məzun işi

1.3 İşçilərin həvəsləndirilməsi və həvəsləndirilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarları

İşçilərin stimullaşdırılması və motivasiyası daim təkmilləşdirilməli və təkmilləşdirilməlidir. Bunun üçün bilmək lazımdır ki, hansı istiqamətdə hərəkət etmək, hansı dəyişiklikləri və həvəsləndirmə sisteminin hansı sahəsində həyata keçirmək və s. Bu, yalnız müəssisədə artıq mövcud olan əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin qiymətləndirilməsindən sonra mümkündür. Beləliklə, əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi üçün xüsusi üsullar mövcud deyil. Ancaq artıq qeyd edildiyi kimi, təşviq sistemidir tərkib hissəsi müəssisədə kadr idarəetmə sistemləri, buna görə də kadr idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi üsulları əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün də istifadə edilə bilər. Qiymətləndirmə üsulları Cədvəl 1.1-də təqdim olunur.

Cədvəl 1.1 - Həvəsləndirici qiymətləndirmə üsullarının təsnifatı

Sorğu metodlarına (məlumatların toplanması) daxildir: müsahibə və sorğu-sual.

Əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün müsahibə üsulundan istifadə etmək olar. Müsahibə - şəxsi ünsiyyətdə məlumat əldə etmək üçün "üz-üzə" sorğu. Bu, fikir mübadiləsi deyil, bir şəxsdən - respondentdən məlumat alınmasıdır. Müəllif Abryutina M.S.-ə görə, söhbətdən fərqli olaraq, müsahibə iştirakçılarının rolları fərqlidir: respondent tədqiqat obyekti, digəri isə subyekt kimi çıxış edir. Metodun mahiyyəti: müsahibə sualları ya müəssisənin işçiləri, ya da müsahibə götürən mütəxəssislər üçün hazırlanır. Müsahibədən sonra əməyin həvəsləndirilməsi sistemi və onun təsiri haqqında nəticələr çıxarılır.

Sorğu, vahid məqsədlə bir-birinə bağlı olan məntiqi ardıcıl metodoloji və təşkilati və texniki prosedurlar sistemidir: öyrənilən obyekt və ya proses haqqında sonradan idarəetmə praktikasında istifadə etmək üçün obyektiv etibarlı məlumat əldə etmək.

Əsaslandırma metodlarına aşağıdakılar daxildir: müqayisə üsulu və qiymətləndirmə metodu iqtisadi səmərəlilik müəssisədə bonus sistemləri.

Müqayisə üsulu qida və digər sənaye müəssisələrində mövcud əməyin həvəsləndirilməsi sistemini müvafiq sənayenin qabaqcıl təşkilinin analoji sistemi ilə, normativ dövlət və ya dövlətin keçmiş dövrlə müqayisə etməyə imkan verir.

Müəssisədə mükafat sisteminin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üsulu. Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin effektivliyini onun təzahürünün əsas forması olan müəssisədə mükafatlandırma sisteminin effektivliyi ilə qiymətləndirmək olar. Göstəricilərin və bonus şərtlərinin yerinə yetirilmə dərəcəsinə uyğun olaraq ödəniş səviyyəsini formalaşdıran və müvafiq bonus hissəsindən daha çox effekt əldə edilməsini təmin edən belə bir bonus sistemi iqtisadi cəhətdən səmərəli hesab edilə bilər. əmək haqqı və ya bu hissəyə bərabərdir.

Bonus sisteminin effektivliyinin keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi. Bonus sisteminin effektivliyini qiymətləndirərkən, onun funksional məqsədinin yerinə yetirilməsi baxımından ona keyfiyyətli qiymət vermək lazımdır. Bunun üçün aşkar edilir: müəyyən edilmiş mükafat göstəricilərinin müəssisənin tapşırığına uyğunluğu; həvəsləndirmə məbləğinin əsaslandırılması. Bonuslar çox aşağı olduqda (tarif dərəcəsinin, rəsmi əmək haqqının 7 - 10%-dən az) bonus sistemi stimullaşdırıcı təsir göstərmir.

Bonus sisteminin effektivliyinin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi. Bu qiymətləndirmə onun tətbiqinin işəgötürən üçün faydaları baxımından verilir. O, aşağıdakıları əhatə edir: fəaliyyətin qiymətləndirilməsi dövründə bonus göstəricisinin əldə edilmiş icra səviyyəsinin müəyyən edilməsi (U d); onu göstəricinin baza dövründəki fəaliyyət səviyyəsi və ya baza kimi qəbul edilmiş göstəricinin (Ub) hər hansı digər icra səviyyəsi ilə müqayisə etmək və göstəricinin dəyişməsinin miqyasını müəyyən etmək; bonus göstəricilərinin dəyişməsindən alınan pul baxımından təsirin müəyyən edilməsi (E d); iqtisadi effektin müvafiq ilə müqayisəsi mükafat ödənişi və bonus sisteminin mütləq və ya nisbi effektivliyinin müəyyən edilməsi. Bonus sisteminin mütləq səmərəliliyi (Ae) nəzərdən keçirilən dövrdə bonus göstəricilərinin səviyyəsindəki dəyişikliyin təsiri (ED) və bu dəyişikliyə uyğun olaraq ödənilən bonusların məbləği (P) arasındakı fərq kimi başa düşülür. Formula (1.1) ilə hesablanır:

A e \u003d E d - P (1.1)

Nisbi səmərəlilik (O e) bonus göstəricilərinin səviyyəsinin dəyişməsindən iqtisadi effektin ödənilən bonusun məbləğinə nisbətidir. Formula (1.2) ilə hesablanır:

Mütləq və nisbi səmərəlilik göstəriciləri işəgötürən üçün gəlirlilik baxımından müxtəlif bonus sistemlərini müqayisə etmək üçün istifadə olunur. Əldə edilmiş göstəricilərin və göstəricilərin əsas səviyyəsinin birbaşa müqayisəsi əsasında əldə edilən pul ifadəsində təsir (1.3) düsturla aşağıdakı kimi hesablanır:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (1.3)

Uzunmüddətli bonus sistemlərinin iqtisadi effektini hesablayarkən, müəllif V.V.-nin fikrincə, ən uyğundur. Kulikov, baza dövründə göstəricinin orta performans səviyyəsini götürün. İqtisadi səmərəliliyi hesablayarkən bonusların xərcləri büdcədənkənar federal fondlara bonuslara aid edilən çıxılmalarla birlikdə götürülməlidir. Pensiya Fondu, Fond sosial sığorta, Sağlamlıq sığortası).

Beləliklə, mükafat sisteminə görə müəssisədə əməyin stimullaşdırılması sistemini mühakimə etmək olar. Əgər mükafat sistemi sərfəli olarsa (Ed sıfırdan böyükdür, Ae sıfırdan böyükdür, Oe birdən böyükdürsə), onda əməyin həvəsləndirilməsi sistemi öz stimullaşdırıcı rolunu (funksiyasını) səmərəli şəkildə yerinə yetirir və maddi baxımdan effektivdir. .

Təhlil üsullarına aşağıdakılar daxildir: sistem təhlili, funksional xərclərin təhlili və ekspert-analitik qiymətləndirmə metodu (ekspert qiymətləndirmələri metodu), Pattern metodu.

Sistemli yanaşma tədqiqatçını bütövlükdə əməyin stimullaşdırılması sistemini və onun komponentlərini öyrənməyə yönəldir: məqsədləri, funksiyaları, strukturu, stimullaşdırma vasitələri (metodları), məlumat; bu komponentlər arasında əlaqələrin növlərini müəyyən etmək və xarici mühit(digər alt sistemlər, məsələn, əmək haqqı sistemi, keyfiyyət sistemi) və onları vahid vahid mənzərədə bir araya gətirmək.

Metodun mahiyyəti aşağıdakı kimidir. Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin vəziyyətinin sistemli təhlili bir neçə məqsədə malikdir:

həvəsləndirmə sisteminin cari vəziyyətinin müəyyən edilməsi;

fəza-zaman kontekstində həvəsləndirmə sisteminin vəziyyətindəki dəyişikliklərin müəyyən edilməsi;

həvəsləndirmə sisteminin vəziyyətində dəyişikliklərə səbəb olan əsas amillərin müəyyən edilməsi;

həvəsləndirmə sisteminin gələcək vəziyyətinin əsas tendensiyalarının proqnozu.

Bu qiymətləndirmə metodu əməyin həvəsləndirilməsi sistemini xarakterizə edən müəyyən göstəricilərin, məsələn, əmək məhsuldarlığı, müəssisədə əmək haqqının artımı, onların nisbəti, kadr dövriyyəsi, işçilərin keyfiyyət tərkibinin göstəricisi (yaşa, təhsilə, uzunluğa görə) təhlilinə əsaslanır. xidmətin), qüsurlu məhsulun göstəricisi, nizam-intizam. Bu göstəricilərin tələb olunan səviyyəyə uyğunluğu təhlil edildikdən sonra bütövlükdə əməyin həvəsləndirilməsi sistemi haqqında nəticə çıxarılır. Uyğunsuzluqlar və uyğunsuzluqlar nə qədər çox olarsa, təşviq sisteminin effektivliyi bir o qədər az olar. Bu qiymətləndirmə metodunun üstünlükləri ondan ibarətdir ki, onun həyata keçirilməsi müəssisənin işçilərinin birbaşa iştirakını tələb etmir, buna görə də daha az xərclər var, yalnız göstəricilər üzrə sənədləri təhlil etmək lazımdır. Amma bununla yanaşı, həvəsləndirmə sisteminin kimlər üçün fəaliyyət göstərdiyi, kimlərə yönəldildiyi - müəssisə işçilərinin fikirləri nəzərə alınmır. Bu qiymətləndirmə metodunun dezavantajıdır.

Həvəsləndirmə sisteminin funksional xərclərinin təhlili (FSA) müəssisədə həvəsləndirmə sisteminin funksiyalarının texniki-iqtisadi əsaslandırılması üsuludur, onun səmərəliliyini artırmaq üçün həvəsləndirmə sisteminin təşkili xərclərini yaxşılaşdırmaq və azaltmaq yollarını tapmağa yönəlmişdir.

