekten der Arbeit bei der Erzielung von Ergebnissen sehr wichtig.

Von einer richtig und klar formulierten Strategie kann viel in der Entwicklung des Unternehmens abhängen. Aber es ist wichtig zu verstehen, dass eine gut durchdachte Strategie nur die halbe Miete ist. Es muss noch erfolgreich umgesetzt werden.

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie an sich ist eine sehr wichtige Entwicklungsphase, und der Beginn eines solchen Prozesses spricht für die Reife des Unternehmens und seine ziemlich hohen Leistungen. Aber ohne eine klare Strategie darin ist die Entwicklung einer Strategischen Scorecard (SSP) unmöglich. Der Wunsch, es zu Hause umzusetzen, der Wunsch, Ihr Unternehmen und seine Perspektiven besser zu verstehen, erfordert daher zwangsläufig die Entwicklung einer Strategie. Während der Entwicklung der Mission und der strategischen Ziele wird es möglich, die Aktivitäten der einzelnen Unternehmensbereiche von außen zu betrachten, das Potenzial jedes Bereichs einzuschätzen und reale Probleme zu entdecken, denen bisher keine große Bedeutung beigemessen wurde ein bestimmter Punkt. Die Systematisierung dieser Probleme wird es uns ermöglichen, spezifische Schritte zu ihrer Beseitigung zu entwickeln.

Eines der Hauptprobleme des Managements ist die Kontrolle. Nach der Entwicklung einer Strategie und manchmal sogar der Umsetzung stehen Unternehmen vor der Notwendigkeit, den Erfolg ihrer Bemühungen zu bewerten, zumal der Prozess der Strategieentwicklung zyklisch ist. Genau in diesem Moment stellt sich das Problem, eine bestimmte Veränderung zu bewerten - ob sie positiv oder negativ ist und womit sie verglichen werden sollte. In Ermangelung relevanter Indikatoren hängen diese Fragen in der Luft.

Strategie- Dies sind die Wettbewerbsmethoden, die das Management wählt, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, Wettbewerbsvorteile erfolgreich zu realisieren und das allgemeine Ziel (Vision) zu erreichen.

Strategie ist eine Reihe abhängiger Ziele, deren schrittweises Erreichen zum Erreichen des strategischen Hauptziels führt.

Bei der Festlegung der Zielstruktur in einem Unternehmen ist es sehr wichtig zu verstehen, dass die Strategie als „Baum der Ziele“-Modell dargestellt werden kann.

Der Prozess der Aufspaltung von Zielen in einem Modell wird Dekomposition genannt (Abbildung 3.2).

Kaskadierung führt zu höherer Qualität strategisches Management in allen beteiligten Organisationseinheiten, da Ziele und strategische Aktivitäten von übergeordneten Einheiten im KPI-System konsequent auf untere Organisationseinheiten übertragen werden können - vertikale Integration von Zielen. Bei der Kaskadierung gilt die im KPI- und BSC-System vorgegebene Strategie für alle Führungsebenen. Anschließend werden in Bereichen und Abteilungen strategische Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Verbesserungsmaßnahmen festgelegt und angepasst. Das heißt, strategische Unternehmensziele sollten mit den Zielen von Bereichen, Abteilungen, Mitarbeitern und verknüpft werden individuelle Pläne Arbeit.

Reis. 3.2. Ein bedingtes Beispiel für die Zerlegung von Zielen aus dem Hauptziel des Unternehmens - Gewinnsteigerung zum Ziel eines Mitarbeiters

In der Methodik der strategischen Analyse und Planung werden zwei Arten von Geschäftsstrategien unterschieden. Dazu gehören eine Strategie namens „Kostenführerschaft“ und eine „Differenzierungsstrategie“. Um die Strategie festzulegen, ist es wichtig, die Faktoren aufzuzeigen, die die Kaufentscheidung der Verbraucher beeinflussen. dieses Produkt oder Dienst. Unter diesen Faktoren kann man Preis, Produktqualität, Lieferzeit, Firmenimage, Servicequalität, Marke usw. unterscheiden. Die Auswahl eines Faktors als dominierender Faktor gibt Ihnen einen Hinweis bei der Bestimmung der Art der Geschäftsstrategie. Eine „Kostenführerschaft“-Strategie wird definiert, wenn der Preis der dominierende Faktor ist, andernfalls wird die Strategie als „Differenzierungs“-Strategie bezeichnet. Betrachten Sie die Hauptmerkmale der beiden Geschäftsstrategien am Beispiel ihrer charakteristischen Ziele und KPIs (Tabelle 3.1).

Tabelle 3.1. Unternehmensstrategien und ihre charakteristischen Ziele und Kennzahlen anhand der Zielklassifikation ihrer BSC-Ideologie

3.3. Kritik und Vorzüge der Balanced Scorecard

Aktuell erfreut sich die in Kapitel 1 ausführlich beschriebene Balanced Scorecard (BSC) großer Beliebtheit. SSP nutzt die Methodik von Performance-Management-Systemen und ergänzt sie um Tools strategische Kartierung, die Managern helfen, Geschäftsfaktoren, Ziele und KPIs zu definieren und die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen ihnen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen der Organisation schematisch darzustellen. Ein Beispiel für die Verwendung von strategischem Mapping ist in Abb. 1 dargestellt. 3.3.

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Leistungskennzahlen (KPIs) für des CEO werden durch die strategischen Prioritäten des Unternehmens bestimmt, werden verwendet, um Ziele zu messen und Meilensteine ​​im Leistungsmanagement zu erstellen.

Die KPis-Matrix des CEO ist die Grundlage für die Erstellung von Kennzahlen für alle Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens, sie dient auch als Filter: Sie ermöglicht es Ihnen, Ihre Aufmerksamkeit auf wichtige Aufgaben zu richten und unnötige Aufgaben im operativen Geschäft abzuschneiden.

In der Hauptmatrix der Indikatoren wird empfohlen, die Ziele des Unternehmens in den Bereichen Finanzen, Kunden, Technologie und Ressourcen zu berücksichtigen. Unternehmen profitieren von zufriedenen Kunden, und Kunden sind zufrieden, weil sie bekommen, was sie wollen, weil das Unternehmen über die Technologie und die Ressourcen verfügt, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Durch die Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse können wir somit finanzielle Ziele erreichen.

Sehen wir uns jeden Bereich genauer an.

Finanzen. Wie viel Geld wollen wir verdienen? In welchen Indikatoren werden wir berücksichtigen: Handelsumsatz, Bruttoeinkommen, Marge, Umsatz usw. Sie können einen beliebigen Finanzindikator auswählen. Es ist wichtig, dass die Pläne unter Berücksichtigung der Verkaufshistorie, Saisonalität, Marktbedingungen, Gesetzesänderungen und der Unternehmensziele festgelegt werden.

Kunden. Wer ist Ihr Kunde? Nach welchen Kriterien ermitteln wir die Kundenzufriedenheit? Was sind seine Bedürfnisse? Ich werde Beispiele für Indikatoren nennen: Pünktlichkeit der Lieferung von Geräten, Qualität der Kommissionierung, Servicequalität, Produktqualität, Warenkosten, freundlicher Service usw.

Technologie. Warum entscheiden sich Kunden für Ihr Unternehmen, was ist einzigartig an Ihrem Unternehmen, welche Kundenbedürfnisse können Sie am besten erfüllen? Beschreiben Sie in Bezug auf die Technologie Wettbewerbsvorteile. Beispielsweise spiegelt die Just-in-Time-Kennzahl für ein produzierendes Unternehmen die Fähigkeit wider, Produkte gemäß der vereinbarten Zeit zu versenden. "Fertiges Büro in 48 Stunden" - Büromöbel bereitzustellen. „Wir wissen, wie man ein Produkt herstellt, das Ihre Kunden lieben werden“ spiegelt die einzigartige Kompetenz des Unternehmens im Technologiesupport sowie in der Bereitstellung von Rohstoffen und Inventar wider.

Ressourcen: Welche Ressourcen haben Sie? Marken, einzigartige Warenzeichen usw. Auch die Mitarbeiter des Unternehmens sind eine Ressource. Die Kompetenzen und Anzahl der Mitarbeiter bestimmen die Qualität der Geschäftsprozesse, die Pünktlichkeit der Erfüllung von gegenüber Kunden oder Aktionären gegebenen Zusagen. Der Indikator Personalleistung in der Bewertung der KPI-Indikatoren spiegelt die Ergebnisse der Arbeit der Abteilungen und aller Mitarbeiter im Allgemeinen wider.

Ein Beispiel für eine strategische KPis-Matrix für einen CEO in einem Vertriebsunternehmen:

Ein Beispiel für eine strategische KPis-Matrix für einen CEO im Groß- und Einzelhandel.

Professionelle, fleißige und loyale Mitarbeiter der Organisation - etwas, ohne das Geschäftsentwicklung unmöglich ist. Und die Auswahl von Spezialisten, die den Anforderungen des Unternehmens entsprechen und ihre Arbeit effektiv ausführen könnten, ist die Aufgabe des Personalleiters. Der Personaler muss Menschen verstehen und sich in arbeitsrechtlichen und psychologischen Fragen auskennen. Das Kompetenzniveau und die Entwicklung der beruflichen Fähigkeiten dieses Spezialisten bestimmen maßgeblich den Erfolg der Unternehmenstätigkeit.

