Məqalənin təşkilində kadrların uyğunlaşması problemləri. Kotlova A.S., Popova O.A.

KURS İŞİ

Təşkilatda kadrların uyğunlaşdırılması

Giriş

Bir təşkilatda kadrların uyğunlaşdırılması kadrların idarə edilməsində zəruri bir əlaqədir. Həqiqətən, müəyyən bir müəssisənin işçisi olmaq, yeni gələn təşkilati tələbləri qəbul etmək ehtiyacı ilə qarşılaşır: iş və istirahət rejimi, nizamnamələr, vəzifə təlimatları, əmrlər, müdiriyyətin əmrləri və s. -müəssisə tərəfindən ona verilən iqtisadi şərait. O, öz baxışlarını, vərdişlərini yenidən qiymətləndirməyə, onları kollektivdə qəbul edilmiş, ənənələrdə təsbit olunmuş davranış normaları və qaydaları ilə əlaqələndirməyə və müvafiq davranış xəttini formalaşdırmağa məcbur olur.

Müasir dünyada sadə işçi qüvvəsindən müəyyən səlahiyyətlərə malik ixtisaslı kadrlara keçid baş verir, buna görə də onun yenidən bölüşdürülməsi prosesi, ya yeni peşələr öyrənməyə, ya da işini dəyişməyə məcbur olan işçilərin sayında artım baş verir. iş yeri və komandaya uyğunlaşma probleminin əhəmiyyəti daha da artır.

Müəssisələrdə uyğunlaşma idarəetmə sisteminin tətbiqi kifayət qədər çətin məsələdir. Çünki hər bir təşkilat onboarding prosedurlarını, mentorluq təlimlərini və onunla əlaqəli hər şeyi inkişaf etdirmək üçün pul və vaxt sərf etmək istəməz. Lakin müəssisə üçün belə vacib vəzifələrin həlli həm də kadrların uyğunlaşdırılmasından asılıdır, məsələn:

bir işçinin işdən çıxarılması ilə bağlı başlanğıc xərclərinin azaldılması;

kadr dövriyyəsinin azaldılması;

performans göstəricilərinə daha tez nail olmaq mümkündür;

işçinin komandaya daxil olması, onun qeyri-rəsmi strukturu və komandanın üzvü olmaq hissi;

İşçinin yaşadığı narahatlıq və etibarsızlığın azaldılmasına gəldi yeni komanda.

Kurs işimdə Vesnin V.R., Sidorenko E., Zaitseva T.V., Kibanova A.Ya., Bazarov T.Yu. və başqalarının işlərindən istifadə etdim.

Yazı üçün əsas üsullar kurs işi bunlardır: təhlil üsulu, müqayisəli üsullar, statistik təhlil üsulları, induksiya və deduksiya üsulları

Kurs işimin məqsədi kadrların idarə edilməsində aktual problemlərdən biri kimi adaptasiyanı öyrənməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün bir sıra vəzifələri həll etmək lazımdır:

"Kadrların uyğunlaşması" anlayışının əhatə dairəsini öyrənmək

Ədəbiyyat icmalında kadrların uyğunlaşdırılması yollarını araşdırın

Tomsk vilayətində FSSP-nin təşkili nümunəsində kadrların uyğunlaşması prosesini öyrənmək

Tədqiqatın obyekti - təşkilatda uyğunlaşma

Tədqiqatın mövzusu təşkilatda effektiv uyğunlaşma yollarıdır.

1. Təşkilatda kadrların uyğunlaşdırılması

1.1 Təşkilatda “uyğunlaşma” anlayışının əhatə dairəsi

Uyğunlaşma sisteminin formalaşdırılması ehtiyacı şirkətin aktiv inkişafı mərhələsində və ya yüksək kadr dəyişikliyi şəraitində yaranır. Müəyyən bir nöqtədə, menecerlər artıq kiçik müəssisələrdə tez-tez rast gəlinən yeni işçilərlə şəxsən məşğul ola bilmirlər. Bu andan etibarən yeni işçilərlə qarşılıqlı əlaqə prosedurlarının standartlaşdırılmasına və buna görə də uyğunlaşma sisteminin yaradılmasına ehtiyac var.

İşçinin yeni təşkilata uğurla inteqrasiyasına kömək etmək onun menecerinin və HR mütəxəssislərinin ən mühüm vəzifəsidir. Tez-tez müəssisəyə "yeni gələn" gəlir və onun iş yeri hazırlanmır və heç kim bu barədə xüsusilə narahat deyil, yeni gələnlərə özlərini "üzmək" hüququ verilir. Amma ilk təəssürat adətən dərin iz buraxdığından belə prosedur işçinin motivasiyasına və işə münasibətinə uzunmüddətli mənfi təsir göstərə bilər.

Bu cür "təcrübə" tez-tez işin ilk həftələrində və ya aylarında yüksək dövriyyəni və bunun səbəblərini izah edə bilər. yeni işçiözgələşdiyini hiss edə və ilk gündən təşkilata qarşı mənfi mövqe tuta bilər. Əgər yeni işçilər öz öhdələrinə buraxılarsa, onda təşkilat təsadüfən öyrəndiklərinə təsir edə bilməz və onlarda işə müsbət münasibət və şirkətin ənənələrinə sadiqlik inkişaf etdirmək imkanını itirəcəkdir.

Müsbət və mənfi balansın obyektiv qavranılmasına yeni komandada yadlaşma hissi və şirkətdə işin ilk günlərinin mənfi təəssüratları mane olur. Narahatlıq və qeyri-müəyyənlik, işdə uğursuzluq qorxusu və iş vəziyyətində natamam oriyentasiya var. Bu, yeni və bilinməyənə qarşı normal bir qorxudur. Rəhbərin əsas vəzifəsi və İnsan resursları üzrə menecer uyğunlaşma proseduru vasitəsilə yeni işçiyə işin əmək ritminə daxil olmaqda kömək etmək olmalıdır.

Uyğunlaşma prosedurunun, onun təsnifatının öyrənilməsinə keçməzdən əvvəl konsepsiyanın özü və bu kurs işində əsas götürəcəyimiz şeylərlə məşğul olacağıq.

“Adaptasiya (latınca adaptatio – uyğunlaşma) işçinin dəyişən ətraf mühit şəraitinə, istehsalata, əməyə, mübadilə, həyata uyğunlaşması prosesidir”.

Edqar Şeynin uyğunlaşma tərifini vermək olar: “güc tellərini öyrənmək prosesi, təşkilatda qəbul edilmiş doktrinalara nail olmaq prosesi, öyrənmə prosesi, bu təşkilatda və ya onun bölmələrində nəyin vacib olduğunu dərk etmək”.

Vesnin V.R. əsərində qeyd edildiyi kimi. “uyğunlaşma yeni işçinin məzmuna və iş şəraitinə, sosial mühitə uyğunlaşmasıdır. Onun çərçivəsində komanda və yeni vəzifələrlə ətraflı tanışlıq baş verir; davranış stereotiplərinin assimilyasiyası; assimilyasiya - ətraf mühitə tam uyğunlaşma və nəhayət, eyniləşdirmə - şəxsi maraqların və məqsədlərin ümumi olanlarla eyniləşdirilməsi.

Kadrların idarə edilməsi üzrə dərsliyin müəllifləri Bazarova T.Yu. və Eremina B.L. hesab edirlər ki, “uyğunlaşma işçinin fəaliyyət və təşkilatla tanışlığının dəyişdirilməsi və ətraf mühitin tələblərinə uyğun olaraq öz davranışının dəyişdirilməsi prosesidir”.

Bir çox müəllif öz təriflərində yalnız işçilərin təşkilata uyğunlaşması haqqında danışır, baxmayaraq ki, işçi ilə təşkilat arasındakı qarşılıqlı əlaqə zamanı onlar qarşılıqlı uyğunlaşırlar, bunun əsasını işçilərin tədricən yeni peşə və sosial-iqtisadi mühitə daxil olması təşkil edir. iş şəraiti.

İşçi tərifi üçün biz tərifi götürürük: “Uyumlaşma, işçinin yeni peşə, sosial, təşkilati və iqtisadi iş şəraitində tədricən inkişafına əsaslanan işçi və təşkilatın qarşılıqlı uyğunlaşmasıdır, həm iş yolu ilə yarana biləcək mənfi cəhətləri aradan qaldırır. şirkətin günahı və işçinin günahı.”

Uyğunlaşma məqsədləri

Uyğunlaşmanın əsas məqsədləri, A.Ya. Kibanov bunlardır:

başlanğıc xərclərinin azaldılması, çünki yeni işçi işini yaxşı bilməsə də, daha az səmərəli işləyir və əlavə xərc tələb edir;

yeni işəgötürənlər arasında narahatlıq və qeyri-müəyyənliyin azaldılması;

əmək dövriyyəsinin azaldılması, çünki yeni gələnlər yeni bir işdə narahat və lazımsız hiss edərlərsə, işdən çıxarılmaqla buna cavab verə bilərlər;

menecer və işçilər üçün vaxta qənaət etmək, çünki proqram çərçivəsində görülən işlər onların hər biri üçün vaxta qənaət etməyə kömək edir;

işə müsbət münasibətin inkişafı, işdən məmnunluq.

Uyğunlaşma prosesi mürəkkəbdir. Bunun üçün müəyyən səylər və xüsusi proqramlar lazımdır. Uyğunlaşma mexanizmini işə salmazdan əvvəl yeni işçinin bilik və bacarıqlarını, iş təcrübəsini, xarakterini müəyyən etmək lazımdır.

Xülasə edərək deyə bilərik ki, əgər şirkətdə yüksək kadr dövriyyəsi varsa, bunun səbəblərindən biri işçilərin uyğunlaşdırılmasının zəif təşkil edilmiş sistemi ola bilər. İnsanın şirkətdən sürətlə getməsinin sistemlə bağlı iki səbəbi var - insanın öz iş yerinə yüksək gözləntiləri və komandaya çətin inteqrasiyası. Bu problemlərin qarşısını almaq üçün təşkilatda kadrların uyğunlaşmasına xüsusi diqqət yetirmək lazımdır.

2 Təşkilatda kadrların təsnifatı və uyğunlaşma növləri.

Uyğunlaşmanın bir neçə təsnifatı var. Onlardan bəzilərini nəzərdən keçirək.

Qarşıya qoyulan problemlə bağlı ədəbiyyatı öyrənərək, uyğunlaşmanı aşağıdakı meyarlara görə təsnif etməyi mümkün hesab edirik:

Aktiv - fərd ətraf mühiti dəyişdirmək üçün ona təsir göstərməyə çalışdıqda (o cümlədən mənimsəməli olduğu normalar, dəyərlər, qarşılıqlı əlaqə formaları və fəaliyyətlər).

Passiv - fərd heç nəyə can atmadıqda.

Proqressiv - işçiyə müsbət təsir edən bir şey;

Reqressiv - mənfi məzmunlu mühitə passiv uyğunlaşma.

İlkin, yəni. peşə təcrübəsi olmayan gənc işçilərin uyğunlaşması.

İkinci dərəcəli, yəni. peşəkar təcrübəyə malik işçilərin uyğunlaşması

Qeyd etmək lazımdır ki, əmək bazarının formalaşması və fəaliyyət göstərməsi şəraitində ikinci dərəcəli uyğunlaşmanın rolu artır. Digər tərəfdən, yerli kadr xidmətləri ənənəvi olaraq gənc işçilərin ilkin uyğunlaşmasına daha çox diqqət yetirən xarici firmaların təcrübəsinə müraciət etməlidir. Bu kateqoriyadan olan işçilərin rəhbərliyin xüsusi qayğısına ehtiyacı var.

işçinin yeni vəzifəyə uyğunlaşması;

işçinin işdən çıxarılmasına uyğunlaşması;

Kadrların idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislər uyğunlaşma prosesinin bir neçə aspektini fərqləndirirlər:

təşkilati - və ya şirkətlə tanışlıq;

sosial-psixoloji - və ya komandaya giriş;

peşəkar və ya peşəyə giriş;

psixofizioloji.

Bu aspektlərə əsasən aşağıdakı uyğunlaşma növləri fərqləndirilir:

Təşkilati uyğunlaşma

Səmərəli işə başlamaq üçün bir insan almalıdır

şirkətdə fəaliyyətin təşkili ilə bağlı suallara cavablar:

Şirkətin strateji məqsədləri və prioritetləri hansılardır?

onun strukturu nədir?

necə idarə olunur?

qərarları kim verir?

nə etmək olar və nə etmək olmaz?

işgüzar səfəri necə sifariş etmək olar?

məişət problemlərini necə həll etmək olar?

Təşkilati uyğunlaşma bir işçinin şirkətdə mənimsənilməsinin ən çətin mərhələlərindən biridir, çünki bu, böyük miqdarda məlumatların əldə edilməsini və təhlilini əhatə edir.

Təəssüf ki, müəyyən edilmiş qaydalar və prosedurların olmaması səbəbindən bir neçə müəssisə işçiləri strukturlaşdırılmış formada lazımi məlumatlarla təmin edə bilir, buna görə də yeni gələn şəxs bütün incəlikləri özü başa düşməlidir.

Sosial-psixoloji uyğunlaşma

İşə gələn şəxs kollektivdə mövcud olan davranış və ünsiyyət normalarını qəbul edir, həmkarları ilə münasibətlər sisteminə daxil edilir. Bu mərhələdə o, "şirkətin atmosferi" ilə - korporativ mədəniyyətlə tanış olur. Tez-tez olur ki, yaxşı bir namizəd seçim mərhələsində onun davranış tərzinə uyğun gəlmədiyi və təşkilatın dəyərlərindən imtina etmə ehtimalı çox yüksək olduğu üçün "rədd edilir".

Seçim zamanı seçilmiş namizədin komandada özünü rahat hiss etməsi üçün hər cür səy göstərmək çox vacibdir. Burada, ümumiyyətlə, şirkət onu razı salmağa çalışmalıdır.

Peşəkar uyğunlaşma

Uyğunlaşmanın bu aspektini “əlavə təlim” adlandırmaq olar. Bu, yeni bir işçinin peşəkar sahədə çatışmayan bilik və bacarıqları mənimsəməsi ilə birbaşa bağlıdır. Peşəkar uyğunlaşma nə vaxt lazımdır?

Yeni gələnin iş vəzifələrini səmərəli yerinə yetirməsi üçün tələb olunandan açıq-aydın daha aşağı peşəkar bacarıqlara sahib olduqda. Bu zaman onun üçün əlavə inkişaf planı hazırlanır və o, işin ilk aylarında təlim keçir.

Şirkət öz iş standartlarını (peşəkar və ya texnoloji) qəbul etmişdir. Məsələn, paylayıcı şirkətlərdə satış departamentinə nəzarətçi kimi işə götürülən mütəxəssis əvvəlki təcrübəsindən asılı olmayaraq “Satış texnikası” təlimində iştirak edir. Bu, birbaşa satış bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün deyil, şirkətdə mövcud olanlarla tanış olmaq üçün lazımdır. peşəkar standartlar bu bölgədə.

Psixofizioloji uyğunlaşma

Bu aspekt, ilk növbədə, müəyyən, çox vaxt adi işdən fərqli, iş və istirahət rejiminə uyğunlaşmanı əhatə edir.

Aşağıdakı vəziyyətlərdə psixofizioloji uyğunlaşmaya xüsusi diqqət yetirilməlidir:

Növbəli iş qrafiki ilə. Bir şəxs heç vaxt gecə işləməyibsə, onun növbəli işləməsi və ya işdə olduğu vaxtın dəyişdirilməsi, məsələn, saat 8-dən 12-yə qədər obyektiv olaraq çətin olacaq.

İş qrafiki dəyişdirilərsə. Bəzi şirkətlər 8-dən 17-yə qədər, digərləri isə 11-dən 20-yə qədər iş qrafiki təklif edirlər. Bir iş rejimindən digərinə qəfil keçmək çox vaxt olduqca çətindir.

Şirkətdə qeyri-müntəzəm iş saatları var. İşçinin əvvəlki iş yerində normallaşdırılmış cədvəli varsa, nizamsız işə alışmaq çətindir. Müsahibə zamanı iş vaxtından artıq işləmə ehtiyacı müzakirə edilməlidir.

Kibanov A.Ya.-nın əsərlərində kadrların uyğunlaşmasının təsnifatı daha ətraflı və aydın şəkildə təqdim olunur. (bax: Əlavə 1).

1.3 Təşkilatda kadrların uyğunlaşdırılması mərhələləri

Uyğunlaşmaya başlamazdan əvvəl bir başlanğıcın hazırlıq səviyyəsini başa düşmək lazımdır, çünki fərdi uyğunlaşma tədbirləri bundan asılı olacaq. Əgər diferensiallaşma ehtimalı varsa, o zaman uyğunlaşma proqramının məzmununu fərqli etmək daha yaxşıdır.

T.Yu tərəfindən redaktorluq etdiyi "Kadrların idarə edilməsi" dərsliyinə görə. Bazarov və B.L. Eremin, uyğunlaşma prosesini dörd mərhələyə bölmək olar.

Mərhələ 1. Ən çox inkişaf etdirmək üçün başlanğıcın hazırlıq səviyyəsinin qiymətləndirilməsi lazımdır effektiv proqram uyğunlaşma. Bir işçinin təkcə xüsusi təhsili deyil, həm də digər şirkətlərin oxşar şöbələrində təcrübəsi varsa, onun uyğunlaşma müddəti minimal olacaqdır. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, hətta bu hallarda belə təşkilatın artıq ona məlum olan problemlərin həlli üçün qeyri-adi variantları ola bilər.

Təşkilat strukturu fəaliyyət texnologiyası, xarici infrastruktur və kadrlar kimi bir sıra parametrlərdən asılı olduğundan, yeni gələn şəxs istər-istəməz ona müəyyən dərəcədə yad görünür. Uyğunlaşma həm təşkilatın istehsal xüsusiyyətləri ilə tanışlığı, həm də kommunikasiya şəbəkələrinə daxil olmağı, işçi heyəti ilə tanışlığı, korporativ xüsusiyyətlərünsiyyət, davranış qaydaları və s.

Mərhələ 2. Orientasiya - yeni işçinin təşkilat tərəfindən ona qoyulan vəzifələri və tələbləri ilə praktiki tanışlığı. Məsələn, ABŞ şirkətlərində yeni gələnin təşkilatın şərtlərinə uyğunlaşmasına böyük diqqət yetirilir. Bu işə həm yeni gələnlərin birbaşa rəhbərləri, həm də kadrların idarə olunması xidmətlərinin əməkdaşları cəlb olunub.

Mərhələ 3. Effektiv uyğunlaşma. Bu mərhələ yeni gələnin öz statusuna faktiki uyğunlaşmasından ibarətdir və əsasən onun həmkarları ilə şəxsiyyətlərarası münasibətlərə daxil olması ilə müəyyən edilir. Bu mərhələnin bir hissəsi olaraq, yeni gələnə müxtəlif sahələrdə aktiv fəaliyyət göstərmək, özünü sınamaq və təşkilat haqqında əldə edilmiş bilikləri yoxlamaq imkanı vermək lazımdır. Bu mərhələdə yeni işçiyə maksimum dəstək vermək, fəaliyyətin səmərəliliyini və onunla birlikdə həmkarları ilə qarşılıqlı əlaqənin xüsusiyyətlərini mütəmadi olaraq qiymətləndirmək vacibdir.

Mərhələ 4. Fəaliyyət. Bu mərhələ uyğunlaşma prosesini tamamlayır, istehsal və şəxsiyyətlərarası problemlərin tədricən aradan qaldırılması və sabit işə keçid ilə xarakterizə olunur. Bir qayda olaraq, uyğunlaşma prosesinin spontan inkişafı ilə bu mərhələ 1-1,5 illik işdən sonra baş verir. Uyğunlaşma prosesi tənzimlənərsə, bir neçə aydan sonra effektiv fəaliyyət mərhələsi başlaya bilər. Uyğunlaşma müddətində belə bir azalma, xüsusən də təşkilat çox sayda işçi cəlb edərsə, əhəmiyyətli maliyyə faydaları gətirə bilər.

Əsasən vacib olan, yeni gələnlərin təşkilatın şərtlərinə yönəldilməsi mərhələsidir. Bu işə həm yeni gələnlərin birbaşa rəhbərləri, həm də kadrların idarə olunması xidmətlərinin əməkdaşları cəlb olunub.

Mərhələlərin dəyişməsi "uyğunlaşma böhranları" adlanan çətinliklərə səbəb olur, çünki sosial mühitin təsiri adətən kəskin şəkildə artır. Nəticədə, işçi narahatlıq, müqavimət, stress vəziyyətini yaşayır, çıxış yolu axtarır və indiyə qədər naməlum olanın daha aktiv inkişafına ehtiyac duyur.

Yuxarıda deyilənləri təhlil edərək deyə bilərik ki, uyğunlaşma və onun prosesi işçilərin peşəkar inkişafı üçün əsas mərhələdir. Uyğunlaşma iş yerində əlaqələrin qurulmasına kömək edir ki, bu da işin nəticələrinə birbaşa təsir edən daha məhsuldar qarşılıqlı əlaqəyə səbəb olur.

1.4 Təşkilatda kadrların uyğunlaşdırılması proqramları

Yeni gələnlərin işə cəlb edilməsi və cəlb edilməsində olduğu kimi, onları işə sövq edən əsas motivləri, habelə bununla bağlı ümid və qorxuları başa düşmək vacibdir. İnsanların çoxu bir işə başlayanda tez bir zamanda onu mənimsəmək və bunu yaxşı bacardıqlarını göstərmək istəyirlər. Bununla belə, bu onların ilk işi olub-olmamasından asılı olmayaraq, yeni işə qəbul olunanlar ilk günlərində çox təbii bir narahatlıqla gəlirlər. Belə halların qarşısını almaq üçün yaxşı düşünülmüş işə qəbul proseduru və ya başqa sözlə, kadrların uyğunlaşdırılması proqramı lazımdır.

Uyğunlaşma proqramı uyğunlaşmaya cavabdeh olan işçi tərəfindən yerinə yetirilməli olan xüsusi hərəkətlər toplusudur. Müxtəlif dərsliklərdə uyğunlaşma proqramlarının müxtəlif sinonimləri var - onlara oriyentasiya proqramları və ya sadəcə oriyentasiya da deyilir. Bu hadisələrin mahiyyəti təxminən eynidir.

Proqramın strukturuna aşağıdakı əsas bölmələr daxildir.

Ümumi sosial adaptasiya tədbirləri.

Ümumi (ilkin, ilkin və s.) peşəkar uyğunlaşma tədbirləri.

Şəxsi sosial adaptasiya fəaliyyəti.

Bundan əlavə, təsdiq edilmiş ekspress uyğunlaşma proqramı əsasında lazımi vəziyyətə düşmək üçün bir plan - işçinin ən sürətli və tam sosial və peşəkar uyğunlaşmasını təmin etməyə yönəlmiş əsas fəaliyyətlərin (tapşırıqlar, göstərişlər və s.) siyahısını müəyyən edən sənəd hazırlanır. işçiyə əmək müqaviləsinə uyğun olaraq ona həvalə edilmiş tapşırığın yerinə yetirilməsi şərtlərinə (əmək funksiyasına) və müəssisənin (struktur bölmənin) vəzifəli şəxslərinin rəhbərliyi altında işçinin özü tərəfindən həyata keçirilən şərtlərə.

Əksər müəlliflər proqramı ümumi və xüsusi (ixtisaslaşdırılmış) bölünür. Ümumi uyğunlaşma proqramı bütövlükdə bütün təşkilata aiddir. Müxtəlif müəlliflər ona 6-dan 9-a qədər əsas sual daxil edirlər. Ümumi uyğunlaşma proqramının mahiyyəti ən tam şəkildə Bazarov və Eremin dərsliyində ifadə edilmişdir. Onun sözlərinə görə, proqram zamanı aşağıdakı məsələlər həll edilməlidir:

Şirkətin ümumi görünüşü:

məqsədlər, prioritetlər, problemlər;

ənənələr, normalar, standartlar;

məhsullar və onların istehlakçıları, məhsulların istehlakçıya çatdırılması mərhələləri;

müxtəlif fəaliyyətlər;

şirkətin təşkili, strukturu, kommunikasiyaları;

liderlər haqqında məlumat.

Təşkilat siyasəti:

kadr siyasətinin prinsiplərini;

işə qəbulun prinsipləri;

peşə hazırlığı və təkmilləşdirmə sahələri;

işçilər məsuliyyətə cəlb olunduqda onlara köməklik;

müəssisə daxilində telefondan istifadə qaydalarını;

müxtəlif iş saatlarından istifadə qaydalarını;

kommersiya sirrinin və texniki sənədlərin mühafizəsi qaydalarını.

Maaş:

işçilərin əməyinin ödənilməsi norma və formalarını və dərəcələrini;

tətil ödənişi, əlavə iş.

Əlavə faydalar:

sığorta, iş təcrübəsi haqqında qeyd;

müvəqqəti əlilliyə görə müavinətlər, işdən çıxma müavinətləri, ailədə xəstəlik müavinətləri, ağır itkiyə görə müavinətlər, analıq müavinətləri;

işdən çıxarıldıqda və ya təqaüdə çıxdıqda dəstək;

iş yerində təlim imkanları;

yemək otağının, bufetlərin olması;

təşkilatın işçiləri üçün digər xidmətləri.

Əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi:

ilk yerləri tibbi yardım;

ehtiyat tədbirləri;

işdə mümkün təhlükələr barədə xəbərdarlıq;

yanğın təhlükəsizliyi qaydalarını;

qəzalar zamanı davranış qaydalarını və onların məlumatlandırılması qaydasını.

İşçi və onun həmkarlar ittifaqı ilə əlaqəsi:

əmək şərtləri və şərtləri;

sınaq müddəti;

işin idarə edilməsi;

işdəki uğursuzluqlar və işə gecikmələr barədə məlumat vermək;

işçinin hüquq və vəzifələri;

bilavasitə rəhbərin hüquqları;

işçi təşkilatları;

həmkarlar ittifaqı qaydaları və şirkət siyasəti;

idarəetmə və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi;

intizam və cəzalar, şikayətlərin verilməsi;

kommunikasiya: kommunikasiya kanalları, poçt materialları, yeni ideyaların yayılması.