Ekspert-analitik metod təkcə əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün ən çox yayılmış üsullardan biridir. Bu qiymətləndirmə metodu rasional arqumentlərə və yüksək ixtisaslı ekspertlərin intuisiyasına əsaslanır.

Texniki məlumatların kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi vasitəsilə planlaşdırma yardımı mənasını verən ingilis sözlərinin ilk hərflərindən ibarət Method Pattern 1962-1964-cü illərdə hazırlanmışdır. Bu metodun tətbiqi prosesi aşağıdakı addımlardan keçir:

tədqiq olunan problem bir sıra alt problemlərə, ayrı-ayrı tapşırıqlara və ekspert qiymətləndirməsinə məruz qalan elementlərə bölünür;

problemlər, alt problemlər, tapşırıqlar, onların elementləri “qərar ağacı”nda düzülür;

hər bir tapşırığın, hər bir elementin vaciblik əmsalları müəyyən edilir;

ayrı-ayrı ekspertlər tərəfindən irəli sürülən qiymətləndirmələr açıq müzakirəyə məruz qalır.

İşçilərin davranışını idarə etmək üçün motivasiya mexanizmi, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün nəzərdə tutulmuş funksiyaların və işlərin yerinə yetirilməsi üçün formal prosedurlar və qaydalar sistemi kimi amillərə əsaslanır və bu sahədə çalışan insanların real maraqları, motivləri, ehtiyacları haqqında rəhbərliyi təmsil edir. təşkilat, onları təmin etmək yolları, əhəmiyyətli dəyərlər və normalar, davranış.

Təşkilatda əməyin motivasiyası və stimullaşdırılması sisteminin təhlili

Motivasiya sisteminin qiymətləndirilməsi üsullarını aşağıdakı kimi təsnif etmək olar: sorğu metodları, əsaslandırma metodları və təhlil metodları. Sorğu metodları öz qrupuna aşağıdakı üsulları daxildir: 1. Sorğu, sorğu ...

EMUP “420 nömrəli aptek” kadrların idarə edilməsi sisteminin təhlili

Təəssüf ki, deyə bilərik ki, EMUP "Apteka No. 420" əməyin stimullaşdırılması və motivasiyası ilə bağlı müddəalara malik deyil. Ödəniş sistemi, müavinətlər və bonuslar olmadan sabit əmək haqqı sistemidir ...

Maliyyə stimulları: ənənəvi formalar və səmərəli sxemlər ("Klintsovski Piston Halqaları Zavodu" ASC-nin nümunəsində)

Bazara keçiddə kadrların idarə edilməsinin əsas xüsusiyyəti işçinin şəxsiyyətinin rolunun artmasıdır. Ölkəmizdə mövcud vəziyyət böyük imkanlar gətirir...

Mövcud kadr idarəçiliyi praktikası ardıcıllığı təbiətdən irəli gələn bir sıra idarəetmə üsullarını, metodlarını və üsullarını əhatə edir. xarici fəaliyyətlər firmalar...

"VPZ" ASC-nin timsalında işçilər üçün motivasiya və həvəsləndirmə üsulları

Strateji nəticələrə nail olmaq üçün motivasiya

Motivasiya, verilən parametrlərə uyğun olaraq dəyər yönümləri və maraqlarının strukturunu dəyişdirmək üçün işçiyə uzunmüddətli təsirdir ...

Motivasiya və onun müasir idarəetmədə rolu

1.1 Motivasiya, motivasiya əsası, stimullaşdırma anlayışlarının mahiyyəti Müasir idarəetmə nəzəriyyəsində kadr motivasiyası anlayışına iki yanaşma formalaşmışdır: -birinci yanaşmaya görə ...

Kadrların motivasiya sisteminin xüsusiyyətləri (MTS ASC təşkilatının timsalında)

İşçilərin motivasiyası daim təkmilləşdirilməli və təkmilləşdirilməlidir. Bunu etmək üçün hansı istiqamətdə hərəkət edəcəyinizi, hansı dəyişiklikləri və motivasiya sisteminin hansı sahəsində həyata keçiriləcəyini bilməlisiniz ...

"Altair" MMC-də onun inkişafının planlaşdırılması və proqnozlaşdırılması üçün bir vasitə kimi kadrların qiymətləndirilməsi

Ədəbi mənbələrin təhlili belə nəticəyə gəldi ki, qiymətləndirmənin birmənalı təsirli və ya təsirsiz metodu yoxdur. peşəkar keyfiyyətlər. Harada...

Kadr işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirmə səviyyələri və əsas yanaşmalar

İşçilərin əməyinin yekun nəticələrinin göstəricilərinə, habelə onun məzmununa bir sıra təsir göstərir müxtəlif amillər, təsnifatı Əlavə 2-nin cədvəlində verilmişdir...

Effektiv motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin inkişafı və tətbiqi problemləri əmək fəaliyyəti kadr

Kadrların motivasiya sistemləri əsasında işçiləri yüksək məhsuldar işə cəlb edən, istehsalın və əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi proseslərinə cəlb edən əməyin həvəsləndirilməsi sistemləri qurulur ...

Kadr işinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi

Təşkilatın işçilərinin işinin stimullaşdırılması və motivasiyası

Bu gün, müstəsna subyektiv şərtlərin təsiri altında işçilərin fəaliyyətinin səmərəliliyi əhəmiyyətli dərəcədə azalmışdır ...

"Gefest-Stroy" MMC müəssisəsində kadrların işə qəbulu prosesinin idarə edilməsi

İşə götürmə, seçim və seçim sisteminin effektivliyi, onun son nəticəsini təmin etmək qabiliyyəti nöqteyi-nəzərindən götürülmüş insan fəaliyyətinin tərifidir, yəni. ən aşağı qiymətə işə götürün. Və işə qəbul sisteminin effektivliyi meyarları ...

Əməyin həvəsləndirilməsi və işçilərin motivasiyasının idarə edilməsi

Təşkilat işçilərinin əməyinin effektiv motivasiyası və stimullaşdırılması sistemini yaratmaq üçün ilk növbədə onun məqsədlərini - təşkilatın hansı nəticələrə can atdığını və işçilərin hansı hərəkətlərini stimullaşdırmaq niyyətində olduğunu müəyyən etmək lazımdır. ...

Üstündə müasir müəssisələr menecerlər işçilərin maddi və qeyri-maddi həvəsləndirilməsinə böyük əhəmiyyət verirlər. Öz idarəetmə təcrübəsinə əsaslanaraq və ya uğurlu təcrübə digər şirkətlər, onlar yeni həvəsləndirmə formalarını tətbiq edirlər və ya mövcud motivasiya proqramlarını tənzimləyirlər. Motivasiya proqramları işçilərin iş prosesinə və nəticələrinə maraq dərəcəsini saxlamağa və / və ya artırmağa yönəlmiş tədbirlər kompleksi kimi başa düşülür. Bu baxımdan, motivasiya proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsində dəyişikliklərin təşəbbüskarı olan menecerlərə ehtiyac əsaslandırılır.

Kadrların idarə edilməsinin nəzəriyyəsi və praktikasında motivasiya sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün standart metodologiya mövcud deyil. Şirkətlərdə qiymətləndirmə proseduru çox vaxt ümumiyyətlə həyata keçirilmir. Bu ən çox yayılmış idarəetmə səhvlərindən biridir. İdarəetmədə bir qayda var: ölçülməyəni idarə edə bilməzsən. Motivasiya proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi həvəsləndirmə üsullarını vaxtında tətbiq etməyə və tənzimləməyə, insan resurslarının idarə edilməsi üçün şirkətin büdcəsini əsaslı şəkildə planlaşdırmağa imkan verir.

Müxtəlif biznes sahələrindən olan müəssisələrin kadrları üçün motivasiya sistemlərinin mərhələli inkişafı və tətbiqi layihələrinin həyata keçirilməsi təcrübəsinə əsaslanaraq bu problemin həlli metodologiyasını nəzərdən keçirək.

1. Motivasiya sisteminin məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi

Motivasiya sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilərin və metodların seçimi, bir qayda olaraq, bu sistemin şirkətdə tətbiq olunduğu məqsədlərlə müəyyən edilir. Kadrların idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislər işçilərin motivasiyası üçün üç əsas məqsəd qrupunu ayırırlar:

1) işçilərin cəlb edilməsi və saxlanılması;

2) əməyin səmərəliliyinin artırılması;

3) icra intizamının təkmilləşdirilməsi.

Məqsədlərə nail olmaq üçün konkret vəzifələr qoyula bilər, məsələn, personalın loyallığının artırılması, müştərilərə göstərilən xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, gecikmələrin sayının azaldılması və s. Məqsəd və vəzifələrdən, habelə onların prioritetliyindən asılı olaraq fəaliyyətin qiymətləndirilməsi göstəriciləri seçilir.

Fəaliyyət göstəricisi nəzarət obyektinin (işçi, struktur vahidi, müəssisələr), idarəetmə təsirinin effektivlik dərəcəsini müəyyən edir. Göstərici olmalıdır:

• etibarlı, yəni motivasiya sisteminin məqsəd və vəzifələrinə uyğundur;
• informativ, yəni müəyyən dərəcədə ehtimalla idarəetmə sisteminin faktiki vəziyyətini qiymətləndirmək və gələcəkdə gözlənilən nəticəni proqnozlaşdırmaq;
• ilkin məlumatların toplanması və sonrakı təhlili üçün mövcud;
• dinamikada izlənir. Müəyyən bir zamanda bu və ya digər göstəricinin dəyəri özlüyündə az əhəmiyyət kəsb edir. Ağlabatan etmək idarəetmə qərarları Göstəriciləri dinamikada təhlil etmək vacibdir, buna görə də onların əldə edilməsi metodologiyası praktiki olaraq dəyişməz (və ya kiçik dəyişikliklərlə) olmalıdır və məlumatların toplanması, toplanması və təhlili formasından istifadə etmək asan olmalıdır.

Beləliklə, tədqiqatın məqsədlərinə əlavə olaraq, göstəricilərin seçimi və onların sayı məlumatın mövcudluğu dərəcəsindən, vaxtdan asılıdır. s x onun toplanması və emalının dəyəri, habelə istifadə olunan səmərəlilik növlərinin təsnifatı. Mürəkkəblik prinsipinin tətbiqinə əsaslanaraq, motivasiya sisteminin effektivliyinin üç növünü vurğulamağa dəyər: iqtisadi, sosial və ünvanlı. Bu növlərin hər birinə nəzər salaq.

