Yeni işçilərə mentorluq təlimi. Mentorluq kadr hazırlığı metodu kimi

1. Ümumi müddəalar mentorluq proqramları

Mentorluq proqramı (bundan sonra Proqram) yeni peşə və sosial-psixoloji iş şəraitinə daxil olmağı asanlaşdırmaq üçün hazırlanmış Şirkətin yeni işçilərinin uyğunlaşdırılması və təlimi sisteminin bir hissəsidir. Mentorun rəhbərliyi altında təlim keçmiş işçilər öz qabiliyyətlərini daha geniş göstərir və istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə görə şirkət, mentor və həmkarları qarşısında cavabdehdirlər.

2. Əsas anlayışların tərifi

Mentor, kursantlara bilavasitə iş yerində nəzarət edən texnologiya və standartlar üzrə təlim vermək vəzifəsi daşıyan bir təcrübəçidir.
Təcrübəçi, ixtisası üzrə təlim keçmiş və işləyən yeni işçidir Sınaq müddəti qabiliyyətlərini qiymətləndirmək tapşırılır.
Təcrübə - müstəqil işə hazırlaşmaq məqsədi daşıyan, texnologiya və standartları bilavasitə iş yerində öyrənmək məqsədilə ixtisas üzrə təcrübə toplamaq və ixtisası artırmaq məqsədilə sınaq müddətində istehsalat fəaliyyətidir.
Peşəkar uyğunlaşma şirkətin təşkilati mədəniyyətinin standartlarını və qaydalarını yeni işçilərə ötürməyə, habelə iş üçün zəruri olan peşəkar bilik və bacarıqları ötürməyə yönəlmiş tədbirlər sistemidir. uğurlu icrası funksional vəzifələr
İş yerində peşə hazırlığı mentorların və ya təlim menecerlərinin cəlb edilməsi ilə müəyyən vəzifəyə xas olan problemlərin həllinə əsaslanan iş yerində və ya təlim mərkəzlərində aparılan kadr hazırlığı sistemidir.
Front-line personal - birbaşa müştərilərlə əlaqə saxlayan işçilər.

3. Proqramın Məqsədləri:
Şirkətdə mentorluq mədəniyyətini inkişaf etdirmək;
sınaq müddətində kadr dəyişikliyini azaltmaq;
peşəkar uyğunlaşma müddətini azaltmaq;
peşəkar uyğunlaşma prosesini rəsmiləşdirmək.

4. Proqramın vəzifələri:
bilik və bacarıqların ötürülməsi üçün mentorlar arasında motivasiya yaratmaq;
peşənin vərdişlərinin öyrədilməsi prosesinin keyfiyyətini yüksəltmək və qurmaq;
təcrübəçilərin istehsal tapşırıqlarını müstəqil və səmərəli yerinə yetirmək bacarığını inkişaf etdirmək;
müdavim tərəfindən yerinə yetirilən işin texnologiya standartlarına uyğunluğuna nəzarət etmək;
yeni işçilərin sədaqətini artırmaq.

5. Hədəf qrupu:
Proqram Şirkətin ön sıralarında olan işçiləri üçün nəzərdə tutulub:
Ticarət Nümayəndəsi (TP)
Müştəri bazası operatoru (OCB)
Satış məsləhətçisi (PC)
Satış meneceri (MP)
_____________________

6. Proqramın şərtləri:
Şirkətin hər bir yeni işçisi işə başladığı andan 3 ay / sınaq müddəti bitənə qədər proqrama daxil edilir.

7. Proqram Metodları:
istehsal brifinqi: biliklərin, texnologiyanın ötürülməsi;
peşə təhsili: standartlar və qaydalarla tanışlıq;
istehsal tapşırıqlarını yerinə yetirmək bacarıqlarının formalaşdırılması;
təcrübə əldə etməyə yönəlmiş getdikcə mürəkkəbləşən tapşırıqların metodu;
nümayəndəlik üsulu;
praktiki təlim: bacarıqların formalaşması.

8. Proqramın effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarları:
menecerin kursantın sınaq müddətinin nəticələrinə verdiyi qiymət əsasında;
mentorların işinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi əsasında (sınaq müddətindən keçmiş kursantların %-i);
sınaq müddəti ərzində qabaqcıl kadrların % dövriyyəsinin dinamikası əsasında (dövrün təbii faizi nəzərə alınmaqla əvvəlki dövrlə müqayisədə dövriyyə faizinin azalması).
Proqramın effektivliyi İnsan Resursları Departamentinin rəhbəri tərəfindən qiymətləndirilir. Qiymətləndirmənin nəticələri rüblük hesabatda, o cümlədən Cəmiyyətin direktoruna təqdim edilir müqayisəli təhliləvvəlki dövrlərə münasibətdə (Əlavə No 6). Mentorluq Proqramının fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi sınaq müddəti ərzində kadr dəyişikliyi haqqında statistik məlumatlar, habelə peşə biliklərinin qiymətləndirilməsinin nəticələri və uyğunlaşmanın nəticələri əsasında əldə edilmiş məlumatlar əsasında aparılır.