Məişət xidməti:

iaşə;

xidmət girişlərinin mövcudluğu;

şəxsi avtomobil dayanacağı üçün şərait;

İqtisadi qüvvələr:

əmək haqqı;

avadanlıqların dəyəri;

davamsızlıqdan, gecikmələrdən, qəzalardan zərər

Ümumi proqramı həyata keçirdikdən sonra xüsusi (ixtisaslaşdırılmış) keçməlisiniz. O, konkret olaraq hər hansı bir şöbə və ya iş yerinə aid olan məsələləri əhatə edir və həm yeni gələnin gəldiyi şöbənin işçiləri ilə xüsusi söhbətlər, həm də rəhbərlə (birbaşa və yuxarı) müsahibələr şəklində həyata keçirilir. O, aşağıdakı suallardan ibarət olmalıdır:

Vahid funksiyaları:

məqsədlər və prioritetlər, təşkilat və struktur;

fəaliyyət;

digər şöbələrlə əlaqələr;

şöbə daxilində əlaqələr.

Vəzifə öhdəlikləri və məsuliyyətləri:

Ətraflı Təsviri cari işlər və gözlənilən nəticələr;

bu işin əhəmiyyətinin izahı, onun bölmədə və bütövlükdə müəssisədə başqaları ilə əlaqəsi;

işin keyfiyyətinə dair standartlar və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçün əsaslar;

iş gününün müddəti və qrafiki;

əlavə gözləntilər (məsələn, olmayan işçini əvəz etmək).

Tələb olunan hesabat:

göstərilə biləcək yardım növləri, onu nə vaxt və necə tələb etmək;

yerli və milli müfəttişliklərlə əlaqələr.

Prosedurlar, qaydalar, qaydalar:

yalnız verilmiş iş növünə və ya müəyyən bir bölməyə xas olan qaydalar;

qəzalar zamanı davranış, təhlükəsizlik qaydaları;

qəzalar və təhlükələr barədə məlumat vermək;

gigiyena standartları;

təhlükəsizlik və oğurluqla bağlı məsələlər;

bu bölməyə aid olmayan işçilərlə münasibətləri;

iş yerində davranış qaydaları;

əşyaların bölmədən çıxarılması;

pozuntuya nəzarət;

fasilələr (tüstü fasilələri, nahar);

iş vaxtı ərzində şəxsi xarakterli telefon danışıqları;

avadanlıqdan istifadə;

performansa nəzarət və qiymətləndirmə.

Şöbə işçilərinin təmsil olunması.

Bir işçini təşkilata təqdim etməzdən əvvəl menecer özü aşağıdakı sualları yoxlamalıdır:

İş yeri hazırlanıb və təchiz olunubmu?

Həmkarlara yeni işçinin adı, təhsili, əvvəlki fəaliyyəti və gələcək funksional vəzifələri barədə rəsmi məlumat verilib.

Təbrik zamanı ona təqdim edilməli olan bütün sənədlər hazırlansın: iş yerinin təsviri, təşkilat planı, bütün yuxarı və orta menecerlərin siyahısı, ən yaxın işçilərin siyahısı.

Yeni işçi nə vaxt və hansı formada təşkilatın vəzifələri və idarəetmənin əsas prinsipləri ilə tanış olacaq.

Onların səlahiyyətləri aydın şəkildə müəyyən edilib və yazılı şəkildə sənədləşdirilibmi?

Hansı vəzifələri yerinə yetirmək üçün yeni bir işçini dərhal əlaqələndirmək.

İşçilərdən hansı ilk günlərdə yeməkxanaya qədər onu müşayiət edəcək.

Yeni gələni müəssisənin ənənələri ilə tanış etmək vəzifəsini kim öz üzərinə götürəcək (buna yazılmamış etiket daxildir, çünki bu suallar çox vaxt müxtəlif incə məqamlarla əlaqələndirilir).

Bu proqramlar həm ilkin, həm də ikinci dərəcəli uyğunlaşma üçün istifadə edilə bilər. Hələ uyğunlaşmayan gənc işçilərdən bəri peşəkar təcrübə, onunla fərqlənir ki, o, yalnız təşkilat haqqında məlumatların mənimsənilməsindən ibarət deyil, həm də işin özünü öyrənməkdən ibarətdir, buna görə də uyğunlaşma proqramı mütləq təlimi əhatə etməlidir. Yaşlı işçilərin xüsusi uyğunlaşma ehtiyacları var. Onların da təlimə ehtiyacı var və ehtiyacları bir qədər gənc işçilərin ehtiyaclarına bənzəyir və onlar üçün komandaya uyğunlaşmaq çox vaxt daha çətindir.

Bütün bunlar göz ardı edilə bilməz və uyğunlaşma proqramlarını tərtib edərkən nəzərə alınmalıdır.

Beləliklə, hər bir işçiyə yanaşmanın dəqiqləşdirilməsi, istehsal mühitinin konkret şərtlərinə uyğunlaşmanın bu və ya digər tərəfinin əhəmiyyətinin müəyyən edilməsi, onun keçməsini asanlaşdırmaq üçün müvafiq tədbirlərin işlənib hazırlanması uyğunlaşmanın idarə edilməsi prosesinin əsasını təşkil edir. müəyyən texnologiyanı da əhatə edir.

Beləliklə, gənc işçilərə münasibətdə bura daxildir:

* gələn işçilərin gözləntilərinin təhlili (söhbət əsasında, qəbul motivlərini, bu müəssisə ilə bağlı gözləntiləri tapmaq, lazım olduqda - peşəkar oriyentasiya);

* başlanğıc üçün qəbul və sabitlik proqnozu (bu komandada nə qədər işləyə bilər);

* komandaya yeni gələnin təqdim edilməsi;

* dövri görüşlər zamanı və ya qiyabi uyğunlaşmaya faktiki nəzarət;

* səbəblərin aradan qaldırılması münaqişə vəziyyətləri və ya adaptantların problemlərinin həllindən narazılıq, uyğunlaşmamanın səbəblərini aradan qaldırmağa borclu olanlara qarşı sanksiyalar;

* yeni gələnlərin uyğunlaşma kursuna dair materialların ümumiləşdirilməsi, onlarla müəssisənin rəhbərliyinə və sahə rəhbərlərinə tanışlıq.

Peşəyə kifayət qədər yiyələnmə səviyyəsinin təsir göstərdiyi, istehsal normalarının çox gərgin göründüyü, faktiki şərait və əməyin və istehsalın təşkili səviyyəsi təsir göstərdiyi zaman, işlərinin ilk üç ayında gənc işçilərə xüsusi diqqət yetirilməlidir. həmişə məşğulluğun əhatə dairəsi və seçilmiş peşə ilə bağlı gözləntilərə cavab vermir.

Uyğunlaşma müddətini və onun mənfi nəticələrini azaltmağa kömək edən tədbirlər arasında yaxşı qurulmuş peşəkar oriyentasiyanı və xüsusən də kadrların peşəkar seçimini qeyd etmək olar.

Təcrübədən göründüyü kimi, kollektivdəki psixoloji iqlim işçilərin uyğunlaşmasında mühüm rol oynayır. İşgüzar münasibətlər yoldaşlıq və qarşılıqlı yardım hissini inkişaf etdirir, işçilərin əmək fəallığını, işdən məmnunluğunu artırır. İqtisadi nöqteyi-nəzərdən müəssisədəki psixoloji iqlim və əhval-ruhiyyə əmək məhsuldarlığına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir, insanların psixikasına və əhval-ruhiyyəsinə təsir göstərir.

Yeni gələnlərin uyğunlaşma prosesini idarə etmək üçün vasitələrdən biri yeni işçinin Uyğunlaşma vərəqidir (Əlavə 4) (bəzi şirkətlərdə buna Yeni İşçi Gündəliyi, Uyğunlaşma Proqramı, Uyğunlaşma Planı, Təcrübə Planı deyilir).

Uyğunlaşma vərəqəsi rəhbər işçi tərəfindən hazırlanır və iş təsviri ilə birlikdə işin ilk günündə yeni işçi tərəfindən imzalanır. Uyğunlaşma vərəqi həm çap, həm də elektron formada hazırlana bilər.

Yeni İşçi Uyğunlaşma Siyahısının strukturuna aşağıdakı bölmələr daxildir:

sınaq vəzifələri;

uyğunlaşma tədbirləri;

həyata keçiriləcək tədbirlərin siyahısı;

icrasına nəzarət.

Sınaq müddəti üçün problemlər.

Tapşırıqlar menecer tərəfindən müəyyən edilir və Uyğunlaşma Siyahısını imzalayarkən yeni gələnə izah olunur.

Uyğunlaşma tədbirləri

Bu bölməyə şirkətdə hazırlanmış və yeni işçiyə ünvanlanan uyğunlaşma tədbirləri daxildir.

Görülən tədbirlərin siyahısı

Yoxlama siyahısı sözdə mərhələlərin siyahısı və ya yeni bir işçinin şirkət qarşısında öhdəlikləridir.

İcra nəzarəti

Bu bölmədə yeni işçiyə həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsinin qiymətləndirilməsi qeyd olunur, onun iki həftədə və ya ayda bir dəfə birbaşa rəhbərlə görüşləri zamanı aparılması tövsiyə olunur.

5 Təşkilatda kadrların uyğunlaşmasının nəticələrinin qiymətləndirilməsi

Uyğunlaşmanın müvəffəqiyyəti iş mühitinin xüsusiyyətlərindən və işçinin özündən asılıdır. Ətraf mühit nə qədər mürəkkəbdirsə, əvvəlki iş yerindəki adi istehsalat mühitindən nə qədər çox fərqlənirsə, onunla nə qədər çox dəyişiklik baş verirsə, uyğunlaşma prosesi bir o qədər çətinləşir.

Bir proses kimi uyğunlaşma müəyyən bir müddətlə xarakterizə olunur və buna görə də başlanğıcı və sonu var. Uyğunlaşmanın başlanğıcı ilə bağlı suallar yoxdursa (bu, yeni şəraitdə işçinin fəaliyyətinin başlanğıcıdır), onda onun sonunu müəyyən etmək çox çətindir.

Fakt budur ki, uyğunlaşma işçinin əmək fəaliyyətinin xarici mühit amillərinin dəyişməsi və insanın özündə baş verən dəyişikliklər miqyasında daim davam edən bir prosesdir. Ona görə də uyğunlaşma iş yerini dəyişməmiş insana da aiddir.

Kadrların idarə edilməsi, əmək potensialının formalaşması, uyğunlaşma vaxtının müəyyən edilməsi nöqteyi-nəzərindən uyğunlaşma həddi kimi bir şeyin aydınlaşdırılması böyük əhəmiyyət kəsb edir. Uyğunlaşma vaxtını (və onlarla birlikdə mümkün zərəri) onun həddi və ya bir proses kimi başa çatdırmaq üçün başlanğıc nöqtəsi kimi müəyyən edərkən, müəyyən kəmiyyət göstəriciləri uyğunlaşmanın fərdi aspektlərini və ya göstəricilər sistemini xarakterizə edən. Xüsusilə qeyd edə bilərik:

obyektiv göstəricilər - əməyin kəmiyyət göstəricilərinin səviyyəsi və sabitliyi (standartların sistemli yerinə yetirilməsi, məhsulların yüksək keyfiyyətli istehsalı, konveyerin və ya istehsal xəttinin ritmində pozuntuların olmaması, peşəkar sabitlik, ixtisas artımı, əməyin səviyyəsi). nizam-intizam və s.);

subyektiv göstəricilər - öz peşəsindən, iş şəraitindən, kollektivdən və s. məmnunluq səviyyəsi.

İstehsal uyğunlaşmasını qiymətləndirmək üçün başqa bir yanaşma onun hər bir tərəfinin xüsusiyyətlərindən və nəticələrindən irəli gəlir. Beləliklə, psixofizioloji uyğunlaşmanı xarakterizə etmək üçün, xüsusən də böyük fiziki gərginlik olan işlərdə istehsal və enerji istehlakı göstəriciləri, həmçinin ürək-damar sisteminin vəziyyəti, qan dövranı funksiyası, tənəffüs, bərpa sürəti və s.

Peşəkar uyğunlaşma peşənin tam və uğurlu mənimsənilməsi kimi vaxt normalarını mənimsəmə dərəcəsi, işçinin təqsiri üzündən qüsurlu məhsulların orta səviyyəsinə çatması və s. kimi göstəricilərlə xarakterizə olunur.

Sosial-psixoloji uyğunlaşmanı xarakterizə edən göstəricilərə insanın yenidən psixoloji məmnunluq səviyyəsi daxildir. iş mühitiümumən və onun üçün ən vacib komponentləri, yoldaşlarla münasibətlərin xarakteri, rəhbərlik, onun kollektivdəki mövqeyindən məmnunluq, həyat istəklərinin məmnunluq səviyyəsi və s.

Sadalanan göstəricilər işin dərhal nəticələri ilə əlaqədardır, halbuki tez-tez uyğunlaşmada iştirak edən hər bir bölmənin xüsusi işini təhlil etmək lazımdır. Bu halda, aşağıdakı göstəriciləri nəzərə almaq lazımdır (onlar təqdim edildiyi kimi). təhsil bələdçisi Kibanov):

uyğunlaşma proqramlarının tərtib edilməsi;

mühazirələr, seminarlar keçirmək;

gənclər işi;

uyğunlaşma proqramlarının hazırlanması;

müəssisə ilə tanışlıq;

iş yeri ilə tanışlıq;

tapşırıqların, işə tələblərin izahı;

komanda ilə tanışlıq;

mentorlardan yeni başlayanlara yardımın təşviqi;

gənc işçilərin hazırlanması

Uyğunlaşma dövrünün gözlənilən başa çatmasından sonra işçiyə təqdim ediləcək müxtəlif sorğu vərəqələri işçidən bu sualların çoxu ilə bağlı rəy almağa kömək edə bilər. Bu anketlərdən birini Kibanov təklif edib. Onun bəzi sualları:

Zəhmət olmasa, bu təşkilatda nə qədər müddət olduğunuzu göstərin:

Təşkilatınıza qoşulmazdan əvvəl iş və ya təhsil yeriniz.

Hansı dövrdə komandaya daxil olduğunuzu hiss etdiniz?

Komandadakı mövqeyiniz sizi qane edirmi?

Təsəvvür edin ki, nədənsə təşkilatı tərk etdiniz. Bir müddət sonra əvvəlki iş yerinizə qayıdacaqsınızmı?

Şöbə müdiri ilə, rəis müavini ilə, ifaçılarla münaqişəniz varmı?

Promosyona maraq:

Uyğunlaşma prosesində sizə ən ciddi yardımı kim göstərdi: HR əməkdaşı, xətt meneceri, mentor, iş yoldaşı və ya başqası?

Uyğunlaşma prosesində sizə nə kömək etdi: mühazirələr, seminarlar, xüsusi ədəbiyyat, filmlər, slaydlar?

normal müddət;

işdən məmnunluq;

İşçilərin uğurlu uyğunlaşması üçün şərtlər əmək uyğunlaşmasının uğurunun asılı olduğu səbəblərdir:

potensial işçilərin peşəkar oriyentasiyası üzrə işin keyfiyyət səviyyəsi;

kadrların biznes qiymətləndirilməsinin obyektivliyi;

Yeni işçilərin uyğunlaşması üçün kadr idarəetmə xidmətinin işində son addım, yeni gələnlərin qarşılaşdıqları problemləri həll etmək və komandada həllinə mane olan amilləri aradan qaldırmaq üçün nəzərdə tutulmuş uyğunlaşma prosesinə nəzarətin təşkilidir. Uyğunlaşma başa çatdıqdan sonra birbaşa rəhbər işçinin qısa təsvirini yazmalı və uyğunlaşma formasını kadrların idarə edilməsi xidmətinə təqdim etməlidir.

Xülasə edərək deyə bilərik ki, bir çox menecerlərin buna o qədər də əhəmiyyət verməməsinə baxmayaraq, təşkilatda kadrların adaptasiyası təşkilatda mühüm proseslərdən biridir. Hər bir təşkilat uyğunlaşma proqramlarını, bu proqramlara nəzarət və həyata keçirməyə cəlb olunacaq kadrlar yaratmalıdır.

Düzgün seçilmiş və tətbiq edilmiş uyğunlaşma sistemi kadrlarla bağlı bir sıra problemlərin qarşısını almağa kömək edə bilər. Bunlardan biri də kadr dəyişikliyidir. Şəkil 1-i nəzərdən keçirin.

düyü. 1. Müxtəlif biznes sahələrində şirkətlərdə kadr dəyişikliyinin orta göstəriciləri

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi şirkətin rifahının etibarlı göstəricisidir. Yüksək rəqəmlər qeyri-qənaətbəxş psixoloji iqlimi, işçilərin aşağı loyallığını, şirkətin işəgötürən kimi zəif imicini, ən əsası isə yüksək məhsuldar olmayan xərcləri göstərir. Bir nəfərin dəyişdirilməsinin dəyəri (müxtəlif hesablamalara görə) işçinin illik əmək haqqının 60% -dən 200% -ə qədərdir. İşçi sayının səmərəli planlaşdırılması və namizədlərin yüksək keyfiyyətli seçilməsi bu pulu biznesin inkişafı, işçilərin iş şəraitinin yaxşılaşdırılması və onu saxlamaq üçün proqramlar üçün istifadə etmək üçün qənaət etməyə imkan verir.

2. Tomsk vilayətində Federal Məhkəmə İcraçıları Xidmətində kadrların uyğunlaşdırılması

1 Tomsk bölgəsində FSSP-nin xüsusiyyətləri

Müasir dünyada adaptasiya prosesi sürətlə inkişaf edir. Menecerlər işçilərə əmək kimi deyil, fərd kimi yanaşmağa başladılar. Kadr uyğunlaşmaları daha çox diqqət yetirir və işçini komandaya və təşkilata tez inteqrasiya etmək üçün müxtəlif üsullardan istifadə edir.

Bəzi təşkilatlar istisnasız olaraq bütün işçilər, o cümlədən menecerlər üçün nəzərdə tutulmuş proqramlara malikdir. Onlar şirkətin qaydalarını tanıtmaq və həmkarlarına yeni bir insan təqdim etmək üçün yaradılır. Liderin mövqeyi nə qədər yüksəkdirsə, uyğunlaşma proqramı bir o qədər fərdi şəkildə qurulmalıdır.

Tomsk bölgəsində FSSP-də kadrların uyğunlaşdırılması sistemini nəzərdən keçirək.

Məhkəmə icraçılarının ərazi idarəsinin strukturu

İcra icraatının təşkilində məhkəmə icraçılarının ərazi şöbəsinin strukturu şək. 1 (Əlavə 3)

Xidmətin əsas vəzifələri:

Rusiya Federasiyası Konstitusiya Məhkəməsinin, Rusiya Federasiyası Ali Məhkəməsinin, Ali Məhkəmənin fəaliyyətinin müəyyən edilmiş qaydasını təmin etmək; Arbitraj Məhkəməsi Rusiya Federasiyası, ümumi yurisdiksiya məhkəmələri və arbitraj məhkəmələri;

məhkəmə aktlarının, habelə "İcra icraatı haqqında" Federal Qanunda nəzərdə tutulmuş digər orqanların və vəzifəli şəxslərin aktlarının icrası;

Rusiya Federasiyasının cinayət-prosessual qanunvericiliyi ilə məhkəmələrin fəaliyyətinin və məhkəmə aktlarının və digər orqanların aktlarının icrasının müəyyən edilmiş qaydasını təmin etmək üçün federal icra hakimiyyəti orqanının varisliyinə verilmiş hallarda cinayət prosesi haqqında qanunvericiliyin icrası.

SSP şöbəsi mücərrəd və müstəqil bir qurum deyil və maddi dünyanın bütün digər obyektləri kimi ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqədədir. Xüsusilə, dən mühit icra sənədləri şöbəyə qəbul edilir, nəzarət həyata keçirilir (idarə, məhkəmə, prokurorluq). Bundan əlavə, şöbənin özəlliyi ondan ibarətdir ki, məhkəmə icraçıları müstəqil prosessual fiqurlardır, onlar öz adlarından güclü hüquq-mühafizə aktları verirlər və yalnız onlar məhkəmə aktlarının və digər orqanların aktlarının bilavasitə icraçısıdırlar.

Şöbənin müdiri - böyük məhkəmə icraçısı, "Məhkəmə icraçıları haqqında" Federal Qanunun 10-cu maddəsinə uyğun olaraq şöbənin fəaliyyətini təşkil edir və ona nəzarət edir və məhkəmə icraçısının hüquq-mühafizə aktını ləğv etmək səlahiyyətinə malik deyil. Belə səlahiyyətlər yalnız məhkəmədə və ya məhkəmə icraçısının özündədir.

Diaqramdan göründüyü kimi, idarənin qarşısında qoyulmuş məqsəd və vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün ümumi (əsas) məsuliyyəti idarənin rəisi, böyük məhkəmə icraçısı daşıyır.

İcra məmuru onun həyata keçirdiyi icra hərəkətlərinə görə müstəqil və şəxsən məsuliyyət daşıyır.

Şöbə müdiri həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsi funksiyalarını şöbənin bütün digər işçilərinə həvalə edə bilər (və etməlidir). Şöbə müdiri özü idarəyə ümumi rəhbərliyi həyata keçirməli, tapşırıqların icrasına nəzarət etməli, taktiki, əməliyyat və strateji məqsədləri müəyyən etməlidir.

Motivasiyaya gəlincə, bu mövzu dövlət idarəçiliyində zəif öyrənilir. Təcrübədə şöbə müdirləri həvəsləndirmələrdən (əlavə mükafatlar, dövlət qulluğunun xüsusi şərtlərinə görə artırılmış mükafatlar, təriflər) və cəzalardan (mükafatların götürülməsi, azaldılmış mükafatlar, qış məzuniyyəti, intizam tənbehi üçün vəsatət) istifadə edirlər. Ancaq bu, sadəcə kiçik bir hissədir və motivasiyadan daha çox işçiyə təsir tədbirləri ilə bağlıdır.

2.3 Tomsk vilayətindəki FSSP-də kadrların Kirovski rayonundakı BSC şöbəsinə uyğunlaşmasının təhlili

Müasir şəraitdə vətəndaşlar və dövlət üçün konstitusiya təminatlarının müvəffəqiyyətlə təmin edilməsi çox dərəcədə yalnız mütəxəssislərlə təchiz olunmaqdan deyil, həm də işçilərin, xüsusən də gənclərin Rusiyadakı yeni sosial-iqtisadi şəraitə necə ağrısız şəkildə uyğunlaşa bildiklərindən asılıdır.

Cinayətkarlığın artması, insanların hüquq mədəniyyətinin aşağı olması, ictimai münasibətlərin kriminallaşması, cəmiyyətdə sosial gərginliyin artması fonunda dövlət qulluğuna daxil olan gənclərin həyati dəyərləri formalaşır. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, işə yeni qəbul olunmuş əməkdaşların formalaşmasına və inkişafına, onların daxili münasibətlərinin və motivasiyasının formalaşmasına bir tərəfdən sovet dövründən qalan ənənələr, bir tərəfdən də sovet dövründən qalan ənənələr böyük təsir göstərir. digər tərəfdən, indiki zamandan narazılıqla əlaqəli mütərəqqi əhval-ruhiyyə ilə.

Rusiya FSSP işçilərinin fəaliyyəti əhəmiyyətli psixo-emosional stressə səbəb olan bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir.

Şəxsiyyətin uyğunlaşmasının sosioloji anlayışı müəyyən fəaliyyətlə və bu fəaliyyətin baş verdiyi mühitlə tanışlığı nəzərdə tutur. Gənc işçilərin uyğunlaşma prosesi böyük əhəmiyyət kəsb edir, birincisi, ona görə ki, uyğunlaşma zamanı seçilmiş peşə sahəsinə düzgün istiqamət vermək vacibdir, ikincisi, eyni zamanda gələcək mütəxəssisə çevrilmə prosesi. baş verir.

Gənc mütəxəssislərin uyğunlaşma prosesini öyrənərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, insanın uyğunlaşmasına təsir edən mühüm amil onun fərdi xüsusiyyətləridir ki, bu da ya bugünkü ictimai xidmət şəraitinə uyğunlaşmağa kömək edir, ya da adaptasiya və peşə yararsızlığına gətirib çıxarır.

Eyni zamanda, cəmiyyət səviyyəsində işçilərin uyğunlaşması keçid dövrü üçün xarakterik olan xüsusiyyətlərin təsiri altında baş verir ki, bunlar arasında müəlliflər aşağıdakıları ayırırlar:

cəmiyyətin özü köklü transformasiya və dəyişikliklərə məruz qalır;

uyğunlaşma prosesləri dəyər sisteminin və davranış nümunələrinin dərin modifikasiyasının böyük təsiri altında, habelə sosial institutlar sosial qarşılıqlı münasibətləri tənzimləyir.

Kollektiv səviyyədə uyğunlaşma, öz müqəddəratını təyin etmə fərdi xüsusiyyətlər komanda ilə güclü əlaqə qurmağı, komandaya xas olan davranış normalarını mənimsəyib qəbul edərək ona daxil olmağı əhatə edir. Komandaya uyğunlaşma gənc mütəxəssisin uğurlu peşəkar uyğunlaşması üçün vacib şərtdir. Bu baxımdan menecerlər qarşısında mühüm vəzifə durur - gənc işçinin peşəkar uyğunlaşmasına rəhbərlik etmək və səmərəli köməklik göstərmək.