2. Motivasiya sistemlərinin effektivliyinin göstəricilərinin seçimi

İqtisadi səmərəliliyin birbaşa göstəriciləri

ISO 9000:2000-ə uyğun olaraq səmərəlilik əldə edilmiş nəticələrin və onların əldə edilməsi ilə bağlı istifadə olunan resursların (xərclərin) nisbətidir. Müvafiq olaraq, səmərəliliyin ümumi düsturu aşağıdakı kimi ola bilər:

Səmərəlilik = Nəticə / Xərc.

Bir qayda olaraq, səmərəlilik fraksiya və ya faizlə ifadə edilir.

Nəticəni müəssisə səviyyəsində qiymətləndirmək üçün müəyyən bir müddət üçün mənfəət, gəlir göstəricisindən istifadə edə bilərsiniz. Nəticə bu və ya digər növ xərclərlə əlaqələndirilə bilər. Müəssisə üçün xüsusilə əmək xərcləri, istehsal sahəsi, dövriyyə vəsaitləri və s. mühüm əhəmiyyət kəsb edir.Xüsusi fəaliyyət göstəriciləri baxılan xərclərin növündən asılıdır: rentabellik, kapitalın məhsuldarlığı, əmək məhsuldarlığı, material intensivliyi, dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsi, investisiyaların qaytarılması və s. Bütün bu göstəricilər iqtisadi səmərəlilik göstəricilərinə aiddir .

İqtisadi səmərəliliyin dolayı göstəriciləri

İqtisadi səmərəlilik, bir qayda olaraq, ilk növbədə şirkət rəhbərliyini maraqlandırır, çünki idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün bu və ya digər kadr dəyişikliyinin iqtisadi cəhətdən məqsədəuyğun olub olmadığını başa düşmək lazımdır. Təəssüf ki, bu və ya digər motivasiya proqramının tətbiqi nəticəsində yaranan nəticənin pul ifadəsində qiymətləndirilməsinin çətinliyi səbəbindən motivasiya proqramlarının iqtisadi səmərəliliyini onun xalis formasında hesablamaq çətindir. Aydındır ki, belə bir nəticə hesabat dövrü üçün şirkətin gəlirinin və ya mənfəətinin artması ola bilər, lakin bu göstəricilərə çoxlu sayda amillər təsir edir, onlardan yalnız biri motivasiya sistemidir. Bununla əlaqədar olaraq motivasiya proqramlarının iqtisadi səmərəliliyinin göstəriciləri Cədvəldə verilmişdir. 1 adətən dolayı olur.

Motivasiya sisteminin tətbiqi xərclərini hesablamaq daha asandır, çünki onlar daim qeyd olunur. Onları aşağıdakı növlərə bölmək olar:

• motivasiya sisteminin həyata keçirilməsində iştirak edən işçilərin əmək xərcləri;
• motivasiya sisteminin maddi və qeyri-maddi amillərinin təmin edilməsi xərcləri;
• motivasiya sisteminin infrastrukturunun inkişafı və yaradılması xərcləri.

Cədvəl 1 - İqtisadi səmərəliliyin əsas göstəriciləri və onların hesablanması üçün düsturlar

İnsan resurslarından istifadənin səmərəliliyinin əsas göstəricisi əmək məhsuldarlığıdır. Onun böyüməsi tətbiq olunan motivasiya proqramlarının effektivliyinin dolayı təsdiqi kimi xidmət edir. İşin həcmi həm fiziki göstəricilərlə (ədəd, ton, kilometr, kvadratmetr, litr və s.), həm də dəyər baxımından (rubl ilə) qiymətləndirilə bilər.

Aparıcı göstərici əmək məhsuldarlığının artım tempi ilə əmək haqqının artım tempinin nisbətini əks etdirir. Normalda birdən çox olmalıdır. Bu halda, güman etmək olar ki, şirkətdə maddi həvəsləndirmələr iqtisadi və iqtisadi artım problemini uğurla həll edir. istehsal gəlirləri heyətdən.

Əgər məxrəcdə ümumilikdə kadr xərclərinin artım tempini göstərən aparıcı göstərici düzəldilirsə, onda oxşar hesablama ilə ümumilikdə kadr siyasətinin effektivliyi haqqında nəticə çıxarmaq mümkün olacaq, çünki bu xərclərə bütün növlər daxildir. kadr xərcləri (işə qəbul, təlim, qeyri-maddi stimullar, qiymətləndirmə və kadr ehtiyatı ilə iş və s.).

Hesabat dövründə kadr xərclərinin artım tempi əmək məhsuldarlığının artım tempindən artıq olarsa, rəhbərlik sual verməlidir: kadrların inkişafına bu şəkildə investisiya qoymaq məqsədəuyğundurmu, şirkətə iqtisadi effekt verirmi?

Aparıcı amilin birdən az ola biləcəyi idarəetmə vəziyyətləri, məsələn, qeyri-qənaətbəxş kadr siyasəti ilə, keçmiş dövr rəhbərlik personala sərmayə qoymağa qərar verir. Bu halda aparıcı amilin normativ dəyərlərə yaxınlaşması iki və ya üç il çəkə bilər.

Həvəsləndirici proqramların iqtisadi səmərəliliyinin digər mühüm dolayı göstəricisi əmək haqqının istehsalın maya dəyərində/ümumi işçi heyətinin məsrəflərindəki payı ola bilər. İqtisadi və statistik təhlil apararkən əmək iqtisadçıları ilkin olaraq müəyyən edirlər standart dəyərlər bu göstərici. Sənaye müəssisələri üzrə belə statistik məlumatların olması arzuolunandır, lakin təəssüf ki, belə məlumatlar həmişə təhlil üçün mövcud olmur. Bu göstərici əmək haqqının maya dəyərini nəzərə almağa və planlaşdırmağa, əmək haqqı fondunun müəyyən edilmiş normalardan artıq olmamasına nəzarət etməyə imkan verir. Əmək haqqı xərcləri müxtəlif biznes sektorları üzrə ümumi xərclərin 20%-dən 60%-ə qədərdir. Onlar real iqtisadiyyatla məşğul olan istənilən müəssisənin büdcəsində ən əhəmiyyətlisi olaraq qalırlar.

İdarəetmənin inkişafı ilə idarəetmə fəaliyyətinin sosial nəticəsini ifadə edən sosial səmərəliliyin qiymətləndirilməsinə yanaşma intensiv şəkildə inkişaf etməyə başladı. Düzdür, burada hələ də birlik yoxdur, çünki qiymətləndirmə metodu hər bir konkret halda sosial səmərəliliyin göstəricisi kimi nəyin götürüləcəyi ilə müəyyən edilir.

Ümumi tərifə görə idarəetmənin sosial səmərəliliyi potensial imkanlardan istifadə dərəcəsini xarakterizə edir əmək kollektivi və hər bir işçinin, onun yaradıcılıq, kollektivin inkişafının sosial problemlərinin həllinin uğuru, kollektivin işin müxtəlif aspektlərindən məmnunluq dərəcəsi.

Cədvəldə. 2 sosial fəaliyyət göstəricilərinin geniş təsnifatını göstərir. Müəyyən bir müəssisə üçün hazırda aktual olan ən əhəmiyyətli göstəricilər seçilə bilər.

Cədvəl 2 - Sosial fəaliyyət göstəricilərinin təsnifatı

İdarəetmənin sosial səmərəliliyinin göstəriciləri iqtisadi və statistik hesabat, işçiləri sorğu-sual etmək və müsahibə götürmək, ekspert qiymətləndirməsi metodu, müşahidə üsulu və digər üsullar. Eyni zamanda, bəzi göstəricilər müəyyən dərəcədə şərtiliklə müəyyən edilir, digərləri isə ümumiyyətlə kəmiyyətlə ifadə edilə bilməz.

İdarəetmənin sosial səmərəliliyinin ümumiləşdirilmiş (inteqral) göstəricisi şəxsi göstəricilərin qiymətləndirmələrinin məhsulunu müvafiq çəki əmsalları ilə cəmləməklə əldə edilə bilər.

Performans və ya hədəf performans göstəriciləri

Səmərəlilik anlayışı ilə yanaşı, effektivlik anlayışından da istifadə olunur. görə ISO standartları 9000:2000 seriyasında performans planlaşdırılmış fəaliyyətlərin həyata keçirilmə və planlaşdırılan nəticələrə nail olma dərəcəsi kimi müəyyən edilir. Məqsəd nə qədər dəqiq yerinə yetirilərsə, performans bir o qədər yüksək olar. Bu baxımdan, effektivliyi başqa cür hədəf səmərəlilik adlandırmaq olar. Müvafiq olaraq, ümumi performans düsturu belə görünə bilər:

Performans = Nəticə / Məqsəd.

Məqsədə çatdıqdan sonra səmərəlilik 100%-ə bərabər olacaqdır. Beləliklə, əgər şirkətin rəhbərliyi illik mənfəət səviyyəsini 10 milyon rubl məbləğində planlaşdırıbsa və faktiki mənfəət 11 milyon rubl məbləğində alınıbsa, bu meyarın effektivliyi 110% olacaqdır.

Bu üsuldan istifadə edən şirkətlərdə istifadə etmək yaxşıdır KPI sistemləri və xüsusilə stimul və cavab arasında aydın əlaqənin olduğu mövqeləri qiymətləndirərkən. Hədəf effektivliyini qiymətləndirərkən, digər amillərin təsirinə də düzəliş etmək lazımdır, buna görə də ekspert sorğularının keçirilməsi tövsiyə olunur.