9. Mentorlar qrupunun formalaşdırılması qaydası:
_______________ bölmələrdə bölmə rəhbərləri tərəfindən mentorlar qrupları yaradılır. Tərkibi mentorun fəaliyyətindən asılı olaraq dəyişdirilə bilər.
Mentorların tərkibi işçilərin siyahısından aşağıdakı meyarlar əsasında formalaşır:
- yüksək səviyyəyə malik olmaq peşəkar səlahiyyətlər və praktiki bacarıqlar (1-ci kateqoriyadan aşağı olmayan mütəxəssis);
– Şirkətdə ən azı 1 il iş təcrübəsi;
- ünsiyyət qurmaq bacarığı və istəyi peşəkar təcrübə;
— Şirkətə sadiqlik;
- yaxşı ünsiyyət bacarıqları və ünsiyyətdə çeviklik.
Mentorlar qrupunun tərkibi hər rüb şöbə müdirləri tərəfindən təsdiq edilir.

10. Proqramın icrası qaydası:
bölmə rəisi işə başladığı ilk gün yeni işçiyə (stajçıya) mentor təyin edir;
bir mentorun yalnız bir stajçısı ola bilər;
1-ci iş həftəsi ərzində yeni işçi mentorun rəhbərliyi altında işləyir. Mentor yeni işçiyə (stajçıya) peşəkar təlim verir: köçürmə nəzəri biliklər və iş yerində praktiki təcrübə;
2 iş həftəsi ərzində mentor göstəriş verir və tam nəzarət birbaşa funksional vəzifələri yerinə yetirmək, bacarıqlar formalaşdırmaq, səhvlərə nəzarət etmək və müzakirə etmək, nəzəri əsasları təkrarlamaq;
sınaq müddətinin sonuna qədər menecer mentorun kursant ilə işinə nəzarət edir və nəzarət edir: texnologiyaya uyğunluq, çeşidin öyrənilməsi, satış texnikası, səhvlərin olub-olmaması, səhvlərin səbəblərini təhlil edir. İşin 1-ci ayında həftəlik, sonra isə işin 2-ci və 3-cü aylarının sonunda kursant və mentordan rəy tələb edir;
stajçı səhvlərə yol verərsə, mentor mentorla birlikdə onların baş vermə səbəbini təhlil edir və səhvləri aradan qaldırmağa çalışır. Təcrübəçi ilə işin optimallaşdırılması ilə bağlı mentora tövsiyələr verir;
üçün standarta uyğun olaraq səhvlərin sayı müəyyən edilmiş normadan artıq olduqda ixtisas kateqoriyası"stajçı", menecer işçi ilə səhvlərin görünüşünün səbəblərini öyrənir. İş texnologiyasının pozulması ilə əlaqədar buraxılan səhvlər mentorun təcrübəsinin ötürülməsində səhvlər hesab olunur;
stajçı kateqoriyası üçün standartı aşan sabit sayda səhvlər ilə mentorun roluna 3 ay müddətində baxılır və ya mentor üçün əlavə təlim keçirilir;
bütün sınaq müddəti ərzində mentor həftəlik "stajçı" kateqoriyasına uyğun olaraq işçinin işinin nəticələrinə nəzarət edir: işi yoxlayır və qiymətləndirir, işin səmərəliliyinin artırılması üçün öz tövsiyələrini verir;
2,5 aylıq işdən sonra (sınaq müddətinin bitməsinə 2 həftə qalmış) yeni işçi (stajçı) ixtisas imtahanı verir, onun məqsədi əldə edilmiş nəzəri material və praktiki təcrübə əsasında peşə hazırlığının səviyyəsini müəyyən etməkdir;
imtahan ixtisas komissiyası/işçinin xətti rəhbəri tərəfindən aparılır. Nəzəri biliklərin qiymətləndirilməsi işçilərə ixtisasların verilməsi üçün hazırlanmış əsasnaməyə uyğun olaraq ixtisas imtahanı formasında həyata keçirilir. Praktiki bacarıqların qiymətləndirilməsi işçinin rəhbəri tərəfindən praktiki tapşırıqların yerinə yetirilməsini qiymətləndirmək yolu ilə həyata keçirilir. funksional vəzifələr haqqında zəruri bilik, səriştə modelinə uyğun bacarıq və bacarıqlar. Sonra lider tapşırığın düzgünlüyünü yoxlayır. Səhvlərin mövcudluğunu/olmamasını düzəldir;
ixtisas imtahanını uğurla başa vurduqdan sonra yeni işçinin bilavasitə rəhbəri vəzifəyə uyğunluğu və işçi tərəfindən sınaq müddətini uğurla başa vurması barədə qərar qəbul edir;
İxtisas imtahanından keçmək mənfi nəticə verdikdə, ixtisas komissiyası / xətti menecer qərar verir:
– əlavə təcrübə müddəti təyin etmək və sonunda – təkrar ixtisas imtahanı (1 aydan çox olmayaraq);
- işçini başqa vəzifəyə köçürmək;
- tutduğu vəzifəyə uyğun gəlmədiyi üçün işdən azad edilmişdir.