Was bedeutet eine Stelle als Human Resources Manager?

Die Arbeit eines HR-Managers ist wichtig für das Funktionieren der Organisation, da er für eine wichtige Geschäftsressource verantwortlich ist - die Mitarbeiter. Zu den Aufgaben, die er wahrnimmt, gehören die Personalauswahl, die Arbeit mit Dokumenten, die Entwicklung der Personalpolitik, die Beteiligung an der Gestaltung der Unternehmenskultur und der Unternehmensführungsstrategien. Das Ziel des HR-Managers ist es, eine optimale Anzahl und Qualität des Personals zu schaffen und eine gesunde Atmosphäre und Interaktion im Team aufrechtzuerhalten.

Beschäftigt das Unternehmen wenige Mitarbeiter, wird die Personalführung einem Manager anvertraut. BEIM große Firmen Um die Arbeit mit dem Personal zu optimieren, wird eine ganze Abteilung geschaffen. Jeder Mitarbeiter der Abteilung erfüllt eine bestimmte Aufgabe im Zusammenhang mit der Personalverwaltung: Einer von ihnen kann nur für die Suche nach neuen Mitarbeitern, der andere für die berufliche Ausbildung usw. verantwortlich sein. Eine solche Abteilung wird von einem Personaldirektor oder Personaldirektor geleitet .

Aufgaben eines Human Resources Managers

Die Kompetenz des HR-Managers umfasst eine Reihe von Themen, die zur richtigen Auswahl von Mitarbeitern und zur Koordination ihrer Arbeit beitragen. Es enthält:

• Suche nach Mitarbeitern mit den erforderlichen beruflichen Fähigkeiten;
• Entwicklung von Mitarbeiterbewertungskriterien;
• Organisation und Durchführung von Vorstellungsgesprächen, Tests und anderen Veranstaltungen zur Auswahl der am besten geeigneten Kandidaten für jede Position;
• Sicherstellung der vollen Personalausstattung;
• Arbeit an der Anpassung neuer Spezialisten;
• Koordination der Interaktion zwischen Neuankömmlingen und Mentoren;
• Personalfluktuationskontrolle und Einleitung von Veränderungen mit dem Ziel ihrer Reduzierung;
• Erstellung von Dokumenten für die Beschäftigung;
• Führung von Personalunterlagen, sofern dies nicht durch eine gesonderte Fachkraft erfolgt.

Wie Sie dieser Liste entnehmen können, führt ein HR-Manager eine Reihe von Aufgaben aus, die eine Vielzahl von Fähigkeiten erfordern. In der HR-Richtung gibt es auch eine Reihe engerer Spezialgebiete, die sich auf die Führung von Mitarbeitern oder die Sicherstellung ihrer beruflichen Entwicklung beziehen. Im Folgenden finden Sie eine Liste der Verantwortlichkeiten, die für die Position des Recruiting Managers spezifisch sind.

Arbeite mit internen Kunden- Abteilungsleiter:

• Unterstützung der Geschäftsführung bei der Erstellung von Anträgen für die Suche nach Mitarbeitern, bei der Erstellung eines Anforderungskatalogs und der Festlegung von Fristen für die Erledigung von Aufgaben;
• Verhandlungen und Korrespondenz zu Personalfragen, Information über den Stand der Arbeiten zur Fachkräftesuche;
• Vorstellung von Kandidaten bei Vorgesetzten, Organisation von Vorstellungsgesprächen.

Wichtig ist, dass der Personaler nicht nur einen „Auftrag“ erhält, welche Stellen geschlossen und wie viele Mitarbeiter eingestellt werden sollen. Der Personalspezialist muss klar verstehen, für welche Zwecke der Mitarbeiter gebraucht wird und welche relevanten Fähigkeiten er haben sollte. In jedem Fall sollten Abteilungsleiter oder andere Vertreter des Managements die mit der Personalauswahl verbundenen Aufgaben möglichst konkret formulieren.

Arbeit mit dem Arbeitsmarkt:

• Suche nach Kandidaten über Stellensuchseiten, Gruppen in sozialen Netzwerken, Massenmedien und andere Kanäle;
• Auswahl geeigneter Methoden zur Kandidatensuche;
• Analyse der Vergütungshöhe;
• Untersuchung des Arbeitsmarktes in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter des gewünschten Profils;
• Verfeinerung von Suchanfragen zur Optimierung der gestellten Anforderungen.

Arbeit mit Bewerbern:

• Korrekturlesen von Lebensläufen, Vorauswahl nach formalen Kriterien;
• Kommunikation mit Kandidaten: Korrespondenz, Telefongespräche, Vorstellungsgespräche sowie Auswertung der erhaltenen Informationen;
• Bestimmung der beruflichen und persönlichen Qualitäten der Kandidaten (auch durch Tests);
• Aufrechterhaltung des Unternehmensimages in den Augen von Arbeitssuchenden, selbst wenn eine Anstellung abgelehnt wird;
• mündliche oder schriftliche Mitteilung über die Einstellungsverweigerung.

Arbeiten mit neuen Mitarbeitern:

• Ausführung von Dokumenten;
• Bekanntschaft mit dem Team, Anpassung des Mitarbeiters.

Bei der Erstellung einer Stellenbeschreibung für einen Personaler lohnt es sich, den Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters klar abzugrenzen und detailliert zu beschreiben, was Sie von dieser Fachkraft erwarten. Dies ist notwendig, damit eine Person ihren Platz in der Organisation und die Liste der ihr zugewiesenen Funktionen klar versteht. Entwickelte Anweisungen erlauben es nicht, Pflichten zu vernachlässigen und darauf hinzuweisen, dass diese oder jene Tätigkeit außerhalb der Kompetenz des Managers liegt.

Rekrutierung eines HR-Managers in 10 Minuten mit der DISC-Methode

Das DISC-Modell basiert auf klinischen und soziologische Forschung in den 1920er Jahren statt. William Marston (der auch der Erfinder des Lügendetektors ist) beobachtete das Verhalten von Menschen in verschiedenen Situationen, wonach er vier Grundtypen identifizierte. Im Wesentlichen wandte Marston die Theorie der emotionalen Intelligenz an.

Meistens manifestiert sich eine Emotion in einer bestimmten Person heller und stabiler als andere. Äußere Manifestationen einer Person hängen von dieser „primären“ Emotion ab, die wir beobachten, bewerten und der einen oder anderen Kategorie des DISG-Modells zuordnen können. Da die Gründer die Methode nicht rechtlich geschützt haben, wurden Materialien und Werkzeuge einem breiten Anwenderkreis zugänglich. Wie Sie sie in der Praxis anwenden, erfahren Sie aus dem Artikel des elektronischen Magazins "General Director".

Fähigkeiten des Personalleiters

Es gibt keine einzige korrekte Liste von Fähigkeiten, die erforderlich sind, um in dieser Position zu arbeiten. Die Befugnisse, Rechte und Pflichten eines Facharztes hängen davon ab, welche Funktionen er erfüllen muss.

1. In einem Unternehmen, das häufig mit ausländischen Partnern interagiert, benötigt er:

• kompetente Rede, Geselligkeit, Kommunikationserfahrung;
• Kenntnis des Arbeitsrechts, insbesondere des Ausländerrechts, und sonstiger amtlicher Urkunden.

2. Wenn die Aufgabe darin besteht, eine Zertifizierung durchzuführen, um einen internen Personalmarkt zu bilden, muss sie:

• Erfahrung in der Organisation von Zertifizierungsveranstaltungen haben;
• Dokumente kompetent verwalten;
• frei, die gewünschte Software zu verwenden.

Zusammenfassend können wir eine ungefähre Liste der Fähigkeiten hervorheben, die ein Personalmanager benötigt:

• Kenntnis der regulatorischen Rechtsakte, die das Arbeitsrecht des Landes ausmachen;
• soziologische Grundkenntnisse;
• Erfahrung in der Vorbereitung verschiedener Dokumente, die für die Einstellung erforderlich sind, die Fähigkeit zum Dirigieren Personalaktenfluss Kenntnis geltender Gesetze und Vorschriften zum Arbeitsschutz;
• praktische Fähigkeiten auf dem Gebiet der Sozialpsychologie, die Fähigkeit, Geschäftskommunikation kompetent aufzubauen;
• Korrekte mündliche und schriftliche Sprache;
• Verständnis der Gesetze des Funktionierens des Marktes;
• Besitz eines Arsenals an Wegen und Methoden zur Beurteilung der beruflichen Kompetenz;
• die Fähigkeit, Lebensläufe von Bewerbern zu analysieren, der Besitz der Technik, verschiedene Fähigkeiten in einem Testformular zu testen und die Fähigkeit, die richtigen Rückschlüsse auf die berufliche Eignung des Bewerbers zu ziehen;
• Kenntnisse der Grundlagen des Managements;
• die Fähigkeit, die Hauptrichtungen der Arbeit des Unternehmens zu bestimmen und die entsprechenden Prinzipien der Interaktion mit den Mitarbeitern zu bilden;
• Verfügbarkeit von Managementfähigkeiten;
• die Fähigkeit, Ihre Zeit zu verwalten.