Beləliklə, iqtisadi səmərəlilik və hədəf (performans) arasındakı əsas fərqlər aşağıdakılardır:

• iqtisadi səmərəlilik minimum xərclər hesabına məqsədə deyil, nəticəyə nail olmağı tələb edir;
• performansı ölçmək üçün dəqiq müəyyən edilmiş məqsədlər və planlara malik olmaq lazımdır.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi proseduru

Şöbə işçiləri üçün motivasiya sistemi yaratmaq üçün layihə nümunəsindən istifadə edərək səmərəliliyin qiymətləndirilməsi metodologiyasını nəzərdən keçirin. Dəyişikliklərin təşəbbüskarı rəhbərlik edən satış şöbəsinin müdiridir işçi qrupu HR meneceri də daxildir, Maliyyə meneceri və kənar məsləhətçi. Motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi hər üç qrupun məqsədlərinə çatmaq üçün həyata keçirilir, bunun üçün işçi qrupunun mütəxəssisləri onların əhəmiyyətini xarakterizə edən bir çəki qoyurlar:

• işçilərin cəlb edilməsi və saxlanılması - 10%;
• əməyin səmərəliliyinin artırılması - 80%;
• icra intizamının yaxşılaşdırılması - 10%.

Cədvəldə verilmiş seçilmiş performans göstəriciləri kimi. 3, vurğulanır:

P 1 - aparıcı faktor (cari və əvvəlki illər müqayisə edilir);

P 2 - kadr dövriyyəsi (satış menecerləri arasında),%;

P 3 - satış planının yerinə yetirilməsi,%;

P 4 - yeni müştərilərin payı,%;

P 5 - dönüşüm dərəcəsi,%

P 6 - gecikmələrin sayı, h.

Cədvəl 3 - Satış menecerləri üçün motivasiya proqramları üçün performans göstəricilərinin seçimi

Motivasiya proqramlarına aşağıdakı fəaliyyətlər daxildir:

M 1 - bonus sisteminin tənzimlənməsi;

M 2 - satış menecerləri arasında peşəkar rəqabətin tətbiqi;

M 3 - hesabat dövrünün sonunda qiymətli hədiyyələrlə mükafatlandırılması;

M 4 - aylıq fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və əks əlaqə sisteminin tətbiqi.

Beləliklə, motivasiya proqramlarının tətbiqi nəticəsində motivasiya sisteminin səmərəliliyinin artması gözlənilir ki, bu da aşağıdakı asılılığı təsdiq edəcəkdir:

Nəticə = f(Motivasiya),

burada Nəticə = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motivasiya = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Mütəxəssislər tərəfindən motivasiya sisteminin effektivliyinin qiymətləndirildiyi nailiyyət dərəcəsinə görə əvvəllər müəyyən edilmiş normativ (planlaşdırılmış) dəyərlər varsa, asılılığın mövcudluğunu müəyyən etmək mümkündür.

Əlaqənin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi iki kəmiyyət göstəricisi üzrə statistik məlumatların toplanması (məsələn, əmək haqqının məbləği və satış planının yerinə yetirilməsi, yaxud əmək haqqının məbləği və gecikmələrin sayı ilə) və korrelyasiya əmsallarının müəyyən edilməsi ilə mümkündür. Keyfiyyət göstəriciləri vurğulandıqda, əlaqənin mövcudluğu və ya olmaması həmyaşıdların nəzərdən keçirilməsi metodundan istifadə etməklə qiymətləndirilə bilər.

Bütün göstəricilər üçün bu və ya digər dərəcədə həvəslə fəaliyyətin nəticəsi arasındakı əlaqənin həmişə dolayı olduğuna diqqət yetirilir, çünki əməyin nəticəsi təkcə motivasiya sisteminin deyil, həm də çoxfaktorlu kompleks formalaşmadır. .

3. Motivasiya proqramlarının aşağı effektivliyinin səbəblərinin müəyyən edilməsi

Əgər monitorinq nəticəsində motivasiya proqramlarından istifadənin effektiv olmadığı aşkar olarsa, performans amilləri ilə nəticələr arasında səbəb əlaqəsini müəyyən etmək vacibdir. Bir sıra şirkətlərin idarəetmə təcrübələrinin təhlili əsasında motivasiya sisteminin aşağı səmərəliliyinin aşağıdakı səbəbləri mümkündür:

1) zəif əlaqə müəssisənin strateji məqsədinə nail olmaq üçün motivasiya sistemləri. Müəssisə məqsədlərinin parçalanması ilkin şərtdir effektiv motivasiya. Norton və Kaplanın (BSC konsepsiyasının tərtibatçıları) fikrincə, “işçi onun həvəsləndirilməsinin strateji məqsədlərə nail olmaqdan asılı olduğunu başa düşəndə, strategiya həqiqətən hər kəsin gündəlik işinə çevriləcək”;

2) kadrların biznesin qiymətləndirilməsi sisteminin (nəticələrin və səriştələrin) olmaması. Effektiv motivasiya sistemi şirkətdə birinin olmasını nəzərdə tutur, çünki işçilərin mükafatlandırılması və ya cəzalandırılması əldə edilmiş əmək məhsuldarlığı səviyyəsi ilə əlaqələndirilir (norma, normadan aşağı, normadan yuxarı);

3) motivasiya sisteminin parametrləri işçilərin üstünlük təşkil edən motivasiya profilinə uyğun gəlmir. Motivasiya profillərini qiymətləndirmək üçün bir sıra üsullar mövcuddur (əsas olaraq V. Qerçikovun metodunu götürə bilərsiniz). Qrupun motivasiya profili haqqında bilik sizə məqsədyönlü motivasiya proqramları hazırlamağa imkan verir. Belə ki, instrumental tipli işçilərin üstünlük təşkil etməsi ilə nəticəyə görə mükafatların tətbiqinə diqqət yetiriləcək, peşəkar tipli işçilərin üstünlük təşkil etməsi ilə isə motivasiya sisteminə kadr ehtiyatı ilə işləmək kimi metodların daxil edilməsi tövsiyə olunur. , mentorluq sistemi, peşəkar təlim sistemi, peşəkar yarışların (müsabiqənin) keçirilməsi və s.;

4) motivasiya sisteminin tənzimlənməsi üçün layihənin hazırlanması və həyata keçirilməsində kadrların cəlb edilməməsi. İşçilərin bu cür layihələrdə iştirakı cari ehtiyacları və motivləri, planlaşdırılan fəaliyyətlərlə bağlı fikirlərini nəzərə almağa imkan verir;

5) müxtəlif səbəblərdən müəssisənin əmək bazarında aşağı rəqabət qabiliyyəti(şirkətin həyata keçirdiyi siyasət, maliyyə vəziyyəti, əmək bazarındakı vəziyyətdən zəif məlumatlılıq və s. ilə əlaqədar). Müəssisənin əmək bazarında rəqabət qabiliyyəti motivasiya sisteminin səmərəliliyi üçün əvəzsiz şərtdir;

6) motivasiya sisteminin monitorinqinin olmaması, güclü və zəif tərəflərin, habelə darboğazların müəyyən edilməsi. Bu, ətraf mühit amillərinə, subyektin ehtiyaclarına və stimullaşdırma obyektinə uyğun olaraq sistemin parametrlərini tez bir zamanda tənzimləməyi çətinləşdirir;

7) olmaması inteqrasiya olunmuş yanaşma səmərəlilik amilləri nəzərə alınmaqla. Səmərəliliyə şərait və səbəblərin (səmərəlilik amilləri) birləşməsi təsir edir. İşçilərin əmək davranışına təkcə motivasiya sistemi təsir etmir. Aşağı əmək məhsuldarlığı peşəkar bacarıqların olmaması ilə əlaqələndirilə bilər. Bu halda, məsələn, kadrların peşə hazırlığı sistemi məqsədəuyğundur. Təşkilat səviyyəsi də mühüm rol oynayır. əmək prosesi: resursların mövcudluğu, müasir istehsal və idarəetmə texnologiyalarının mövcudluğu, yaxşı işləyən biznes prosesləri və s.

Motivasiya proqramlarını işləyib həyata keçirərkən ideal motivasiya sistemi yaratmaq mümkün deyil. Bununla belə, şirkət rəhbərliyi işçi heyətinin stimullaşdırılmasının effektiv üsullarını işləyib hazırlamağa və tətbiq etməyə qadirdir. Bunun üçün motivasiya sisteminin tətbiqinin məqsəd və vəzifələrini dəqiq müəyyən etmək, onlara uyğun fəaliyyət göstəricilərini seçmək, sistemin ilkin (proqnoz), cari və yekun qiymətləndirilməsi metodologiyasını hazırlamaq lazımdır.

Təşkilatın həvəsləndirmə sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün istifadə olunan bir neçə əsas yanaşma var.

Birinci yanaşma, Parretoya görə səmərəlilik prinsipinə əsaslanır, bu prinsipə əsasən, bir iqtisadi agentin vəziyyətini digərini pisləşdirmədən yaxşılaşdırmaq mümkün olmayan bir vəziyyət effektiv seçim olacaqdır. Bu fikrin əsasını istifadədən ibarət olan məhdud resurslar haqqında müddəa təşkil edirdi alternativ variantlar iqtisadi subyektlərin rifahını yaxşılaşdırmaq.

İqtisadi agent iqtisadi əmtəələrin istehsalı, bölüşdürülməsi, mübadiləsi və istehlakında iştirak edən iqtisadi münasibətlərin subyektidir.

Bu prinsipə əməl olunmazsa, biz mövcud resurslardan kifayət qədər istifadə olunmur və ya ən qabaqcıl texnologiyadan istifadə etməklə bu resurslardan istifadə edirik.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsinə ikinci yanaşmada diqqət fəaliyyətin gedişində əldə edilən məqsədlərə və nəticələrə yönəldilir. Eləcə də nəticə əldə etmək üçün lazım olan xərclər.

Effektiv, bərabər xərclərlə bərabər və ya daha çox nəticənin ən az xərclə əldə olunduğu qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olmaq üsuludur.

İşçilərin həvəsləndirmə sistemlərinin effektivliyini müəyyən edərkən, bir qayda olaraq, təsirlərin və xərclərin az və ya çox dəqiq qiymətləndirilməsi imkanlarının olması səbəbindən ikinci yanaşmadan istifadə olunur.

Əməyin motivasiyası sistemlərinin və əməyin həvəsləndirilməsi sistemlərinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi, bir qayda olaraq, təşkilatın qarşısında duran məqsədlər baxımından bu sistemin effektivliyinin təhlilinə gəlir.