11. Hesabat:
aralıq nəzarətin nəticələri rəhbər tərəfindən “Planın icrasına nəzarət” bəndində “Uyğunlaşma planı” formalarında qeyd edilir (Əlavə No 1.2).
ixtisas imtahanından sonra nəticələrin qiymətləndirilməsi forması “Uyğunlaşma planı” forması ilə doldurulur və menecer onu İnsan Resursları Departamentinə göndərir (formalar işçinin şəxsi işində saxlanılır).
sınaq müddətinin sonunda işçilər “stajçı” qeyd kitabçasını/surətini İnsan Resursları Departamentinə təqdim edirlər.

12. Nəzarət:
Mentorun işinin keyfiyyəti rəhbər tərəfindən aşağıdakılar əsasında həyata keçirilir:
— mentorun işinin təhlili (peşəkar və sosial-psixoloji dəstəyin göstərilməsinin effektivliyi və vaxtında olması);
- kursantın peşə hazırlığı səviyyəsinin müəyyən edilməsi;
- qəbul rəy mentorun işinin keyfiyyəti və səmərəliliyi üzrə işçidən.
Menecer qiymətləndirmənin nəticələrini kursant ilə işdə ən azı ayda bir dəfə rəy yaratmaq şəklində mentora çatdırır.
Kursantın fəaliyyəti rəhbər və mentor tərəfindən aşağıdakılar əsasında həyata keçirilir:
- hansı funksiyalar artıq yaxşı işləyir və hansılar əlavə diqqət tələb edir;
- işçinin mənimsəmədə nə qədər irəlilədiyi əsas səlahiyyətlər vəzifələr;
- komandaya necə uğurla qoşuldu;
- performans nəticələri.
Qiymətləndirmənin nəticələri yeni işçi üçün Uyğunlaşma Planında öz əksini tapır.
Mentorluq Proqramının effektivliyi İnsan Resursları şöbəsinin müdiri tərəfindən həyata keçirilir.
Qiymətləndirmənin nəticələri əvvəlki dövrlərə münasibətdə müqayisəli təhlili özündə əks etdirən Cəmiyyətin direktoruna rüblük hesabatda öz əksini tapır (3 nömrəli əlavə). Sınaq müddətinin keçməsinə,% dövriyyəsinə, qiymətləndirmə nəticələrinə nəzarətin nəticələrindən əldə edilən məlumatlara əsasən.

13. Mentorların əməyinin ödənilməsi
1. Təcrübəçinin 3 aylıq sınaq müddətini uğurla başa vurduqdan sonra mentor rəsmi əmək haqqının 45%-i (mentorluğun birinci ayı üçün 10%, mentorluğun ikinci ayı üçün 10%) məbləğində mentorluq mükafatı alır. , mentorluğun üçüncü ayı üçün 25%).
2. Rəhbər mentorluğa görə mükafatın ödənilməsi barədə memorandum yazır və ______________ ilə razılaşır, ________________ ilə təsdiqləyir.
3. Yeni işçi sınaq müddətini keçmədikdə, rəhbər:
- mentorun əlavə hazırlığı üçün təklif verir;
- mentorun ixtisas kateqoriyasının aşağı salınması imkanlarını nəzərdən keçirir.

14. Məsuliyyət:
1. Mentorun işinin keyfiyyətinə görə - bölmə rəhbəri.
2. Nəzəri və peşəkar bacarıqların ötürülməsinin təşkili və keyfiyyətinə, işçinin işinin keyfiyyətinə, səhvlərin qarşısının alınmasına görə - mentor.
3. Yeni işçilərin uyğunlaşmasına planlı nəzarət üçün - ___________.
4. Təlimçilərin mükafat fondu haqqında məlumatların etibarlılığına və vaxtında verilməsinə görə - bölmənin rəhbəri.
5. Təlimçilərin əməyinə görə mükafatların bölüşdürülməsinə görə - Rəhbər ______________.

Ərizə №1.

satış məsləhətçisi.

TAM ADI.