Gənc işçilərin komanda səviyyəsində uğurlu uyğunlaşmasına mane olan bir sıra səbəblər arasında aşağıdakılar xüsusilə vacibdir:

a) vəzifəyə daxil olmaqda və bir peşəyə yiyələnməkdə çətinliklər;

Peşəkar bilik və təcrübənin olmaması;

Zəif təchiz olunmuş iş yeri;

Rusiya FSSP-nin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri haqqında məlumatın olmaması;

İşin maddi təminatının zəif olması;

İşlərinin məzmununu dəqiq başa düşməmək;

Xüsusi təhsilin olmaması;

Təcrübəli bir çətinlik olaraq qeyri-müntəzəm iş günü;

Hərbiləşdirilmiş təşkilatda işləməyə alışmaqda çətinlik;

b) rəhbərliklə münasibətlərdə çətinliklər -

Liderlərin etibarsızlığı, ehtiyatlılığı;

Rəhbərliyin qəbuledilməz təzyiqi;

Öz nöqteyi-nəzərini müdafiə etmək üçün daimi mübarizə;

İşçilər komandasında hadisələrin başa düşülməsində fərqlər;

c) həmkarları ilə münasibətlərdə çətinliklər -

Paxıllıq, qeyri-səmimilik, qarşılıqlı yardımın olmaması;

Xəbərdarlıq;

Bəzi işçilərin təzyiqi və öz fikrini müdafiə etmək zərurəti;

Ünsiyyətdə çətinliklər;

Vəzifə üçün aşağı maaş.

Uyğunlaşma dövründəki çətinliklərin diqqətlə təhlili göstərir ki, onlar əsasən xarici şərait və uyğunlaşma vasitələri ilə bağlıdır və uyğunlaşma və uyğunlaşma qabiliyyətləri ilə əlaqəli deyildir. Buna görə də onların həlli xarici fəaliyyət sahəsinin, işçilərin və rəhbərliyin münasibətlərinin və ideyalarının dəyişdirilməsindən, peşə fəaliyyətləri ilə bağlı gözləntiləri sisteminin dəyişdirilməsindən asılıdır.

Hazırda FSSP özləri islahatlar obyektidir. İslahat prosesi dövlət hakimiyyətinin və qanunların nüfuzunun əhəmiyyətli dərəcədə aşağı düşməsi, ictimai münasibətlərin kriminallaşması, cinayətkarlığın xeyli artması və s. şəraitdə baş verir ki, bu da öz növbəsində işçiləri yönləndirici və mənəviyyatsızlaşdırıcı təsir göstərir.

İşçilər arasında mənəvi potensialın və peşəkar zəruri mənəvi-psixoloji keyfiyyətlərin formalaşmasında təhsil fəaliyyətinin rolunun zəifləməsi, peşəkar fəaliyyətin psixoloji təminatı üçün qrupların olmaması və ya metodiki və peşəkar zəifliyi.

Uzun iş təcrübəsi olan yüksək peşəkarlığa malik işçilərin payının azalması. Sonuncuların digər fəaliyyət sahələrinə axını ənənənin davamlılığında, müsbət təcrübənin ötürülməsində, qrup birliyində və s.

Gənc işçilərin fərdi uyğunlaşması səviyyəsində şəxsiyyətin formalaşması, peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlərin, qabiliyyətlərin, xarakter xüsusiyyətlərinin təkmilləşdirilməsi davam edir. Bu səviyyədə uyğunlaşmanın olmaması, təcrübədən göründüyü kimi, çox vaxt peşə dəyişikliyinə səbəb olur.

Müasir şəraitdə heyətin konsolidasiyası və sabitləşməsini təmin edən mühüm amil peşəkar fəaliyyətin işçilərin həyati tələbatlarını ödəməyə nə dərəcədə imkan verməsidir.

Gənc işçilərin peşəkar uyğunlaşması onların peşəkar inkişafının mərhələlərindən biridir, məzmunu gənc işçi tərəfindən əməyin bütün aspektlərinin praktiki inkişafı, gənc işçilərin komandalarda birləşdirilməsidir.

Gənc işçilərin peşəkar inkişafı üçün sosial-psixoloji dəstək səviyyəsində peşəkar uyğunlaşma mərhələsinin əsas vəzifəsi verilmiş tələblərə və ətraf mühit şəraitinə adekvat peşə davranışını təyin edən işçinin zehni fəaliyyət səviyyəsini formalaşdırmaqdan ibarətdir. sosial mühitlə qarşılıqlı əlaqə və əhəmiyyətli nöropsik stress olmadan uğurlu fəaliyyət.

Menecerlərin, şöbələrin komanda üzvlərinin, mentorların, psixoloqların köməyinə və dəstəyinə ehtiyacı olan hər bir gənc işçinin səmərəli peşəkar uyğunlaşması üçün fəaliyyətlər onun uğurla peşəkar inkişafı üçün ən əlverişli şəraitin yaradılmasına yönəldilməlidir.

Yeni işçinin kollektiv tərəfindən qəbul edilməsinin əsas şərti ən gənc işçinin fəaliyyətidir (indikativ-koqnitiv, şəxsiyyətlərarası-kommunikativ, yaradıcı). Bu dövrdə ona vətəndaş mövqeyini nümayiş etdirmək və inkişaf etdirmək imkanı vermək vacibdir. Bunun üçün təşkilati, pedaqoji, metodik və psixoloji xarakterli fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur. Bu fəaliyyətlər hədəflənir:

Gənc işçilərlə işləməyə cəlb olunmuş bütün şəxslərin adaptasiya dövründə onların fəaliyyətini aktivləşdirmək;

Gənc işçilərin öz fəaliyyətini, uyğunlaşma uğurunun ən çox asılı olduğu şəxsiyyət keyfiyyətlərini inkişaf etdirmək;

Gənc işçilərlə işə sistemli, hərtərəfli xarakter vermək;

Uyğunlaşma prosesinin idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi;

Uyğunlaşma proseslərinin sürətləndirilməsinə yönəlmiş ən effektiv üsullar sistemini formalaşdırmaq;

Uyğunlaşma dövrünün fərdi çətinliklərini nəzərə alaraq uyğunlaşma növləri və mərhələləri üzrə gənc işçilərlə iş üsullarını ixtisaslaşdırın.

Bu problemlərin həllində əsas rol kollektivdə sabit psixoloji ab-havanın, ünsiyyət mədəniyyətinin yaradılmasını, eləcə də bölmənin hər bir gənc işçisinin fəaliyyətinin düzgün təşkili və qiymətləndirilməsini müəyyən edən rəhbərə məxsusdur.

Bu prosesdə mentorların rolunu qeyd etmək olar. Mentorların korpusunun optimallığı, yəni. onun məqsəd və vəzifələrə uyğunluğu mentor roluna işçilərin seçilməsinə rəhbərliyin tətbiq etdiyi yanaşmalarda özünü göstərir. Mentor təyin edərkən müəyyən meyarları rəhbər tutmalısınız. Biz ən vacib hesab edirik: işçinin komandada səlahiyyətinin olması; işçinin təhsil işinə meyli; uzun iş təcrübəsinin olması; zəngin həyat təcrübəsinin olması, işçinin özünün mentor rolunu oynamaq istəyi.

Yuxarıda göstərilənlərə əsasən, mentorluğun təşkilini təkmilləşdirmək üçün aşağıdakılar lazımdır: mentorlar üçün maddi həvəsləndirmə təcrübəsi; mənəvi stimuldan istifadə etmək; stajçı ilə məşq üçün xüsusi vaxt ayırmaq; mentoru stajçı ilə işləmək imkanı ilə təmin etmək; kursantın fəaliyyətinə rəhbərlik tərəfindən məcburi nəzarəti tətbiq etmək.

Mentorluğun maddi və mənəvi həvəsləndirilməsinin hər hansı formasının olmaması bu fəaliyyətin sosial, ilk növbədə peşəkar qrup səviyyəsində qiymətləndirilməsinin aşağı olmasını əks etdirir. Bu vəziyyət subyektlərin fəaliyyətə motivasiyasına və nəticədə onun effektivliyinə təsir göstərir. Mentorluğun effektivliyi baxımından vacib olan və faktiki olaraq fəaliyyət motivinin yaranmasına səbəb olan əmək xərcləri ilə gözlənilən nəticələr, nəticələr və gözlənilən mükafat və ondan məmnunluq arasında əlaqələr pozulur.

Gənc işçilərin sosial-psixoloji uyğunlaşmasının həyata keçirilməsi üçün dövlət qulluğu və kadrlar şöbəsi tərəfindən həyata keçirilən tədbirlər aşağıdakılar nəzərə alınmaqla qurulmalıdır:

Gənc işçinin şəxsiyyətinin öyrənilməsi;

Fəaliyyətdə şəxsiyyətin öyrənilməsi;

Komandada və komanda vasitəsilə şəxsiyyətin öyrənilməsi.

Bu iş sahələrinə uyğun olaraq dövlət qulluğu və kadrlar şöbəsinin mütəxəssisi gənc işçilərin uyğunlaşması üçün psixoloji dəstəyin formalarını, metodlarını və üsullarını seçir.

Psixoloqun fəaliyyətdə olan gənc işçinin şəxsiyyətini və onun sosial-psixoloji dəstəyini aşağıdakı istiqamətlərdə öyrənməsi məqsədəuyğundur:

İş şəraitinin öyrənilməsi, gənc işçi ilə mentor arasında şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqə.

Mentor və menecerlə birlikdə konkret şəraitdə gənc işçinin konkret peşə fəaliyyətinin məhsuldar icrası üçün məqsədlərin, vəzifələrin, obyektiv zəruri funksiyaların və ilkin şərtlərin təhlili, habelə bölmənin maraqlarına uyğun olaraq onun üçün tapşırıqların qoyulması. və müəyyən bir insanın imkanları.

Gənc işçinin komandaya tez və ağrısız qoşulması və buna görə də rəsmi tapşırıqların yerinə yetirilməsinə uyğunlaşması üçün xüsusi diqqət yetirilməlidir.

Komandada gənc işçi ilə fərdi iş aşağıdakılarla əlaqəli psixoloji çətinlikləri aradan qaldırmağa yönəldilmişdir:

Xidmət haqqında fikirlər və onu əhatə edən real vəziyyət arasında uyğunsuzluq ilə;

Gənc işçinin şəxsiyyətinin mənəvi-iradi və işgüzar keyfiyyətlərinin rəsmi fəaliyyətin və kollektivin xüsusiyyətlərinin qoyduğu tələblərə uyğun gəlməməsi ilə;

Zəruri və tez-tez xüsusi ünsiyyət bacarıqlarının inkişaf etməməsi ilə;

Nizamnamə və xidmətdənkənar münasibətlər qura bilməməsi, xidmət qrupunun üzvləri ilə əlaqə qura bilməməsi ilə;

Peşəkar fəaliyyətin səmərəliliyinə təsir edən zəruri bilik, bacarıq və bacarıqların olmaması ilə.

Beləliklə, gənc işçilərin xidmətdə uyğunlaşma problemi ilə bağlı tədqiqatların nəticələrinin təhlili bir sıra nəticələr çıxarmağa imkan verir.

Gənc mütəxəssisin peşəkar uyğunlaşmasının effektivliyi müəyyən şərtlərdən asılıdır, bunlardan başlıcaları:

gənc mütəxəssisin peşəkar fəaliyyətə hazırlıq səviyyəsi;

həmkarları və rəhbərliklə şəxsiyyətlərarası münasibətlər;

komanda mühiti,

seçilmiş fəaliyyətə peşəkar marağın xarakteri.

Eyni zamanda, gənc bir işçinin uyğunlaşma göstəricilərinə aşağıdakılar daxildir:

davamlı peşəkar bilik və bacarıqlar;

bir mütəxəssis kimi özünə inam;

işdəki çətinlikləri aradan qaldırmaq istəyi;

öz peşəsindən məmnunluq və ona maraq;

peşəkar fəaliyyətin səmərəliliyi;

sosial mühitdə münasibətlərin əlverişli xarakteri;

peşə borcunu dərk etmək və öz fəaliyyətində ona əməl etmək;

özünə hörmətin adekvatlığı;

özünü inkişaf etdirmək bacarığı.

Sosial və peşəkar uyğunlaşmanın ən mühüm göstəricisi işçilərin özünüqiymətləndirmələrinin və iddialarının təkcə istək və imkanları ilə deyil, həm də sosial-iqtisadi reallıqla uzlaşdırılmasıdır.

Gənc işçilər, çox güman ki, peşəkar fəaliyyətin institusional mühitinin səmərəsizliyi və uyğunlaşmaması (işçinin aşağı hüquqi müdafiəsi, fəaliyyətin aşağı gəlirliliyi ilə böyük fiziki və psixoloji stress və s.) yeni şərtlər.

Gənc işçiləri xidmət şəraitinə uğurla uyğunlaşdırmaq üçün onların üzləşdiyi peşə, təhsil, maddi-məişət və digər problemlərin bütün spektri üzrə mütəmadi olaraq sosioloji sorğuların keçirilməsi məqsədəuyğundur.

Sorğunun nəticələri, eləcə də onlara əsaslanır metodoloji inkişaflar təkcə menecerlərin deyil, həm də gənc işçilərin özlərinin diqqətinə çatdırılmalıdır.

Yeni işə qəbul edilmiş işçilər bilməlidirlər ki, FSSP-də özləri və gənc yoldaşları anlayışla qarşılanacaqlar.

Yeni işə qəbul edilmiş kadrlarla işləyərkən, gənclərin əksəriyyəti FSSP-yə gəldiyi üçün, xidmətə girmək üçün "yüksək" motivlərə ("cəmiyyətə faydalı olmaqdan" "zəng"ə qədər) geniş yayılmış müraciətlərin aşağı effektivliyini nəzərə almaq lazımdır. sosial və maddi sabitlik və ya özünütəsdiq mülahizələrini rəhbər tutmaqla, habelə digər real variantların olmaması səbəbindən. uyğunlaşma kadrları

HR mütəxəssisləri yeni işə qəbul edilmiş işçilərin aşağı karyera istəklərini nəzərə almalıdırlar. Bu, çox vaxt göstərir ki, onların əksəriyyətində xidmətlə bağlı uzunmüddətli həyat proqramları, eləcə də sabit peşəkar özünü identifikasiya yoxdur. Gənc işçilər, prinsipcə, iş yerində və müvafiq olaraq davranış tərzində dəyişikliklərə hazırdırlar. Təcrübəli işçilər heç bir halda şəxsi perspektivlərə aldanmağa meylli olmasalar da, onların bir çoxu hesab edir ki, ayrılmalarının əsas səbəbi dövlət xidmətinin hələ də onlara verə biləcəyi imkanların həyata keçirilməməsi ola bilər. Hər bir fərdi halda bu imkanların gənc işçilərin özləri tərəfindən necə başa düşüldüyünü aydınlaşdırmaq və onlara nail olmaq yollarına diqqət yetirmək məqsədəuyğundur.

Gənc işçilərin peşəkar inkişafa olan ehtiyacları stimullaşdırılmalıdır. Onların əksəriyyəti, öz etiraflarına görə, onlarla əlaqəli bir çox çətinliklər görürlər, bunlardan başlıcası mühüm rəsmi işlərdə səriştəsizlik, eləcə də qeyri-kafi fəaliyyətdir. Onların bir çoxunun təhsilə böyük həvəsi var və bunu həvəsləndirmək məntiqlidir - xüsusən də nəzərə alsaq ki, ümumrusiya miqyaslı monitorinq tədqiqatlarına görə, işinin səmərəliliyinə ən çox mənfi təsir göstərən aşağı peşəkarlıqdır. Rusiyanın FSSP və ictimaiyyətin gözündə nüfuzu.

Yeni işə qəbul edilmiş işçilərə döyüş və fiziki hazırlıqlarını artırmaq üçün ən geniş imkanların yaradılması məqsədəuyğundur ki, onların mühüm hissəsi peşəkar uğurlarının tərkib hissəsi hesab edir.

Mentorların seçimini, metodlarını, işinin formalarını və təşkilini, habelə işçilərin mentor rolunu yerinə yetirmək üçün təlim formalarını təkmilləşdirmək, səmərəli fəaliyyət üçün motivasiya səviyyəsini artırmaq üçün mentorluq institutunu təkmilləşdirmək lazımdır. mentorluq. Bu məqsədlə aşağıdakı tədbirlər təklif olunur:

Mentor roluna ən uyğun olan işçilərin müəyyən edilməsi və seçilməsi üçün obyektiv meyarlar sisteminin işlənib hazırlanması. Yaradılan sistem aşağıdakı meyarlara əsaslanmalıdır: peşə təcrübəsi, sosial və peşə təcrübəsi, yaş, təhsil, peşə, pedaqoji və psixoloji bilik, bacarıq və bacarıqlar, işçinin nüfuzu, mentor kimi işləmək istəyi, başqaları;

Əsas elementi bu rola peşəkar, pedaqoji və psixoloji uyğunluğun öyrənilməsi olan mentorların müəyyən edilməsi və seçilməsi sisteminin yaradılması.

Rəhbərliyin bütün səviyyələrində rəhbər kadrlar strukturuna gənc işçilərlə iş üzrə müavin vəzifəsi daxil edilsin, onun funksional vəzifələrinə peşəkar uyğunlaşma və ilkin peşə sosiallaşması proseslərinin planlaşdırılması, monitorinqi, tənzimlənməsi, habelə peşəkar inkişafın proqnozlaşdırılması daxildir. işlərinin ilk üç ili ərzində işçilərin sayı.

FSSP-də gənc işçilərin sosial-psixoloji uyğunlaşmasının həyata keçirilməsi üzrə səmərəli iş üçün dövlət qulluğu və kadrlar şöbəsinin mütəxəssislərinə öz fəaliyyətlərinin aşağıdakı forma və üsullarından istifadə etmələri məqsədəuyğundur:

gənc işçinin şəxsiyyəti ilə bağlı JRC-nin nəticələrini və xüsusiyyətlərini öyrənmək;

kursantın şəxsi keyfiyyətlərinin formalaşmasına nəyin və kimin təsir etdiyini öyrənməyə imkan verən bioqrafik xüsusiyyətlərin öyrənilməsi;

gənc işçinin öz rəsmi vəzifəsinə, menecerlərə və iş yoldaşlarına, şəxsi həyat məqsədlərinə, peşəkar özünü inkişaf perspektivlərinə münasibət sistemini müəyyən etmək üçün anketlərdən istifadə;

müxtəlif növ söhbətlər və məsləhətləşmələr aparmaq, gənc işçinin peşəkar uyğunlaşma prosesində yaranan problemlərini müəyyənləşdirmək. Bunu edərkən nəzərə alın:

Onun yerləşdiyi həyat sferası (xidmət, ailə, məişət və s.);

Təcrübəçinin üzləşdiyi problemli vəziyyətə sahiblik və nəzarət səviyyəsi;

Problemin gənc bir işçinin davranışına və peşə fəaliyyətinə təsir dərəcəsi.

Rusiya FSSP-nin xidmətində gənc işçilərin uyğunlaşması problemi ilə bağlı tədqiqatların nəticələrinin təhlili, müasir mərhələdə peşəkar uyğunlaşma şəraitinin öyrənilməsinin son dərəcə aktual və zəruri olduğunu iddia etməyə imkan verir. Hazırlanmış təklif və tövsiyələr toplusu bu prosesin bütün subyektləri: menecerlər, mentorlar, psixoloqlar, kadrlar və təhsil işçiləri tərəfindən sıx əməkdaşlıq şəraitində həyata keçirilən gənc işçilərin uyğunlaşması üzrə işin təkmilləşdirilməsinə yönəldilmişdir.

Nəticə

Bu işə əsaslanaraq, nəticəyə gəlmək olar ki, uyğunlaşma prosesində hansı təşkilati bölmənin (və ya menecerin) iştirak etməsi barədə hələ də dəqiq bir fikir yoxdur.

Bundan əlavə, uyğunlaşmanın effektivliyini müəyyən edən meyarlar, onun mərhələlərinin özləri (uyğunlaşma proqramlarının məzmunu) kimi kifayət qədər işlənməmişdir.

Ancaq bütün bu nəticələr heç bir halda vəziyyətin ümidsizliyindən danışmır. Əksinə, onlar tamamilə aydın şəkildə uyğunlaşma sahəsində tərəqqiyə töhfə verir, əsas vəzifələri və gələcək inkişaf yollarını müəyyənləşdirirlər.

Uyğunlaşmanın vəzifələrindən biri ümumtəhsil məktəbləri, peşə təhsili müəssisələri və müəssisələr arasında qarşılıqlı əlaqə yaratmaqdan ibarətdir ki, bu da öz növbəsində lazımi ixtisaslara malik əmək ehtiyatlarını tez müəyyən etməyi və kadrlara olan tələbatı ödəməyi bacarmalıdır.

Bu baxımdan, üç növ komplekslərin hazırlanması məqsədəuyğundur: bir bölgəyə və ya bir bölgədəki təşkilatlar qrupuna yönəlmiş regional oriyentasiyalı komplekslər; sənaye müəssisələrinin baza təşkilatlarında yaradılan sənaye yönümlü komplekslər; xüsusi təhsil müəssisələri ilə birbaşa əlaqələr haqqında müqavilələr bağlayan təşkilatlarda yerli komplekslər.

Zehni uyğunlaşmanın effektivliyi birbaşa mikrososial qarşılıqlı əlaqənin təşkilindən asılıdır. Ailə və ya sənaye sferasında münaqişə vəziyyətlərində, qeyri-rəsmi ünsiyyət qurmaqda çətinliklər, mexaniki uyğunlaşma pozuntuları effektiv sosial qarşılıqlı əlaqədən daha çox qeyd edildi.

Eləcə də müəyyən mühitin və ya mühitin amillərinin təhlili birbaşa adaptasiya ilə bağlıdır.Halların böyük əksəriyyətində başqalarının şəxsi keyfiyyətlərinin cəlbedici amil kimi qiymətləndirilməsi effektiv psixi uyğunlaşma ilə birləşdirilib, eyni keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsi. itələyici amil kimi onun pozuntuları ilə əlaqələndirilirdi.

Ancaq təkcə ətraf mühit amillərinin təhlili uyğunlaşma səviyyəsini və emosional gərginliyi müəyyən etmir. Həm də fərdi keyfiyyətləri, yaxın ətraf mühitin vəziyyətini və mikrososial qarşılıqlı əlaqənin həyata keçirildiyi qrupun xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Peşəkar idarəetmə fəaliyyətində hadisələrin dinamikliyi, tez qərar qəbul etmə ehtiyacı, fərdi xüsusiyyətlər arasında uyğunsuzluq, fəaliyyətin ritmi və xarakteri ilə stresli vəziyyətlər yarana bilər.

Bu vəziyyətlərdə emosional sıxıntıya səbəb olan amillərə qeyri-kafi məlumat, uyğunsuzluq, həddən artıq müxtəliflik və ya monotonluq, işin həcmi və ya mürəkkəbliyi baxımından fərdin imkanlarından kənar kimi qiymətləndirilməsi, ziddiyyətli və ya qeyri-müəyyən tələblər, kritik vəziyyətlər və ya işin aparılmasında risk ola bilər. qərar.

Peşəkar qruplarda zehni uyğunlaşmanı yaxşılaşdıran mühüm amillər sosial birlik, şəxsiyyətlərarası münasibətlər qurmaq bacarığı və açıq ünsiyyət imkanıdır.

Araşdırma nəticəsində aşağıdakıları tapdıq.

Kadrların uyğunlaşması bir prosesdir:

işçilərin məzmuna və şəraitə uyğunlaşdırılması əmək fəaliyyəti və bilavasitə sosial mühit;

işçilərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin təkmilləşdirilməsi;

işçi və təşkilatın qarşılıqlı uyğunlaşması,

Kadrların uyğunlaşdırılması növləri istehsal-iqtisadi sistemin və təşkilatdakı sosial münasibətlərin xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilən ümumi əmək uyğunlaşması prosesinin tərkib elementləridir. Fərqləndirin:

psixofizioloji uyğunlaşma;

Sosial-psixoloji uyğunlaşma;

peşəkar uyğunlaşma;

Təşkilati uyğunlaşma.

Burada uyğunlaşmanın müvəffəqiyyəti adaptant-menecerin birbaşa idarəetmə ilə hansı münasibət qura bilməsindən asılıdır. Rəhbərin uyğunlaşması üçün ən vacib ilkin şərtlər gələcək tabeliyində olanların, sələfinin təcrübəsinin və iş tərzinin ilkin öyrənilməsi, habelə bu təşkilatın tələb etdiyi səlahiyyətlərin olmasıdır.

uyğunlaşma prosesinin idarə edilməsinin təşkilati mexanizminin təkmilləşdirilməsi;

peşənin nüfuzu və cəlbediciliyi və s.

Kadrların uyğunlaşmasının uğuru uyğunlaşma prosesinin arzu olunan nəticələrinin əldə edilməsidir.

Uğurlu uyğunlaşma aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

normal müddət;

işdən məmnunluq;

işçinin vəzifəyə və ya iş yerinə olan tələbləri yerinə yetirməsi;

uyğunlaşa bilən işçinin sosial rolunun komanda tərəfindən tanınması.

Kadrların uyğunlaşmasını yaxşılaşdırmaq üçün aşağıdakılar lazımdır:

Uyğunlaşma proqramı yaradın və onu təkcə formal olaraq deyil, təşkilatda həyata keçirin.

gənc işçinin şəxsiyyəti ilə bağlı JRC-nin nəticələrini və xüsusiyyətlərini öyrənmək;

şəxsi əlaqə yaratmaq;

kursantın şəxsi keyfiyyətlərinin formalaşmasına nəyin və kimin təsir etdiyini öyrənməyə imkan verən bioqrafik xüsusiyyətlərin öyrənilməsi;

gənc işçinin öz rəsmi vəzifəsinə, menecerlərə və iş yoldaşlarına, şəxsi həyat məqsədlərinə, peşəkar özünü inkişaf perspektivlərinə münasibət sistemini müəyyən etmək üçün anketlərdən istifadə;

müxtəlif növ söhbətlər və məsləhətləşmələr aparmaq, gənc işçinin peşəkar uyğunlaşma prosesində yaranan problemlərini müəyyənləşdirmək.