Beləliklə, motivasiya sistemlərinin effektivliyini optimallaşdırma meyarlarına nail olmaqla, yəni bu mərhələdə fəaliyyətin nəticələrinin istehsalın verilmiş, ən səmərəli fəaliyyətinə necə uyğun olduğunu müqayisə etməklə müəyyən etmək olar.

Motivasiyanın effektivliyini qiymətləndirməyin digər üsulları müəyyən bir müddət üçün fəaliyyət göstəricilərini müqayisə etməkdir.

Əməyin həvəsləndirilməsinin performans göstəriciləri üçün aşağıdakı tələblər var:

Göstəricilərin təşkilatın qarşısında duran funksiya və vəzifələrə uyğunluğu;

Göstəricilərin ölçülməsi və müqayisəsi;

Əməyin həvəsləndirilməsi sistemlərinin təsirlərini əmək məhsuldarlığına təsir göstərə biləcək digər amillərdən ayırmaq imkanı;

İstifadə olunan həvəsləndirmə sisteminin bütün elementlərini qiymətləndirmək bacarığı;

Məlumat toplayarkən və göstəriciləri hesablayarkən böyük maliyyə və vaxt xərcləri olmamalıdır;

Beləliklə, bir təşkilatda kadrların həvəsləndirilməsi sistemlərinin qiymətləndirilməsi üçün müəyyən göstəricilərin istifadəsi birbaşa fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən, müəyyən kateqoriyalı kadrlardan, təşkilatda mövcud olan məlumatların emalı və toplanması sistemlərindən, eləcə də işin təşkili üçün sistemin vəziyyətindən birbaşa təsirlənir. əmək fəaliyyətinin və idarəedici keyfiyyətlərin stimullaşdırılması.

Bu göstəricilər aşağıdakı kimi təsnif edilir:

1. Kadrlar üçün həvəsləndirmə sisteminin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilərin rəsmiləşdirilməsinə görə təşkilatlar fərqlənir:

Mövcud həvəsləndirmə problemlərini müəyyən etmək üçün istifadə olunan keyfiyyət göstəriciləri, məsələn, korporativ mədəniyyət səviyyəsi, işçilərin məmnunluğu və s.;

Kəmiyyət göstəriciləri, həvəsləndirmə sisteminin fəaliyyətinin və onun effektivlik səviyyəsinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi üçün baza yaratmaq üçün istifadə olunur;

2. Obyektivlik səviyyəsinə görə göstəricilər aşağıdakılara bölünür:

Asanlıqla müşahidə oluna və ölçülə bilən obyektiv;

Qiymətləndirməni aparan şəxsin rəyinə əsaslanan subyektiv;

3. Qiymətləndirmənin məqsədlərinə görə göstəricilər aşağıdakılara bölünür:

Əmək prosesinin qiymətləndirilməsi, yəni məqsəd və vəzifələrə nail olunması, texnologiyaların icrasının düzgünlüyü;

İşçinin ixtisasının qiymətləndirilməsi.

İşçinin istəklərinin və hədəf funksiyalarının səviyyəsinin qiymətləndirilməsi;

İşçinin şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi.

Şəxsi heyətin mənəvi-psixoloji vəziyyətinin qiymətləndirilməsi.

İşçilərin həvəsləndirilməsinin müxtəlif üsulları tələb olunan maddi və maliyyə xərclərinin səmərəliliyinə və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəldilməlidir. Müvafiq olaraq, kadrların stimullaşdırılması üsullarını işləyib hazırlayarkən bu metodların effektivliyinin qiymətləndirilməsi üsullarına diqqət yetirmək lazımdır.

Xərcləri və əldə edilən nəticələri müqayisə edərkən, iqtisadi səmərəliliyin təşkilatın işçilərinin stimullaşdırılmasından asılılığının qiymətləndirilməsi zamanı təxmin edilən amilləri dəqiqləşdirmək və müəyyən etmək lazımdır.

Birincisi, bu, xüsusi seçilmiş komanda vasitəsi ilə fəaliyyətin müəyyən edilmiş son nəticəsinin əldə edilməsidir, onun formalaşması üstünlük verilən kadr siyasətinin həyata keçirilməsinin nəticəsidir.

İkincisi, təşviqlərin idarə edilməsi qarşısında duran məqsədlərə ən az vəsait sərf etməklə nail olmaqdır.

Üçüncüsü, bu, idarəetmə prosesinin özünün effektivliyini təmin edən ən effektiv idarəetmə üsullarının seçimidir.

Bu yanaşmaların hər biri nəzərə alınmalıdır.

1. Yekun nəticənin əldə edilməsi. Bu yanaşma ilə ümumi iqtisadi effekt təşkilatın bütün fəaliyyətinin nəticəsi hesab olunur. İqtisadi effekt istehsal olunan məhsulların dəyər və ya natura ifadəsində həcmidir. Həmçinin, həcm də nəzərə alınır. satılan məhsullar həm də mənfəət. Xərcləri və nəticələri müqayisə etmək üçün məhsulları cari qiymətlərlə ifadə etmək lazımdır.

Səmərəliliyin yüksəldilməsi eyni istehsal nəticəsini əldə etmək üçün xərcləri azaltmaqla və ya nəticənin artım sürəti ilə müqayisədə xərclərin daha yavaş artması hesabına əldə edilir, sonuncunun artması mövcud resurslardan daha yaxşı istifadə etməklə əldə edilir.

Son nəticənin effektivliyini qiymətləndirmək üçün, bir qayda olaraq, əməyin maya dəyərinin səmərəliliyi göstəricisi, xüsusən də əmək məhsuldarlığı göstəricisi Pt istifadə olunur. Cümə \u003d Op / T,

Op - istənilən təqvim dövründə istehsal olunan məhsulların həcmidir, rubl;

T - əmək haqqı, adam-saat, adam-gün və ya işçilərin orta sayıdır.

S. A. Şapiro, işçilərin həvəsləndirilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi metodu olaraq, əmək məhsuldarlığının artması, kadr dəyişikliyinin və kadr hazırlığının azalması ilə yarana biləcək təsirləri nəzərə alacaq belə bir qiymətləndirmə formulunu təklif edir. bir neçə peşə.

Əvvəlcə performans göstəricilərini ayrıca müəyyənləşdirməlisiniz:

1) Kadr dəyişikliyinin azaldılmasının aylıq təsiri:

Et \u003d Zn x P (Kt1 - Kt2),

Zn - yeni işçiyə xərcləmə = Zot / Roth;

Zot - işçilərin seçilməsinə sərf edilməsi;

Ağız - seçilmiş namizədlərin sayı;

P - işçilərin orta sayı;

Kt - dövriyyə dərəcəsi \u003d işdən çıxarılan işçilərin sayı Ruv / R.

2) Təlimin təsiri və sonrakı peşə birləşmələri:

Eob \u003d Zzp x Rsp x N - Zob,

Zzp - bir işçiyə düşən əmək haqqına xərclər, aylıq;

Rsp - əlaqəli peşələr almış işçilərin sayı;

N - səmərəliliyin hesablanması üçün təqvim müddəti;

Zob - təhsilə xərcləmə.

3) bir ayda əmək məhsuldarlığının artırılmasının təsiri:

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P - işçilərin sayı,

Dm - ayda işlədikləri iş günlərinin sayı;

P - əmək məhsuldarlığı, gündəlik satışın işçilərin sayına nisbəti \u003d Op / (Dm x P)

Ümumi Effektivlik:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + Zzp x Rsp x N - Goiter.

Beləliklə, təşkilatın fəaliyyətinin kəmiyyət və keyfiyyət nəticələrini nəzərə alaraq, ümumi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi istehsal xərclərinin əhəmiyyətli dərəcədə azaldığını göstərməlidir.

2. Həvəsləndirici idarəetmənin məqsədlərinə minimum xərclə nail olmaq fəaliyyətin səmərəliliyi ilə yanaşı, onun səmərəliliyi ilə, yəni minimum məsrəflərlə qarşıya qoyulan nəticənin əldə edilməsi ilə xarakterizə olunur. Belə ki, kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi prosesində təkcə əmək məhsuldarlığı göstəriciləri deyil, həm də sistemin özünün səmərəliliyinin göstəriciləri tətbiq oluna bilər.

Kadrların həvəsləndirilməsi sistemi əmək potensialına onun parametrlərini dəyişdirmək üçün və müəssisənin ehtiyac duyduğu istiqamətdə təsir etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. İşçilərin həvəsləndirilməsinin ilkin məqsədi bir göstərici ilə ifadə edilə bilməz, buna görə də işçilərin sayı, əmək motivasiyası, əmək motivasiyası kimi əmək potensialının aspektlərini əks etdirən sistem istifadə olunur. peşəkar ixtisas, sağlam təhsil.

Bu prosesin kadr siyasətinin səmərəliliyi, kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması, ixtisasartırma, kadrların uyğunlaşma müddətinin qısaldılması və s. kimi sahələrində həvəsləndirmə prosesinin effektivliyini müəyyən etmək və təhlil etmək mümkündür.

Effektin mənbəyi məqsədlərə çatmaq üçün xərclənən vəsaitlərə qənaət olacaqdır. Ən mühüm vəzifə əmək məsrəflərində marjinal qənaət deyil, müəyyən, həm iqtisadi, həm də sosial effekt təmin edəcək iş potensialının elə vəziyyətinə nail olmaqdır, çünki məlumdur ki, ucuz işçi qüvvəsi, xüsusən də istehsal üçün həmişə ən yaxşısı deyil. yüksək keyfiyyətli məhsullardan.

Beləliklə, səmərəlilik meyarı kimi xərclərin azaldılması əmək potensialının müəyyən kəmiyyət və keyfiyyət parametrlərinin əldə edilməsi ilə bağlı nəzərə alınmalıdır.

3. Həvəsləndirmə prosesinin özünün effektivliyini təmin edən ən təsirli həvəsləndirmə üsullarından istifadə edilməsi.

İşçilərin həvəsləndirilməsi prosesinin səmərəliliyini həvəsləndirmə sisteminin özünün mütərəqqiliyini, habelə idarəetmə işinin texniki təchizat səviyyəsini, işçilərin ixtisasını və s. Həvəsləndirmə prosesinin effektivliyinə töhfə verən amillər təşkilatın fəaliyyətində öz əksini tapır. Ümumilikdə sistemin səmərəliliyi onun istismarının vahid xərcləri ilə ifadə edilə bilər.

Kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin effektivliyi əsasən bu sistemin dinamikliyindən, dəyişikliklərə reaksiya sürətindən və kadrların idarə edilməsi qarşısında duran vəzifələrin mürəkkəbliyindən asılıdır.

Beləliklə, aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

1. Həvəsləndirmə mexanizmini formalaşdırmaq üçün konkret müəssisədə stimullaşdırma texnologiyasını müəyyən etmək, habelə işçilərin tələbatındakı dəyişiklikləri öyrənmək və izləmək, onların ehtiyaclarına təsir edən xarici və daxili amilləri təhlil etmək lazımdır.

2. Kompleks-məqsədli yanaşma, sosial-mədəni dəyərlərin təmin edilməsinə və sabit mənəvi-psixoloji şəraitin yaradılmasına kömək edən inzibati və sosial-psixoloji stimullaşdırma üsullarının elementlərinin məzmununa görə ən uğurlu və universaldır. komandadakı iqlim.

3. İşçilərə dövlət tərəfindən onlara verilən hüquq və güzəştləri təmin etmək lazımdır. üçün mükafatlandırma kimi işçilərin mənəvi stimullaşdırılması da lazımdır Yaxşı iş mükafatlar və hədiyyələr, habelə əlaqəli peşələrin inkişafı üçün imkanlar təmin edir.

4. Sosial tərəfdaşlıq prinsipləri, müəssisənin əmək potensialı, əməyin səmərəli təşkili və müəssisənin səriştəli sosial siyasəti əməyin stimullaşdırılmasında mühüm amildir.

5. İstifadə olunan həvəsləndirmə siyasətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün müəyyən bir təşkilatın iş şəraiti üçün ən uyğun olanı seçməklə təklif olunan metodların effektivliyinin kəmiyyət və keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi aparılmalıdır.

İşçilərin stimullaşdırılması və motivasiyası daim təkmilləşdirilməli və təkmilləşdirilməlidir. Bunun üçün bilmək lazımdır ki, hansı istiqamətdə hərəkət etmək, hansı dəyişiklikləri və həvəsləndirmə sisteminin hansı sahəsində həyata keçirmək və s. Bu, yalnız müəssisədə artıq mövcud olan əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin qiymətləndirilməsindən sonra mümkündür. Beləliklə, əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi üçün xüsusi üsullar mövcud deyil. Lakin, artıq qeyd edildiyi kimi, həvəsləndirmə sistemi müəssisədə kadr idarəetmə sisteminin tərkib hissəsidir, buna görə də kadr idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi metodlarından əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün də istifadə edilə bilər. Qiymətləndirmə üsulları Cədvəl 1-də təqdim olunur.

Sorğu metodlarına (məlumatların toplanması) daxildir: müsahibə və sorğu-sual.

Əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün müsahibə üsulundan istifadə etmək olar. Müsahibə - şəxsi ünsiyyətdə məlumat əldə etmək üçün "üz-üzə" sorğu. Bu, fikir mübadiləsi deyil, bir şəxsdən - respondentdən məlumat alınmasıdır. Müəllif Abryutina M.S.-ə görə, söhbətdən fərqli olaraq, müsahibə iştirakçılarının rolları fərqlidir: respondent tədqiqat obyekti, digəri isə subyekt kimi çıxış edir. Metodun mahiyyəti: müsahibə sualları ya müəssisənin işçiləri, ya da müsahibə götürən mütəxəssislər üçün hazırlanır. Müsahibədən sonra əməyin həvəsləndirilməsi sistemi və onun təsiri haqqında nəticələr çıxarılır.

Cədvəl 1.1. Həvəsləndirici qiymətləndirmə üsullarının təsnifatı

Sorğu, vahid məqsədlə bir-birinə bağlı olan məntiqi ardıcıl metodoloji və təşkilati və texniki prosedurlar sistemidir: öyrənilən obyekt və ya proses haqqında sonradan idarəetmə praktikasında istifadə etmək üçün obyektiv etibarlı məlumat əldə etmək.

Əsaslandırma metodlarına aşağıdakılar daxildir: müqayisə üsulu və müəssisədə mükafat sisteminin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi metodu.

Müqayisə üsulu qida və digər sənaye müəssisələrində mövcud əməyin həvəsləndirilməsi sistemini müvafiq sənayenin qabaqcıl təşkilinin analoji sistemi ilə, normativ dövlət və ya dövlətin keçmiş dövrlə müqayisə etməyə imkan verir.

Müəssisədə mükafat sisteminin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üsulu. Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin effektivliyini onun təzahürünün əsas forması olan müəssisədə mükafatlandırma sisteminin effektivliyi ilə qiymətləndirmək olar. Belə bir bonus sistemi iqtisadi cəhətdən səmərəli hesab edilə bilər ki, bu da mükafatların göstəricilərinin və şərtlərinin yerinə yetirilmə dərəcəsinə uyğun olaraq ödəniş səviyyəsini təşkil edir və əmək haqqının müvafiq mükafat hissəsindən daha çox və ya ona bərabər olan effekt əldə edilməsini təmin edir. bu hissəyə.

Bonus sisteminin effektivliyinin keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi. Bonus sisteminin effektivliyini qiymətləndirərkən, onun funksional məqsədinin yerinə yetirilməsi baxımından ona keyfiyyətli qiymət vermək lazımdır. Bunun üçün aşkar edilir: müəyyən edilmiş mükafat göstəricilərinin müəssisənin tapşırığına uyğunluğu; həvəsləndirmə ölçüsünün etibarlılığı. Bonuslar çox aşağı olduqda (tarif dərəcəsinin, rəsmi əmək haqqının 7 - 10%-dən az) bonus sistemi stimullaşdırıcı təsir göstərmir.

Bonus sisteminin effektivliyinin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi. Bu qiymətləndirmə onun tətbiqinin işəgötürən üçün faydaları baxımından verilir. O, aşağıdakıları əhatə edir: fəaliyyətin qiymətləndirilməsi dövründə bonus göstəricisinin əldə edilmiş icra səviyyəsinin müəyyən edilməsi (U d); onu göstəricinin baza dövründəki fəaliyyət səviyyəsi və ya baza kimi qəbul edilmiş göstəricinin (Ub) hər hansı digər icra səviyyəsi ilə müqayisə etmək və göstəricinin dəyişməsinin miqyasını müəyyən etmək; bonus göstəricilərinin dəyişməsindən alınan pul baxımından təsirin müəyyən edilməsi (E d); iqtisadi effektin müvafiq bonus ödənişi ilə müqayisəsi və bonus sisteminin mütləq və ya nisbi effektivliyinin müəyyən edilməsi. Bonus sisteminin mütləq səmərəliliyi (Ae) nəzərdən keçirilən dövrdə bonus göstəricilərinin səviyyəsindəki dəyişikliyin təsiri (ED) və bu dəyişikliyə uyğun olaraq ödənilən bonusların məbləği (P) arasındakı fərq kimi başa düşülür. (1.1) düsturu ilə hesablanır [37, s.319]:

A e \u003d E d - P (1)

Nisbi səmərəlilik (O e) bonus göstəricilərinin səviyyəsinin dəyişməsindən iqtisadi effektin ödənilən bonusun məbləğinə nisbətidir. Formula (1.2) ilə hesablanır:

Mütləq və nisbi səmərəlilik göstəriciləri işəgötürən üçün gəlirlilik baxımından müxtəlif bonus sistemlərini müqayisə etmək üçün istifadə olunur. Əldə edilmiş göstəricilərin və göstəricilərin əsas səviyyəsinin birbaşa müqayisəsi əsasında əldə edilən pul ifadəsində təsir (1.3) düsturla aşağıdakı kimi hesablanır:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (3)

Uzunmüddətli bonus sistemlərinin iqtisadi effektini hesablayarkən, müəllif V.V.-nin fikrincə, ən uyğundur. Kulikov, baza dövründə göstəricinin orta performans səviyyəsini götürün. İqtisadi səmərəliliyin hesablanması zamanı bonusların dəyəri büdcədənkənar federal fondlara (pensiya fondu, sosial sığorta fondu, tibbi sığorta) bonuslara aid edilən çıxılmalarla birlikdə götürülməlidir.

Beləliklə, mükafat sisteminə görə müəssisədə əməyin stimullaşdırılması sistemini mühakimə etmək olar. Əgər mükafat sistemi sərfəli olarsa (Ed sıfırdan böyükdür, Ae sıfırdan böyükdür, Oe birdən böyükdürsə), onda əməyin həvəsləndirilməsi sistemi öz stimullaşdırıcı rolunu (funksiyasını) səmərəli şəkildə yerinə yetirir və maddi baxımdan effektivdir. .

Təhlil üsullarına aşağıdakılar daxildir: sistem təhlili, funksional xərclərin təhlili və ekspert-analitik qiymətləndirmə metodu (ekspert qiymətləndirmələri metodu), Pattern metodu.

Sistemli yanaşma tədqiqatçını bütövlükdə əməyin stimullaşdırılması sistemini və onun komponentlərini öyrənməyə yönəldir: məqsədləri, funksiyaları, strukturu, stimullaşdırma vasitələri (metodları), məlumat; bu komponentlərin özləri ilə xarici mühit (digər alt sistemlər, məsələn, əmək haqqı sistemi, keyfiyyət sistemi) arasında əlaqə növlərini müəyyən etmək və onları vahid vahid mənzərədə birləşdirmək.

Metodun mahiyyəti aşağıdakı kimidir. Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin vəziyyətinin sistemli təhlili bir neçə məqsədə malikdir:

• - həvəsləndirmə sisteminin cari təminatının müəyyən edilməsi;
• - məkan-zaman kontekstində həvəsləndirmə sisteminin vəziyyətindəki dəyişikliklərin müəyyən edilməsi;
• - həvəsləndirmə sisteminin vəziyyətində dəyişikliklərə səbəb olan əsas amillərin müəyyən edilməsi;
• - həvəsləndirmə sisteminin gələcək vəziyyətinin əsas tendensiyalarının proqnozu.