Nəzarətçi:

Mentor:

Təhsil planı

İnduksiya planı

Peşəkar Uyğunlaşma Planı

Planın icrasına nəzarət

Uyğunlaşma prosesinin keçməsinin qiymətləndirilməsi

Ərizə №2

Peşəkar Uyğunlaşma Planı

Satış nümayəndəsi (TP)

işçi:

Nəzarətçi:

Mentor:

TP performans göstəriciləri.

ixtisas imtahanı

təqdimat olmadan bu sənəd Satış nümayəndəsi imtahana buraxılmır

İxtisas komissiyasının rəyi:

Satış təmsilçisi___________________________________________________________

Tarix "__" ____________________ 200_

Əlavə № 3

Cədvəl "Müəllimlik proqramının effektivliyinin qiymətləndirilməsi"

Hal-hazırda mentorluq sistemini təsvir edərkən təriflərdən birinə əsaslanırlar. Bəli, David Meister hesab edir ki, mentorluq təşkilatın uzunmüddətli inkişafına, onun “sağlamlığına” qoyulan sərmayədir.

Gareth Lewis-ə görə, mentorluq bir insanın digərinə kömək, rəhbərlik, məsləhət və dəstək təklif etdiyi əlaqələr sistemi və bir sıra proseslərdir.

Ümumiyyətlə, mentorluq bilik və bacarıqların daha təcrübəli şəxsdən daha az təcrübəli şəxsə ötürülməsi prosesi kimi müəyyən edilə bilər.

Biz mentorluq biz gənc mütəxəssislərə uyğunlaşmaqda kömək etməyi və/və ya şirkətin təcrübəli işçilərinə onların dəyişdirilməsində kömək etməyi başa düşəcəyik rəsmi vəzifələr təyin olunduqda yeni vəzifə nəticə olaraq Karyera inkişafı və ya fırlanma . Gəlin şirkətin bu cür kateqoriyalarını adlandıraq” palatalar ”.

Mentorluq sisteminin elementləri

Şirkətdə bütün mentorluq sistemini üç komponentə bölmək olar: biznes mühitinin xarici və daxili şərtlərinə mentorlar, onlara və sonrakı dəstək.

Bütün bu proseslər eyni vaxtda baş verə bilər və/yaxud bir-biri ilə üst-üstə düşə bilər. Palatalar müəyyən bir əməliyyat dəstini mənimsəmiş olsalar da, başqa bir vəzifəyə keçərkən və ya yeni bir iş sahəsini mənimsəyərkən, bütün proses əvvəldən təkrarlanır, spiral şəklində inkişaf edir. Ümumiyyətlə, bütün mentorluq sistemi işçilərin şirkətin biznes proseslərinə cəlb edilməsi üçün bir vasitədir.

Mentorluq sisteminin elementlərinin məzmunu

Grant Thornton tərəfindən aparılan araşdırmaya görə, Rusiya şirkətlərində mentorluq sisteminin tətbiqi məsələsi nə dərəcədə aktualdır?2016-cı ildə. Bu, rusiyalı sahibkarların ixtisaslı işçilər tapmaq və kadrların hazırlanması haqqında daha çox düşünməyə başladığını göstərdi. Sorğuda iştirak edənlərin 35%-i inkişafa sərmayə qoymağı planlaşdırdıqlarını, 23%-i isə karyeranın ilkin mərhələlərində istedadların üzə çıxarılması sistemini tətbiq etməyi düşünür.

Ekspertlərin fikrincə, son illər Rusiya müəssisələrində işçilərə münasibət dəyişib. Bu, kiçik və orta biznesçox gəldi keçmiş menecerlər böyük şirkətlər, o cümlədən beynəlxalq, böyük biznes mədəniyyətini oraya köçürdü. Kiçik və orta biznesin iri müəssisələrdən götürdüyü idarəetmə konsepsiyaları yalnız kiçik müəssisələrin böyüməsinə kömək edəcəkdir.

Baş direktorlar və şirkət sahibləri razılaşırlar ki, tək bir müəssisədə mentorluq mədəniyyətini yenidən yaratmaq və inkişaf etdirmək böyük investisiyalar tələb etmir. Orta biznesin uzun illərdir üzləşdiyi ixtisaslı mütəxəssis çatışmazlığı kontekstində bu, həm də yaxşı yol kadr hazırlığı və inkişafı.

Case Studies

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı biznes konsaltinq sahəsində çoxillik təcrübəmizlə təsdiqlənir. Rusiyanın bir çox müəssisəsində mentorluq artıq korporativ mədəniyyətin ayrılmaz hissəsinə çevrilib. Daimi firmalarla işləyir müxtəlif sahələr iqtisadiyyatda effektiv mentorluq sistemlərinin dizaynı və tətbiqi ilə bağlı kifayət qədər nümunələr olduğunu gördük. Onlardan bəzilərini təqdim edirik:

Nümunə №1.