Mentorların seçimini, metodlarını, işinin formalarını və təşkilini, habelə işçilərin mentor rolunu yerinə yetirmək üçün təlim formalarını təkmilləşdirmək üçün mentorluq institutunu təkmilləşdirmək lazımdır.

Yeni işə qəbul edilmiş işçilərə döyüş və fiziki hazırlığını artırmaq üçün ən geniş imkanların yaradılması məqsədəuyğundur.

Gənc işçilərin peşəkar inkişafa olan ehtiyacları stimullaşdırılmalıdır.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Adams B. Effektiv kadr idarəetməsi. AST Astrel, M. 2008.- 367

Andropova N.L. Kadrların idarə edilməsi M.: Akademiya, 2008, - 264 s.

Vesnin V.R. Sxemlərdə və təriflərdə idarəetmə. Uç.pos.- Moskva.: Prospekt, 2011. - 128 s.

Vesnin V.R. Praktiki kadrların idarə edilməsi, M., 2000. Səh. 206-224.

Vinogradov E.A., Mausov N.K., Lamskova O.M. Sənayeləşmiş ölkələrin firmalarında kadrlar. - M.: ECO-PRO, 2000. - 386 s.

Volqin A.P., Matirko V.İ., Modin A.A. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində kadrların idarə edilməsi. - M.: Delo, 2000. - 344 s.

Volodina N.V. Kadrların uyğunlaşması: İnteqrasiya edilmiş sistemin qurulmasında Rusiya təcrübəsi. Eksmo, M.2009. - 365 səh.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə. - M: Qardariki, 2000, - 362 s.

Volodina NV. Kadrların idarə edilməsinə dair bələdçi. Məsələ 4. Kadrların uyğunlaşması. Başlanğıc qrupu, M. 2006.- 269 s.

Vinogradov E.A., Mausov N.K., Lamskova O.M. Sənayeləşmiş ölkələrin firmalarında kadrlar. - M.: ECO-PRO, 2000. - 386 s.

Gerchikova I.N. İdarəetmə. - M.: UNİTİ, 2000, - 259 s.

Qanov K.V. Ekspress - işçilərin müəssisədə uyğunlaşması // Problemsiz iş. Kadrlar - 2001-No11 - müq.53-58.

Dolgikh A. HR menecerinin alətləri // Kadrlar meneceri. - № 3. -S. 52

İvanova S.V. Namizəd, yeni gələn, işçi. - M.: Eksmo, 2006, S. 69-76

İvantseviç J.M., Lobanov A.A. İnsan resurslarının idarə edilməsi. - M.: Maliyyə və statistika, 2003. - s. 265

İnnovasiyaların idarə edilməsi. / red. S.D. İlyenkova. - M.: Banklar və birjalar, Birlik, 2003, - 139 s.

Zaitseva T.V., Zub A.T. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik.-M.: Forum nəşriyyatı: İNFRA-M, 2006. - 336 s.

Kravçenko K.A. Böyük bir şirkətdə kadrların idarə edilməsinin təşkilati qurulması. Akademik layihə, M. 2005. - 423 s.

Koxanov E.F. Şəxsin seçimi İnnovasiyaların idarə edilməsi. / red. S.D. İlyenkova. - M .: Banklar və birjalar, Birlik, 2003, - 139 kassa və induksiya.: M., 2000. - 367

Kibanov A.Ya Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik.-M.: İNFRA-M, 2006. S.171-186 Kibanov A.Ya Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik.-M.: İNFRA-M, 2006. S.171 -181

Kibanov A. Ya. Kadrların idarə edilməsi. - M.: KnoRus<#"880919.files/image002.gif">

Əlavə 2

Cədvəl 2

Əlavə 3

Əlavə 4

Yeni bir işçinin uyğunlaşma vərəqi

TAM ADI. ___________________________

Vəzifə Bölgə Nümayəndəsi.

Bölmə Regional şöbəsi.

Nəzarətçi ____________________________

Mentor ________________________________________________

İşə giriş tarixi "___" ___________ 2012

Üç ay sınaq müddəti

"____" ____________ 2012-ci ildən "____" _____________ 2012-ci ilə qədər

Sınaq müddəti üçün tapşırıqlar:

) qəbul edilmiş aylıq satış planlarının yerinə yetirilməsi (rubl ilə);

) ərazinin qəbulu;

) müştəri bazası ilə tanışlıq, əsas müştərilərlə şəxsi tanışlıq;

) həvalə edilmiş ərazinin potensialının müəyyən edilməsi;

) bölgələrdə işçilərlə tanışlıq;

) regional şöbənin daxili qaydaları və prosedurları ilə tanışlıq.

İnsanın həyatında hər hansı dəyişiklik həmişə rahatlıq zonasından, rahat və tanış şəraitdən çıxış yoludur. Hətta müsbət dəyişikliklər ciddi stresslə müşayiət olunur ki, bu da təbii ki, fəaliyyətin effektivliyinə və hər bir insanın psixoloji əhval-ruhiyyəsinə təsir göstərir. Əlavə stress faktorları qorxu, qorxu, qeyri-müəyyənlik və ya yeni hadisələrin astanasında olan bilik və bacarıqların olmamasıdır.

İlk olaraq başqa təşkilatda və ya başqa vəzifədə işə başlayan işçi bütün bunları maksimum dərəcədə yaşayır. Və təkcə onun şəxsi uğuru deyil, həm də müəssisənin səmərəliliyi onun fəaliyyətindən asılı olduğundan, rəhbərlik onun yeni yerə tez və uğurlu uyğunlaşmasında maraqlıdır.

Müasir kadr siyasətində əməyin uyğunlaşdırılması məsələsi getdikcə daha ciddi yer tutur. Bu problemə yanaşmalar dəyişən bazarın tələblərinə görə daim dəyişir. Kadrların əməyinə uyğunlaşma prosesinə müasir yanaşmaları nəzərdən keçirək.

Uyğunlaşma effektiv mexanizmdir

"Uyğunlaşma" termini insan resurslarının idarə edilməsinə biologiyadan gəldi və burada hərfi mənada "uyğunlaşma" mənasını verir. Uyğunlaşma ətraf mühitin və orqanizmin bir-birinə qarşılıqlı “uyğunlaşması” kimi başa düşülür.

Peşəkar fəaliyyətlə əlaqədar olaraq müəyyən edə bilərik əmək uyğunlaşması təşkilatın ən təsirli qarşılıqlı əlaqə ilə fəaliyyətinə daxil olmaq üçün orada görünən işçinin davranışına təsiri kimi. Buraya əks proses də daxildir: işçi həm də təşkilatın fəaliyyətində bəzi məqamları özünə uyğunlaşdırır.

Uyğunlaşma növləri

İnsan varlığının şərtləri çoxşaxəli olduğundan o, bir çox müxtəlif amillərə uyğunlaşmalı olur. Beləliklə, uyğunlaşmanın müxtəlif növlərini ayırd etmək olar. Onların peşə fəaliyyəti ilə əlaqəli olanları nəzərdən keçirin.

Əvvəlki təcrübədən asılı olaraq ikisi var uyğunlaşma formaları:

• ilkin- ilk dəfə yeni işçi statusu almış, təhsil müəssisəsini yenicə bitirmiş və ya həyatında ilk dəfə işə başlayan şəxs;
• ikinci dərəcəli- şəxsin iş təcrübəsi var, lakin fəaliyyət şərtləri dəyişib (başqa vəzifə, daha yüksək rütbə, yeni komanda, bəlkə də fərqli ixtisas).

İnsanın hansı sferaya müraciət etməyə məcbur olmasından və ya onları özü üçün “əyməyə” çalışmasından asılı olaraq, belə uyğunlaşma növləri:

• peşəkar- işçi imkanları mənimsəyərək yeni bacarıq və qabiliyyət sferasına "inteqrasiya edir", öz peşə "baqajını" yeni işə uyğunluq baxımından qiymətləndirir;
• istehsal- işçi yeni təşkilat qeyri-adi fəaliyyət təşkili ilə məşğul olur, yeni qaydaları öyrənir və iş yerində özünü istiqamətləndirir, alətlər, sənədlər, mexanizmlər və digər istehsal amilləri ilə “ümumi dil” tapır;
• sosial- özü üçün yeni psixoloji “rol” alan şəxs, yəni komandanın üzvü, həmkarı, eləcə də tabeliyində olan şəxs özü üçün bu “oyunun” yeni qaydalarını öyrənməli, yeni dəyərləri qəbul etməlidir. ətraf mühit və öz növbəsində də ona təsir etməyə başlayır (gündəlik həyatda buna “özününkü olmaq” deyilir);
• maliyyə- yeni öhdəliklərlə insanın həyatının iqtisadi komponenti də dəyişir, təkcə amili nəzərə almaq lazım deyil. əmək haqqı(onun ölçüsü və vaxtında olması) və digər büdcə artımları, həm də əlavə xərclər, məsələn, iş yerinə getmək;
• psixofizioloji- təkcə insan psixikası yenidən qurulmur, həm də vaxtının əhəmiyyətli hissəsini keçirəcəyi yeni mühitdə onun bioloji fəaliyyət xüsusiyyətləri. Özünüz üçün fiziki varlıqla bağlı bir çox məsələləri həll etməlisiniz. Siz yeni rejimə və xüsusiyyətlərə, məsələn, qalxıb yatmaq cədvəlinə, yemək yeməyin vaxtı və şərtlərinə uyğunlaşmalı, kombinezon geyinməyə (əgər təmin olunarsa) öyrəşməli, hətta nüanslara öyrəşməli olacaqsınız. təbii ehtiyacların idarə edilməsi.

Təşkilatda kadrların uyğunlaşması nə üçün lazımdır?

Uyğunlaşma insanda “inşa edilmiş” bioloji və psixoloji mexanizm olduğundan, əksər hallarda bu, öz-özünə baş verir. Sual yarana bilər ki, niyə bu halda adaptasiya probleminə diqqət yetirir, onun proqramlarını hazırlayır, effektivliyini artırmağa çalışır?

Həqiqətən də, çox vaxt, gec-tez, bu və ya digər şəkildə bir insan hər hansı bir şəraitə uyğunlaşır və ya özünə uyğunlaşdırır. Bunun üçün ona bir neçə amil lazımdır: kifayət qədər vaxt, motivasiya, dəyişmə iradəsi və onların təbii imkanları. Lakin peşəkar fəaliyyət prosesində bütün bu amillər işəgötürənə çox baha başa gələ bilər, ona görə də o, bu mürəkkəb prosesi mümkün qədər minimuma endirməyə və asanlaşdırmağa çalışır.

ARAYIŞ! Tədqiqatlar göstərir ki, bir ildən əvvəl işdən çıxan hər 10 nəfərdən 9-u bu qərarı işə başladığı ilk günlərdə verib.

Başlayanlar üçün əsas problemlər

Yeni işdə ilk günlərində insanın həyatını nə çətinləşdirə bilər? Kadrların adaptasiyası problemləri ilə məşğul olan mütəxəssislər ilk növbədə nələrə diqqət etməlidirlər? Tədqiqatlar göstərir ki, yeni gələn işçilərin “öz yerində” hiss etməsinə mane olan üstünlük təşkil edən mənfi cəhətlər bunlardır:

• təşkilati biliklərin olmaması;
• yeni mühitdə naviqasiya edə bilməmək;
• rəhbərlik və həmkarları qarşısında sərtlik;
• praktik təcrübənin olmaması.

Bu obyektiv amillərə uyğunlaşmanı daha da çətinləşdirən subyektiv təcrübələr əlavə olunur, məsələn:

• bacarıqsız görünmək və vəzifələrinin öhdəsindən gəlməmək qorxusu;
• işini itirmək qorxusu (və ya mümkün qədər tez "qabaqda olmaq" üçün ehtiraslı arzu);
• komandada hörmət qazanmamaq qorxusu;
• rəhbərlərlə təmasların olmaması (antipatik lider və ya əksinə, bəyənilməmək qorxusu);
• komandaya “uyğunlaşa bilməmək” (rədd edilmək qorxusu və ya öz təşəbbüsü ilə yaxınlaşmaq istəməmək) və s.

Kadrların uyğunlaşdırılması üsulları

Fərqli təşkilatlar kadrların uyğunlaşması probleminə müxtəlif yanaşmalardan istifadə edirlər. Çox vaxt üç yoldan biri üstünlük təşkil edir.

1. "Üzürsənsə üz." Rəhbərlik uyğunlaşma mexanizmini işçinin "mərhəmətinə" verir və onu yeni vəziyyətdə müstəqil şəkildə öhdəsindən gəlməyə buraxır. Bu yanaşma, əsasən, əmək bazarının həddindən artıq doyması şəraitində, əgər bu işçi ilə o qədər də maraqlanmırsa və ya onun vəzifəsi çox nüfuzlu deyilsə və asanlıqla dəyişdirilə bilərsə, menecerlər tərəfindən istifadə edilməsinə icazə verilir. Bəzən bu yanaşma sözləri ayırmaqla daha da ağırlaşdırılır: “Sən işə başla, nəyə yaradığını görəcəyik, sonra mükafatın və perspektivin haqqında danışacağıq”.
2. "Ən güclülər sağ qalır".Əgər təşkilat yalnız ən yaxşısını seçməyi qarşısına məqsəd qoyursa, o zaman o, öz sıralarına qoşulma fürsətini bir növ qazanılmalı olan imtiyaz kimi təqdim edir. çətin iş və çətin sınaqlar. Məhz belə firmalarda yeni gələnlər sərt şərtlərlə və çətin tapşırıqlarla sınaqdan keçirilir. Komanda uzun müddət yeni üzv qəbul etmir, ona diqqətlə baxır, hətta bəzən ayrı-seçkilik edir. Rəhbərlik sərt, bəzən hətta hədsizdir. Əgər işçi belə bir “əjdaha” seçimi keçərsə, o, təşkilatda öz “öz” yerini tutur.
3. "Salam tərəfdaş."Ən demokratik və effektiv yanaşma, lakin bu, rəhbərlikdən ən çox səy tələb edir. Bir təşkilat çoxlu müxtəlif işçilərə ehtiyac duyarsa, əlavə olaraq, özünü təmin etməyə çalışır yaxşı kadrlar, uyğunlaşma məsələsinə məsuliyyətlə yanaşacaq. Bu yanaşmaya uyğun olaraq, dəyərli bir şey tapmaq ümidi ilə çərçivələrin qumunu daim "yenidən əkməkdən"sə, işçinizin "təhsilinə" sərmayə qoymaq daha yaxşıdır və səhv etsəniz, bütün prosesə başlayın. yenidən. Yeni işçilərin tapılması, işə götürülməsi və daim təlimləndirilməsi son nəticədə kadr siyasətinin səlahiyyətli təşkilindən daha çox vaxt, səy və pula başa gələcək.

Əmək uyğunlaşmasının məqsədləri

Əgər təşkilatınız işçilərin səriştəli uyğunlaşması proqramını həyata keçirmək vəzifəsini qarşısına qoyubsa, ilk növbədə onun məqsədlərini aydın başa düşməlisiniz. Bir qayda olaraq, onlar:

• "başlanğıcda" səmərəlilik itkilərinin azaldılması (işçi öz vəzifələrini yerinə yetirməyə zəif hazır olsa da, işinin keyfiyyəti xeyli aşağıdır, ona əlavə vaxt və bəzən maliyyə sərf etməlisiniz);
• narahatlıq və psixoloji narahatlığın azaldılması (bu, təkcə kadr dəyişikliyini azaltmağa kömək etmir, həm də işin keyfiyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir);
• vaxt resurslarına qənaət (təşkilatın yaxşı işləyən uyğunlaşma proqramı varsa, menecer və həmkarlar yeni bir işçi ilə nizamsız izahatlara vaxt itirmək məcburiyyətində qalmayacaqlar);
• yeni iş yerinə yaxşı münasibətin inkişafı (heyət qayğı hiss etdikdə daha səmərəli işləyirlər).

Uyğunlaşmanın əsas "addımları"

Peşəkar mühitə qarşılıqlı uyğunlaşmasında işçi 4 ardıcıl mərhələdən keçir. İstənilən mərhələdə kömək, uyğunlaşma vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azaldacaq və təşkilatın xərclərini azaldacaq.

1. Məlumat mərhələsi. Bir insana kömək etmək üçün əvvəlcə onun dəqiq nəyə ehtiyacı olduğunu öyrənməlisiniz. Birinci mərhələdə işçinin özünün təcrübəsi, bilik səviyyəsi, hazırlığı haqqında məlumat toplamaq lazımdır. Bu göstəricilərin yüksək dəyəri olsa belə, bu və ya digər sahədə qeyri-adi amillər özünü göstərəcək və bu, uyğunlaşma zamanı prioritet verilməli olan ən "problemli" məqamları müəyyən etməyə kömək edəcəkdir. Bu həm istehsal prosesi, həm də ünsiyyət anları ola bilər.
2. Kurs seçimi. Bu, işçinin yeni yerdəki əsas istiqamətidir. Ona, sanki, yeni şəraitin naməlum kanalında “yol açmağa” ehtiyacı var. Bu mərhələdə işçiyə təlimat, yeni vəzifələr, tələblər və normalarla praktiki tanışlıq lazımdır. Təcrübədə təcrübə, mentorluq, nəzarət və ya sadəcə olaraq rəhbərliyin və həmkarların birbaşa iştirakından istifadə olunur. Əksər uyğunlaşma proqramları bu mərhələdə baş verir.
3. Fəaliyyətə daxil edilməsi.İlkin uyğunlaşma dəstini aldıqdan sonra işçi istehsal fəaliyyətinə və şəxsiyyətlərarası ünsiyyətə bilavasitə qoşularaq real şəraitdə "işləməyə" başlayır. Əvvəlcə proses gərginlik və bəlkə də səhvlərlə müşayiət olunacaq, ancaq irəlilədikcə uyğunlaşma sürət qazanacaq. Məhz bu mərhələdə uyğunlaşmanın "döyüş nöqtəsi" baş verir - işçi yeni şərtlərə uyğunlaşa biləcək və ya bu cəhdlərdən imtina etmək qərarına gələcək.
4. "Özünüzün içində özünüz olun - ya da ayrılın". Uğurlu uyğunlaşma nümunəsi, bir işçinin təşkilat daxilində həyata və ünsiyyətə tam inteqrasiyası zamanı istehsal funksiyaları və həmkarları ilə əlaqə saxlamaq. Praktikada kortəbii uyğunlaşma ilə işçi birinci iş ilinin sonunda 4-cü səviyyəyə çatır, peşəkar yardımla bir neçə aydan sonra ona çatmaq mümkündür. Uyğunlaşma müvəffəqiyyətsiz olarsa, son addım işdən çıxarıla bilər.

Uyğunlaşdırılmış işçilərin çeşidləri

Uyğunlaşma təşkilatın əsas dəyərlərini, normalarını, qaydalarını və tələblərini uğurla qəbul etmək deməkdir:

• əsas olanlar - istehsal proseslərinə aiddir;
• ikinci dərəcəli - şirkətdaxili ünsiyyət və davranışla əlaqədar.

Hansı normaların və nə qədər qəbul edildiyindən asılı olaraq 4 növ uyğunlaşdırılmış kadrları ayırmaq olar.

1. "Bu mənim deyil". Həm əsas, həm də ikinci dərəcəli dəyərlər inkar edilir. İşçi vəzifəsinin öhdəsindən yaxşı gəlmir, çətinliklə oxuyur, onunla ünsiyyət qurmaq çətindir, özü də narahatdır. Hər iki tərəfin gözləntilərinin reallıqdan uzaq olduğu ortaya çıxdı. Uyğunlaşma əslində baş vermədi. İşdən qısa müddət sonra işdən çıxarılma.
2. "Pis oyunda yaxşı mina."İşçi əsası qəbul etdi, lakin ikincil dəyərləri rədd etdi. Yaxşı işçi qrupa uyğunlaşmaqda çətinlik çəkən. Bu, müəyyən şərtlər altında əla mütəxəssis ola bilən tək fərdiyyətçidir. Bacarıqlı təşkilatla məhsuldar əməkdaşlıq mümkündür.
3. "Yaxşı insan peşə deyil." Kiçik tələblərin tam ayrılması, lakin əsas olanlarla çətinliklər. Ünsiyyətdə xoş, nizam-intizam və korporativ mədəniyyətə iddiası olmayan, lakin zəif peşəkar işçi. İnkişafın olmaması əmək müqaviləsinin ləğvi və ya itkilərlə nəticələnə bilən mürəkkəb uyğunlaşma forması. Təlimlərin təşkili tövsiyə olunur.
4. "Uyğunlaşdırılmış". Ən yaxşı yol, bütövlükdə işçi heyətin şirkətin həm əsas, həm də ikinci dərəcəli normalarını adekvat şəkildə qəbul etdiyi. Bir qayda olaraq, hər hansı bir təşkilatda üstünlük təşkil edən və uyğunlaşma prosesinin son məqsədi olan bu müxtəlifliyin nümayəndələridir.

Orientasiya proqramı

İşçinin uyğunlaşmasına kömək etmək üçün ən təsirli tədbirlər kurs seçimi və ya yeni bir yerə istiqamətlənmə mərhələsində həyata keçirilə bilər. Bu fəaliyyət yeni işçinin birbaşa rəhbərliyinin səlahiyyətindədir. Onu HR menecerinə həvalə etmək və ya digər mütəxəssislərə həvalə etmək hüququ var, lakin məsuliyyət yenə də ən yaxın müdirin çiyinlərindədir. Bir çoxları Əmək Məcəlləsinə əsasən məcburi olan ilkin təlimatla məhdudlaşır. Bununla belə, uyğunlaşma proqramının effektivliyini artırmaq üçün onun həyata keçirilməsinin daha mütərəqqi yolları nəzərdə tutula bilər. Uyğunlaşmaya kömək prosesində aşağıdakı fəaliyyətlər təsirli olacaqdır.

1. Şirkət haqqında ümumi təqdimat. Bu, bir sinifdə, mühazirədə, söhbət və ya ekskursiya zamanı müdir və ya işçi tərəfindən aparıla bilər. Kurrikuluma aşağıdakı suallar daxil edilməlidir:
   • şirkətin məqsədi və əsas istəkləri;
   • tələblər, normalar və qəbul edilmiş ənənələr;
   • hədəf auditoriya (şirkətin məhsullarının istehlakçıları);
   • müəssisənin fəaliyyət istiqamətləri;
   • onun struktur bölmələri və onlar arasında əlaqələr;
   • iyerarxiya (idarəetmə "nərdivanı").
2. Təşkilatda idarəetmə siyasəti. İşçi daxil olduğu strukturun necə işlədiyini dəqiq başa düşməlidir. Bunu etmək üçün o, izah etməlidir:
   • işə qəbulun prinsipləri;
   • intizam anları;
   • İşçilərin peşəkar inkişafı və təlimi necə təşkil olunur?
   • İş rejimi;
   • sənədlərlə işləmək xüsusiyyətləri və digər nüanslar.
3. Maliyyə sualları. Hər hansı bir işçi fəaliyyətinin motivasiya komponentindən narahatdır. Buna görə də, o, birmənalı qalmaması daha yaxşıdır:
   • əmək haqqının məbləği;
   • tərkib hissələriəmək haqqı (əmək haqqı, mükafatlar, vergilər, ayırmalar və s.);
   • pul mükafatına təsir edə bilən amillər (bonus tutulması, əmək haqqının mümkün artımı və s.);
   • iş vaxtından artıq işlərə, ezamiyyətlərə, həftə sonları və bayramlara görə ödənişlər və s.
4. Faydalar paketi.İşçi bu təşkilatda işləyərkən hansı sosial perspektivlərə sahib olduğunu izah etməlidir, məsələn:
   • ixtisaslaşdırılmış təlim üçün ödəniş;
   • tibbi yardım (bəzən ailə üzvləri üçün);
   • xəsarət, xəstəlik, təqaüdə çıxma və s. zamanı müavinətlər və yardımlar;
   • mümkün analığa münasibət;
   • digər nöqtələr, məsələn, işə səyahət, yemək, əlavə xidmətlər.
5. Təhlükəsizlik- tələb olunur rejim anıəməyin mühafizəsi və onun təhlükəsiz şəraitinin təmin edilməsi üzrə tədbirlər. Bütün digər məqamlar buraxılsa belə, Qanun buna laqeyd yanaşmağı qadağan edir.
6. Vahidlə tanış olmaq. Uyğunlaşmanın daha dərin mərhələsi, işçiyə struktur bölməsinin həyatında birbaşa iştirak etməyə kömək edir. Struktur bölmənin rəhbəri və ya onun təyin etdiyi kurator-mentor bu prosesin həyata keçirilməsinə köməklik göstərə bilər, təcrübə müddəti də buna şərait yarada bilər. Bu mərhələdə aşağıdakı məqamlara toxunmağa dəyər:
   • bilavasitə vəzifələrində hərəkətlər üçün ətraflı təlimat;
   • gözləntilərin və tələb olunan nəticələrin ifadə edilməsi;
   • işin monitorinqi və/və ya hesabatın verilməsi qaydası;
   • şöbənin iş rejimi;
   • birbaşa fəaliyyətlə bağlı bütün növ standartlar, tələblər, qaydalar, qadağalar;
   • struktur bölmənin komandasına təqdimat.

İlkin və ikinci dərəcəli uyğunlaşmaya yanaşmaları ayırmaq vacibdir: sərf olunan vaxt, məsələlərin əhatə dairəsi və onların əhatə dairəsi, istifadə olunan üsullar fərqli olacaq.

Uyğunlaşma proqramını necə planlaşdırmaq olar

Rəhbərlik işçinin komandaya daxil edilməsinin effektivliyinə təsir etmək qərarına gələrsə, proses planlaşdırılmalıdır - bu məqsədlə ardıcıl olaraq görülməli olan tədbirlərin siyahısı tərtib edilməlidir. Bu, seçim və işə qəbul prosesindən əvvəl də edilə bilər.