Der Personaler ist ein Multitasker. In großen Organisationen wird die Arbeit mit umfangreichem Personal von ganzen Abteilungen erbracht, deren Aktivitäten die Personalsuche, Dokumentationsunterstützung, Zertifizierung, Organisation umfassen Berufsausbildung. Die verschiedenen Funktionen des Personalmanagers erfordern vom Mitarbeiter eine Reihe von Fähigkeiten.

Der Personalreferent ist zuständig für:

• in der Lage sein, Beziehungen zu Management, Kollegen und Bewerbern aufzubauen;
• gesellig sein;
• das Gesetz kennen;
• verfügen über Grundkenntnisse im Bereich Psychologie und Soziologie;
• die Arbeit des Personals organisieren können.

Bei der Suche nach einem Personalleiter achtet der Leiter der Organisation auf die Ausbildung der Kandidaten sowie auf Fähigkeiten im Bereich Büroarbeit und Organisation von Zertifizierungsveranstaltungen. In jedem Unternehmen werden, je nach Besonderheiten, die Anforderungen an diesen Mitarbeiter unterschiedlich sein.

Professioneller Standard des Personalleiters: Anforderungen an die Dienstzeit und Erfahrung eines Spezialisten

Im Berufsstandard sind eine Reihe von Berufsbezeichnungen festgelegt, denen ein bestimmtes Aufgabenspektrum entspricht. Jeder Leiter entscheidet selbst, wie der Name einer bestimmten Position und ihre Funktionalität lautet. Als Richtschnur sollten Sie sich aber am Berufsstandard 559 „Personalspezialist“ orientieren.

Persönliche und fachliche Qualitäten eines HR-Managers

Unter professionelle Qualitäten Mitarbeiter bezeichnet all jene verallgemeinerten Merkmale, die für eine erfolgreiche Tätigkeit im Bereich des Personalmanagements und der Erfüllung verschiedener beruflicher Aufgaben erforderlich sind. Sie können sich auf die Merkmale der Tätigkeit, des Verhaltens und des Charakters einer Person beziehen.

1. Organisationsqualitäten implizieren die Fähigkeit, Mitarbeiter zu finden, Verantwortlichkeiten richtig zuzuweisen und deren Umsetzung zu überwachen.
2. Zielstrebigkeit – die Fähigkeit, Ziele zu setzen und Aktivitäten aufzubauen, um diese zu erreichen.
3. Flexibilität ist eine Eigenschaft, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Handlungen den Umständen anzupassen.
4. Kompetenz impliziert das Vorhandensein von Fachwissen und Erfahrung, die helfen, die richtige Lösung zu finden.
5. Kommunikationsfähigkeiten sind notwendig für eine effektive Interaktion mit anderen.
6. Humor hilft, eine angespannte Atmosphäre zu entschärfen, eine unverzichtbare Eigenschaft für die Arbeit im Team.
7. Für den Personaler ist Selbstbeherrschung notwendig, da er mit vielen unterschiedlichen Menschen zu tun hat.
8. Unparteilichkeit ermöglicht es, die Initiative bei der Lösung von Problemen zu bewahren.
9. Selbstbewusstsein ist notwendig für den Imageaufbau und fördert das Karrierewachstum.
10. Durchsetzungsvermögen impliziert, dass eine Person ihre Urteile selbstbewusst und offen äußern und begründen kann.
11. Anpassungsfähigkeit ermöglicht es dem Mitarbeiter, auf Änderungen der äußeren Bedingungen zu reagieren und die Arbeit in Übereinstimmung mit ihnen aufzubauen.
12. Kreativität ist eine Eigenschaft, die hilft, ungewöhnliche Lösungsansätze für aktuelle Probleme zu finden.
13. Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt stellen sicher, dass der Mitarbeiter auf der Grundlage zuverlässiger Informationen angemessen handelt.
14. Konfliktfreiheit oder soziale Toleranz helfen, Konfliktsituationen in der Kommunikation mit dem Team zu vermeiden.

Wie wird der Personaler ausgebildet?

Eine Hochschulausbildung im Bereich Personalmanagement kann erworben werden:

• an den Fakultäten der jeweiligen Richtung an Universitäten und Instituten mit sozioökonomischen Besonderheiten (wirtschaftswissenschaftlich, pädagogisch, sprachlich etc.).
• an den Fakultäten für Wirtschaftswissenschaften an Universitäten, die Personal für einen bestimmten Industriesektor ausbilden (Bau, Chemie, Forstwirtschaft usw.).

HR-Manager werden auch in spezialisierten Sekundarschulen ausgebildet Bildungsinstitutionen. Ein solcher Beruf kann an einer Schule oder Hochschule erworben werden, wobei der Schwerpunkt auf der Arbeit in einem bestimmten Bereich liegt. Beispielsweise kann eine Spezialität "Organisation von Dienstleistungen in der Gemeinschaftsverpflegung" heißen.

Wir können sagen, dass der Bildungsprozess in dieser Richtung vom Staat standardisiert und reguliert wird, der Bildungs- und Berufskriterien für diese Fachrichtung festlegt.

Es wird davon ausgegangen, dass der Personalleiter regelmäßig an Weiterbildungsmaßnahmen teilnimmt. Dies ist notwendig, damit die Personalabteilung die aktuelle Situation im beruflichen Umfeld klar versteht, den Umfang des Fachwissens erhöht und neue Arbeitsmethoden und -technologien studiert. Manchmal ermöglicht die Entwicklung innerhalb des Berufes, die Karriereleiter zu erklimmen oder eine andere Spezialisierung zu erwerben, beispielsweise zum Personalentwicklungsmanager.

Ein HR-Manager kann seine Fähigkeiten bei Management-Seminaren für Top-Management-Vertreter verbessern, Kurse besuchen, die weiterarbeiten MBA-Programme(Meister von Geschäftsverwaltung – internationales Programm Ausbildung hochkarätiger Fachmanager) und einen Mini-MBA. In solchen Kursen entwickelt der Personalleiter eine Vielzahl von Fähigkeiten, darunter:

• Personalmanagementstrategie;
• Budgetierung im Bereich HR;
• Regulierung der Arbeit und der Niederlassung optimale Größe Zustand;
• Entwicklung einer effektiven Organisationsstruktur des Unternehmens;
• Bewertung der Arbeitsqualität der Mitarbeiter und Durchführung von Zertifizierungsaktivitäten;
• Suche nach Kandidaten, Durchführung von Vorstellungsgesprächen, Einstellung neuer Mitarbeiter;
• Anpassung von Neuankömmlingen im Team;
• Entwicklung von Grundsätzen für die Lohnbildung;
• Personalentwicklungsaktivitäten;
• Bildung und Pflege von Grundsätzen der Unternehmenskultur.

Es gibt eine separate Kategorie von Personalmanagern, die sich hauptsächlich mit der Schulung und beruflichen Weiterentwicklung von Mitarbeitern befassen. Die Stelle kann in diesem Fall als „Ausbildungsleiter“ bezeichnet werden. Die für die Arbeit in diesem Bereich notwendigen HR-Kompetenzen werden in speziellen Weiterbildungen erworben. Sie nutzen Programme, die auf die beruflichen Aufgaben einer engen Fachkraft ausgerichtet sind, die mit der Planung und Durchführung von Maßnahmen zur Personalentwicklung verbunden sind. Während Personalleiter in der Regel in Business Schools ausgebildet werden, werden die Kenntnisse und Fähigkeiten eines Personalleiters durch Lehrgänge und die Teilnahme an Seminaren erworben.

Lassen Sie uns darüber sprechen, welche Aufgaben die Stellenbeschreibung dieses Spezialisten beinhaltet.

Die Hauptaufgabe des Schulungsleiters besteht darin, Schulungsprogramme zu erdenken und umzusetzen, die den Mitarbeitern helfen, effizienter zu arbeiten. Bei der Wahl der Studiengänge sollten Sie darauf achten, welche Kernkompetenzen sie entwickeln. Es ist notwendig, dass der zukünftige Manager der Personalausbildung lernt:

• herauszufinden, welche Mitarbeiter des Unternehmens eine zusätzliche Ausbildung benötigen;
• Bildungsaktivitäten planen und durchführen;
• die Kosten für die Organisation von Schulungen berechnen;
• Mitarbeitergruppen zur Weiterbildung bilden;
• Bewertung der Wirksamkeit von Bildungsprogrammen.

Bei der Organisation von Schulungen bereitet der Manager auch methodische Handbücher und Materialien vor, die für die Veranstaltung erforderlich sind. Er studiert den Markt Bildungsdienste und wählt für das Unternehmen geeignete Programme aus. Eine vollständigere Liste der Aufgaben eines Personalentwicklungsmanagers finden Sie in der Stellenbeschreibung, von der ein Beispiel am Ende des Artikels heruntergeladen werden kann.