Regional restoran holdinqində 750 nəfərlik heyətlə, işçilərin 70%-ə qədəri xətt işçiləridir, yəni: ofisiantlar, aşpazlar, barmenlər. Bunlar gənclərdir, əsasən hələ heç yerdə işləməmiş, ixtisas öyrənmək üçün gəlib şirkətdə ən çoxu iki-üç il işləyirlər. Həqiqi praktiki təcrübəsi olan insanlar azdır. Ona görə də holdinq rəhbərliyinin qarşıya qoyduğu əsas vəzifələrdən biri optimal şəkildə həyata keçirməkdir qısa müddət işçiləri şirkət üçün lazım olan vəzifələri həll edə biləcək şəkildə hazırlamaq.

Bir müddət uyğunlaşmadan sonra gənc mütəxəssislərin qarşısında iki yol açılır. Birincisi, məsələn, ofisiant olaraq qalmaq, yaxşı satıcı olmaq və işlərinə görə layiqli mükafat almaqdır. İkincisi isə daha da inkişaf edib mentor olmaqdır. Məhz mentorlar müəyyən sayda stajçı ofisiant yetişdirmək şərti ilə kadr ehtiyatına düşənlərdir. korporativ proqram təlim və yüksək şəxsi effektivlik dərəcələrinə malikdir.

Sonra mentorların inkişafı bir spiral şəklində baş verir: onlar rəhbər vəzifələr üçün kadr ehtiyatına daxil olurlar, sonra fərqli, daha yüksək səviyyəli mentorların olduğu "naşı menecer" mərhələsinə keçirilir və s. Beləliklə, onlar kafe və ya restoranın müdiri vəzifəsinə çata bilirlər.

Nümunə №2.

Məntorluq sisteminə də baxış var regionlararası developer şirkəti 130 işçi ilə. Bu şirkət həqiqətən sosial yönümlüdür və burada təbliğ olunan əsas dəyərlərdən biri işçilərə qayğı göstərməkdir. Özünü yaxşı sübut edən təcrübə ondan ibarətdir ki, yeni gələnlər ilk günlərdən diqqət, dəstək, səmimi atmosferlə əhatə olunmağa və onlara effektiv alətlər təqdim etməyə çalışırlar ki, komandaya tez qoşulsunlar və iş proseslərinə alışsınlar.

Kadrların idarə edilməsi sistemi elə qurulub ki, orta səviyyəli menecerlər işçilərin gələcək inkişafında maraqlı olsunlar və onların sonrakı şəxsi, peşəkar və karyera yüksəlişinə cavabdeh olsunlar. Şirkətin kadr ehtiyatını, o cümlədən öz vəzifələrinə görə formalaşdıran və yetişdirən məhz onlardır.

HR xidmətinin məlumatına görə, yüksək vəzifələrin 80%-ə qədəri şirkət daxilində böyümüş işçilərdir. Layihə Menecerləri kateqoriyasında menecerlərin 100%-i mühəndislik vəzifələrində karyeralarına başlamışdır.

Beləliklə, şirkət öz-özünə öyrənən təşkilat prinsipi əsasında fəaliyyət göstərir ki, bu da ona biznes mühitində baş verən dəyişikliklərə səmərəli şəkildə cavab verməyə imkan verir. innovativ texnologiyalar yeni bilik və bacarıqların qurulması və mənimsənilməsi.

Nümunə №3.

Böyük üzərində istehsal zavodu hərbi sənaye kompleksi 8000-dən çox insan çalışır. Keçən əsrin 90-cı illərinin ağır dövrlərindən sonra onlar sovet mentorluq sistemini, demək olar ki, yavaş-yavaş yenidən qurdular, ondan ən yaxşısını götürdülər və bazar qanunlarına uyğunlaşdırdılar.

Bu günə qədər kadrlarla iş üç istiqamətdə aparılır:

1. • Yeni gələnlərin sürətləndirilmiş uyğunlaşması istehsal prosesi. Bu iş fərdi inkişaf planlarına əsasən və xüsusi təyin olunmuş mentorların rəhbərliyi altında qurulur. Mentorlar sınaq müddətini keçən palataların uğurlarının qiymətləndirilməsində iştirak edirlər. Onlar yeni işçilərin müəssisədə sonrakı işlərinin məqsədəuyğunluğu barədə həlledici olan fikirlərini bildirirlər;
   • Mövcud işçilər üçün təlimlər və stajlar şəklində mütəmadi olaraq təkmilləşdirmənin aparılması. Bu, müəssisəyə yeni mühəndis-texniki mütəxəssislər nəslini səmərəli şəkildə yetişdirməyə imkan verir;
   • Kadr ehtiyatının sistemli formalaşdırılması və inkişafı. Bu, ən motivasiyalı və daxildir sadiq işçilər gələcəkdə rəhbər vəzifələr tutmaq üçün lazımi səriştələrə malik olan müəssisələr. Bir qayda olaraq, mütəxəssislərin kadr ehtiyatında qalma müddəti 2-3 ildən çox deyil.