Eyni zamanda, tərtib etməyə dəyər kobud plan uyğunlaşma, bunlardan asılı olacaq:

• təşkilatın spesifik xüsusiyyətləri;
• gələcək işçinin vəzifələri;
• ondan tələb olunan prioritet keyfiyyətlər.

Ayrı-ayrılıqda, ilkin və ikincil uyğunlaşma üçün tədbirlər planlaşdırmalısınız.

Uyğunlaşma Modelinin Planlaşdırılması üzrə İdarəetmə Fəaliyyət Proqramı

1. Şöbə, vəzifə yaradın və ya kadrların uyğunlaşması və onların hazırlanması üçün müəyyən bir şəxsə məsuliyyət təyin edin. Bu kadr meneceri, kadr zabiti və s. ola bilər.
2. Müxtəlif şöbələrdə yeni gələnlərə nəzarət etmək üçün təhvil veriləcək təcrübəli işçilər arasından "müəllimlər"-müəllimləri müəyyənləşdirin (və ya bu işi şöbə müdirlərinə həvalə edin).
3. Səlahiyyətli işçilər arasında xüsusi tapşırıqları bölüşdürün.
4. Rabitə sisteminin və iyerarxiyanın qurulması, məsələn: mentor işçinin şöbə müdirinə, məsul HR menecerinə uyğunlaşmasına cavabdehdir, məlumatları bir araya gətirir və rəhbərliyə hesabat verir.
5. Bu təşkilatda uyğunlaşmanın xüsusiyyətləri haqqında bütün işçilərə məlumat vermək.
6. Müəssisə rəy: İşə yeni gələn hər an məsləhət və kömək istəməyi bacarmalıdır.

Kadrların uyğunlaşması yeni gələn və ya yeni təyin olunmuş işçinin yeni iş şəraitinə, korporativ mədəniyyətə, qəbul edilmiş norma və qaydalara mümkün qədər tez alışmasını və təşkilat üçün normal məhsuldarlıq səviyyəsinə çatmasını təmin etməyə yönəlmiş səylər və fəaliyyətlər məcmusudur.

Kadrların uyğunlaşması problemləri
Kadrların uyğunlaşdırılması prosedurları yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil olmasını asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Tədqiqatlar göstərir ki, ilk il ərzində işini tərk edən insanların 90%-i vəzifədə olduqları ilk gün qərar qəbul ediblər. Hansı səbəblər yeni başlayanları belə bir qərar verməyə həvəsləndirir?
1. İşəgötürənin nümayəndələrinin namizədlərə seçim zamanı verdiyi əmək haqqı və onun şərtləri ilə bağlı vədlər ilə reallıq arasında böyük uyğunsuzluq.
2. Yeni işçi heç bir dəstək və təlim olmadan öz başına qalır, o, təkcə obyektiv deyil, həm də onu işdən çıxarmaq barədə düşünməyə vadar edən subyektiv, əsassız çətinlikləri aradan qaldırmaq üçün çox səy sərf edir.
3. Yeni işçi müəssisədəki vəziyyətlə tanış olduqdan sonra belə nəticəyə gəlir ki, gələcək peşəkar və karyera yüksəlişi üçün heç bir perspektiv yoxdur.
4. Yeni işçiyə psixoloji maneələri aşmaqda kömək olunmadı, onun həmkarları ilə münasibətləri gərgin idi, komanda yeni gələndən imtina etməyə başladı.
5. Yeni işçinin münasibəti yox idi. birbaşa ilə boss, onun sərtliyi, pis niyyəti və daimi nit-toplama onun həyatını zəhərləyir.
6. Yeni işçi uyğun gəlmədi təşkilati xarakter daşıyır müəssisənin mədəniyyəti, işdəki həmkarları tərəfindən paylaşılan standartları, ənənələri və dəyərləri qəbul etmədi.
7. Yeni işçi öz imkanlarını yüksək qiymətləndirirdi və ona tapşırılan vəzifələrin öhdəsindən gəlmirdi.

Kadrların uyğunlaşmasının əsas məqsədləri:
İşin yerinə yetirilməsi üçün müəyyən edilmiş standartlara nail olmaq üçün yeni işçilərin vaxtını azaltmaqla müəssisənin xərclərinin azaldılması;
Narahatlığın və qeyri-müəyyənliyin yeni işçilərin davranışlarına təsirinin azaldılması;
Yeni işçilər kateqoriyasında müəssisədə kadr dövriyyəsinin azaldılması;
Yeni işçilərdə ehtiyac duyduqları peşəkar bilik və bacarıqların inkişaf etdirilməsi uğurlu icrası işlər;
Yeni işçidə təşkilata mənsubluq hissinin formalaşdırılması, işçi qüvvəsinin toplanması;
Yeni işçinin qarşısında duran vəzifə və vəzifələri düzgün başa düşməsini formalaşdırmaq;
İşə yüksək səviyyədə motivasiyanın formalaşdırılması və yeni işçidə təşkilatın uğurunda onların rolunun dərk edilməsi;
Təcrübəli işçilərin yeni kadrların hazırlanması və tərbiyəsi prosesinə cəlb edilməsi.

Kadrların adaptasiyası prosesinin təşkili
Onboarding prosesinə kim cavabdehdir? Bu, ilk baxışdan göründüyü kimi boş sual deyil. Bəzi şirkətlərdə bu məsuliyyət kadrlar departamentinə, digərlərində isə həvalə edilir menecerlər üzərində struktur bölmələri, üçüncüsü təlim şöbəsi üzrə. Yuxarıdakıların hamısı cəlb edilmiş şəxslər yeni işçilərin uyğunlaşma prosesində iştirak edirlər, lakin istənilən prosesin öz sahibi olmalıdır. Şöbə müdirinin səlahiyyətləri onun əhatə dairəsi ilə məhdudlaşır, o, bütün müəssisə üzrə kadrların uyğunlaşmasına cavabdeh ola bilməz. Əgər "yaxmaq" Bütün idarəçilər arasında bu məsuliyyət, o zaman biz nəzarəti itirəcəyik və hər bir vahiddə öz uyğunlaşma versiyasını alacağıq. Təlim şöbəsi kadrların uyğunlaşdırılması funksiyalarının yalnız bir hissəsini yerinə yetirir, onun rəhbəri bütün prosesi idarə etmək qabiliyyətinə malik deyil. Ən çox HR xidmətinin rəhbəri prosesin sahibi vəzifəsinə uyğun gəlir, xüsusən də kadrların uyğunlaşdırılması onun əsas funksiyası olduğundan. Bir təşkilati məsələ ilə məşğul olduq, amma ikinci məsələ ilə bağlı idi nümayəndə heyəti ilə kadrların uyğunlaşdırılması prosesini səmərəli idarə etmək səlahiyyətləri. Bu, əksər yerli müəssisələrdə HR menecerlərinin çatışmadığı səlahiyyətlərdir və onlarsız idarəetmənin əsas funksiyalarını: planlaşdırma, təşkilati, nəzarət və koordinasiyanı effektiv şəkildə həyata keçirmək mümkün deyil. Kadrların uyğunlaşdırılması ilə bağlı prosedurların ayrıca sənəd və ya standartda rəsmiləşdirilməsi arzu edilir.

Kadrların uyğunlaşdırılmasının əsas növləri
Kadrların uyğunlaşdırılması növləri istehsal-iqtisadi sistemin və təşkilatdakı sosial münasibətlərin xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilən ümumi əmək uyğunlaşması prosesinin tərkib elementləridir. Fərqləndirin:
Psixofizioloji uyğunlaşma;
Sosial-psixoloji uyğunlaşma;
peşəkar uyğunlaşma;
Təşkilati uyğunlaşma.
Bütün məqaləni əlavə edilmiş faylda oxumaq olar.
**

Son onilliklərdə istehsal və kadrların idarə edilməsi bir növ peşəkar fəaliyyətə çevrildi və idarəetmə kadrları işçi qüvvəsinin ən kütləvi komponentlərindən birinə çevrildi. Bu onunla izah olunur ki, elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərindən istifadənin sürətləndirilməsi ilə yanaşı idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması, insan resurslarından daha dolğun istifadə kəskin rəqabət şəraitində korporasiyaların uğurlu fəaliyyəti üçün həlledici əhəmiyyət kəsb edib. Rəqabət qabiliyyətinin əsas amilləri ixtisaslı işçi qüvvəsinin mövcudluğu, onun motivasiya dərəcəsi, təşkilati strukturlar və kadrlardan istifadənin səmərəliliyini müəyyən edən iş formaları idi.

İdarəetmənin intensivləşdirilməsi və kadr işinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi çox güman ki, yalnız kadrlarla, xüsusən də idarəetmə işi ilə məşğul olan işçilərlə işləmək üçün prinsipial yeni yanaşmaların tətbiqi nəticəsində mümkündür. İnsanlarla işləməyə yeni yanaşmalar onun mürəkkəb təbiətində, planlaşdırma elementlərinin daha geniş istifadəsində və fərdi iş formalarından istifadə edilməsindədir. Müəssisənin uğurlu fəaliyyətinin vacib şərti kadrlarla iş üçün ayrılan vəsaitin artırılmasıdır.

Kadrlarla işin yeni formalarının nəzəri əsaslandırılması - “insan resursları” konsepsiyası işlənib hazırlanmışdır. İşə götürmə, onun iş şəraitində saxlanması, davamlı təlim və işçinin şəxsiyyətinə xas olan keyfiyyətlərin, potensialın və qabiliyyətlərin müəyyən edilməsi ilə əlaqəli sərmayələrin iqtisadi məqsədəuyğunluğunun tanınmasına əsaslanır. peşə fəaliyyətinə görə. Konsepsiyaların əsas xüsusiyyətləri bunlardır:

müasir şəraitdə istehsalda insan amilinin rolunun qiymətləndirilməsi üçün iqtisadi meyarların tətbiqi;

şirkətdaxili idarəetmə;

kadrlarla işin bütün sisteminin yenidən qurulması.

İşçi qüvvəsinin yüksək keyfiyyəti yüksək istehsal səmərəliliyi üçün yalnız ilkin şərtdir. Onun həyata keçirilməsi üçün işçinin işinin yaxşı təşkil edilməsi, təşkilati və texniki səbəblərdən işində fasilələrin olmaması, ona tapşırılan işin onun peşə hazırlığına və bacarıq səviyyəsinə uyğun olması lazımdır. İşçinin onun üçün qeyri-adi, xüsusən də ixtisas səviyyəsinə uyğun olmayan funksiyaların yerinə yetirilməsindən yayınmaması üçün onun üçün normal sanitar-gigiyenik iş şəraitinin yaradılması, normal əmək intensivliyi səviyyəsinin təmin edilməsi və s. . İş prosesində ifaçıların qarşılıqlı əlaqəsinə, yüksək məhsuldar və səmərəli iş üçün stimulların yaranmasına kömək edən sosial-psixoloji mühit mühüm rol oynayır. İşçinin istehsalat vəzifələrini layiqincə yerinə yetirməsi, nizam-intizam (əmək, istehsal, texnoloji), əmək fəallığı və yaradıcılıq təşəbbüsünə ciddi riayət etməsi də vacibdir.

Hər hansı bir müasir təşkilatın əsasını, şübhəsiz ki, insanlar təşkil edir, çünki təşkilatda mövcud olan istənilən növ resurslardan səmərəli istifadəni təmin edən, onun iqtisadi göstəricilərini və rəqabət qabiliyyətini təyin edən insanlardır. Təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda insan resurslarının töhfəsi və təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin keyfiyyəti ilk növbədə kadr seçimi işinin nə dərəcədə səmərəli aparılmasından asılıdır. Amma hətta ən yaxşı sistem yeni işçilərin uyğunlaşması məsələsinə kifayət qədər diqqət yetirilmədikdə seçim lazımi nəticə verə bilmir.

İşçinin yeni işə yiyələnməməsi və ya komandaya uyğunlaşmaması səbəbindən işdən çıxarılması seçimin nəticələrini ləğv edəcək və əlavə maddi xərclərə və başqa işçinin axtarışına səbəb olacaq. Yaxşı bir təşkilat işçilərinin potensialını maksimum dərəcədə artırmağa çalışır, onların səmərəli işləməsi üçün şərait yaradır. İşçi təşkilatı onun həyatında hansı rol oynadığı, onun rifahı üçün nə verdiyi baxımından qiymətləndirir. Şəxs və təşkilat arasında üzvi qarşılıqlı əlaqənin qurulması hər hansı bir müəssisənin səmərəli fəaliyyəti üçün əsas yaradır.

Bu istiqamətdə ilk addım uyğunlaşma prosesidir, yəni işçinin ehtiyac və dəyərlərinin təşkilatın strateji məqsədlərinə uyğun olaraq ona qoyduğu tələblərə uyğunlaşdırılmasıdır.

Bunun məqsədi tezis Rusiya İnformasiya Kanalında kadrların uyğunlaşdırılması sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin hazırlanmasıdır. Bu məqsədə çatmaq üçün işdə aşağıdakı vəzifələr həll edildi:

1. adaptasiya prosesinin konsepsiyası və mahiyyəti açıqlanır, onun əsas mərhələləri səciyyələndirilir;

2. kadrların adaptasiyası üzrə dünya və yerli təcrübə təhlil edilib;

3. əməyin uyğunlaşdırılmasına müasir yanaşmaların mahiyyətini və onların effektivliyini açıqladı;

4. müəssisədə mövcud olan kadrların idarə edilməsi və adaptasiya sisteminin təhlili aparılmışdır;

5. “RIK” şirkətinin kadrlarının uyğunlaşdırılması sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər hazırlanmış və onların səmərəliliyi müəyyən edilmişdir.

Beləliklə, bu tədqiqatın obyekti Rusiya İnformasiya Kanalı şirkəti, mövzusu müəssisədə kadrların uyğunlaşdırılması sistemidir.

Fərziyyə - Uyğunlaşmanın yeganə üsulu kimi mentorluqdan istifadə səmərəsizdir və komandaya uyğunlaşmanın qeyri-kafi dərəcəsinə gətirib çıxarır. Uyğunlaşma dərəcəsini artırmaq və psixoloji gərginliyi azaltmaq üçün mentorluqla birlikdə uyğunlaşmaya digər sosial-psixoloji yanaşmalardan istifadə etmək lazımdır.

İdeal olaraq, düzgün şəkildə həyata keçirilən onboarding prosesi aşağıdakılarla nəticələnməlidir:

İşin yerinə yetirilməsi üçün müəyyən edilmiş standartlara nail olmaq üçün yeni bir işçinin vaxtını azaltmaqla başlanğıc xərclərini azaltmaq;

Kadr dövriyyəsinin azaldılması;

Dərhal rəhbər və sıravi işçilər üçün vaxta qənaət;

Komandanın yeni bir üzvünün ortaya çıxması işdən məmnunluq hissi yaradır, narahatlıq və etibarsızlığı azaldır.

Uyğunlaşma mürəkkəb struktura malik bir prosesdir, o cümlədən aşağıdakı qarşılıqlı əlaqəli aspektlər:

Təşkilati;

Sosial-psixoloji;

Peşəkar.

Uyğunlaşma müəssisənin səmərəliliyinin meyarlarından biridir və şirkətin minimum insan, vaxt, məlumat və digər istehsal resursları xərcləri ilə məqbul keyfiyyətdə maksimum həcmdə məhsul istehsal etmək qabiliyyətinə təsir göstərir.

Adaptasiya insanın yeni predmet-material və sosial mühitə daxil olması deməkdir. Şəxs işə getdikdə, o, eyni vaxtda bir neçə vəzifə tutaraq, təşkilatdaxili əmək münasibətləri sisteminə daxil edilir. Müəssisəyə daxil olan bir insanın müəyyən məqsədləri, ehtiyacları, dəyərləri, normaları, davranış münasibətləri olur. Onlara uyğun olaraq işçi həm də iş şəraiti, əmək haqqı, saxlanma, böyümə imkanları, sosial mühit baxımından təşkilata tələblər qoyur.

Təşkilat təhsil, ixtisas, məhsuldarlıq, nizam-intizam, komandada işləmək bacarığı, mövcud istehsal şəraitini müsbət qəbul etməyə hazır olmaq tələblərini qoyur. İşçi ilə təşkilatın qarşılıqlı əlaqəsi zamanı onların qarşılıqlı uyğunlaşması baş verir, uyğunlaşma prosesi baş verir.

Ayrmaq adətdir ilkin və ikinci dərəcəli uyğunlaşma. İbtidai gəncin real əmək fəaliyyətinə ilkin girişi zamanı baş verir. İkinci dərəcəli iki halda baş verir: işçi peşə dəyişikliyi ilə və ya dəyişdirilmədən yeni iş yerinə köçdükdə, həmçinin əhəmiyyətli dəyişikliklər istehsal mühiti, onun texniki, iqtisadi və ya sosial elementləri.

Əmək adaptasiyası mürəkkəb struktura malikdir. Psixofizioloji, sosial-psixoloji və peşəkar aspektləri fərqləndirir:

1. Psixofiziki uyğunlaşma iş zamanı işçi üçün zəruri olan bütün şəraitin məcmusunun mənimsənilməsi prosesidir.

2. Sosial-psixoloji uyğunlaşma işçinin öz ənənələri, həyat normaları, dəyər yönümləri ilə kollektivin münasibətlər sisteminə daxil edilməsidir.

3. Peşəkar uyğunlaşma peşəkar bacarıq və bacarıqların müəyyən səviyyədə mənimsənilməsində, bəzilərinin formalaşmasında ifadə olunur. peşəkar keyfiyyətlər, işçinin öz peşəsinə müsbət münasibətinin formalaşmasında.

Adaptasiya insanın yeni predmet-material və sosial mühitə daxil olması deməkdir. Şəxs işə getdikdə, o, eyni vaxtda bir neçə vəzifə tutaraq, təşkilatdaxili əmək münasibətləri sisteminə daxil edilir. Müəssisəyə daxil olan bir insanın müəyyən məqsədləri, ehtiyacları, dəyərləri, normaları, davranış münasibətləri olur. Onlara uyğun olaraq işçi həm də iş şəraiti, əmək haqqı, saxlanma, böyümə imkanları, sosial mühit baxımından təşkilata tələblər qoyur.

Onun meyarlarını şərti olaraq psixoloji və qeyri-psixoloji meyarlara ayıraraq səmərəliliyin ümumiləşdirici sxemini çəkmək olar (Şəkil 1.1).

düyü. 1.1 - Performans meyarları

İş həyatının keyfiyyəti performans meyarlarından biridir. Təşkilat sistemlərində insanların iş və yaşayış şəraitinə reaksiyası kimi başa düşülür. Biz iş həyatının keyfiyyətini insanların iş şəraitindən məmnunluğu, təhlükəsizlik hissləri, inam və s., başqa sözlə, insanın əmək kollektivinə uyğunlaşma səviyyəsi ilə qiymətləndiririk.

Beləliklə, uyğunlaşma müəssisənin səmərəliliyinin meyarlarından biridir və şirkətin minimum insan, vaxt, məlumat və digər istehsal resursları ilə məqbul keyfiyyətdə maksimum həcmdə məhsul istehsal etmək qabiliyyətinə təsir göstərir.

İlkin və ikincili uyğunlaşmanı ayırmaq adətdir. İbtidai gəncin real əmək fəaliyyətinə ilkin girişi zamanı baş verir. İkinci dərəcəli iki halda baş verir: işçi peşə dəyişikliyi ilə və ya dəyişdirilmədən yeni iş yerinə köçdükdə, habelə iş mühitində, onun texniki, iqtisadi və ya sosial elementlərində əhəmiyyətli dəyişikliklər olduqda.

İşçilərin əməyinə uyğunlaşma dərəcəsinə, bir tərəfdən, sosial əmək elementlərinin faktiki vəziyyəti, digər tərəfdən, işçilərin bu elementlərə olan tələblərinin səviyyəsi ilə bağlı müxtəlif amillər təsir göstərir.

Əməyə uyğunlaşma amilləri- bunlar bu prosesin gedişatına, vaxtına, tempinə və nəticəsinə təsir edən şərtlərdir. Uyğunlaşma şəxsiyyət və onun daxil olduğu istehsal mühiti arasında ikitərəfli proses olduğundan bütün uyğunlaşma amillərini iki qrupa bölmək olar: şəxsi və istehsalat.

Cədvəl 1.1

Əməyə uyğunlaşma amilləri

Uyğunlaşma göstəriciləri haqqında məlumat mənbəyi müəssisənin sənədləri və həm uyğunlaşanların, həm də onların birbaşa rəhbərlərinin sorğularının nəticələridir. Müəyyən bir şəxsin işindən məmnunluğun təzahürünün sosial-iqtisadi formaları sosial qrup ilk növbədə bu qrupun cəmiyyətin strukturunda yeri, sosial təşkili və əmək bölgüsü, onun cəmiyyətdəki hüquqi və mənəvi vəziyyəti ilə müəyyən edilir. İş məmnunluğunun bu müxtəlif təzahür formaları üç əsas göstərici qrupunda qruplaşdırıla bilər:

1) əmək fəaliyyəti zamanı

2) əməyin hərəkətində

3) ümumi işçinin keyfiyyət xüsusiyyətlərinin strukturunda "işçinin keyfiyyəti". İşdən məmnunluq dərəcəsinin göstəricilərinin birinci qrupu ümumi iş vaxtı fondundan (KoF) və onun komponentlərindən istifadə əmsalı ilə təmsil oluna bilər.

I. Ən effektiv uyğunlaşma proqramını hazırlamaq üçün başlanğıcın hazırlıq səviyyəsinin qiymətləndirilməsi lazımdır. Bir işçinin təkcə xüsusi təhsili deyil, həm də digər şirkətlərin oxşar şöbələrində təcrübəsi varsa, onun uyğunlaşma müddəti minimal olacaqdır.

II. Orientasiya yeni bir işçinin təşkilat tərəfindən ona qoyulan vəzifələri və tələbləri ilə praktiki tanışlığıdır. Bir qayda olaraq, oriyentasiya proqramına bir sıra kiçik mühazirələr, ekskursiyalar, seminarlar daxildir. Bu mərhələdə təşkilatın siyasəti, əmək haqqı, əlavə müavinətlər, təhlükəsizlik, iqtisadi amillər, prosedurlar, qaydalar, qaydalar, hesabat formaları, iş vəzifələri və məsuliyyətləri ilə bağlı suallar qaldırılmalıdır.

III. Effektiv uyğunlaşma - başlanğıcın öz statusuna faktiki uyğunlaşmasından ibarət olan və əsasən həmkarları ilə şəxsiyyətlərarası münasibətlərə daxil edilməsi ilə müəyyən edilən bir mərhələ. Bu mərhələnin bir hissəsi olaraq, yeni gələnə müxtəlif sahələrdə aktiv fəaliyyət göstərmək, özünü sınamaq və təşkilat haqqında əldə etdiyi bilikləri yoxlamaq imkanı vermək lazımdır, yeni işçiyə maksimum dəstək vermək, səmərəliliyi müntəzəm olaraq qiymətləndirmək vacibdir. onun fəaliyyəti və həmkarları ilə qarşılıqlı əlaqə xüsusiyyətləri.

IV. Fəaliyyət uyğunlaşma prosesinin son mərhələsidir. Biz bunu istehsalat və şəxsiyyətlərarası problemlərin tədricən aradan qaldırılması və sabit işə keçid mərhələsi kimi xarakterizə edə bilərik. Bir qayda olaraq, uyğunlaşma prosesinin spontan inkişafı ilə bu mərhələ 1-1,5 illik işdən sonra baş verir. Uyğunlaşma prosesi tənzimlənərsə, bir neçə aydan sonra effektiv fəaliyyət mərhələsi başlaya bilər.

Uyğunlaşma müddətinin azaldılması, xüsusən də təşkilat çox sayda işçi cəlb edərsə, əhəmiyyətli maliyyə faydaları gətirə bilər.

Ənənəvi olaraq, işçilərin uyğunlaşma proqramında üç əsas sahə var:

1) təşkilatla tanışlıq;

2) bölmə ilə tanışlıq;

3) vəzifəyə giriş.

Təşkilatla tanışlıq kifayət qədər uzun bir prosesdir, ilk 1-2 aylıq iş tələb olunur. İnduksiya proseduru qəbul edilmiş norma və qaydaların mənimsənilməsini asanlaşdırmalı və işçiləri ehtiyac duyduqları və əldə etmək istədikləri məlumatlarla təmin etməlidir. Təşkilatda işə qəbul prosesi əsasən işçilərin təşkilat tərəfindən təsdiq edilmiş dəyərləri, münasibətləri öyrənib-öyrənməyəcəyini, ona bağlılıq hissini hiss edib-etməyəcəyini və ya şirkət haqqında mənfi imic formalaşdırıb-yaratmayacağını müəyyən edir. Bir işçinin təşkilata daxil edilməsi ilə bağlı planlaşdırılmış iş ona bu barədə tam məlumat və onun orada işləyə biləcəyi perspektivləri təmin etməyi əhatə edir. İşçiyə təşkilatın tarixi, perspektivləri, siyasəti və qaydaları haqqında məlumat verilir. Buraya həmçinin şirkətin strukturu, şöbələrin işinin təşkili və onların qarşılıqlı əlaqəsi, iş qaydası, şöbə və filialların sayı və yerləşməsi və s. haqqında məlumatlar daxildir.İşçi təşkilatın kadr siyasəti ilə tanış edilir: işə qəbul prinsipləri , intizam tələbləri, müəyyən edilmiş prosedurlar, güzəştlər, yüksəliş imkanları və s.

Təşkilatla tanışlıq prosesində təkcə işçilərin yeni iş yerinə müsbət münasibəti təmin edilmir, həm də təşkilatın fəaliyyət prinsiplərinin başa düşülməsi, işçilər tərəfindən tələblərin və gözləntilərin aydınlaşdırılması təmin edilir. şirkət. Bir çox təşkilat işçilərin təşkilata təqdim edilməsi ilə bağlı bütün lazımi məlumatları ehtiva edən bukletlər nəşr edir.