So bewerten Sie die Leistung eines Recruiting Managers

Unternehmen ziehen nicht immer die richtigen Schlüsse über die Effektivität der Mitarbeiterauswahl. Meistens treten Probleme auf, weil die Fähigkeiten eines Personalleiters bewertet werden, die sich nicht direkt auf das Ergebnis seiner Arbeit auswirken. Um dies zu verhindern, muss die Organisation über klare Standards und Kriterien zur Bewertung der Arbeit eines Personalleiters verfügen. Als solcher Indikator wird häufig die Fluktuationsrate herangezogen. Allerdings ist sein Einsatz auch nicht immer gerechtfertigt, da viele externe und interne Faktoren den Austritt von Mitarbeitern aus der Organisation beeinflussen. Nicht immer kann ein Personalvermittler für einen hohen Prozentsatz an Entlassungen verantwortlich gemacht werden. Ein richtigeres Kriterium kann die rechtzeitige Auswahl von hochqualifiziertem Personal für offene Stellen sein. Mit dieser Qualität der Arbeit wird das Unternehmen nicht unter der Personalfluktuation leiden, die das Wichtigste zu sein scheint.

Zeitkriterium hilft Managern festzustellen, ob der Manager seine Arbeit pünktlich erledigt. Unternehmensdokumente sollten angeben, wie viel Zeit einem Personalvermittler für die Suche nach einem Spezialisten der einen oder anderen Ebene eingeräumt wird.

Beispiel

Angenommen, die festgelegte Zeit für die Auswahl eines Mitarbeiters für eine freie Stelle beträgt 10 bis 14 Tage. Wenn in zwei Wochen der Mitarbeiter gefunden wird, hat der Manager die Frist eingehalten. Der Beurteilungsbogen des HR-Spezialisten sollte Punkte für die Erfüllung der Aufgabe enthalten. Die Anzahl der Punkte hängt davon ab, welche Bewertungsskala der Manager gewählt hat. Die einfachste Option ist Eins, wenn das Zeitkriterium erfüllt ist, und Null, wenn nicht. Aber die Skala kann differenziert werden. Beispielsweise werden 0,9 Punkte vergeben, wenn ein Mitarbeiter für den angegebenen Mindestzeitraum (10 Tage) gefunden wird. Außerdem erhält der Manager jeden Tag 0,2 Punkte weniger: 0,7 für 11 Tage; 0,5 in 12 Tagen usw. Wenn die Position in zwei Wochen geschlossen wird, werden 0,1 Punkte vergeben. Bei Überschreitung der oberen Zeitgrenze werden Minuspunkte auf dem Blatt eingetragen.

Qualitätskriterium gemessen:

1. Professionalität im Bereich der Personalauswahl, die neue Mitarbeiter mitbringen. Mit Hilfe des Tests wird die Kompetenz eines Mitarbeiters in diesem Bereich ermittelt: ausgezeichnet, gut, mittel oder schlecht.

2. Die Schwierigkeit, einen Spezialisten zu finden: nach Position - die höchsten Positionen in der Organisation; durch Einzigartigkeit - seltene Spezialisten; nach der Methode der Suche nach Mitarbeitern – ob eine einfache Suche, Executive oder Headhunting verwendet wurde; nach Quelle – ob der Mitarbeiter auf dem freien Markt, im Unternehmen selbst gefunden oder von Wettbewerbern „gestohlen“ wurde.

Beispiel

Die Suche nach Verwaltungsmitarbeitern ist eine einfache Aufgabe. Die Punktzahlen auf dem Bewertungsbogen des Personalleiters können davon abhängen, wie der Mitarbeiter gefunden wird. Das Suchverfahren sollte einfach sein und minimale Kosten erfordern. Nehmen wir an, dass die Suche nach einem Administrator durch bezahlte Stellenausschreibungen 0,1 Punkte beträgt und die effektive Nutzung kostenloser Ressourcen 0,9 Punkte beträgt. Einen Manager zu finden ist etwas schwieriger, zudem hängen die Punkte auch von der gewählten Suchmethode ab. Wenn der Personalvermittler Fachpublikationen verwendet hat - 0,5 Punkte, und wenn er Foren überwacht hat - 0,9 Punkte. Außerdem ist die Punktzahl höher, je nachdem, wie die Qualifikation des gefundenen Spezialisten den Anforderungen der Organisation entspricht. Die schwierigste Aufgabe besteht darin, eine Person für die Position des Direktors zu finden. Wenn hh.ru oder superjob.ru der Personalabteilung dabei geholfen haben, können Sie 0,5 Punkte für Executive - 0,8 und 1 Punkt - für Headhunting ohne Beteiligung von Personalreferenten von Drittanbietern vergeben. Die höchste Punktzahl kann hier ein Mitarbeiter erhalten, der selbstständig gehandelt und die ursprüngliche Suchmethode angewendet hat.

So haben wir festgestellt, dass die Effizienz der Arbeit des Personalleiters bis zu einem gewissen Grad durch die rechtzeitige Besetzung von Stellen und eine geringe Personalfluktuation belegt wird. Es ist jedoch unmöglich, einen Mitarbeiter nur nach diesen Kriterien zu bewerten, da Sie den wichtigsten Faktor verpassen können, nämlich die Übereinstimmung der Professionalität neuer Mitarbeiter mit ihren beruflichen Aufgaben. Es gibt noch einige weitere Punkte, die bei der Bewertung der Arbeit eines Personalvermittlers berücksichtigt werden sollten: Hat er das für Personal bereitgestellte Budget eingehalten, hat er sich an die festgelegte Einstellungspolitik gehalten, hat er gegen Verbote verstoßen (z. B. die Einstellung von Verwandten ). All dies ist es wert, die Ergebnisse zu überprüfen und auf dem Bewertungsbogen zu markieren.

Mengenkriterium ist notwendig, um nachzuverfolgen, ob der Manager den angegebenen Plan zur Suche nach neuen Mitarbeitern erfüllt. Nehmen wir an, der Monatsplan weist den Spezialisten an, fünf normale Arbeiter und zwei Manager zu finden. Wenn in einem Monat diese sieben Mitarbeiter in der Organisation beschäftigt sind, können wir davon ausgehen, dass die Aufgabe des Personalvermittlers erledigt ist. Für jeden Mitarbeiter, den er nicht finden konnte, werden 0,1 Punkte abgezogen.

Kostenkriterium Prüfen Sie, ob der Personalleiter die ihm zugewiesenen Mittel korrekt verwendet hat:

• wie viel Geld für Dienstleistungen ausgegeben wurde Personalagenturen und ob es durch ein echtes Bedürfnis gerechtfertigt war;
• Wie hoch ist das Gehalt neuer Mitarbeiter im Vergleich zum Durchschnitt auf dem Arbeitsmarkt?
• ob Verhandlungen mit Kandidaten geführt wurden, um die optimale Höhe der Vergütung festzulegen (falls eine Gehaltsgabel vorgesehen ist).

Die richtigen Maßnahmen des Managers sind diejenigen, die es Ihnen ermöglichen, innerhalb des vorgegebenen Budgets zu bleiben. Weitere budgetbezogene Aufgaben finden Sie in der Stellenbeschreibung.

Beispiel

Haben alle neuen Mitarbeiter der vorgegebenen Gehaltsstufe zugestimmt, liegen die Kosten im Rahmen des Budgets. In diesem Fall wird die Arbeit des Personalleiters mit 0 Punkten bewertet. Wenn der Spezialist sparen konnte, verdient er eine höhere Bewertung (z. B. 0,2 Punkte höher für je 10 Prozent Ersparnis). Wenn Mitarbeiter gefunden werden, aber das Gehaltsbudget überschritten wird, ziehen Sie 0,1 Punkte ab.

Es kommt vor, dass ein Personaler viel mehr Vorstellungsgespräche führt, als er Mitarbeiter einstellt. Angenommen, von zehn Kandidaten für normale Positionen, mit denen das Gespräch geführt wurde, bekamen nur zwei die Stelle. Die verbleibenden acht Sitzungen brachten keine Ergebnisse, und die Zeit wurde verschwendet. Dies kann an der geringen Qualität der Primärselektion liegen. Diese Situation deutet darauf hin, dass der Personalvermittler nicht weiß, wie er Lebensläufe richtig auswerten und Interviews am Telefon führen soll. Um ungeeignete Kandidaten früher auszusortieren und die Personalarbeit effizienter zu gestalten, muss an der Entwicklung dieser Fähigkeiten gearbeitet werden.

Das Blatt zur Bewertung der Arbeit des einstellenden Managers muss ordnungsgemäß erstellt werden.

Grundlage dieses Dokuments ist eine Liste von Anforderungen, die die Führungskraft an den Mitarbeiter stellt. Es muss angegeben werden, welche Mitarbeiter der Personalleiter finden soll, wie viele Stellen er innerhalb eines Monats besetzen muss, wie lange er nach einem Spezialisten der einen oder anderen Ebene suchen muss, welche Rekrutierungstechniken und -methoden erforderlich sind Gebraucht. Das heißt, es ist notwendig, alle wesentlichen Aspekte im Zusammenhang mit der Suche nach Personal für das Unternehmen detailliert zu beschreiben. Für jedes dieser Kriterien wird die Arbeit des Personalleiters bewertet.