Müəssisədə kadr çatışmazlığının qarşısını almaq üçün aşağıdakı təcrübə uğurla həyata keçirilir. Pensiya yaşına çatmadan ən azı 2 il əvvəl hər bir menecer öz vəzifəsini tuta bilən mütəxəssis seçməyə və onu fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə batırmağa başlamağa borcludur. Rəhbər varis haqqında qərar verə bilmirsə, kadrların idarə edilməsi xidməti kadr ehtiyatından olan namizədləri təklif edir. O, həmçinin mentorluq prosesinə sonrakı bütün koordinasiya və nəzarəti həyata keçirir.

Həmçinin bu müəssisədə keçmiş işçinin ekspert və ya məsləhətçiyə çevrildiyi köhnə mütəxəssislərin yeniləri ilə əvəzlənməsi sistemi mövcuddur. Eyni zamanda, onun əmək haqqı tam olaraq qorunur və onun yerini əlavə əmək haqqı üçün köhnə işçi tərəfindən öyrədilmiş yeni işçi tutur. Bu sistem yaşlı nəslə ağrısız şəkildə öz yerini gənc həmkarlarına verməyə imkan verir.

Yuxarıdakı misallardan görünür ki, onların xüsusiyyətləri və əhatə dairəsi fərqlidir rus şirkətləri mentorluğa sistemli yanaşmaq. Bu, işçilərin onlara həvalə edilmiş funksiyaları müstəqil və səmərəli şəkildə yerinə yetirmək bacarığını inkişaf etdirməyə imkan verir. Həm də iş şəraitinə və müəssisənin korporativ mədəniyyətinə tez uyğunlaşın.

Məqalənin ideyası, eləcə də təlim, bir çox müasir şirkətlərdə təlim vəziyyətinin müşahidəsi və təhlili nəticəsində yaranmışdır, kadrların sistemli hazırlanmasına ehtiyac var. Təlimin özü bilik və bəzi bacarıqları təmin edir və bacarıqlar praktikada müstəqil şəkildə inkişaf etdirilir. Keçmiş təlim heç bir şeylə dəstəklənmirsə, o zaman belə çıxa bilər ki, bacarıqlar inkişaf etdirilməyəcək, biliklər istifadə edilməyəcək və unudulmayacaq və sonra keçmiş təlim heç bir nəticə verməyəcək. Və şirkətdə təlimin effektivliyini necə qiymətləndirmək olar? Bilik və davamlı öyrənmə bu gün uğurun vacib komponentlərinə çevrilmişdir.

Getdikcə daha çox işçilərdən iş üzrə bilik və bacarıqların əldə edilməsinə xüsusi diqqət yetirmələri, habelə yeni yanaşmaları mənimsəmiş şəxslərlə onlara yiyələnmək üçün kömək istəyənlər arasında xüsusi əlaqələr yaratmağa hazır olmaq tələb olunur. Qarşıya qoyulan vəzifələrin həlli üçün ən təsirli vasitə mentorluq sistemidir.

Təriflərə baxsaq, onda:

Mentorluq - bir sistemdir mentorun əsas keçid olduğu. Mentor yeni işçinin şirkətin iş prosesinə inteqrasiyasına cavabdeh olan şəxsdir.

Mentorluq - fərdi yanaşmadır tələbəyə.

Mentorluq - bu üsulduröyrənmək.

Mentorluq - bir prosesdirşərti olaraq üç komponentə bölmək olar: uyğunlaşma - təlim - sahə təlimi - sahə dəstəyi.

Sahə təlimi komanda işi vasitəsilə işçinin bacarıqlarını inkişaf etdirməyə yönəlmiş prosesdir.

Sahə dəstəyi işçinin birgə iş yolu ilə dövri təsərrüfat tapşırıqlarının yerinə yetirilməsini nümayiş etdirmək, kömək etmək və nəzarət etməkdir.

Mentorluğun əsas məqsədləri:

Yeni işçilərin uyğunlaşması.

onların davamlı təlimləri.

Öyrənmə ilə nəticə əldə etmək arasında uçurumu aradan qaldırmaq.

Kadrların təkrar istehsalı.

Biznes mühitinin dəyişdirilməsi prosesinin idarə edilməsi.

Şirkətin korporativ biliklərinin qorunması və təkrar istehsalı.

İşçilərin motivasiyası və komandanın qurulması.

İşçilərin sədaqətinin artırılması.