Vəzifəyə giriş - yeni işçinin birbaşa rəhbəri şöbə müdiri onunla söhbət etdikdən sonra yeni gələnlərlə ünsiyyətə başlayır. İşlə və onun əsası ilə tanışlığına görə məsuliyyət daşıyır funksional məsuliyyətlər. Dərhal rəhbər peşəkar fəaliyyətin əsas məzmununu və yeni bir işçinin işinin bölmənin və bütövlükdə təşkilatın ümumi uğuruna necə töhfə verdiyini ortaya qoyur. Dərhal rəhbər nəzərə almalıdır ki, vəzifəyə uyğunlaşma prosesi lazımi məlumatların olmaması, qeyri-müəyyənlik və işin ilk günündə yarana biləcək qorxu ilə əlaqəli çətinliklərlə çətinləşir. Menecer yeni gələnə lazımi etimadı qazanmağa hansı tədbirlərin kömək edə biləcəyini düşünməlidir.

Vəzifə təqdim edərkən aşağıdakı məsələlərə diqqət yetirmək vacibdir:

Yeni işçinin həmkarları və onların vəzifələri. Effektiv əməkdaşlıq üçün hər şey edilibmi?

İlk bir neçə gün ərzində görəcəyi işlərin ümumi növü. Yeni işçi onları uğurla başa vurmağa hazırdırmı?

Onun işinə olan tələblər (keyfiyyət, məhsuldarlıq və s.), işin nəticələrinə görə məsuliyyət dərəcəsi. Yeni işçinin onlar haqqında kifayət qədər yaxşı təsəvvürləri varmı?

Bölmədə onun hazırlığına kim cavabdehdir. Yeni işçi bu əlaqəni kifayət qədər aydın görürmü?

İşin başlama və bitmə vaxtları, nahar fasilələri və əgər varsa, planlaşdırılan fasilələr. Yeni işçi daxili qaydaların əsas tələblərini nə dərəcədə bilir?

Əmək haqqının məbləği və yeni işçinin ilk maaşını nə vaxt alacağı. Burada aydınlıq var, yoxsa işçinin onun üçün vacib olan sualları varmı?

Onun şəxsi əşyaları harada saxlanmalıdır?

Yadda saxlamaq lazımdır ki, ilk iş gününün sonunda birbaşa nəzarətçi yeni gələnlə danışmaq üçün vaxt ayırsa, yaxşı olardı. Bu üç problemi həll edəcək:

1. İşçiyə sual vermək, aydın olmayanı aydınlaşdırmaq imkanı verilir.

2. Rəhbərin yeni işçiyə hər hansı lazımi köməklik göstərməkdə maraqlı olması vurğulanır.

3. Düzgün münasibətləri və ağır iş əhval-ruhiyyəsini birləşdirməyə kömək edir.

Yeni işçi üçün səmimi qarşılanma və düzgün planlaşdırılmış və yaxşı təşkil olunmuş uyğunlaşma proqramı ona tez bir zamanda lazımi peşəkar fəaliyyət səviyyəsinə çatmağa, motivasiyasını və münasibətlərini düzgün istiqamətə yönəltməyə - bütün enerjisini fayda üçün sərf edərək işləməyə imkan verəcəkdir. təşkilatın.

Gənc mütəxəssislərin peşəkar inkişafı əsasən işin ilk illərindən təsirlənir, çünki bu dövr bir növ "sınaq dövrü" hesab olunur, sonradan sosial və peşəkar mühitdə mütəxəssisin mövqeyini müəyyənləşdirir.

Mütəxəssislərin peşəkar uyğunlaşması, şəxsiyyətin və iş mühitinin bir-birinə qarşılıqlı təsir göstərdiyi yeni iş şəraitinə daxil olmaq prosesi kimi müəyyən edilə bilər. yeni sistem komanda daxilində qarşılıqlı əlaqələr və əlaqələr. İşə girən gənc mütəxəssis təşkilat daxilində peşəkar və sosial-psixoloji münasibətlər sistemində fəal iştirak edir, yeni norma və dəyərləri öyrənir, öz fərdi mövqeyini istehsalın məqsəd və vəzifələri ilə əlaqələndirir.

Gənc mütəxəssisin uyğunlaşmasının əsas elementləri kimi aşağıdakıları ayırd etmək olar:

peşəkar bilik və bacarıqlar sisteminin mənimsənilməsi;

peşəkar rolun mənimsənilməsi;

Əmək və icra intizamının tələblərinin yerinə yetirilməsi;

Rəsmi funksiyaların icrasında müstəqillik;

işdən məmnunluq;

işə maraq, öz potensialını reallaşdırmaq imkanı;

peşə daxilində mükəmməlliyə can atmaq;

işin ən vacib məsələlərindən xəbərdar olmaq;

Həmkarları ilə yaxşı münasibətlərin qurulması;

psixoloji rahatlıq hissi;

iş üçün ədalətli mükafatlandırma hissi;

Rəhbərlə qarşılıqlı anlaşma.

Uyğunlaşma prosesi bütövlükdə peşəkar və sosial-psixoloji uyğunlaşmadan ibarətdir. Peşəkar uyğunlaşma peşəkar bacarıq və bacarıqların müəyyən səviyyədə mənimsənilməsində, peşəkar zəruri şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin formalaşmasında, işçinin öz peşəsinə sabit müsbət münasibətinin inkişafında ifadə olunur. Sosial-psixoloji uyğunlaşma təşkilatın sosial-psixoloji xüsusiyyətlərini mənimsəməkdən, orada formalaşmış münasibətlər sisteminə daxil olmaqdan, digər işçilərlə müsbət qarşılıqlı əlaqədən və s.

Cədvəl 1.2

Peşəkar fəaliyyətin müxtəlif aspektlərindən məmnunluq dərəcəsi

Bir insanın iş mühitinə uyğunlaşması onun real davranışında, eləcə də əmək səmərəliliyi, assimilyasiya kimi əmək fəaliyyətinin spesifik göstəricilərində özünü göstərir. sosial məlumat və onun praktiki həyata keçirilməsi, bütün fəaliyyət növlərinin artması, əmək fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərindən məmnunluq.

Uğurlu peşəkar və psixoloji uyğunlaşma prosesində əsas rolu şirkətin kadrların idarə edilməsi xidməti və yeni işçilərin uyğunlaşması üçün həm vaxt, həm də psixoloji xərcləri azalda bilən tədbirlər kompleksi hazırlayan psixoloqlar oynayır.

Psixoloji Tədqiqatlar Filial Mərkəzinin bazasında müxtəlif müəssisələrin gənc mütəxəssislərinin adaptasiya amillərinin müəyyənləşdirilməsinə yönəlmiş araşdırma aparılmışdır. Tədqiqatda 25 yaşa qədər (52,6%) və 25-30 yaşa qədər (47,4%) gənc mütəxəssislər iştirak edib. İxtisas üzrə iş stajı 33 faiz bir ildən az, 31 faiz üçün bir ildən iki ilədək, 36 faiz üçün iki ildən üç ilədək olmuşdur. Eyni zamanda, 82,6%-ni kişilər, 17,4%-ni isə qadınlar təşkil edib.

düyü. 1.1 - Seçilmiş ixtisasdan məmnunluq

Gənc mütəxəssislər üçün peşəkar inkişafın ən vacib komponentlərindən biri seçilmiş ixtisasdan məmnunluqdur. Araşdırmalar göstərir ki, 93% öz peşə seçimindən razıdır və gənc mütəxəssislərin yalnız 5%-i seçdikləri peşədən məyus olublar (Şəkil 1.1).

Peşə hazırlığı da uyğunlaşma prosesinin mühüm elementi hesab olunur. Gənc mütəxəssislərin 66%-i özünü hazırlıqlı, 16%-i isə zəif hazırlıqlı hesab edir (Şəkil 1.2). Eyni zamanda, gənc mütəxəssislərin 57% -i özləri haqqında kifayət qədər real təsəvvürə sahib idilər gələcək iş, və 30% üçün gözləntilər yerinə yetirilən vəzifələrə uyğun gəlmədi (Şəkil 1.3).

düyü. 1.2 - Məzun olduqdan sonra işə hazırlığınızı qiymətləndirin

düyü. 1.3 - İşdə real vəziyyətə gözləntilərə uyğunluq

Şübhəsiz ki, peşəkar hazırlığın aşağı səviyyəsi uyğunlaşmanı çətinləşdirir, onun müddətini artırır və böyük maliyyə investisiyaları tələb edir. Bundan əlavə, real iş və gözləntilər arasındakı uyğunsuzluq mütəxəssislərin hazırlanması prosesində praktiki məşğələlərin qeyri-kafi olduğunu göstərə bilər. Gənc mütəxəssislərin əmək fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərindən məmnunluq dərəcəsi cədvəldə verilmiş məlumatlar ilə xarakterizə olunur.

Gələcək haqqında fikirlər, imkanlar haqqında biliklər Karyera inkişafıən mühüm uyğunlaşma amillərindən biridir (şək. 1.4). Bununla belə, gənc mütəxəssislərin yalnız 35%-i peşəkar inkişaf perspektivləri və onların mümkün biznes karyerası barədə məlumatlıdır, qalan 65%-i isə bu mövzu ilə ya ümumiyyətlə tanış deyil, ya da onlarla tanışdır. ümumi mənada. Bununla əlaqədar olaraq, gənc mütəxəssisləri karyera yüksəlişi imkanları ilə tanış etmək üçün işləri gücləndirmək lazımdır, çünki bu məsələlərin həlli təkcə uyğunlaşmaya aid deyil, həm də istehsal fəaliyyəti üçün stimullaşdırıcı mexanizmdir. Mərkəzdə aparılan araşdırmalar göstərdi ki, respondentlərin 25%-i peşəkar artım perspektivindən razı deyil (Şəkil 1.5). Eyni zamanda, peşəkar yüksəliş perspektivindən narazı olan gənc mütəxəssislərin 71%-nin bundan xəbəri olmayıb, 70%-i isə əməkhaqqından razı deyil və ola bilsin ki, buna görə də gələcək perspektivlərini görmür.

düyü. 1.4 - Mümkün karyera, inkişaf perspektivləri haqqında məlumatlılıq

düyü. 1.5 - Peşəkar inkişaf perspektivindən məmnunluq

Əməyə uyğunlaşma prosesində mentorun olması mühüm rol oynayır. Uyğunlaşma prosesinə mentorun təsirinin mütləq əhəmiyyəti gənc mütəxəssislərin 91% -i tərəfindən qeyd olunur (Şəkil 1.6). Eyni zamanda diqqət yetirmək lazımdır ki, mentoru olmayan gənc mütəxəssislərin 50%-i uyğunlaşma yardımından məhrumdur. Bundan əlavə, mentorun olması da peşəkar inkişafdan məmnunluğa təsir göstərir. Belə ki, mentoru olan gənc mütəxəssislərin 53%-i peşəkar inkişaf perspektivindən razıdır, repetitorsuz işləyənlər arasında isə yalnız 29%-i.

Gənc mütəxəssislərin həmkarları ilə əlaqələri idarəetmə ilə münasibətlərdən məmnunluq kimi uyğunlaşma üçün əlverişli amildir (Şəkil 1.7). Belə ki, gənc mütəxəssislərin demək olar ki, 76%-i müəssisənin rəhbərliyi ilə münasibətdən razıdır.

düyü. 1.6 - Gənc mütəxəssislərə uyğun uyğunlaşmada mentorun köməyinin qiymətləndirilməsi

düyü. 1.7 - Müəssisə rəhbərliyinin münasibətlərindən məmnunluq

düyü. 1.8 - Əmək haqqı ilə razılıq

düyü. 1.9 - Gənc mütəxəssislərin bilavasitə öhdəliklərinə daxil olmayan işlərin yerinə yetirilməsinin müntəzəmliyi

Gənc mütəxəssislərin istehsalata erkən uyğunlaşmasının əsas amillərindən biri əməkhaqqından razılıqdır. Mərkəzdə aparılan araşdırmalar göstərdi ki, gənc mütəxəssislərin əhəmiyyətli hissəsi (42%) əmək haqqının məbləğindən razı deyil (şək. 1.8).

Lakin qeyd etmək lazımdır ki, əmək haqqı ilə bağlı narazılıqlara baxmayaraq, kollektivdə yaxşı münasibətlər (84%), birbaşa rəhbərlə (76%) və müəssisə rəhbərliyi ilə (60%) müsbət münasibətlər insanlar işdə saxlanılır. ). Bundan əlavə, bir çox respondentlər üçün peşəkar sülalənin davam etdirilməsi (68%) və ümumilikdə işdən məmnunluq (46%) vacibdir.

Gənc mütəxəssislərin istehsalata uyğunlaşmasına mane olan problemlərdən biri onların bilavasitə vəzifələrinə daxil olmayan böyük həcmdə işlərin görülməsidir (şək. 1.9). Məsələn, respondentlərin 50%-dən çoxu qeyd edir ki, onlar kifayət qədər tez-tez belə işlə məşğul olurlar.

Uyğunlaşmaya kömək edən amillərin qiymətləndirilməsi, gənc mütəxəssislərin özlərini ən təsirli, müəyyən motivasiya (işləmək istəyi və işə maraq), həmkarlarından dəstək və şəxsi keyfiyyətlər (Şəkil 1.10).

Mütəxəssislərin işə tez və uğurla uyğunlaşmasına mane olan ən əhəmiyyətli cəhətlərə aşağıdakılar daxildir:

təlim zamanı təcrübənin olmaması (33%);

Təşkilatın məqsəd və vəzifələri haqqında ümumi məlumatın olmaması (30%);

Zəif məşq Təhsil müəssisəsi real iş şəraitinə (23%);

Rəhbərliyin diqqətsiz münasibəti (22%).

Yaşayış şəraitindən narazılıq da adaptasiyaya mane olan amillər sırasındadır. Araşdırmalar göstərib ki, gənc mütəxəssislərin 63%-i yaşayış şəraitindən razı deyil. Bu, gənc mütəxəssislər üçün həqiqətən işləyən sosial proqramların hazırlanmasının zəruriliyini və aktuallığını göstərir.

düyü. 1.10 - Gənc mütəxəssislərin işə uyğunlaşmasına kömək edən iş həyatının aspektləri

düyü. 1.11 - Müəssisədə gənc mütəxəssislərin saxlanılması üçün zəruri tədbirlər

Bununla əlaqədar olaraq, gənc mütəxəssislər özləri kadrların təminatına yönəlmiş bir sıra tədbirlər təklif etdilər (Şəkil 1.11). Bu, ilk növbədə, maddi sferaya aiddir - əmək haqqı və mənzil. Bu, sosial determinantın işin ilk illərində dominant olmadığını göstərir.

Psixoloji Tədqiqatlar Sənaye Mərkəzində aparılan təhlil göstərdi ki, gənc mütəxəssislərin əksəriyyəti öz peşə seçimindən məmnunluq hissi ilə xarakterizə olunur və bu, əlbəttə ki, onların peşəkar mühitə daxil olmasında, əslində uyğun gələn peşəkar rolunu qəbul etmələrində müsbət amildir. iş mühitinə.

Lakin gənc mütəxəssislərin adaptasiya prosesi bir sıra amillərlə çətinləşir. Birincisi, gözləntilər və görülməli olan faktiki iş arasındakı uyğunsuzluqdur.

İkincisi, universitetdə iş şəraitinə zəif hazırlıq, təlim zamanı təcrübənin olmaması. Bu problemi həll etmək üçün tələbələri real istehsal vəzifələrinin həllinə cəlb etməklə konkret praktiki biliklərin əldə edilməsi üçün optimal şərait yaratmaq məqsədilə istehsalat təcrübəsinin proqramlarını tənzimləmək üçün istehsalat işçilərinin və təhsil müəssisələrinin səylərini birləşdirmək lazımdır.

Üçüncüsü, təşkilatın məqsəd və vəzifələri haqqında ümumi məlumatın olmamasıdır. Şübhəsiz ki, bu cür məlumatlar gənc mütəxəssislərə öz fəaliyyətlərinin əhəmiyyətini və peşə vəzifələrini düzgün başa düşməyə kömək edəcəkdir. Bu prosesin kortəbii şəkildə baş verməməsi üçün gənc mütəxəssislərə bu cür məlumatları kimin, nə vaxt və harada verdiyini dəqiq müəyyənləşdirmək lazımdır.

Dördüncüsü, mümkün karyera və inkişaf perspektivləri haqqında məlumatlılığın aşağı olması. “Karyera perspektivləri” amilinin öz stimullaşdırıcı funksiyasını yerinə yetirməsi üçün hazırlanmış karyera planlaması sxemləri kağız üzərində qalmamalı, vaxtında gənc mütəxəssislərə çatdırılmalıdır.

Komandadakı münasibətlər, həmkarların köməyi və dəstəyi, qarşılıqlı anlaşma və rəhbərliklə yaxşı təmas, həmçinin peşəkar mentorun olması gənc mütəxəssislərin uyğunlaşma prosesinə müsbət təsir göstərir. Ehtimal etmək olar ki, bu amillərin əhəmiyyəti əmək haqqı ilə bağlı narazılığı müəyyən dərəcədə kompensasiya edir.

Gənc mütəxəssislərin uyğunlaşma prosesində motivasiya komponentinin müsbət əhəmiyyətini bir daha vurğulamaq lazımdır. İşə, fəaliyyətin məzmununa maraq uyğunlaşma dövrünün çətinliklərini aradan qaldırmağa kömək edən hərəkətverici qüvvədir.

Yerli və xarici təşkilatlar xüsusi adaptasiya proqramlarının hazırlanması və həyata keçirilməsində kifayət qədər təcrübəyə malikdirlər.

ABŞ-da uyğunlaşma tədbirləri adətən “orientasiya” adlanır. ABŞ-ın orta və iri şirkətlərində işçilərin dərin orientasiya proqramlarından istifadə olunur. Onların həyata keçirilməsi prosesində həm HR menecerləri, həm də xətt menecerləri iştirak edirlər. Kiçik firmalarda uyğunlaşma proqramı bir menecer - praktikant tərəfindən, bəzən həmkarlar ittifaqı işçisi də daxil olmaqla həyata keçirilir. Əsasən şifahi məlumat verən proqramlardan tutmuş şifahi təqdimatları yazılı və qrafik parametrlərlə əlaqələndirən rəsmi prosedurlara qədər geniş çeşiddə proqramlar istifadə olunur.

Uyğunlaşma proqramlarında tez-tez avadanlıq, slaydlar, fotoşəkillər istifadə olunur. Proqramlar ümumi və ixtisaslaşdırılmış bölünür. Bir qayda olaraq, ümumi proqramın sualları bütövlükdə şirkət haqqında məlumatlara aiddir. Bu proqramın əhatə etdiyi bəzi mövzular bunlardır:

1) şirkət haqqında ümumi fikirlər, salamlama nitqi, məqsədlər, prioritetlər, ənənələr, normalar, məhsullar, fəaliyyətlər, idarəetmə məlumatları, daxili əlaqələr;

2) strateji siyasət;

3) əmək haqqı;

4) əlavə müavinətlər;

5) əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi;

6) işçi və onun həmkarlar ittifaqı ilə münasibətləri;

7) məişət xidməti;

8) iqtisadi amillər: mənfəət, əməyin dəyəri, avadanlıqların dəyəri, işdən kənarda qalma, gecikmələr, qəzalar.

İxtisaslaşdırılmış proqram şirkətin müəyyən bölməsi və ya şöbəsi ilə bağlı məsələləri həll edir. Məsələn, bölmənin funksiyası: vəzifə və məsuliyyətlər, tələb olunan hesabatlar, qaydalar və qaydalar, bölmənin yoxlanılması, işçilərin təqdim edilməsi.

Almaniyanın Siemens şirkətində iş üçün müraciət edən bütün ali təhsilli gənc mütəxəssislər aşağıdakı məlumatları ehtiva edən xüsusi blank alırlar: xülasə iş; zəruri hazırlıq; ödəniş, iş vaxtı; yüksəlmə imkanları və orta vəzifə müddəti; peşəkar inkişaf üçün imkanlar. Ümumi uyğunlaşma üsulu iş yerinin ardıcıl dəyişdirilməsidir (ixtisaslardan asılı olaraq sayt və ya bütün şirkət daxilində). Çox vaxt rotasiya daha aşağı vəzifələrdə (lakin diplomun profilinə uyğun olaraq) baş verir, çünki təhsil müəssisəsində alınan ixtisasların yekun praktiki tanınması üçün əsas yaradılır. Hesab olunur ki, aşağı vəzifələrdə sərf olunan vaxt özünü inkişaf etdirməyə təkan verir. Uyğunlaşma dövrünün sonunda və onun nəticələrindən asılı olaraq, şaquli yüksəliş dərhal həyata keçirilə bilər (hətta rütbələr və vəzifələr vasitəsilə). Təlim metodlarının aktiv istifadəsi ilə uyğunlaşma üçün iş yerlərinin dəyişdirilməsi istifadə olunur.

"Dnepropetrovsk Maşınqayırma Zavodu" PA-da hazırlanmış və tətbiq olunan gənclərin sosial-peşəkar uyğunlaşması sistemi 1,5 - 2 il ərzində adaptantla işləməyi nəzərdə tutur. Bu müddət ərzində adaptasiya kartları aparılır ki, onlara əsasən işdən məmnunluq, əmək haqqı, ictimai həyatda iştirak, yaşayış şəraiti müəyyən edilir. Məlumatların emalı kompüterdə həyata keçirilir. Ən azı rübdə bir dəfə sosioloqlar hər bir yeni işçi ilə onun əmək fəaliyyətinin nəticələri, mentorla, kollektivdə münasibətləri, bu mərhələdə yaranan çətinliklər və çətinliklər haqqında söhbətlər aparırlar. Aşkar edilmiş çatışmazlıqlar barədə kadrlar şöbəsinə və rəhbərliyə məlumat verilir və onların aradan qaldırılması nəzarətə götürülür. Sosioloqların yeni gələnlərlə daimi və sistemli işi profilaktik xarakter daşıyır ki, bu da işdən çıxarılmağa səbəb olmadan aktual məsələləri əvvəlcədən həll etməyə imkan verir.

Sistem 3 formalaşma mərhələsini əhatə edir, onların hər biri üçün peşəkar və sosial uyğunlaşmanı başa çatdırmaq üçün xüsusi fəaliyyətlər müəyyən edilir.

Birinci mərhələdə əmək kollektivi, rəislə, müəssisənin xidmətlərinin yerləşdiyi yerlə tanışlıq olur. Peşə ilə tanışlığa, iş yerinin təmin edilməsinə xüsusi diqqət yetirilir.

Üçüncü və son mərhələdə işçi iş həyatına daxil edilir. Peşəkar və təhsil səviyyəsinin yüksəldilməsi üçün tədbirlər nəzərdə tutur.

İşçilərin uyğunlaşmasının qiymətləndirilməsi iki istiqamətdə aparılır: özünüqiymətləndirmə məlumatları əsasında və onun birbaşa rəhbəri tərəfindən qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən.

Fərdi müəssisələrdə istifadə olunan xüsusi forma və üsullarda bəzi fərqlərə baxmayaraq, uyğunlaşmanın idarə edilməsi üzrə işin bir sıra əsas sahələrini ayırd etmək olar:

1) Komandanın yeni gələnlə və yeni gələnin komanda ilə ən dolğun tanışlığı. Uyğunlaşma prosesini asanlaşdırmaq üçün ilk həftələrdə gənc işçiyə lazımi minimum sosial və iqtisadi məlumat verilməlidir.

2) Adaptantın komandanın həyatının əsas sahələrində tələblər və münasibətlər sistemini düzgün idarə etməyə kömək edən xüsusi məlumat və arayış materiallarının hazırlanması.

3) Mentorluq. Yeni bir insan istər-istəməz komandada ona işin öhdəsindən gəlməyə və insanlarla münasibətlərdə yönləndirməyə kömək edə biləcək simpatik insanları axtarır.

4) Uyğunlaşmanın gedişinə ciddi sistemli nəzarət.

Kadrların uyğunlaşdırılması prosedurları yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil olmasını asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Təcrübə göstərir ki, ilk il ərzində işini tərk edən insanların 90%-i bu qərarı artıq yeni təşkilatda qaldıqları ilk gündə qəbul ediblər. Bir qayda olaraq, bir təşkilata yeni gələn bir çox çətinliklə üzləşir, bunların əksəriyyəti iş qaydası, yeri, həmkarlarının xüsusiyyətləri və s. Yəni, yeni işçinin təşkilata daxil olması üçün xüsusi prosedur işin əvvəlində yaranan problemlərin daha çoxunu aradan qaldırmağa kömək edə bilər.

Bundan əlavə, yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil edilməsi yolları mövcud işçilərin yaradıcılığını əhəmiyyətli dərəcədə artıra və onların təşkilatın korporativ mədəniyyətinə daxil olmasını artıra bilər.

Menecer üçün onun bölməsində yeni işçilərin uyğunlaşma prosesinin necə təşkil olunduğu barədə məlumat komandanın inkişaf dərəcəsi, onun birləşmə səviyyəsi və daxili inteqrasiya haqqında çox şey deyə bilər.

Şərti olaraq, uyğunlaşma prosesini dörd mərhələyə bölmək olar.

Mərhələ 1. Bir başlanğıcın hazırlıq səviyyəsinin qiymətləndirilməsiən effektiv uyğunlaşma proqramını hazırlamaq lazımdır. Bir işçinin təkcə xüsusi təhsili deyil, həm də digər şirkətlərin oxşar şöbələrində təcrübəsi varsa, onun uyğunlaşma müddəti minimal olacaqdır. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, hətta bu hallarda belə təşkilatın artıq ona məlum olan problemlərin həlli üçün qeyri-adi variantları ola bilər. Təşkilat strukturu fəaliyyət texnologiyası, xarici infrastruktur və kadrlar kimi bir sıra parametrlərdən asılı olduğundan, yeni gələn şəxs istər-istəməz ona müəyyən dərəcədə yad görünür. Uyğunlaşma həm təşkilatın istehsal xüsusiyyətləri ilə tanışlığı, həm də kommunikasiya şəbəkələrinə daxil olmağı, kadrlar, korporativ ünsiyyət xüsusiyyətləri, davranış qaydaları və s.