Üblicherweise sieht der Bewertungsbogen eine Spalte „Bemerkungen“ vor. Es wird benötigt, um wichtige Details zu klären, die nicht in den Kriterien aufgeführt sind. Hier können Faktoren festgehalten werden, die den Rekrutierungsprozess irgendwie beeinflusst haben, unabhängig von der Qualität der Arbeit des Personalvermittlers. Wenn es zum Beispiel nur sehr wenige Vertreter eines bestimmten Berufs auf dem Arbeitsmarkt gibt, könnte dies verhindern, dass die Personalabteilung die entsprechende Stelle schnell schließt. Oder der Manager hat Tests verwendet, die es Ihnen nicht erlauben, Kandidaten objektiv zu bewerten. Fehltests finden statt, wenn deren Ergebnisse nicht dem tatsächlichen Niveau der Bewerber entsprechen (z. B. wird das Testergebnis mehrerer starker Spezialisten als durchschnittlich bewertet).

Sie können in dem Dokument auch angeben, zu welchen Schlussfolgerungen Sie gekommen sind oder welche Maßnahmen Sie in Bezug auf den Spezialisten empfehlen. Beachten Sie beispielsweise, dass der Personalleiter alle Aufgaben erfolgreich abgeschlossen hat und es sich nach Möglichkeit lohnt, ihm einen Bonus zu gewähren. Bei Feststellung von Kompetenzproblemen in bestimmten Bereichen ist es sinnvoll, einen Mitarbeiter zu Fortbildungskursen zu schicken.

KPI (Key Performance Indicators) zur Bewertung der Arbeit des HR-Managers

KPI 1 ist ein Indikator, mit dem Sie nachvollziehen können, wie schnell der Personalleiter einen Mitarbeiter für eine vakante Stelle findet. Die Wirtschaft in modernen Realitäten muss eine gewisse Entwicklungsdynamik aufrechterhalten, und es ist notwendig, offene Stellen so schnell wie möglich zu besetzen.

KPI 2 ist eine Einschätzung der Anzahl der Mitarbeiter, deren Qualifikation und Erfahrung der Position entsprechen, die sie bekleiden. Tests werden verwendet, um die Kompetenz zu bestimmen. Es ist notwendig zu verstehen, welche Kenntnisse und Fähigkeiten das Personal tatsächlich hat, also sollten Sie sich nicht darauf beschränken, Diplome zu überprüfen. Dieser Indikator hängt von internen Bewegungen in der Organisation ab. Nicht immer ist das Ergebnis in diesem Fall von hoher Qualität. Diesbezüglich werden solchen Verfahren oft gewisse Einschränkungen auferlegt.

KPI 3 - Dieses Kriterium soll die Mängel in der Arbeit von Spezialisten berücksichtigen. Bei Inspektionen im Unternehmen werden Probleme entdeckt. Auch hier wird die Zahl der Bußgelder geschätzt. Am besten, wenn es weder das eine noch das andere gibt.

KPI 4 ist ein Indikator für die Arbeitseffizienz im Zusammenhang mit seiner Zahlung. Wir sprechen über die Tatsache, dass die für die Gehälter der Mitarbeiter ausgegebenen Mittel in Form von Gewinnen an die Organisation zurückgegeben werden sollten.

KPI 5 - Zustandsstabilitätskriterium. Sie bewertet, wie schnell sich Mitarbeiter im Unternehmen verändern. Dies ist wichtig, da häufige Entlassungen dazu führen, dass neue Fachkräfte gesucht und ausgebildet werden müssen, was mit erheblichen Kosten verbunden sein kann. Es ist wichtig, die Ursachen für Personalfluktuationen rechtzeitig zu berechnen und zu minimieren. Dafür können materielle und immaterielle Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation, Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Maßnahmen zur Schaffung einer positiven Atmosphäre im Team genutzt werden. Wie man KPI in einem Unternehmen implementiert

17 goldene Prinzipien des Personalmanagers

1. Die Kompetenz des HR-Managers umfasst eine Reihe von Themen, die zur richtigen Auswahl von Mitarbeitern und zur Koordination ihrer Arbeit beitragen. Es enthält Das Prinzip des „Goldstandards“. Die Rede ist von dem berühmten Sprichwort „Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest“. Der HR-Manager des Unternehmens muss dem Team beitreten und positive Beziehungen zu Kollegen aufbauen. Dazu muss er gesellig und höflich sein, andere respektvoll behandeln und keine Autoritätsübernahme zulassen.

2. Das Prinzip der Gerechtigkeit. Im Laufe seiner Arbeit muss ein Personalleiter Managemententscheidungen in Bezug auf die Koordinierung der Aktivitäten der Mitarbeiter, die Festlegung von Fristen für die Erledigung von Aufgaben usw. treffen. Diese Entscheidungen müssen objektiv getroffen werden, unter Berücksichtigung der tatsächlichen Situation und aller Verantwortung für sie fällt auf die Schultern des Managers. Er darf jedoch nur im Rahmen seiner Rechte und Pflichten handeln, die dort enden, wo der Verantwortungsbereich anderer Fachkräfte beginnt.

3. Das Prinzip der Gerechtigkeit bei der Übertragung von Geldern, Ressourcen und Rechten. Der Personalmanager muss verfügbare Ressourcen, Rechte und Verantwortlichkeiten nach rationalen Notwendigkeiten zuweisen. Die Umverteilung von Befugnissen und Vorteilen sollte auf freiwilliger Basis erfolgen. Druck auf Mitarbeiter auszuüben, Mitarbeiter zu provozieren, einzuschüchtern ist inakzeptabel. Besonders wichtig ist, dass das Handeln der Führungskraft selbst sowie ihre Anordnungen mit der Unternehmenskultur und den in der Organisation etablierten Grundsätzen korrelieren. Ein HR-Spezialist muss sich bei seiner Tätigkeit sowohl an gesetzlichen als auch an ethischen Standards orientieren. Es ist nicht erlaubt, die etablierten Befugnisse zu überschreiten, sowie die eigenen direkten Aufgaben auf andere zu übertragen.

4. Das Korrekturprinzip. Die Tätigkeit der Organisation wird stark vom menschlichen Faktor beeinflusst, und Menschen neigen dazu, sich zu irren. Die Aufgabe des Personalleiters ist es, die bei der Arbeit gemachten Fehler rechtzeitig zu bemerken und zu korrigieren.

5. Das Maximum-Prinzip. Die Arbeit der gesamten Organisation, jedes ihrer Mitarbeiter, einschließlich des Personalleiters, ist nur dann sinnvoll, wenn sie zur Entwicklung des Unternehmens beiträgt. Zu den Aufgaben dieses Spezialisten gehört unter anderem die Gründung ethische Standards im Team sowie die Beratung der Abteilungsleiter bei der Organisation der Personalarbeit.

6. Das Prinzip des minimalen Fortschritts. Die korrekten Handlungen des Personalleiters entsprechen immer den in der Organisation festgelegten ethischen Standards. Der Spezialist muss die Aufgaben, die in seine Zuständigkeit fallen, qualitativ erfüllen, ohne den Rahmen seiner Rechte und Pflichten zu überschreiten.

7. Das Prinzip der Toleranz. Eine wichtige Eigenschaft für eine Fachkraft in der Personalarbeit ist die Fähigkeit, gegenüber den Verhaltensgrundsätzen und -normen in- und ausländischer Unternehmen tolerant zu sein.

8. Die Kombination von Individuum und Kollektiv in der Organisation. Persönliche und Unternehmensgrundsätze sind zwei gleichermaßen wichtige Faktoren, die eine Führungskraft im Prozess ihrer Führungsentscheidungen kombiniert. Der Personalleiter ist die Person, die eine gemeinsame Basis zwischen den Interessen der Organisation und ihrer Mitarbeiter finden muss. Eine seiner Aufgaben ist es, die Mitarbeiter über Unternehmenswerte zu informieren und diese im Team zu pflegen. Nur so kann das Unternehmen gedeihen und gleichzeitig die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter befriedigen. Um zu verstehen, in welche Richtung es notwendig ist, sich zu bewegen und auf welche Bedürfnisse der Mitarbeiter zu achten ist, muss der Manager eine wechselseitige Kommunikation in Form von Besprechungen, Besprechungen usw.

9. Dem Manager zu seinen Grundlagen und Werten folgen. Ein HR-Manager kann im Bereich der Personalregulierung seine eigene Politik verfolgen, die sich von Logik leiten lässt und versucht, Widersprüche zu vermeiden. Er muss den Mitarbeitern die Gründe für sein Handeln erklären, und dies muss unter Berücksichtigung der Regeln der kollektiven Kommunikation erfolgen.

10. Unzulässigkeit von Druck. Der Manager hat kein Recht, psychologischen Druck auf seine Untergebenen auszuüben. Die Methode starrer Anordnungen und Ultimaten ist in der Kommunikation mit Kandidaten nicht akzeptabel.