Bu qiymətləndirmə metodu əməyin həvəsləndirilməsi sistemini xarakterizə edən müəyyən göstəricilərin, məsələn, əmək məhsuldarlığı, müəssisədə əmək haqqının artımı, onların nisbəti, kadr dövriyyəsi, işçilərin keyfiyyət tərkibinin göstəricisi (yaşa, təhsilə, uzunluğa görə) təhlilinə əsaslanır. xidmətin), qüsurlu məhsulun göstəricisi, nizam-intizam. Bu göstəricilərin tələb olunan səviyyəyə uyğunluğu təhlil edildikdən sonra bütövlükdə əməyin həvəsləndirilməsi sistemi haqqında nəticə çıxarılır. Uyğunsuzluqlar və uyğunsuzluqlar nə qədər çox olarsa, təşviq sisteminin effektivliyi bir o qədər az olar. Bu qiymətləndirmə metodunun üstünlükləri ondan ibarətdir ki, onun həyata keçirilməsi müəssisənin işçilərinin birbaşa iştirakını tələb etmir, buna görə də daha az xərclər var, yalnız göstəricilər üzrə sənədləri təhlil etmək lazımdır. Amma bununla yanaşı, həvəsləndirmə sisteminin kimlər üçün fəaliyyət göstərdiyi, kimlərə yönəldildiyi - müəssisə işçilərinin fikirləri nəzərə alınmır. Bu qiymətləndirmə metodunun dezavantajıdır.

Həvəsləndirmə sisteminin funksional xərclərinin təhlili (FSA) müəssisədə həvəsləndirmə sisteminin funksiyalarının texniki-iqtisadi əsaslandırılması üsuludur, onun səmərəliliyini artırmaq üçün həvəsləndirmə sisteminin təşkili xərclərini yaxşılaşdırmaq və azaltmaq yollarını tapmağa yönəlmişdir.

Ekspert-analitik metod təkcə əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün ən çox yayılmış üsullardan biridir. Bu qiymətləndirmə metodu rasional arqumentlərə və yüksək ixtisaslı ekspertlərin intuisiyasına əsaslanır.

Texniki məlumatların kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi vasitəsilə planlaşdırma yardımı mənasını verən ingilis sözlərinin ilk hərflərindən ibarət Method Pattern 1962-1964-cü illərdə hazırlanmışdır. Bu metodun tətbiqi prosesi aşağıdakı addımlardan keçir:

• - tədqiq olunan problem bir sıra alt problemlərə, ayrı-ayrı tapşırıqlara və ekspert qiymətləndirməsinə məruz qalan elementlərə bölünür;
• - problemlər, alt problemlər, tapşırıqlar, onların elementləri “qərar ağacı”nda düzülür;
• - hər bir tapşırığın, hər bir elementin vaciblik əmsalları müəyyən edilir;
• - ayrı-ayrı ekspertlər tərəfindən irəli sürülən qiymətləndirmələr açıq müzakirəyə məruz qalır.

İşçilərin davranışını idarə etmək üçün motivasiya mexanizmi, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün nəzərdə tutulmuş funksiyaların və işlərin yerinə yetirilməsi üçün formal prosedurlar və qaydalar sistemi kimi amillərə əsaslanır və bu sahədə çalışan insanların real maraqları, motivləri, ehtiyacları haqqında rəhbərliyi təmsil edir. təşkilat, onları təmin etmək yolları, əhəmiyyətli dəyərlər və normalar, davranış.

Şirkət idarəetməsinin effektivliyinin göstəriciləri - yüksək iqtisadi göstəricilər, bazarda sabit mövqe, rəqabət qabiliyyəti, sabitlik. Onlara həmçinin xüsusi göstəricilər daxildir: işçilərin fəaliyyəti, aşağı kadr dəyişikliyi, işçilərin məmnunluğu və sədaqəti, nizam-intizam və münaqişələrin olmaması. Təəssüf ki, bir xalis əmək haqqı bunu təmin edə bilmir; həm də işçilərə lazımi stimullaşdırıcı təsir göstərmir. Buna görə də hər cür xal əsaslı həvəsləndirmə sistemləri yaranmışdır - bonuslar, onların əsas vəzifəsi işçiləri həvəsləndirmək, onları rəsmi desək, gələcək əmək nailiyyətlərinə ruhlandırmaqdır. yuxarıda qeyd olunan məqsədlər üçün ən uyğundur.

Adından da göründüyü kimi, belə bir təşviq sistemindən istifadə edərkən, işçilər işlərinə görə qiymətləndirmələr və ya xallar alırlar. Onlar hər bir işçinin qabiliyyətlərini, peşəkar inkişafını və digər keyfiyyətləri göstərir: təşkilatçılıq, məsuliyyət, çalışqanlıq, planlaşdırma bacarığı. iş vaxtı, komandada işləmək və s. Toplanan ballara görə işçiyə mükafat verilir.

Təlimlər və menecerlərin qiymətləndirilməsi idarəetmə bacarıqlarının inkişafı üzrə ekspert Aleksey Şirokopoyas tərəfindən aparılır. - məsləhətçi. Baş redaktor jurnal.

8-926-210-84-19. [email protected]

İşçilərin həvəsləndirmə sistemini qiymətləndirərkən nəzərə alınmalıdır əsas məqam: tapşırıqların qoyulması, işin planlaşdırılması və yekunlaşdırılması ayrı-ayrı işçiyə, şöbəyə və bütövlükdə təşkilata həvalə edilə bilən vəzifələrin yerinə yetirilməsi ilə bağlıdır.

Həvəsləndirmə və mükafatlandırma üçün yeni bal sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiqi layihəsi (onun modeli sxematik şəkildə şəkildə göstərilmişdir) təkcə kadrlar şöbəsinin mütəxəssislərinin iştirakını deyil, həm də şirkətin rəhbərliyinin və funksional xidmətlərinin dəstəyini və deməli, onların marağını tələb edir. . üçün uğurlu icrası layihədə təşkilatın fəaliyyətinin bütün xüsusiyyətlərini nəzərə almağa qadir olan işçi qrupunun formalaşdırılması zəruridir. Beləliklə, kadrların stimullaşdırılması üçün qiymətləndirmə sistemi yaratarkən rəhbərlik müəssisənin ümumi strategiyasını, planlarını, siyasətini və s. Müvafiq olaraq, şöbə müdirləri tərəfindən şöbələr və işçilər üçün konkret tapşırıqlar, işin keyfiyyətinə və daxili nizam-intizam aktlarının vaxtında icrasına dair tələblər formalaşdırılır. Kadrlar xidməti normaları, standartları müəyyən edir və öz seqmentində əmək haqqı səviyyəsinə nəzarət edir bazar iqtisadiyyatı. İşçilərin özləri deyil, vəzifə öhdəlikləri ilə əlaqəli işin müzakirə edilməsi vacibdir. Həvəsləndirici ödənişlərin bölüşdürülməsinin obyektivliyi üçün şirkətdə balans komissiyası yaradılır, onun tərkibi sadə səs çoxluğu ilə seçilir. ümumi yığıncaq bir il müddətinə əmək kollektivi.

Şəkil

İşçilərin həvəsləndirilməsi üçün bal sisteminin modeli

Hər bir iş prosesi üçün performans göstəricilərini hazırlayarkən, münaqişələrin qarşısını almaq üçün aşağıdakı qaydalara əməl etməlisiniz:

1. Vəzifələrin qiymətləndirilməsi üçün aydın tələblər formalaşdırılmalıdır.
2. Göstəricilər toplusunda biznes prosesinin tam hüquqlu idarə edilməsini təmin etmək üçün lazımi sayda göstəricilər olmalıdır.
3. Hər bir göstərici ölçülə bilən olmalıdır.
4. Kadrların stimullaşdırılması üçün bal sistemi çevik olmalıdır, yəni. bölmənin funksionallığından asılı olaraq dəyişir.
5. Bölmədə stimullaşdırma fondu ötən dövrün rəqəmləri əsasında deyil, şirkətin strateji məqsədlərinə nail olunması əsasında formalaşmalıdır.
6. Həvəsləndirici ödənişlərin ümumi məbləği “stimul” fondunun həcmindən çox ola bilməz.

İşçinin əldə etdiyi nəticələri, performans dərəcəsini qiymətləndirmək rəsmi vəzifələr, sərf olunan əməyin keyfiyyəti, işəgötürən görülən işlərə nəzarəti və uçotu təmin etməlidir. Dərhal rəhbərin işçinin işinin keyfiyyəti haqqında öz fikrini bildirməsi, yaxşı işə görə təşəkkür etməsi, bəzi göstəricilər üçün nəticələr planlaşdırılan dəyərlərdən aşağı olarsa, konstruktiv tənqid etməsi vacibdir. Qiymətləndirmə meyarlarının hər biri üçün balların hər biri üçün aydın xüsusiyyətləri təsvir edən şkala (2, 5, 10 bal və s.) hazırlanmalıdır. Məsələn, "0" aşağıdakı hallarda təyin olunur:

• iş (müvafiq bənd) müəyyən edilmiş müddətdə təqdim edilmədikdə;
• təqdim edilmiş sənədlərdə səhvlərə yol verilmişdir (keyfiyyət);
• standartdan (keyfiyyətdən) yayınma;
• rəhbərliyin əsaslandırılmış iddiaları.

Alınan ballar xüsusi qiymətləndirmə blanklarında qeyd olunur ki, yekunlaşdıraraq həvəsləndirici ödənişlərin bölüşdürülməsi komissiyası (balans komissiyası) bonusun konkret məbləğini müəyyən edə bilsin. Professioqramların, məzuniyyət cədvəllərinin, təlim planlarının, karyera pillələrinin tərtib edilməsi və / və ya kadr ehtiyatının siyahısının yaradılması kimi vəzifələr birdəfəlik ola biləcəyi üçün, lazım olduqda işin adları və onlar üçün qiymətləndirmə göstəriciləri formalaşdırılır. Bundan əlavə, şirkətin hər hansı bir işçisi öz peşə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi ilə tanış olmaq və razılaşmadığı təqdirdə, bu stimul və mükafatlandırma sistemini ədalətli edən apellyasiya şikayəti vermək hüququna malikdir.