Mərhələ 2. Orientasiya - yeni işçinin təşkilat tərəfindən ona qoyulan vəzifələri və tələbləri ilə praktiki tanışlıq. Məsələn, ABŞ şirkətlərində yeni gələnin təşkilatın şərtlərinə uyğunlaşmasına böyük diqqət yetirilir. Bu işə həm yeni gələnlərin birbaşa rəhbərləri, həm də kadrların idarə olunması xidmətlərinin əməkdaşları cəlb olunub. Tipik olaraq, vəzifələr onlar arasında aşağıdakı kimi bölünür:

Cədvəl 1.3

Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin funksiyaları

Adətən oriyentasiya proqramı bir sıra qısa mühazirələr, ekskursiyalar, seminarlar (ayrı-ayrı iş yerlərində və ya müəyyən avadanlıqla işləmək) daxildir.

Tez-tez oriyentasiya proqramı zamanı aşağıdakı suallar qaldırılır:

1. Şirkətin ümumi görünüşü:

məqsədlər, prioritetlər, problemlər;

Ənənələr, normalar, standartlar;

Məhsullar və onların istehlakçıları, məhsulların istehlakçıya çatdırılması mərhələləri;

Fəaliyyətlərin müxtəlifliyi;

Şirkətin təşkili, strukturu, kommunikasiyaları;

Liderlər haqqında məlumat.

2. Təşkilat siyasəti:

kadr siyasətinin prinsipləri;

İşə qəbulun prinsipləri;

Peşə hazırlığı və təkmilləşdirmə istiqamətləri;

İşçilərin məsuliyyətə cəlb edilməsində onlara köməklik;

Müəssisə daxilində telefondan istifadə qaydaları;

Müxtəlif iş saatlarından istifadə qaydaları;

Kommersiya sirrinin və texniki sənədlərin mühafizəsi qaydaları.

3. Maaş:

işçilərin əməyinin ödənilməsi norma və formalarını və dərəcələrini;

Həftə sonu ödənişi, əlavə iş.

4. Əlavə faydalar:

sığorta, iş təcrübəsi haqqında qeyd;

Müvəqqəti əlilliyə görə müavinət, işdən çıxma müavinəti, ailədə xəstəlik müavinəti, ağır itkiyə görə müavinət, analıq müavinəti;

İşdən çıxarılma və ya təqaüdə çıxma halında dəstək;

İş yerində öyrənmək imkanları;

Yemək otağının, bufetlərin olması;

Təşkilatın işçiləri üçün digər xidmətləri.

5. Əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi:

ilk yardım yerləri;

Ehtiyat tədbirləri;

İşdə mümkün təhlükələr barədə xəbərdarlıq;

Yanğın təhlükəsizliyi qaydaları;

Bədbəxt hadisələr zamanı davranış qaydaları və onların xəbərdar edilməsi qaydası.

6. İşçi və onun həmkarlar ittifaqı ilə əlaqəsi:

İşin şərtləri və şərtləri;

Təyinatlar, köçürmələr, yüksəlişlər;

sınaq müddəti;

İşin idarə edilməsi;

İşdəki uğursuzluqlar və işə gecikmələr barədə məlumat vermək;

İşçinin hüquq və vəzifələri;

Birbaşa rəhbərin hüquqları;

işçi təşkilatları;

Həmkarlar ittifaqı qaydaları və şirkət siyasəti;

İdarəetmə və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi;

İntizam və cəzalar, şikayətlərin verilməsi;

Ünsiyyət: ünsiyyət kanalları, poçt materialları, yeni fikirlərin yayılması.

7. Məişət xidməti:

iaşə;

Xidmət girişlərinin mövcudluğu;

Şəxsi avtomobillərin saxlanması şərtləri;

8. İqtisadi qüvvələr:

əmək haqqı;

Avadanlıqların dəyəri;

İşdən çıxma, gecikmə, qəza nəticəsində dəyən ziyan.

Ümumi oriyentasiya proqramını bitirdikdən sonra a xüsusi proqram, həm yeni gələnin gəldiyi bölmənin işçiləri ilə xüsusi söhbətlər, həm də rəhbər (birbaşa və yuxarı) ilə müsahibələr şəklində həyata keçirilir. Bir qayda olaraq, xüsusi proqram aşağıdakı məsələləri həll edir:

1. Vahid funksiyaları:

məqsədlər və prioritetlər, təşkilat və struktur;

Fəaliyyətlər;

Digər şöbələrlə əlaqələr;

Şöbə daxilində əlaqələr.

2. Vəzifə öhdəlikləri və məsuliyyətləri:

Cari işin və gözlənilən nəticələrin ətraflı təsviri;

Bu işin əhəmiyyətinin izahı, onun bölmədə və bütövlükdə müəssisədə başqaları ilə əlaqəsi;

işin keyfiyyətinin standartları və fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün əsaslar;

İş saatı və qrafiki;

Əlavə gözləntilər (məsələn, olmayan işçini əvəz etmək).

3. Tələb olunan hesabat:

göstərilə biləcək yardım növləri, onu nə vaxt və necə tələb etmək;

Yerli və milli müfəttişlərlə əlaqələr.

4. Prosedurlar, qaydalar, qaydalar:

Yalnız müəyyən bir iş növünə və ya müəyyən bir bölməyə xas olan qaydalar;

Qəza zamanı davranış, təhlükəsizlik qaydaları;

Qəzalar və təhlükələr barədə məlumat vermək;

gigiyena standartları;

Təhlükəsizlik və oğurluqla bağlı məsələlər;

Bu bölməyə aid olmayan işçilərlə münasibətlər;

İş yerində davranış qaydaları;

Bölmədən əşyaların çıxarılması;

pozuntuların monitorinqi;

Fasilələr (tüstü fasilələri, nahar);

İş vaxtı ərzində şəxsi xarakterli telefon danışıqları;

Avadanlıqdan istifadə;

Fəaliyyətin monitorinqi və qiymətləndirilməsi.

5. Şöbə işçilərinin təmsil olunması.

Mərhələ 3. Real uyğunlaşma. Bu mərhələ yeni gələnin öz statusuna faktiki uyğunlaşmasından ibarətdir və əsasən onun həmkarları ilə şəxsiyyətlərarası münasibətlərə daxil olması ilə müəyyən edilir. Bu mərhələnin bir hissəsi olaraq, yeni başlayana müxtəlif sahələrdə aktiv fəaliyyət göstərmək, özünü sınamaq və təşkilat haqqında əldə edilmiş bilikləri yoxlamaq imkanı vermək lazımdır. Bu mərhələdə yeni işçiyə maksimum dəstək vermək, fəaliyyətin səmərəliliyini və onunla birlikdə həmkarları ilə qarşılıqlı əlaqənin xüsusiyyətlərini mütəmadi olaraq qiymətləndirmək vacibdir.

Mərhələ 4. Fəaliyyət göstərir. Bu mərhələ uyğunlaşma prosesini tamamlayır, istehsal və şəxsiyyətlərarası problemlərin tədricən aradan qaldırılması və sabit işə keçid ilə xarakterizə olunur. Bir qayda olaraq, uyğunlaşma prosesinin spontan inkişafı ilə bu mərhələ 1-1,5 illik işdən sonra baş verir. Uyğunlaşma prosesi tənzimlənərsə, bir neçə aydan sonra effektiv fəaliyyət mərhələsi başlaya bilər. Uyğunlaşma müddətində belə bir azalma, xüsusən də təşkilat çox sayda işçi cəlb edərsə, əhəmiyyətli maliyyə faydaları gətirə bilər.

1. İşçinin istehsalata uyğunlaşması onun yeni iş şəraitini mənimsəmək üçün sosial-istehsal mühiti ilə qarşılıqlı əlaqə prosesidir. Uyğunlaşma, karyera istiqaməti və peşə seçimi (əvvəlcədən uyğunlaşma) prosesində istehsalla informasiya əlaqəsinin qurulması ilə başlayır, müəssisədə işə başlaması ilə davam edir və müəssisə ilə məlumat və şəxsi əlaqələrin kəsilməsi ilə başa çatır (dezadaptasiya). ).

2. İstehsal uyğunlaşması mexanizmi fərdin əməyin özünü reallaşdırmağa olan ehtiyacı ilə qarşılıqlı əlaqədə vasitəçilik edilən adaptiv ehtiyacına əsaslanır. Eyni zamanda, bir tərəfdən, fərdi əmək vəziyyəti haqqında məlumat əldə etməyə, sosial və istehsalat mühiti ilə əlaqələri genişləndirməyə, uyğunlaşma vəziyyətinin xarakterini qiymətləndirməyə təşviq edən göstərici davranış motivi formalaşır. Digər tərəfdən, konkret əmək fəaliyyətinin mənimsənilməsi və istehsalla optimal qarşılıqlı əlaqəyə nail olmaq motivi məlumatın məzmununa və şəxsi əlaqələrin istiqamətləndirilməsinə vasitəçilik edir. Mürəkkəb polimotivasiya nəticəsində müəssisədə işçinin həyat məqsədlərinin həyata keçirilməsi imkanları nəzərə alınmaqla istehsala uyğunlaşma həyata keçirilir.

3. İşçinin mahiyyətinin bütöv bir şəkildə dərk edilməsinə əsaslanaraq, istehsalat uyğunlaşması yalnız peşəkar sfera ilə məhdudlaşmır, onun strukturunu müəyyən edən sosial və əmək münasibətlərinin məcmusunu əhatə edir. Sənaye uyğunlaşmasının əsas struktur elementlərinə peşə, təşkilati, maddi və məişət, sosial-psixoloji, habelə asudə vaxt sahəsində uyğunlaşma daxildir.

4. İşçinin istehsal uyğunlaşmasının idarə edilməsinin effektivliyi konkret şəraitə uyğunlaşmanın ən əhəmiyyətli növlərinə diqqət yetirməklə uyğunlaşmanın struktur elementlərinin dəstinə təsirindən, menecerlərin effektiv texnologiyalardan istifadə etmək bacarığından asılıdır. sosial idarəetmə uyğunlaşma.

5. İşçinin öz istehsalat adaptasiyasını idarə etmək (özünüidarəetmə) uyğunlaşmanın sosial-psixoloji mexanizmi haqqında biliklərə, öz adaptiv potensialının müəyyən edilməsinə və qiymətləndirilməsinə və onun sonrakı inkişafı və təliminə əsaslanır.

6. Kadrların formalaşdırılması kadr menecerinin ən mühüm iş sahələrindən biridir.

7. Təşkilatın lazımi insan resursları ilə təmin edilməsi üçün xarici mühitdə və fəaliyyət texnologiyasında, şirkətin strukturunda adekvat vəziyyətin işlənib hazırlanması vacibdir; kadrlara ehtiyacı hesablayın.

8. İşə qəbul proqramlarını hazırlamaq üçün regionda kadr vəziyyətini təhlil etmək, namizədlərin cəlb edilməsi və qiymətləndirilməsi prosedurlarını hazırlamaq, yeni işçilərin təşkilata daxil edilməsi üçün uyğunlaşma tədbirlərini həyata keçirmək lazımdır.

Rusiya İnformasiya Kanalı Rusiyada və xaricdə yayımlanan, əsas milli və beynəlxalq hadisələri işıqlandıran rusdilli xəbər kanalıdır. Rusiya informasiya kanalı Rusiyanın Kalininqraddan Vladivostoka qədər bölgələrində həyatın bütün spektrlərini əks etdirməyə çalışır.

Vesti Rusiyanın ən böyük media korporasiyası olan RTR-nin bir hissəsidir. Rusiya teleradio şirkətinin (RTR) diktorları operativ məlumatın əsas təminatçılarıdır, öz verilişləri ilə 87 regional filialı əhatə edir və 3 çoxmillətli kanala (Rusiya, Mədəniyyət və İdman) və iki beynəlxalq RTR-planet və Planet-sport kanallarına malikdir. .

Rusiya İnformasiya Kanalının səmərəsiz işləməsinin əsas səbəbi kadrların yüksək dövriyyəsidir ki, bu da əsasən işçilərin qeyri-qənaətbəxş uyğunlaşma sistemi ilə bağlıdır. Nəticədə işçilərin çoxu ilk iş ilində şirkəti tərk edir.

Bu, işdə bir çox mənfi cəhətlərə səbəb olur - yeni kadrların tapılması və cəlb edilməsi, təlim və təcrübə xərclərinin artması. Bundan əlavə, “naşıyan”ın əmək məhsuldarlığı, şübhəsiz ki, təcrübəli işçinin məhsuldarlığından aşağıdır ki, bu da müəssisənin iqtisadi göstəricilərinə mənfi təsir göstərir.

Əmək məhsuldarlığı və təcrübəli işçilərin də məhsuldarlığı aşağı düşür, çünki onlar "yenilərin yetişdirilməsinə" vaxt sərf etməyə, onlardan sonra səhvlərini və çatışmazlıqlarını düzəltməyə məcbur olurlar.

Beləliklə, düzgün qurulmuş kadrların uyğunlaşdırılması sistemi kadr dövriyyəsini azaldacaq və bu, şübhəsiz ki, şirkətin iqtisadi göstəriciləri sistemində müsbət dəyişikliklərə səbəb olacaqdır.

Yeni işçilərin vəzifəyə cəlb edilməsi, mentorluğun həvəsləndirilməsi və bütün heyətin ideoloji məzmunlu materiallarla tanış edilməsi üçün tədbirlər sistemi müəssisənin uyğunlaşma texnologiyası və korporativ mədəniyyətinin tərkib hissəsidir.

Biri təsirli yollar peşəkar təcrübənin ötürülməsi mentorluqdur, səlahiyyətli təşkilatı yeni işçilərin uyğunlaşma mərhələsində yaranan bir çox problemləri aradan qaldırır. Bu üsul, kadr hazırlığı ilə əldə edilmiş bacarıqların müəssisədə real işdə tətbiqi arasındakı fərqi tez bir zamanda aradan qaldırmağa imkan verir.

Rusiya İnformasiya Kanalı şirkəti yeni işçinin uyğunlaşma dövrünü tənzimləyən mentorluq texnologiyası hazırlayıb. Bundan əlavə, mentorluq müəssisənin təcrübəli işçilərini uyğunlaşma prosesinə daxil etməyə, maddi, vaxt və mənəvi xərcləri azaltmağa, ən qısa müddətdə yeni işçinin lazımi səmərəliliyinə nail olmağa imkan verir.

Şirkətdə işçilərin uyğunlaşması prosesi üç mərhələdən ibarətdir:

Sosial-psixoloji uyğunlaşma;

peşəkar uyğunlaşma;

Uyğunlaşmanın yekunlaşdırılması və imtahanın keçirilməsi.

Yeni gələnlərin uyğunlaşması prosesinin mümkün qədər səmərəli olması üçün, mentorların maddi mükafatlandırılmasının iki variantı işlənib hazırlanmışdır, eyni zamanda onların işinin intensivliyi və intensivliyi nəzərə alınmaqla, fəaliyyət növlərinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq. müəssisə.

İşçilərin uyğunlaşdırılması və mentorluq prosesi yeni işçilərdə digər şöbələrin və bütövlükdə şirkətin işlərində iştirak hissi, vəzifə və vəzifə məsuliyyətlərini düzgün başa düşmək, onların işdə rolu kimi keyfiyyətlərin formalaşmasına kömək edir. komanda və bütün işçilərin şirkətin həyatına marağı.

Yeni gələnlər təkcə vəzifəyə daxil olmamalı, həm də onlarda işə xüsusi münasibət və müəyyən davranış prinsipləri formalaşdıran şirkətin ideologiyası ilə aşılanmalıdırlar. Bu məqsədlər üçün RIC şirkətin rolunun təsviri, yaranma tarixi, şirkət standartları (korporativ kod) və şirkət rəhbərinin yeni gələnə müraciətindən ibarət kitabça nəşr etdi.

Şirkətin çox uzun müddətdir bazarda olmasına baxmayaraq, adətən onun işçilərinin uyğunlaşması və təlimi prosesi kortəbii şəkildə baş verirdi. Lakin zaman keçdikcə şirkətin inkişafı və rəqabətin güclənməsi ilə təkcə ixtisaslı kadrların cəlb edilməsinə deyil, həm də onların müəssisədə təmin edilməsinə təcili ehtiyac yaranır. Bu problemlərin həlli yollarından biri mentorluq sisteminin tətbiqi idi.

Əvvəlcə bu texnologiyanın yaradılmasında əsas məqsəd şirkətin ən "mobil" kadrlarının - satış menecerlərinin vəzifəsinə girişi asanlaşdırmaq istəyi idi. Heç kimə sirr deyil ki, məhz bu kateqoriyadan olan işçilər arasında kadr dəyişikliyi yüksəkdir.

Satış menecerlərinin uyğunlaşdırılması sistemində hazırlanmış mentorluq texnologiyasının işləmə təcrübəsi uğurlu olmuşdur. Bunu nəzərə alaraq kadr xidməti təklif edib yeni layihə, bütün kateqoriyalar və vəzifələr işçilərinin uyğunlaşması üçün universaldır. Hazırda şirkət peşəsindən asılı olmayaraq hər bir yeni işçi üçün təklif olunan vasitələrdən istifadə edir.

Şirkətdə mentorluğun əsas vəzifələri:

1. Yeni işçinin uyğunlaşma prosesinin tənzimlənməsi. Yeni bir işçi üçün lazımi sənədlər, kataloqlar, proqramlar, proseslər, şöbənin xüsusiyyətləri, bütövlükdə tanış olmaq üçün fəaliyyətləri sadələşdirməyə imkan verən "Uyğunlaşma vaxtı üçün işçilərin iş planı" (Əlavə 1) hazırlanmışdır. müəssisə və s.. Plan hər bir işçi üçün fərdi şəkildə doldurulur və onun məqsədinə və vəzifəsinə uyğundur.

2. Müəssisənin təcrübəli işçilərinin uyğunlaşma prosesinə cəlb edilməsinin tənzimlənməsi. Hər bir tədbir üçün "Plan"a uyğun olaraq, yeni gələni bu və ya digər proseslə tanış etməli olan ən səlahiyyətli profil işçisi məsuliyyət daşıyır.

3. Müəssisənin maddi, vaxt və mənəvi xərclərinin azaldılması. "Uyğunlaşma dövründə işçinin iş planı" yeni əlaqələr və əlaqələr qurmağa imkan verir və materialın öyrənilməsini sürətləndirir.

4. Ən qısa müddətdə yeni işçinin tələb olunan performansına nail olmaq. İşçinin və təşkilatın bir-birinə optimal uyğunlaşması müəssisənin ən səriştəli və məsuliyyətli işçilərinin yeni işçinin uyğunlaşmasında iştirakı ilə baş verir.

Müəssisədə uyğunlaşma prosesi üç mərhələdən ibarətdir:

1. sosial-psixoloji uyğunlaşma;

2. peşəkar uyğunlaşma;

3. Uyğunlaşmanın nəticələrinin yekunlaşdırılması və imtahanın keçirilməsi.

Gəlin onların hər birinə daha yaxından nəzər salaq.

Sosial-psixoloji uyğunlaşma.

Bu mərhələdə yeni gələn komandaya, təşkilatın tələblərinə və orada mövcud olan normalara uyğunlaşır.

İnsan Resursları Departamenti yeni işçini təqdim edir:

İş təsviri ilə;

əmək müqaviləsi;

Təhlükəsizlik təlimatları;

Müəssisənin strukturunun qısa təsviri;

Daxili əmək qaydaları;

İşçi Qaydaları;

Kommersiya sirri haqqında Əsasnamə;

Şöbələrin iş və qarşılıqlı əlaqə sxemi;

Ofislərin və emalatxanaların yeri;

əmək haqqı sistemi;

Müəssisə işçiləri.

Bu mərhələdə hər bir işçinin bütün uyğunlaşma dövrü ərzində gənc mütəxəssisə nəzarət edən və “Plan”da nəzərdə tutulmuş tədbirlərin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mentoru olur. Mentor kimi ya gələcək mütəxəssisin bilavasitə rəhbəri, ya da böyük menecer təyin edilir.

peşəkar uyğunlaşma.

İkinci mərhələdə yeni gələn üçün nəzərdə tutulmuş tədbirlər planı həyata keçirilir, məsul şəxslər tərəfindən “İşçinin uyğunlaşma dövrü üçün iş planı”nda qeydlər qoyulur. İşçinin peşəkar uyğunlaşması onun ixtisasına, peşə bacarıqlarına yiyələnməsində ifadə olunur.

Bütün fəaliyyətlər başa çatdıqdan və uyğunlaşma müddəti başa çatdıqdan sonra mentor imtahanın keçirilməsi və sınaq müddətinin vaxtından əvvəl başa çatdırılması məsələsinə baxılması üçün kadrlar xidmətinə “İcmal” (Əlavə 2) təqdim edir (uyğunlaşma müddəti 2009-cu ildən azdır). sınaq müddəti təxminən 3-4 həftə).

İmtahandan qeyri-qənaətbəxş nəticə aldıqda və ya yeni işçi imtahandan keçməyə hazır olmadıqda, ona çatışmayan bilikləri doldurmaq şansı verilir.

Mentor müəyyən edilmiş müddətdə kadr xidmətinə “İcmal” təqdim edir və “tövsiyələr” qrafasında gənc mütəxəssisin hazırlıq səviyyəsini qeyd edir.

Uyğunlaşmanın nəticələrinin ümumiləşdirilməsi.

İmtahandan əvvəl İnsan Resursları Rəyi nəzərdən keçirir, aşağıdakı qərarlardan birini qəbul etmək üçün mentor və yeni işçi ilə müsahibələr aparır:

İmtahanın keçirilməsinin mümkünlüyü və sınaq müddətinin götürülməsi haqqında;

Əlavə peşə hazırlığı haqqında;

Uyğunlaşma müddətinin qeyri-qənaətbəxş başa çatması ilə əlaqədar işçinin uyğunsuzluğu haqqında.

İmtahanın keçirilməsi ilə bağlı qərar qəbul edərkən kadr xidməti adətən aşağıdakılardan ibarət imtahan komissiyası yaradır:

mentor;

Yeni işçinin təlim keçdiyi şöbə müdiri;

HR meneceri və ya mütəxəssisi;

Müəssisənin rəhbəri.

Komissiyanın siyahısına əlavə olaraq kadr xidməti şöbə müdiri və ya mentorla birlikdə təklif olunan suallar siyahısını hazırlayır.

İmtahanın təyin olunduğu tarixdən üç gün əvvəl yeni işçi onun biliyinə qoyulan peşə tələbləri ilə tanış olur. Məsələn, malların satışı ilə məşğul olan kadrlar üçün imtahan suallarında ənənəvi olaraq məhsul çeşidi, iş prosesi, müştəri ilə işləmək bacarığı (bu halda müvafiq səhnə oynaya bilər) kimi mövzular yer alır.

İmtahan başa çatdıqdan sonra komissiyanın qərarı “Peşə biliyinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə dair rəy” formasına daxil edilir (3 nömrəli əlavə).

İmtahanın qeyri-qənaətbəxş nəticəsi və ya mentorun mənfi rəyi olduqda, yeni işçiyə öz istəyi ilə və ya sınaq müddətindən keçməmiş kimi işdən azad edilməsi təklif olunur. Nəticə uğurlu olarsa, yeni işçi vəzifəyə təsdiq edilir və onun sınaq müddəti keçmiş sayılır. Kadrlar xidməti əmək haqqının dəyişdirilməsi üçün “Nəticə”nin surətini mühasibatlığa təqdim edir.

Bütün qəbul edilmiş materiallar yeni işçinin şəxsi işinin formalaşdırılması üçün kadr xidmətinə verilir.

Şirkətdə bu prosesin bir hissəsi kimi işçilərin uyğunlaşdırılması və mentorluq prosesi aşağıdakı keyfiyyətlərə malik yeni işçilərin formalaşmasına kömək edir:

Digər şöbələrin və bütövlükdə şirkətin işlərinə qarışma hissi;

Tapşırıqları və vəzifə məsuliyyətlərini düzgün başa düşmək;

Komandadakı rolunuzu başa düşmək.

Bu uyğunlaşma proqramı artıq ikinci ildir ki, müəssisədə fəaliyyət göstərir. Nəinki yeni mütəxəssisləri işə götürmək vacibdir. Başlayanlar, onlarda işə xüsusi münasibət formalaşdıracaq və müəyyən davranış prinsiplərini ortaya qoyacaq şirkətin ideologiyası ilə aşılanmalıdırlar. Buna görə də, aşağıdakıları ehtiva edən bir kitabça yaratmaq qərara alındı:

Şirkətin rolunun təsviri;

onun yaranma tarixi;

Korporativ standartlar (korporativ kod);

Şirkət rəhbərinin yeni gələnə müraciəti.

Yeni işçilərin vəzifəyə cəlb edilməsi, mentorluğun həvəsləndirilməsi və bütün heyətin ideoloji məzmunlu materiallarla tanış edilməsi üçün tədbirlər sistemi uyğunlaşma texnologiyasının tərkib hissəsi, müəssisənin korporativ mədəniyyətinin əksidir.

Uyğunlaşma proqramı uyğunlaşmaya cavabdeh olan işçi tərəfindən yerinə yetirilməli olan xüsusi hərəkətlər toplusudur. Müxtəlif dərsliklərdə uyğunlaşma proqramlarının müxtəlif sinonimləri var - onlara oriyentasiya proqramları və ya sadəcə oriyentasiya da deyilir. Bu hadisələrin mahiyyəti təxminən eynidir. Onboarding proqramı terminindən istifadə edəcəyik, çünki biz induksiya və oriyentasiyaya tabe olan əsas və hər şeyi əhatə edən prosesi nəzərdən keçiririk.