11. Das Prinzip der Wirkungskonstanz. Nur die ständige Tätigkeit des Personalleiters, die auf die Bildung ethischer Standards abzielt, kann erfolgreich sein. Als Gegengewicht dazu kann man die Zwangseinführung bestimmter Regeln in Betracht ziehen, was nicht zu deren Akzeptanz durch das Team beiträgt. Alle Personalaktivitäten sollten in Übereinstimmung mit dem entwickelten Konzept der Unternehmensentwicklung und der Arbeit mit den Mitarbeitern organisiert werden. Das Ziel wird in diesem Fall die maximale Effizienz der Ausbeutung von Arbeitsressourcen, das berufliche Wachstum von Spezialisten und die Festigung moralischer Prinzipien sein. Als Methoden kann ein Personalleiter Besprechungen oder den persönlichen Austausch mit Untergebenen und Vorgesetzten nutzen.

12. Berücksichtigen Sie bei Exposition die Stärke möglicher Gegenmaßnahmen. Wenn Sie versuchen, einen Mitarbeiter irgendwie zu beeinflussen oder die Meinung des Kunden zu ändern, müssen Sie verstehen, dass der Gesprächspartner möglicherweise nicht immer mit der vorgeschlagenen Lösung einverstanden ist. In diesem Sinne ein Manager, der mit einem Kollektiv arbeitet?

Beim Aufbau eines KPI-Systems für Manager müssen mehrere Prinzipien berücksichtigt werden (siehe auch Tabelle 1).

KPI mit Strategie verknüpfen

Kennzahlen sollten vom Unternehmensziel abhängen, davon, was Sie in einem bestimmten Zeitraum erreichen wollen. Ziele können beispielsweise sein, eine führende Marktposition einzunehmen oder ein Unternehmen gewinnbringend zu verkaufen. Dann ist der KPI im ersten Fall das Verkaufsvolumen, die Erweiterung des Kundenstamms und im zweiten Fall die Erhöhung der Kapitalisierung des Unternehmens, um den maximalen Verkaufswert zu erzielen.

Das Ziel sollte formalisiert, dh schriftlich formuliert und in untergeordnete Ziele heruntergebrochen werden - Aufgaben, deren Umsetzung das Hauptziel erreichen wird. Es empfiehlt sich, einen Zielbaum zu zeichnen und diesen mit der aktuellen Organisationsstruktur des Unternehmens zu verknüpfen.

KlarheitKPI

Seltsamerweise haben Menschen oft Angst, ihre Unwissenheit in irgendeiner Angelegenheit zu zeigen, und sind bereit zu arbeiten, ohne die Aufgabe überhaupt zu verstehen. Ich beobachtete die Aufgabenstellung in einem großen Betrieb. Bei Besprechungen mit der ersten Person nickten die Mitarbeiter, hörten sich die Aufgaben an, verließen den Raum und fragten sich gegenseitig, was der Chef vorhabe.

Es ist notwendig, klar zu sagen, was Sie mit jedem Begriff des KPI-Systems meinen. Das Unternehmen muss über eine KPI-Regelung verfügen, die von der Unternehmensbehörde (CEO, Vorstand, Vorstand) genehmigt wurde. In der Bestimmung wird es nicht überflüssig sein, Beispiele und Berechnungsformeln anzugeben. Alle Begriffe sollten nach Möglichkeit mit Artikeln verknüpft werden Buchhaltung. Wenn Sie russische Rechnungslegungsstandards verwenden, verlassen Sie sich darauf, wenn Sie IFRS verwenden, verwenden Sie die Begriffe und berechneten Indikatoren aus diesem System. Wenn Sie zwei Berichtssysteme verwenden, geben Sie deutlich an, welches System zur Berechnung eines bestimmten Indikators verwendet wird. Beispielsweise spiegeln sich nicht alle nach IFRS bilanzierten materiellen Vermögenswerte auch in russischen Standards wider.

Halten Sie ein oder zwei Meetings ab, in denen Sie den Inhalt der KPI-Erklärung erläutern. Lassen Sie jeden Top-Manager seinen Bonus berechnen (z. B. auf Basis der Vorjahresdaten). Geben Sie ihm ein paar Tage Zeit und rufen Sie dann alle erneut an und klären Sie die Fehler. Manchmal ist es nach solchen Treffen notwendig, Änderungen an der Situation vorzunehmen.

Anzahl der Indikatoren begrenzen

Bestimmen Sie bei der Genehmigung von KPIs die maximale Anzahl von Indikatoren, die für jeden Manager festgelegt werden. Ich glaube, dass eine Person nicht mehr als fünf bis sieben Indikatoren gleichzeitig kontrollieren kann.

Echte Erreichbarkeit

Ein großer Fehler wird von denen gemacht, die überhöhte KPIs festlegen, geleitet von dem Prinzip "Jage der Sonne hinterher - du wirst ein Glühwürmchen fangen, jage ein Glühwürmchen - du wirst nichts fangen." Ein Top-Manager hört angesichts einer Aufgabe, die offensichtlich unmöglich oder extrem schwierig zu erledigen ist, einfach auf, sich um ihre Erfüllung zu bemühen.

KPIs werden einmal im Jahr berechnet – das ist der Zeitraum, der mindestens ausreicht, um die Leistungen eines Top-Managers zu bewerten. Was tun, wenn ein Top-Manager innerhalb eines Jahres einen Job bekommt? Um diese Frage zu beantworten, nenne ich als Beispiel die Insol-Unternehmensgruppe (Moskau). Der variable Teil des Gehalts berechnet sich dort wie folgt. In den Arbeitsplan werden Indikatoren aufgenommen, die auf einer Analyse der Leistungen des Managers nach ähnlichen Kriterien für die Vorjahre mit einem Zuschlag von 20 % (der vom Geschäftsführer festgelegte geplante Prozentsatz der Entwicklung pro Jahr) basieren. Wenn der Manager kürzlich in das Unternehmen aufgenommen wurde, werden bei der Erstellung des Plans die Leistungsindikatoren seiner Vorgänger untersucht und dann auch 20% zum Durchschnittswert hinzugefügt. Die Höhe des Bonus hängt vom Umsetzungsgrad dieses Plans ab. Zum Beispiel:

• 50 % Bonus, wenn der erreichte Indikator höher als geplant ist;
• 30 %, wenn der geplante Indikator erhalten wird;
• 10 %, wenn der erhaltene Indikator niedriger als geplant ist;
• Der variable Teil wird nicht ausbezahlt, wenn ein unannehmbar niedriger Indikator empfangen wird.

Kombination aus persönlichen und allgemeinen Indikatoren

Im KPI-System ist es besser, persönliche und allgemeine Indikatoren zu kombinieren. Allgemein - das sind die Leistungskennzahlen der Struktureinheit, die von Ihrer obersten Führungskraft geleitet wird (Unternehmen der Firmengruppe, Branche, Abteilung, Sparte). Allgemeine Indikatoren tragen dazu bei, die Teamarbeit und das Interesse des Managers am Endergebnis sicherzustellen. Die Anteile persönlicher und allgemeiner Kennzahlen hängen von den Besonderheiten der Branche, des konkreten Unternehmens und der Position der Person ab, für die KPIs festgelegt werden. Je höher die Position einer Person ist, desto geringer ist der Anteil persönlicher Indikatoren. Bei einem Top-Manager können persönliche Indikatoren 10-20% ausmachen oder sogar ganz fehlen. Beispiele für persönliche KPIs für den Leiter eines Unternehmens können der Erwerb von Qualifikationsnachweisen zum Finanzmarktspezialisten (für einige Unternehmen obligatorisch), die Vorbereitung eines Nachfolgers sein.

Berechenbares Ergebnis

KPI muss in spezifischen digitalen Indikatoren ausgedrückt werden. Beispielsweise ist für einen Personalleiter ein Indikator wie die Bereitstellung von hochqualifiziertem Personal für das Unternehmen nicht akzeptabel. Es wurden mehrere Fehler auf einmal gemacht: Die Amtszeit, die Anzahl und die Zusammensetzung des Personals sind nicht klar. Zusätzlich wird die Bewertungskategorie „hochqualifiziert“ vergeben. Der Personaldirektor und der Generaldirektor dürfen sich nicht darüber einigen, ob qualifiziertes oder hochqualifiziertes Personal ausgewählt wurde.

Es muss festgelegt werden, wie der Indikator berechnet wird. Es ist falsch, wenn Sie für die Berechnung teure Informationen einkaufen müssen, Drittorganisationen einbeziehen oder viel eigene Zeit für die Berechnung aufwenden müssen. Wenn der Marketingleiter beispielsweise den Indikator „Markenbekanntheit“ setzt, müssen Sie verstehen, dass Sie eine teure Studie in Auftrag geben müssen, um diesen Indikator zu bewerten.

Für jeden KPI ist es besser, Leistungsniveaus festzulegen: Schwellenwert (unterhalb dessen der Bonus nicht angerechnet wird), Ziel (bei dem der gewährte Bonus ausgezahlt wird) und Maximum (über dem der erhöhte Bonus ausgezahlt wird).