Mentorluq sisteminə aşağıdakı komponentlər daxildir:

İşçilərin təliminə ehtiyacın müəyyən edilməsi.

İşçilər üçün təlim və inkişaf proqramlarının planlaşdırılması, seçilməsi, hazırlanması.

Təlimin keçirilməsi.

Təlimin effektivliyinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi.

Biznesdə təlimin müasir tendensiyası peşəkar bilik, bacarıq və səriştələrin hazırlanması və səriştələrin inkişafıdır. Harada

Bilik - başda olan məlumatların məcmusudur.

Bacarıqlar - biliyi şüurlu şəkildə praktikada tətbiq etmək bacarığıdır.

Bacarıqlar - biliyin praktikada şüursuz (avtomatik) tətbiqidir.

Bacarıqlar - bunlar onun biznes məqsədlərinin uğurla həyata keçirilməsinə töhfə verən və şirkətin dəyərlərinə uyğun olan təcrübəsi, biliyi və daxili münasibətlərinin nəticəsi olan müəyyən vəziyyətlərdə insan davranışının tipik nümunələridir.

Bacarıqları korporativ və peşəkarlara bölmək adətdir.

Korporativ səlahiyyətlər- Bunlar işçi davranışı üçün istinad normaları kimi şirkəti alqışlayan və təşviq edən davranış modelləridir.

Peşəkar səlahiyyətlər- işçinin bu funksiyada (vəzifədə) maksimum uğur qazanmasını təmin edən davranış modelləri.

Korporativ səlahiyyətlər bütün işçilər üçün eynidir, lakin hər bir vəzifə üçün səriştə modeli fərqlidir.

Təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi.

Təlimə ehtiyacı müəyyən etmək üçün müxtəlif üsul və üsullardan istifadə olunur:

1. İşə müraciət edərkən namizədin qiymətləndirilməsinin nəticələrinin təhlili.

Müsahibə və sınaq zamanı işə götürülən işçinin inkişaf istiqamətləri müəyyən edilir. Bir qayda olaraq, bu iş kadr meneceri tərəfindən həyata keçirilir, lakin təlim və inkişaf sahələri haqqında məlumat verilir vacib məlumat mentor üçün və təlim şöbəsinə köçürülür.

2. Şöbə rəhbərlərinin sorğusu.

Siz səriştələr və ya təlim mövzuları üzrə sorğu anketi yarada bilərsiniz. Anket təlim ehtiyaclarını adekvat qiymətləndirəcək şəkildə tərtib edilməlidir və sorğunun nəticələri müəyyən etməyə kömək edəcəkdir. Kimə və nəyə öyrədilməlidir.

Metodun üstünlükləri: səmərəlilik.

3. Vəziyyətin modelləşdirilməsi.

Keyslər, rol oyunları, iş oyunları Bu texnikalar yaratmağa kömək edəcəkdir iş vəziyyəti və işçiləri qiymətləndirin.

Üstünlüklər: etibarlılıq, aşağı əmək intensivliyi.

4. Menecerlər və işçilərlə müsahibə.

Sorğu işçilərin və onların rəhbərlərinin qarşılaşdıqları problemləri üzə çıxaracaq. Bu üsul başqaları ilə bölüşmək üçün yaxşıdır. Şirkətdə tez-tez problemlər yarandıqda müraciət etmək xüsusilə yaxşıdır münaqişə vəziyyətləri və ya müştəri narazılığı. Bu üsul təkcə təlim ehtiyacını müəyyən etmir, həm də şirkətin strateji məsələlərini həll edir. Təlim, məsələn, komanda qurma hadisəsi ola bilər.

5. "Qiymətləndirmə təlimi"

Bu, bir qayda olaraq, şirkətin standartlarına uyğun olaraq mentorun özü tərəfindən həyata keçirilir. Bu halda şirkətə “Qiymətləndirmə təlimi” metodu təyin edilməlidir.

Üstünlüklər: nəticələrin aydınlığı və etibarlılığı.

Təlimin effektivliyini qiymətləndirmək üçün bu lazımdır işçilərin qiymətləndirilməsi meyarlarını müəyyən etmək(bilik və bacarıqlarını qiymətləndirirlər). Mentor davranış səriştəsi şkalasından istifadə edərək "qiymətləndirmə təlimi" keçirir.

Qiymətləndirmə təlimi sizə imkan verir:

Bacarıqları ölçün və onların inkişafı üçün sahələri müəyyənləşdirin.

Təqdim olunan təlimin effektivliyini qiymətləndirin.

İşçilərin bacarıq səviyyəsini müəyyənləşdirin.

Öyrənmək üçün motivasiya edin.

Tədris prosesini "şəffaf", sistemli və şirkətin digər mentorlarına asanlıqla ötürülə bilən etmək.