Fikrimizcə, ümumi uyğunlaşma proqramının mahiyyəti ən tam şəkildə Bazarov və Eremin tərəfindən hazırlanmış dərslikdə təsvir edilmişdir. Onun sözlərinə görə, proqram zamanı aşağıdakı məsələlər həll edilməlidir:

4. Əlavə imtiyazlar: sığorta, iş təcrübəsinin qeydi; müvəqqəti əlilliyə görə müavinətlər, işdən çıxma müavinətləri, ailədə xəstəlik müavinətləri, ağır itkiyə görə müavinətlər, analıq müavinətləri; işdən çıxarıldıqda və ya təqaüdə çıxdıqda dəstək; iş yerində təlim imkanları; yemək otağının, bufetlərin olması; təşkilatın işçiləri üçün digər xidmətləri.

8. İqtisadi amillər: əmək haqqı; avadanlıqların dəyəri; davamsızlıqdan, gecikmələrdən, qəzalardan zərər.

Yaşlı işçilərin xüsusi uyğunlaşma ehtiyacları var. Onların da təlimə ehtiyacı var və ehtiyacları bir qədər gənc işçilərin ehtiyaclarına bənzəyir və onlar üçün komandaya uyğunlaşmaq çox vaxt daha çətindir. Əlillərin, təlim kurslarını bitirdikdən sonra geri qayıdan işçilərin adaptasiyası özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir.

Bütün uyğunlaşma dövrü ərzində menecer işçi ilə bölmənin komandası ilə münasibətlərini, uyğunlaşma dərəcəsini qeyri-rəsmi olaraq müzakirə etməli və fərdi planın həyata keçirilməsinə nəzarət etməlidir.

İşdən çıxarılmanın əsl səbəblərini öyrənmək üçün kadrların idarə edilməsi xidməti müvafiq məlumatları toplayır və təhlil edir. Eyni zamanda, işə qəbulun effektivliyi qiymətləndirilir.

Uyğunlaşmanın müvəffəqiyyəti iş mühitinin xüsusiyyətlərindən və işçinin özündən asılıdır. Ətraf mühit nə qədər mürəkkəbdirsə, əvvəlki iş yerindəki adi mühitdən nə qədər çox fərqlənirsə, onunla nə qədər çox dəyişiklik baş verirsə, uyğunlaşma prosesi bir o qədər çətinləşir.

Bir proses kimi uyğunlaşma müəyyən bir müddətlə xarakterizə olunur və buna görə də başlanğıcı və sonu var. Uyğunlaşmanın başlanğıcı ilə bağlı suallar yoxdursa (bu, yeni şəraitdə işçinin fəaliyyətinin başlanğıcıdır), onda onun sonunu müəyyən etmək çox çətindir. Fakt budur ki, uyğunlaşma işçinin əmək fəaliyyətinin xarici mühit amillərinin dəyişməsi və insanın özündə baş verən dəyişikliklər miqyasında daim davam edən bir prosesdir. Ona görə də uyğunlaşma iş yerini dəyişməmiş insana da aiddir.

Kadrların idarə edilməsi, əmək potensialının formalaşması, uyğunlaşma vaxtının müəyyən edilməsi nöqteyi-nəzərindən uyğunlaşma həddi kimi bir şeyin aydınlaşdırılması böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Uyğunlaşma vaxtını (və onlarla birlikdə mümkün zərəri) onun həddi və ya bir proses kimi başa çatdırmaq üçün başlanğıc nöqtəsi kimi təyin edərkən, uyğunlaşmanın fərdi aspektlərini xarakterizə edən müəyyən kəmiyyət göstəriciləri və ya göstəricilər sistemindən istifadə edilə bilər. Xüsusilə, ayırd edə bilərik: obyektiv göstəricilər - əməyin kəmiyyət göstəricilərinin səviyyəsi və sabitliyi; subyektiv göstəricilər - öz peşəsindən, iş şəraitindən, kollektivdən və s. məmnunluq səviyyəsi.

Sadalanan göstəricilər işin dərhal nəticələri ilə əlaqədardır, halbuki tez-tez uyğunlaşmada iştirak edən hər bir bölmənin xüsusi işini təhlil etmək lazımdır. Bu zaman aşağıdakı göstəriciləri nəzərə almaq lazımdır (kibanovun təlim kitabçasında göstərildiyi kimi): uyğunlaşma proqramlarının tərtib edilməsi; mühazirələr, seminarlar keçirmək; gənclər işi; uyğunlaşma proqramlarının hazırlanması; müəssisə ilə tanışlıq; iş yeri ilə tanışlıq; tapşırıqların, işə tələblərin izahı; komanda ilə tanışlıq; mentorlardan yeni başlayanlara yardımın təşviqi; gənc işçilərin hazırlanması.

İstehsal uyğunlaşmasını qiymətləndirmək üçün başqa bir yanaşma onun hər bir tərəfinin xüsusiyyətlərindən və nəticələrindən irəli gəlir.

Beləliklə, psixofizioloji uyğunlaşmanı xarakterizə etmək üçün, xüsusən də böyük fiziki gərginlik olan işlərdə (məsələn, uyğunlaşmanın nəticələrindən biri kimi uyğunlaşma dərəcəsini qiymətləndirmək üçün) istehsal və enerji istehlakı göstəriciləri, habelə vəziyyətin göstəriciləri istifadə olunur. ürək-damar sistemi, qan dövranı funksiyası, tənəffüs, bərpa sürəti və s.

Peşəkar uyğunlaşma, bir peşənin tam və uğurlu mənimsənilməsi kimi, vaxt normalarının mənimsənilmə dərəcəsi (onların yerinə yetirilməsi, komandada formalaşmış orta faizə nail olmaq), orta səviyyəyə çatmaq kimi göstəricilərlə xarakterizə olunur. işçinin təqsiri üzündən qüsurlu məhsullar və s.

Sosial-psixoloji uyğunlaşmanı xarakterizə edən göstəricilərə bütövlükdə insan üçün yeni istehsal mühitindən psixoloji məmnunluq səviyyəsi və onun üçün ən vacib komponentlər, yoldaşlarla münasibətlərin xarakteri, rəhbərlik, komandadakı mövqeyindən məmnunluq, həyat istəklərinin məmnunluq səviyyəsi və s.

Uyğunlaşma dövrünün gözlənilən başa çatmasından sonra işçiyə təqdim ediləcək müxtəlif sorğu vərəqələri işçidən bu sualların çoxu ilə bağlı rəy almağa kömək edə bilər. Bu anketlərdən birini Kibanov təklif edib. Onun əsas sualları bunlardır:

10. Şöbə müdiri ilə, rəis müavini ilə, ifaçılarla konfliktləriniz varmı?

13. Yaşayış şəraiti:

14. Promosyona maraq:

15. İşinizdə aşağıdakı amillər nə dərəcədə ifadə olunur: işin təhlükəsizliyi; işin peşəyə uyğunluğu; ixtisasın işə uyğunluğu; müxtəlif iş; işin xarakterinin qabiliyyət və meyllərə uyğunluğu; bacarıqları artırmaq imkanı; komandanın işlərindən xəbərdar olmaq; yaxşı maaş; irəli çəkilmə imkanı; başın köməyi və dəstəyi; rəhbərliklə yaxşı münasibətlər; iş yoldaşları ilə yaxşı münasibətlər; uğurlu iş rejimi; yaxşı iş yeri?

Sorğu müəssisənin müxtəlif vəzifələrdə çalışan işçiləri arasında keçirilib. 25 nəfərlə müsahibə aparılıb və Cədvəl 2.1-də təqdim olunan aşağıdakı suallara baxılıb.

Cədvəl 2.1

"Şirkətdə uyğunlaşma səviyyəsi" araşdırmasının nəticələri

Statistikaya görə, işin ilk ilində işdən çıxan işçilərin 90%-i bu qərarı artıq yeni təşkilatda qaldıqları ilk gündə verib. Yeni bir işçinin uyğunlaşma problemlərinin əksəriyyətini aradan qaldırmaq üçün onu təşkilata (bölmə və vəzifə) təqdim etmək üçün xüsusi prosedurlar lazımdır. İstənilən təşkilatın əsasını onun resurslarından səmərəli istifadəni təmin edən, iqtisadi göstəricilərinə və rəqabət qabiliyyətinə təsir edən kadrları təşkil edir.

Bir çox menecerlər bunun fərqindədirlər və kadrların işə götürülməsi, yüksək kadr dəyişikliyi ilə bağlı şirkət itkilərinin kompensasiyası, komandadakı münaqişələrin həlli və iş prinsipinin düzgün başa düşülməməsi ilə bağlı problemlərin həlli xərclərinin olduğunu başa düşərək şirkətin insan resurslarına böyük əhəmiyyət verirlər. yeni işçilərin işinin əsas vəzifələri yeni mütəxəssislərin keyfiyyətcə uyğunlaşması üçün zəruri olan investisiyalardan qat-qat yüksəkdir. Bu baxımdan bir çox təşkilat uyğunlaşma sistemini hazırlamağa və tətbiq etməyə çalışır. Lakin kadr xidmətinin əməkdaşlarının kifayət qədər peşəkar bilik və təcrübəyə malik olmaması, şirkətin inzibati resursundan lazımi dəstəyə malik olmaması səbəbindən bu cəhdlər heç də həmişə uğurlu olmur.

Uyğunlaşma sistemi strateji planlaşdırma prosesi, habelə işçilərin motivasiyası, qiymətləndirilməsi, inkişafı sistemləri ilə, təşkilatın korporativ mədəniyyəti ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır və aşağıdakı vəzifələri həll etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur:

İşçinin ehtiyaclarının və dəyərlərinin təşkilatın taktiki və strateji məqsədlərinə uyğun olaraq ona qoyduğu tələblərə uyğunlaşdırılması prosesinin effektiv axınına töhfə vermək;

yeni bir işçinin yerinə yetirdiyi işin yüksək məhsuldarlığına və keyfiyyətinə nail olmaq prosesini sürətləndirmək;

• - işçinin tez bir zamanda kollektivə daxil olmasını təmin etmək; iş məmnuniyyətinin yaranmasına və yeni mütəxəssisin stresli vəziyyətinin aradan qaldırılmasına kömək etmək (yeni vəziyyətlə əlaqədar narahatlıq və qeyri-müəyyənliyin azaldılması);
• - qeyri-standart (o cümlədən münaqişəli) vəziyyətlərin həllinə töhfə vermək; təşkilatda işçi dövriyyəsini azaltmaq;
• - yeni işçinin müəyyən edilmiş iş performans standartlarına nail olmaq üçün vaxtını azaltmaqla başlanğıc xərclərini azaltmaq.

Uyğunlaşma sistemi müəyyən edilmiş vəzifələrin həllinə yönəlmiş bir sıra qarşılıqlı əlaqəli prosedurları və hərəkətləri əhatə edir.

Prosedurların tərkibi şirkətin xüsusiyyətlərindən və yeni işçinin statusundan asılı olaraq dəyişə bilər, lakin mütləq aşağıdakı əsas komponentləri ehtiva edir:

• - yeni işçi üçün iş yerinin ayrılması;
• - işçini komanda ilə tanış etmək;
• - işçini qurulmuş ənənələr, ünsiyyət tərzi və təşkilatın münasibətləri ilə tanış etmək;
• - işçinin daxili əmək qaydaları ilə tanış olması;
• - işçinin əmək vəzifələri, kollektivdə qarşılıqlı fəaliyyət yolları, kadr sənədlərinin icrası ilə tanış edilməsi;
• - zəruri brifinqin aparılması (təhlükəsizlik, əməyin mühafizəsi, yanğının qarşısının alınması və s.);

işçini təşkilatın tarixi, missiyası, işçinin özünün missiyası, məsuliyyət və səlahiyyət sahəsi ilə tanış etmək;

İşçinin material sistemi ilə tanışlığı və qeyri-maddi motivasiya və təşkilatın sosial paketi;

yeni işçiyə mentorun təyin edilməsi;

işçini işin keyfiyyətinin təmin edilməsi üçün tələblərlə tanış etmək;

işçinin iş prosesləri ilə tanış olması, texnoloji proseslər və təşkilatda istifadə olunan avadanlıq;

• - yeni işçi üçün sınaq müddəti üçün tapşırıqların qoyulması, tapşırıqların yerinə yetirilməsini qiymətləndirmə meyarlarının izah edilməsi;
• - sınaq müddəti üçün qoyulmuş tapşırıqların yerinə yetirilməsinin tənzimlənməsi və monitorinqi; uyğunlaşma prosesinin başa çatması (bir qayda olaraq, sınaq müddətinin sonu); təşkilatdakı bütün iş dövrü ərzində yeni bir işçinin dəstəklənməsi və daha da inkişafı.

Uyğunlaşma prosesində dörd əsas cəhəti ayırd etmək olar: peşəkar; psixofizioloji; sosial-psixik; təşkilati. Müvafiq olaraq, yeni işçilərin qarşılaşdıqları problemlər uyğunlaşma prosesinin yuxarıdakı aspektlərinə uyğun olaraq fərqləndirilə bilər.

Peşəkar uyğunlaşma peşə bacarıqlarının və əməkdaşlıq bacarıqlarının yeni işçinin öz əmək vəzifələrini lazımi səviyyədə yerinə yetirməsi üçün tələb olunan səviyyəyə tədricən təkmilləşdirilməsidir. Peşəkar uyğunlaşma problemləri peşəkar bacarıqların inkişafı və işin xüsusiyyətlərini dərk etməklə bağlıdır.

Bir çox böyük təşkilatların rəhbərləri tez-tez əmin olurlar ki, əgər işçi peşəkardırsa, onun uyğunlaşması ilə məşğul olmaq lazım deyil, çünki o, özü öz funksiyalarını bilməlidir, əks halda onun peşəkar uyğunluğu məsələsi ortaya çıxacaq. Lakin işdə peşəkarlıq həmişə yüksək sosial səriştə, idarəçilik keyfiyyətlərinə malik olmaq demək deyil. Praktikada hər hansı yeni hətta super-peşəkar müəyyən bir təşkilatın işinin xüsusiyyətlərini və incəliklərini bilə bilməz. Müasir təşkilatlarda uyğunlaşmanın mürəkkəbliyi həm də ondan ibarətdir ki, tez-tez bir mütəxəssisin seçilməsi üçün müraciət edən bir menecer ona tələbləri belə formalaşdıra bilmir, çünki özü həmişə işçinin yerinə yetirməsi üçün hansı xüsusi funksiyaları yerinə yetirməli olduğunu başa düşmür. hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır.

Yeni işçinin effektiv işləməsinə və yeni iş yerinə tez uyğunlaşmasına kömək etmək üçün təşkilat hər cür səy göstərməlidir. Yeni işçi şagirdlik mərhələsindən keçməlidir, onun forması təşkilatın xarakterindən asılıdır.

Böyük təşkilatlarda adətən mentorluq tətbiq olunur - iş yerində işgüzar ünsiyyət prosesində təcrübəli işçi yeni işçini iş qaydaları, vəzifələr, qəbul edilmiş normalar qarşılıqlı təsirlər. Bütün bunlar ona görə lazımdır ki, yeni işçi işə başladıqdan sonra özünü “yad” kimi hiss etməsin, komandanı, təşkilatın ənənələrini, korporativ mədəniyyəti tez tanısın. Bir qayda olaraq, mentoru təşkilatın özünü müsbət tərəfdən sübut etmiş işçisi seçir. Bu, bu təşkilatda təcrübəsi olan bir xətt meneceri və ya bu bölmənin işçisi ola bilər. Peşəkar uyğunlaşma işinin əsas hissəsi mentorun üzərindədir.

Ancaq mentorluğun mümkün qədər təsirli olması üçün kadr zabitlərindən mentorun işinə nəzarət etmək və düzəltmək tələb olunur. Mentorun özünün yeni işçinin hazırlanmasında maraqlı olması üçün həm mentorluq prosesinin özü, həm də sınaq müddətindən uğurla keçən yeni işçi üçün əlavə bonuslar tətbiq edilir.

Brifinq də geniş yayılmışdır - iş üsullarının əyani nümayişi. Böyük ticarət təşkilatlarında satış menecerləri yüksək səviyyəli həmkarından satış texnikasını, müştəri ilə ünsiyyət tərzini öyrənirlər; mühasiblər daha təcrübəli həmkarı ilə daimi məsləhətləşmələrdə maliyyə əməliyyatlarının mexanikasını öyrənirlər.

Bu uyğunlaşma formaları təşkilata iş təcrübəsi olmadan gələn işçilər üçün ən aktualdır və bu sahədə artıq iş təcrübəsi olanlar üçün mentorluq və kouçluq məhz həmin bacarıqları inkişaf etdirmək üçün peşəkar bilik mübadiləsi formasındadır. təşkilatın taktiki və strateji məqsədlərinə çatmaq üçün ən uyğundur.

Müasir böyük təşkilatlarda, növbə kimi iş yerində təlim formasından da istifadə edilə bilər - yeni bir işçinin müxtəlif şöbələrdə müxtəlif vəzifələrdə qısamüddətli işi, bu da təşkilatın işini tez bir zamanda öyrənməyə imkan verir. bütövlükdə və çoxtərəfli ixtisas əldə edin.

Qeyd etmək lazımdır ki, əksər hallarda qadınlar kişilərə nisbətən peşəkar adaptasiyadan, gənclər isə işçilərdən daha sürətli keçirlər. orta yaş. Peşəkar uyğunlaşma üçün ən çox vaxt top menecerlərdən tələb olunur, onlar ilk növbədə vəziyyəti öyrənib təhlil etməli, təşkilatın sistemini və strukturunu qurmalıdırlar.

Psixofizioloji uyğunlaşma - işçinin yeni fiziki və psixoloji stressə, fizioloji iş şəraitinə uyğunlaşması. Psixofizioloji uyğunlaşma prosesində iş zamanı işçiyə fərqli psixofizioloji təsir göstərən bütün şərtlərin məcmusu mənimsənilir. Psixofizioloji uyğunlaşma sağlamlıq vəziyyəti və qəbul edilmiş sanitar-gigiyenik normalara uyğun olaraq iş və istirahət rejiminin düzgün təşkili ilə müəyyən edilir.

Psixofizioloji uyğunlaşmaya böyük diqqət yetirilməlidir istehsal təşkilatları, mürəkkəb texnologiyadan istifadə edən və işdə yaralanma riski də var. İri ticarət təşkilatlarında, eləcə də işçiləri ofislərdə işləyən təşkilatlarda iş şəraiti kifayət qədər standartdır, lakin orada da işçinin iş ritminə, psixofizioloji gərginliyin intensivliyinə uyğunlaşması üçün müəyyən vaxt lazımdır.

Ən təsirli psixofizioloji uyğunlaşma iş yerinin növünə ciddi tələblərin olmadığı belə təşkilatlarda baş verir. Bir işçinin bunu öz qaydasında təşkil etmək imkanı varsa (lazımi əşyaları, sənədləri onlarla işləmək üçün rahat yerləşdirin, divarlara təqvimlər yapışdırın, fotoşəkilləri masaya qoyun və s.), onda psixofizioloji uyğunlaşma tez və ağrısız olacaq. Təbii ki, iş yerinin təşkili psixofizioloji uyğunlaşmanın uğurla keçməsi üçün əsas şərt deyil, ona təsir edən əlverişli amillərdən biridir.

Sosial-psixik uyğunlaşma, müəyyən bir təşkilatda yeni davranış normalarının, münasibətlərin qəbulu, yeni cəmiyyətə uyğunlaşma, təşkilatın dəyərlərinin, korporativ mədəniyyətinin qəbulu və paylaşılmasıdır. Sosial və zehni uyğunlaşma problemləri həmkarları ilə şəxsiyyətlərarası və işgüzar münasibətlərin qurulması, korporativ münasibətlərin qəbulu ilə əlaqələndirilir.

Əgər yeni işçi barışmaz insandırsa, hər yerdə və həmişə öz qaydalarını diktə etməyə alışmışsa, o zaman mövcud komandaya “uyğunlaşmaq” üçün çox böyük çətinliklərlə üzləşə bilər.

Yeni işçi sosial-psixoloji uyğunlaşmadan keçərkən bölmədə qüvvələr balansı ilə tanış olur, bu və ya digər işçinin əhəmiyyətini öyrənir, formal və qeyri-rəsmi qruplara daxil edilir. Sosial və zehni uyğunlaşma çox çətin ola bilər, xüsusən də ən stresli olan işin ilk ayında. Stress səviyyəsi təşkilatın xüsusiyyətlərindən, ən yeni işçinin xüsusiyyətlərindən (sosial səriştəsindən, motivasiya xüsusiyyətlərindən, mövcud həyat vəziyyətindən) asılıdır.

Yeni iş yerində sosial-psixoloji maneəni aradan qaldırmaqda işçiyə onu kollektivlə tanış edəcək, təşkilatda mövcud olan ənənələr haqqında danışacaq, işin dəqiq tərifini verəcək kadr xidmətinin nümayəndəsi kömək etməlidir. kampaniyanın missiyası, onun bazardakı “çəkisi”. Yeni işçi, öz növbəsində, sosial-psixoloji uyğunlaşmanın ən uğurlu olmasını təmin etmək üçün hər cür səy göstərməlidir - o, ünsiyyətcil, mehriban olmalı, məsləhətlərə qulaq asmaq istəyi nümayiş etdirməlidir və s.

Bir işçi götürürsə yeni vəzifə daxili hərəkət nəticəsində sosial və zehni uyğunlaşma daha asan gedir, çünki bu halda o, işçilərin əksəriyyəti, korporativ mədəniyyətin xüsusiyyətləri və təşkilatda işləmə prosesi ilə tanış olur.

Təşkilati uyğunlaşma - yeni bir işçinin təşkilati statusunu, təşkilat quruluşunu və mövcud idarəetmə mexanizmlərini başa düşməsi və qəbul etməsi.

İlk dəfə işə düzələn işçilər üçün ciddi təşkilati uyğunlaşma problemləri yaranır, xüsusən də ilk iş yeri mürəkkəb təşkilati strukturu və çoxlu sayda işçi heyəti olan böyük bir təşkilatdırsa. Belə işçilərin hələ təşkilati davranış təcrübəsi yoxdur, buna görə də həmkarları ilə ünsiyyətdə tez-tez çətinliklər yaranır. Bir qayda olaraq, yeni işçi məlumat almaq üçün həmkarları ilə əlaqə saxlamağa cəsarət etmir, belə işçilər rəsmi sənədlərlə işləməyi bilmirlər və s. Lakin ünsiyyətdə çətinliklər ona təşkilatda formalaşmış ünsiyyət tərzini, işçilər arasında xidmət münasibətlərini izah etmədiyi üçün də yarana bilər.

Bu cür uyğunlaşma problemlərinin qarşısını almaq üçün yeni işçiləri təşkilatın qurulmuş korporativ mədəniyyəti, işçilər arasında xidmət münasibətləri və təşkilatın sənəd idarəetmə sistemi ilə tanış etmək lazımdır. Ona inkişaf tarixi, təşkilatın missiyası və işçinin şəxsi missiyası, müştərilər və tərəfdaşlar haqqında danışmaq lazımdır, o, müəssisənin təşkilati strukturu ilə bağlı mövqe və şöbədəki mövqe ilə tanış olsun. , işin təsviri.

Uyğunlaşmanın ən əlverişli olması üçün işçinin uyğunlaşma dövrü üçün vəzifələr sistemini, bu dövrdə işin qiymətləndirilməsi meyarlarını, həyata keçirilmə vaxtını aydın şəkildə göstərən bir sıra sənədlər olmalıdır. müəyyən bir məqsəd, təşkilatın özünün strukturu və şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqə sxemi. Eyni zamanda, kadr xidmətinin rəhbəri, mentoru və ya əməkdaşı yeni işçi ilə daim ünsiyyətdə olmalı, cari məsələləri müzakirə etməli, səhvləri göstərməli və onların aradan qaldırılması yollarını izah etməlidir. Bölmənin mövqeyi və ya kimi sənədlərin əhəmiyyətini qiymətləndirməyin işin təsviri, məhz bu sənədlərin köməyi ilə yeni işçi öz iş vəzifələri, hüquq və vəzifələri, şöbənin strukturu ilə tanış ola bilər. Təəssüf ki, bir çox böyük təşkilatlarda bu daxili sənədlərçox əhəmiyyət verməyin. Onlar, bir qayda olaraq, çoxdan yazılıb və düzəldilməyib, sənədlərin tərtibi özü də formal şəkildə baş verib. Nəticədə bu sənədlər yeni işçiyə heç bir şəkildə kömək edə bilməz.

Sonda qeyd etmək istərdim ki, təşkilatda həyatın intensiv tempi və zənginliyi ilə yeni işçinin ən sürətli nəticələr əldə etməsi gözlənilir, o, həm də əziz məqsədlərinin (maliyyə, karyera və s.) reallaşmasıdır. bir nöqtədə gərginlik kritik nöqtəyə çata bilər. Yeni bir işçi hiss etməyə başlaya bilər ki, başqa yerdə daha yaxşı olardı, bu təşkilat ona "lazım deyil" və onu lazımınca qiymətləndirmirlər. Nəticədə, yeni işçinin təşkilata sədaqəti hələ formalaşmadığından və onun nöqteyi-nəzərindən "hələ heç bir şey borcu olmadığından" ayrılma qərarı tədricən yetişir. Əlbəttə ki, təşkilat və işçi belə bir qərarı müxtəlif yollarla izah edirlər, lakin, bir qayda olaraq, əsl səbəb yeni işçinin uyğunlaşma dövrünün problemlərini aradan qaldırmağa, işin növbəti mərhələsinə keçməyə gücü çatmamasıdır. təşkilatla əlaqələri vardı və təşkilat bu işdə ona kömək edə bilmədi. Yeni işçilərin uyğunlaşması işdən çıxarılmaqla bitməməsi üçün uyğunlaşmanın vacibliyini dərk etmək və bu prosesi düzgün təşkil etməyi bacarmaq lazımdır.