Die Fähigkeit des Managers, den Indikator zu beeinflussen

Es gibt einige allgemeine Indikatoren, auf die der Einfluss indirekt sein kann, aber bei persönlichen Indikatoren sollte ein direkter Zusammenhang zwischen der Aktion und dem Ergebnis bestehen. Beispielsweise können Sie für den CFO den KPI „Vorhandensein von Liquiditätslücken“ nicht festlegen, wenn die Entscheidung über den Zeitpunkt der Zahlung, die Bereitstellung von Warenkrediten und die Zahlung an eine Gegenpartei oder die Verzögerung an eine andere vom Generaldirektor persönlich getroffen wird.

Die Belohnung muss beträchtlich sein.

Wenn der Anteil des Bonus am Gesamteinkommen des Managers unbedeutend ist, wird er nicht genügend Zeit aufwenden, um strategische Ziele zu erreichen, sondern sich stattdessen in die Lösung „dringender“ aktueller Probleme stürzen. Der Bonus eines Top-Managers muss mindestens 100 % des festen Gehaltsbestandteils betragen (für normales Personal mindestens 20 %).

Die Höhe der Vergütung muss angemessen sein

Ihre Mitarbeiter werden jene Kennzahlen als fair empfinden, die nicht mehr als 30 % von den Kennzahlen in dieser Branche abweichen. Daher wann Entwicklung von KPIs Studieren Sie die Erfahrungen von Kollegen.

Der nächste wichtige Punkt ist die faire Reihenfolge der KPI-Berechnung. Stellen Sie sich vor, dass als KPI für Top-Manager eine bestimmte Gewinnhöhe festgelegt wurde und sich am Ende des Berichtszeitraums herausstellte, dass nur 50% der Kennzahl erreicht wurden, was gemäß der KPI-Verordnung nicht belohnt wird. Auf den ersten Blick stimmt alles. Wenn wir jedoch berücksichtigen, dass dieses Jahr eine Krise war und mehr als 50% der Unternehmen in der Branche bankrott gingen und der Rest mit Mühe auf Null ging oder minimale Gewinne erzielte, stellte sich heraus, dass das Management dieses Unternehmens, 50 % des Schlüsselindikators erhalten, eine Leistung vollbracht und natürlich eine Prämie verdient. Um ein solches Problem zu vermeiden, war es notwendig, Indikatoren mit branchenweiten zu verknüpfen.

Tabelle 1

Ein Beispiel für einen KPI für einen Top-Manager – Generaldirektor

Fallstudie 1. KPI für einen Filialleiter

Lassen Sie mich ein Beispiel des Handelshauses Narodny (Bischkek, Kirgisistan) geben. In diesem Unternehmen werden die folgenden KPIs für Filialleiter festgelegt.

KPI 1. Umsetzung des Verkaufsplans. Er wird als Verhältnis des tatsächlichen Filialumsatzes für den Berichtszeitraum zum geplanten Umsatz ausgedrückt. Der Verkaufsplan für den Berichtszeitraum wird vom Generaldirektor im Einvernehmen mit den Finanz- und Handelsdirektoren genehmigt. Die Bewertung dieser Kennzahl erfolgt durch einen Unternehmensanalysten (vgl. Tab. 2).

Tabelle 2

KPI 1 des Filialleiters „Erfüllung des Verkaufsplans“

KPI 2. Einhaltung der Berichterstattung und Leistungsdisziplin. Sie äußert sich in der rechtzeitigen Erstellung von Berichten, der zahlungspflichtigen Übergabe von Betriebskostenabrechnungen, der Ablage von Dokumenten im Archiv, dem Austausch von Daten, der Erfüllung der Anordnungen des Generaldirektors, der Erfüllung der Inventarnorm, der Einhaltung Unternehmensstandards, Einhaltung der Berichterstattung und Leistungsdisziplin. Die Auswertung des Indikators erfolgt durch den kaufmännischen Leiter des Unternehmens. Ein Verstoß - ein Punkt. (cm Tab. 3).

Tisch 3

KPI 2 Filialleiter „Einhaltung der Berichterstattung und Leistungsdisziplin“

KPI 3. Arbeit des untergeordneten Personals. Die Personalbewertung wird vom Kurator nach den genehmigten Parametern mit der Umrechnung von Verstößen in Punkte durchgeführt. Beispielsweise müssen Parkplätze und der Eingang zum Geschäft den technischen und sanitären Anforderungen entsprechen. Nichtübereinstimmung - 2 Punkte (cm Tab. 4).

Tabelle 4

KPI 3 des Direktors des Geschäfts "Arbeit des untergeordneten Personals"

Fallstudie 2. KPI für den Direktor der russischen Abteilung einer großen Holdinggesellschaft

Ursprünglich war der KPI im Unternehmen an das EBITDA gebunden. Dann ging das Geschäft in die nächste Entwicklungsstufe über. Gleichzeitig wuchsen die Einkommen, aber es gab keine Unternehmensdisziplin.

Der Bereichsleiter hat vier Aufgaben:

• Minimierung der Ausgaben des Unternehmens;
• Bewahrung der Errungenschaften früherer Perioden;
• Einhaltung des Verfahrens zur Entscheidungsfindung gemäß den Standards der Muttergesellschaft;
• Minimierung von Verlusten.

Um den Direktor zu ermutigen, diese Ziele zu erreichen, werden ihm vier KPIs gesetzt. Bei Erreichen geplanter Kennzahlen wird eine Vergütung in Höhe von 150 % des Jahresgehalts gezahlt.

KPI 1. Mindestens einer von Verkaufsstellen mehr als ein Jahr in Betrieb, mehr als drei Monate mit Verlust. Die Erfüllung dieses Indikators wird durch den Verwaltungsrat oder das Audit Committee anhand des Betriebsergebnisberichts beurteilt. Die Gewichtung von KPI 1 im Bonus beträgt 0,3 (d. h. 30 % des Bonus).

KPI 2. Nichterreichen des EBITDA für den Berichtszeitraum. Die Erfüllung dieses Indikators wird durch den Verwaltungsrat oder das Audit Committee anhand der Erfolgsrechnung beurteilt. Die Gewichtung von KPI 2 im Bonus beträgt 0,3.

KPI 3. Verstoß gegen interne normative Dokumenteüber den Entscheidungsprozess. Das Vorhandensein oder Fehlen von Präzedenzfällen wird vom Vorstand festgelegt. Die Gewichtung von KPI 3 im Bonus beträgt 0,2.

KPI 4. Nichteinhaltung der Entscheidungen des Vorstands. Das Vorhandensein oder Fehlen von Präzedenzfällen wird vom Vorstand festgelegt. Die Gewichtung von KPI 4 im Bonus beträgt 0,2.

Wir eröffnen einen neuen Zyklus zum Thema KPI, der letztes Jahr gestartet wurde1. Dieses Mal betrachten wir die wichtigsten Schritte zur Implementierung eines auf KPI abgestimmten Personalmotivationssystems. Konzentrieren wir uns nicht auf die Methode als solche und allgemeine Ansätze zu Funktionalitäten, sondern auf Schlüsselindikatoren, die normalerweise in das Top-Management-Schema des Unternehmens fallen. Die Assimilation dieses Materials erfordert vom Leser eine gewisse Geduld, da die Präsentation allgemeine Grundsätze wahrgenommen ist immer einfacher als das Analysieren von Einzelheiten.

Nachhaltigkeit ist Fortschritt ohne Ungeduld.
Nassim Taleb

Für Top-Manager, wie für alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens, gibt es sie Allgemeine Regeln, aber es gibt Regeln, die nur für eine bestimmte Position gelten.

So schicken Sie einen Mitarbeiter nach

Üblicherweise beinhalten die allgemeinen Regeln zur Motivation aller Manager (einschließlich „Tops“) Folgendes:

• objektive Analyse und Bewertung der ausgeübten Position - Komplexität, Bereich und Verantwortungsgrad der ausgeführten Arbeit;
• die Schlüsselfunktionen und Ziele des Mitarbeiters und der Anteil seiner Beteiligung an der Erreichung der Ziele anderer Mitarbeiter berücksichtigt werden;
• mindestens drei und nicht mehr als fünf KPIs von Mitarbeitern werden für die Hauptziele des Mitarbeiters berücksichtigt 2 ;
• Geschäftsprozessen, an denen Mitarbeiter beteiligt sind, wird der Grad der Personalbeteiligung am Hauptgeschäftsprozess berücksichtigt.

Allerdings gibt es neben den allgemeinen Regeln auch spezifische Regeln für jede Position unter Berücksichtigung der individuellen Verantwortung des Top-Managers für das von ihm geführte Tätigkeitsfeld (Prozess, Projekt) und Ziele.

Die konkreten Regeln für den CEO (CEO) werden in der Regel von den Gesellschaftern des Unternehmens festgelegt, da der CEO der Sprecher ihrer Interessen ist, der „Übersetzer“ strategischer Wünsche und intuitiver Erwartungen aus dem Unternehmen in die Sprache der operativen Führung. Manchmal definieren Gesellschafter diese spezifischen Regeln für wichtige Top-Positionen, zum Beispiel für einen kaufmännischen Leiter, einen Finanzleiter, einen Produktionsleiter.