İşçilərin həvəsləndirilməsi üçün bal sistemi haqqında ekspert rəyi

Valeri Çemekov,
psixologiya elmləri namizədi, qiymətləndirmə üzrə aparıcı mütəxəssis və praktikantlardan biri,
Rusiya və MDB-də kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı, peşəkar məşqçi və məşqçi, bir neçə məqalənin müəllifidir
kadr dövri nəşrlərində

Müəllifin heyətin töhfəsini qiymətləndirmək və mükafatların miqdarını müəyyən etmək üçün yanaşması mövcud olmaq hüququna malikdir. Axı KPI texnologiyaları obyektiv və ən əsası ölçülə bilən meyarlara əsaslanan yaxşı tanınır və geniş istifadə olunur: satış həcmi, maliyyə göstəriciləri, vaxt və s. “ağ yaxalılara, top menecerlərə. Bəs şirkətin iqtisadi və əməliyyat proseslərindən “uzaq” olanların işinin qiymətləndirilməsi ilə nə etməli? Məsələn, arxa ofis işçilərinin SMART tapşırıqları yoxdur və menecerlərin işindən fərqli olaraq “kargüzarların” (məsələn, mühasiblər, kadrlar üzrə məsul işçilər və s.) töhfəsini obyektiv meyarlardan istifadə etməklə qiymətləndirmək çətindir. Bəs onların rutin funksiyaları yerinə yetirmə dərəcəsini necə müəyyən etmək olar? Məqalədə təklif olunan metodologiya rəsmi vəzifələrin icrasının keyfiyyətini və sərf olunan əməyin miqdarını qiymətləndirməyə imkan verir.

Təbii ki, belə qiymətləndirmə subyektivdir, çünki ekspert rəyinə əsaslanır, lakin onun obyektivliyi bütöv bir komandanın - balans komissiyasının işi ilə təmin edilir. Bundan əlavə, müəllif haqlı olaraq qeyd edir ki, belə bir texnologiyanın uğuru menecerin iştirakından asılıdır: onun təkcə qiymətləndirmə fəaliyyətində deyil, həm də məqsədlərin müəyyən edilməsində və işçinin gündəlik monitorinqində iştirakı. Beləliklə, metodologiya menecerləri idarəetmə prosesinə maraq göstərməyə və tabeliyində olanların işinin qiymətləndirilməsinə daha məsuliyyətlə yanaşmağa sövq edir. İşçinin nəyə görə bal aldığını və ya verilmədiyini bilməsi də dəyərlidir, yəni. alır rəy işiniz haqqında.

Oxucu eyni zamanda, qiymətləndirmə mexanizminin (meyarlarının) nədən ibarət olduğunu, vahid üzrə maksimum bal sayının necə müəyyən edildiyini görmək istərdi. O da aydındır ki, bütün qiymətləndirmə meyarları eyni vaxt perspektivinə malik deyil. Beləliklə, planlaşdırma tapşırıqları və layihələri - "peşə proqramlarının tərtib edilməsi", "tətillərin planlaşdırılması", "təlim planlarının tərtib edilməsi", "kadr ehtiyatının siyahısının formalaşdırılması" və "karyera pillələrinin planlaşdırılması" - hər həftə, hətta hər ay müəyyən edilə bilməz, lakin, məsələn, rüblük, sonra isə bu meyarlara görə mükafat da rüblük ola bilər.

Müəllif qiymətləndirmənin bir neçə obyektinə işarə etdi ki, bunlardan başlıcası rəsmi vəzifələrin icra dərəcəsi, habelə əməyin kəmiyyət və keyfiyyətidir. Əgər fərz etsək ki, vəzifələrin yerinə yetirilməsi dərəcəsi və sərf olunan əməyin miqdarı eynidir və metodologiyadan istifadə etməklə məhz bu ölçülür, onda əməyin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi onun əhatə dairəsindən kənarda qalır. Lakin əməyin keyfiyyəti meyarı bu alətin nəzərdə tutulduğu işçilər üçün çox aktualdır.

Sənətdə. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 135-ci maddəsində deyilir: "Tarif dərəcələrinin, əmək haqqının (rəsmi maaşların), əlavə ödənişlərin və kompensasiya xarakterli müavinətlərin, o cümlədən normaldan kənara çıxan işlərdə işləmək üçün punkt dərəcəsi daxil olmaqla, punktlu əmək haqqı sistemləri. stimullaşdırıcı xarakterli əlavə ödənişlər və müavinətlər sistemləri və bonuslar sistemləri müəyyən edilir kollektiv müqavilələr, müqavilələr, yerli qaydalara uyğun olaraq əmək hüququ və əmək hüququ normalarını özündə əks etdirən digər normativ hüquqi aktlar”.

Buna görə də, işçilərin həvəsləndirilməsi üçün bu bal sistemi müvafiq hissədə ətraflı təsvir edilmişdir yerli sənəd(əlavədəki nümunəyə baxın). İşçilərin həvəsləndirilməsi üçün bal sistemi haqqında əsasnamə aşağıdakı bölmələrdən ibarətdir:

1. Ümumi müddəalar.
2. Həvəsləndirici ödənişlərin müəyyən edilməsi qaydası.
3. Həvəsləndirici ödənişlərdən məhrumetmə qaydası.
4. Həvəsləndirici ödənişlərin bölüşdürülməsi üzrə komissiyanın fəaliyyəti.
5. Yekun müddəalar.

Hər bir biznes prosesi üçün qiymətləndirmə formaları sütunları olan cədvəl formasıdır: vəzifə adı, vəzifə adı, qiymətləndirmə meyarı, ballar (planlı və faktiki). Həvəsləndirici ödənişlər balans komissiyası tərəfindən bölüşdürülür, ayın nəticələrinə əsasən işçilərin fəaliyyətinin icmal cədvəli tərtib edilir. Hər bir işçi üçün balların cəmi hesablanır, sonra hər bir iş prosesi üçün bütün ballar yekunlaşdırılır. Bir balın dəyəri (yəni, hər bir işçi üçün həvəsləndirici ödənişlərin məbləği) bölmə üzrə həvəsləndirici ödənişlərin məbləğini bölmə üzrə balların ümumi sayına (işçilərinin sayına) bölmək yolu ilə müəyyən edilir. Bunu bir düstur kimi təsvir etmək olar:

Harada S stim. işçi - hər bir işçi üçün həvəsləndirici ödənişlər, rublla məbləğ;

• S stimul. – bölmə üzrə həvəsləndirici ödənişlər, rublla məbləğ;
• B balları - vahid üçün maksimum bal sayı;
• K işçi balı - işçinin topladığı balların sayı.

İşçilərin həvəsləndirilməsi üçün qiymətləndirmə sistemindən istifadə nümunəsini nəzərdən keçirək

Kadrlar şöbəsi üçün həvəsləndirici ödənişlər üçün fond - 60.000 rubl.

Şöbə sayı: 3 nəfər.

Qiymətləndirmə şkalası 2 baldır (sadəlik üçün): 0 - edilməmişdir, 1 - heç bir şikayət olmadan yerinə yetirilmişdir.

Hər vahiddə hər mövqe üçün balların maksimum sayı bərabər olmalıdır; bu halda 14 baldır.

İnsan Resursları şöbəsinin müdiri (1) 12 bal toplayıb.

HR meneceri (2) 10 bal topladı.

HR Mütəxəssisi (3) 13 bal toplayıb.

Vahid üçün maksimum xal sayı: 14 × 3 = 42 xal.

Nəticədə, yuxarıdakı düsturdan istifadə edərək, işçinin rəsmi əmək haqqına həvəsləndirici artım təşkil edən məbləği alırıq:

• S stimul. işçi (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 rubl.
• S stimul. işçi (2) \u003d 60.000: 42 × 10 \u003d 14.286 rubl.
• S stimul. işçi (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 rubl.

Bölmə (kadrlar şöbəsi) üçün cəmi: 50.000 rubl.

Bundan əlavə, hər bir işçi üçün bu məbləğlər iclasda iştirak edən balans komissiyasının bütün üzvləri tərəfindən imzalanan protokolda göstərilir. İşçilərə ödənişlər müəssisə rəhbərinin əmri əsasında həyata keçirilir.

Əgər heyətin həvəsləndirilməsinin xal sistemini hazırda populyar olan KPI sistemi ilə müqayisə etsək (İngiliscə Əsas Performans Göstəricilərindən), onda bu sistemlər arasındakı əsas fərqlər aşağıdakılardır:

• işçilərin həvəsləndirilməsinin bal sistemində göstəricilərin sayı bir neçə (adətən 3-5) əsas fəaliyyət göstəriciləri ilə məhdudlaşmır;
• işçilərin həvəsləndirilməsinin bal sistemi mücərrəd KPI-lərə deyil, fəaliyyət göstəricilərinə əsaslanır;
• xalların toplanması işçilərin yüksək vəzifə tutmasından və ya böyük iqtisadi və ya maliyyə təsirişirkətin fəaliyyəti haqqında, çünki xallar məqsədlərə nail olmaq üçün deyil, funksiyaları yerinə yetirmək üçün verilir. Ona görə də “kargüzarların” arxa ofisinin nəticələri pul qazanan “ağ yaxalıqlar”ın nəticələrindən çox da asılı deyil.

Mürəkkəbliyə və qiymətləndirmə aparan işçilərin ixtisaslarına yüksək tələblərə baxmayaraq, düzgün istifadə olunduqda, işin nəticələrini qiymətləndirmək və işçiləri həvəsləndirmək üçün işçilərin həvəsləndirilməsi üçün bal sistemindən istifadə rəhbər və rəhbər arasında qarşılıqlı əlaqədə ədalət mühitinin yaradılmasına kömək edir. tabeliyində olanlar, məsuliyyətin və müstəqilliyin artmasına təkan verir, işçilərin görülən işdən məmnunluğunu və öz təşkilatına və bölməsinə bağlılığını artırır. Kadrları bu şəkildə qiymətləndirən menecer müəssisənin səmərəliliyini artıra və onu uğurla idarə edə bilər, çünki işçilərin həvəsləndirilməsi üçün bu qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi qiymətləndirmə alətlərindən kadrların idarə edilməsi sisteminə keçməyə imkan verir.

Beləliklə, bu, korporativ işin səmərəliliyini artırmaq üçün əla bir yoldur.