Normalerweise geben die Aktionäre an, was sie als Endergebnis der Unternehmenstätigkeit sehen möchten, und in diesem Zusammenhang werden bestimmte KPI-Parameter von Top-Managern genannt. Oft klingt das sehr pauschal, zum Beispiel: „Alle Top-Manager sollten nicht nur am Gewinn, sondern auch an den Risiken des Unternehmens partizipieren“ – in die KPI-Sprache übersetzt dürften das mindestens zwei Kennzahlen sein: durch Gesamtgewinn und durch Rentabilität über Abteilungen hinweg. Die restlichen Indikatoren beziehen sich direkt auf das Ziel oder die Funktionalität, für die jeder Topmanager verantwortlich ist.

Der CEO ist "am einfachsten", weil er für alles verantwortlich ist. Die Aufgabe der Staatsduma besteht darin, das effektive Funktionieren des ihr anvertrauten Wirtschaftsobjekts zu gewährleisten. Und das bedeutet, dass sich die Projektionen aller Ziele und Prozesse in seinem Verantwortungsbereich widerspiegeln. Bildlich gesprochen ist der CEO für alles, was er tut, und für das, was seine Top-Manager tun, verantwortlich.

Wenn man dies wörtlich nimmt, wird das KPI-Diagramm der Staatsduma umfangreich und verwirrend, weil es die KPI aller seiner Abgeordneten sowie seine eigenen Indikatoren widerspiegeln muss, da trotz des populären Spruchs „tu nichts selbst, wenn es gibt einen guten Stellvertreter“, hat der aktive CEO viel mit sich selbst zu tun.

Um ein Ziel-2-KPI-Diagramm für den CEO zu erstellen, haben Sie zwei Möglichkeiten.

Methode 1 (korrekter, aber auch komplexer) - Erstellen einer strategischen Karte des CEO.

Die Strategiekarte enthält alle Ziele des CEO (und normalerweise sind dies alle Ziele des Unternehmens Höchststufe) unterteilt in vier Hauptperspektiven: Entwicklung, Prozesse, Kunden und Finanzen 3 . Dabei sind die Ziele nicht willkürlich, sondern hierarchisch angeordnet und spiegeln die Verbundenheit (welches Ziel muss früher erreicht werden, um zum nächsten zu gelangen) und die Stärke der Verbundenheit (inwieweit die das Erreichen des vorherigen Ziels ist eine notwendige und hinreichende Bedingung für die Erfüllung des nächsten). Ein Beispiel für eine Strategy Map ist in gezeigt Zahl.

Die Zahlen neben den Scheiben geben ihr Gewicht an. Das Ziel, das die maximale Anzahl von Verbindungen von anderen Zielen enthält, hat eine Gewichtung von 1, und die restlichen Ziele - proportional. In der Abbildung gezeigt, die wichtigsten finanzielles Ziel für die Staatsduma - "um die Kapitalisierung des Unternehmens zu erhöhen." Es enthält mit einer gleichen Gewichtung von 0,5 (gleiche Gewichtung ist eine Annahme zur Vereinfachung des Beispiels) zwei weitere Ziele: das Kundenziel „mindestens 70 % des Marktanteils in den Präsenzregionen zu haben“ und das Prozessziel „bereitzustellen die notwendigen Ressourcen für die Entwicklung“. Das Kundenziel umfasst drei weitere Ziele aus Prozessperspektive. Ihr Gewicht wird proportional bereits im Verhältnis zum Gewicht von 0,5 geteilt. Die für jedes Ziel mit SC entwickelten KPIs werden entsprechend der Gewichtung des Ziels neu gewichtet, und nur die KPIs, die eine Gewichtung von mindestens 0,1 erhalten, bleiben für die endgültige Berechnung übrig.

Das Ergebnis wird eine Art KPI-Tabelle sein, die alle Nuancen vollständig berücksichtigt, aber ein wirklich fortschrittliches Unternehmensbuchhaltungssystem erfordert, um alles richtig berechnen zu können. Wir werden nicht alles geben Tisch, da dies zum Beispiel ein ziemlich umfangreiches Material ist, beschränken wir uns für sie auf zwei Ziele mit SC und KPI.

Die KPI-Summe ist ungleich eins, da wir für das Beispiel nicht alle Ziele aus der Strategiekarte des CEO verwendet haben.

Prämie / Bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

wobei BF der maximale Bonusfonds gemäß dem Indikator ist. Der Anteil jedes KPI am Gesamt-BF ist proportional zu seiner Gewichtung;

A, B, ... usw. - Koeffizienten für die Leistung von Indikatoren;

D ist ein Stoppfaktor, der die Auszahlung des Bonus blockiert, wenn die Mindestschwellenwerte für jeden Indikator nicht erreicht werden (dies können unterschiedliche „Schwellenwerte“ für verschiedene Indikatoren oder ein einheitlicher Satz für das Unternehmen sein, z. B. 80 % des planen). Das Nichterreichen des vom Unternehmen akzeptierten Mindestschwellenwerts für einen der in der Berechnungsformel enthaltenen Indikatoren blockiert (oder verringert erheblich) die Bonuszahlung. Das heißt, der Wert des Koeffizienten D ändert sich von 0 auf 1.

Diese Methode ist richtig, weil Sie damit sowohl die Bedeutung von Zielen als auch von KPIs berücksichtigen können, aber sie ist normalerweise schwierig umzusetzen und wird daher verwendet, wenn das Unternehmen kein klares Verständnis der spezifischen Bedeutung von Zielen hat, d.h. Es ist schwierig, ihre Leistung direkt "auf der Stirn" zu priorisieren, und es ist erforderlich, die Verbindung, die Konditionalität einiger Ziele durch andere sorgfältig zu verfolgen, um im endgültigen KPI-Schema nichts zu verpassen.

Wenn das Unternehmen genau versteht, welche Ziele es sich für den absehbaren Zeitraum und in welcher Reihenfolge setzt, dann können Sie einen einfacheren Weg nutzen, um ein KPI-Diagramm für den CEO zu erstellen.

Methode 2. Entwicklung einer KPI-Karte „auf der Stirn“.

Bei der Umsetzung dieser Methode werden alle Ziele des CEO aufgeschrieben, die ihm von den Aktionären mitgeteilt werden (meistens ist es derselbe Gewinn und dieselbe Rentabilität), KPIs werden für sie bestimmt, ihr Gewicht wird von einem Experten zugewiesen ( die insgesamt gleich 1 sein sollte) und die Bedingungen, unter denen der Bonus in voller oder reduzierter Höhe ausgezahlt wird. Die strategische Karte wird nicht gebaut.

Nehmen wir an, dass die Ziele des CEO, wie sie ihm von den Aktionären skizziert werden, an folgenden KPIs gemessen werden:

• Eintritt Geld(PDS).
• Profitieren.
• Wiederholte Verträge mit Kunden für den Zeitraum (in Form von Sach- oder Geldleistungen).
• Prozentsatz der rechtzeitigen Erledigung von Aufgaben (obere Führungsebene).

Umsatz pro Mitarbeiter des Unternehmens (aufgeschlüsselt nach Abteilungen oder getrennt nach Produktions- und Innendienst). Für jeden KPI werden zwei Schwellenwerte festgelegt: der erste – wenn er nicht erreicht wird, wird der Bonus für diesen bestimmten KPI nicht gezahlt, und der zweite – wenn er nicht erreicht wird, wird der Bonus überhaupt nicht gezahlt des Prozentsatzes anderer KPIs. Die CEO-Bonus/Bonus-Formel umfasst somit fünf Indikatoren mit jeweils eigenen Schwellenwerten. Dann könnte die CEO-Bonus-Berechnungstabelle wie in gezeigt aussehen Tabelle 2.

Die Berechnung erfolgt auf Basis jener Plan- und Ist-Werte, die aus dem Buchhaltungssystem des Unternehmens in die Tabelle eingetragen werden.

Die wichtigsten Regeln, die bei der Verknüpfung von KPIs mit dem Motivationssystem für Top-Manager berücksichtigt werden sollten, lauten wie folgt:

1. Kennzahlen müssen vom Buchführungssystem unterstützt werden.

2. Die Leistung des CEO sollte die Leistung anderer Top-Manager einbeziehen (tatsächlich ist die Leistung des CEO die Leistung des Unternehmens).

Indikatoren sollten nicht mehr als fünf oder weniger als drei sein.

3. Das Gewicht des Indikators korreliert mit dem Anteil des Bonusfonds, der auf die Gesamtprämie entfällt.

4. Jeder Indikator hat Schwellenwerte, bei denen für diesen bestimmten Indikator kein Bonus gezahlt wird.

Häufig wird ein allgemeiner Stoppfaktor 4 eingeführt - der Mindestwert der Leistung von Indikatoren, dessen Ausfall mindestens für einen der Indikatoren den Gesamtbonus aufhebt oder erheblich verringert, unabhängig vom Prozentsatz der Leistung der verbleibenden Indikatoren.

Die Genehmigung des Indikatoren- und Prämienplans für den CEO erfolgt in der Regel durch die Aktionäre. Das Bonussystem des Generaldirektors dient als Grundlage für die Weiterentwicklung der Bonussysteme für die übrigen Top-Manager des Unternehmens.