Bu günə qədər işçilərin səlahiyyətlərinin qiymətləndirilməsi üçün müxtəlif şkalalar mövcuddur: "7 ballıq şkala", "ikili sistem O-1". Hər bir tərəzi öz yolunda yaxşıdır.

Məhz səlahiyyətlər əsasında mentor işçilərin təlimi, inkişafı və qiymətləndirilməsi üçün proqramlar hazırlayır. Bu model işçinin hansı mərhələdə olduğunu və hansı bacarıqları inkişaf etdirməli olduğunu görməyə imkan verir.

Bir işçinin inkişafı yolları.

Zonaları təyin etdikdən sonra kritik inkişaf işçi öz inkişaf yollarını seçməlidir. Əvvəlcə inkişaf tələb edən sahə üçün məlumat mənbələrini müəyyənləşdirin:

maddi mənbələr: tədris materialları, kitablar, videolar, şirkət materialları;

insan resursları: mentor, həmkarlar, təlim şöbəsi, qonaq təlimçi;

daxili təlim: məhsul bilikləri seminarları, bacarıq təlimləri, öz-özünə təhsil proqramları. Təlimin ayrı-ayrı fraqmentləri: dəyirmi masalar, rol oyunları, qrup müzakirələri, işgüzar oyunlar, metaforik oyunlar;

xarici təlim;

distant təhsil.

Nəhayət, öyrənmə siyasəti aşağıdakı suallara cavab verməlidir: "Kimə öyrətmək" və "Nə öyrətmək?".

Mentorluq bir üsuldur fərdi öyrənmə. Mentor təliminə iki yanaşma var: “Mənim etdiyim kimi et!” və Kouçinq.

"Mən etdiyim kimi et" öyrənmə prosesi: hekayə-şou-təcrübə-geri əlaqə.

1. Hekayə. Təcrübəçiyə nə olacağını və necə olacağını izah edin,

Məsələn, "Mən - Biz - Sən" texnikasından istifadə edə bilərsiniz:

I Effektiv təqdimat texnikası haqqında sizə məlumat verəcəyəm...

Biz Gəlin birlikdə rol oynayaq.

Sən bu texnikanı tətbiq edin.

2. Göstər.

Nümayiş, bir səhnə olaraq, kursantdan istədiyinizin real şəkildə həyata keçirilə biləcəyini göstərir.

Yeni bir hərəkət və ya bacarıq nümayiş etdirin.

Açıqlama addımında təqdim etdiyiniz ardıcıllığa əməl edin.

Mümkünsə, nümayiş zamanı nə etdiyinizi izah edin.

Rol oyunlarından istifadə edin.

Nümayişdən sonra kursantın tapşırığı tam başa düşməsini yoxlayın.

3. Təcrübə edin.

Təcrübəçi sizin nümayiş etdirdiyinizi sınasın.

Rol oynayın və onu müşahidə edin.

4. Qiymətləndirmə/Müzakirə.

Stajçıya maksimum fayda gətirmək üçün bu mərhələ dərhal təcrübə mərhələsini izləməlidir.

Yalnız bu gün məşq etdiyiniz xüsusi bacarıqlara diqqət yetirin.

Qiymətləndirmə mərhələlərlə aparılmalıdır, əvvəlcə məşqçi rəy verir, sonra mentor:

 - kursant yaxşı keçən məqamları qeyd edir, sonra təkmilləşdirilə bilən sahələri qeyd edir.

- eyni şəkildə mentor: nə yaxşı getdi və nəyi yaxşılaşdırmaq olar.

Əlaqə mentorun əlində çox vacib bir vasitədir və öyrənmək üçün vacibdir.

Təlimin effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Effektivliyi qiymətləndirmək üçün ən çox yayılmış üsul D. Kirpatrik modelidir.

Bu yanaşmadan istifadə etmək olduqca sadədir və sizə təlim nəticələri haqqında məlumatı cəld toplamağa və təhlil etməyə imkan verir.

Kirpatrikin yanaşmasının mahiyyətiöyrənməni dörd səviyyədə qiymətləndirməkdir:

1. Səviyyə: İştirakçının ümumi reaksiyası (emosional məmnunluq).

2. Səviyyə: Əldə edilmiş bilik (bilik səviyyəsinin ölçülməsinin qiymətləndirilməsi).

3. Səviyyə: Tətbiq (davranış dəyişikliyinin qiymətləndirilməsi).

4. Səviyyə: Biznes nəticəsi (fəaliyyətin qiymətləndirilməsi).

Mentorluq prosesinə nəzarət və monitorinq.

Bütün mentorluq prosesinin yaxşı düşünülmüş nəzarət və monitorinq sistemi proqramın uğurlu olması üçün çox mühüm amildir. Nəzarət sisteminin yaradılması iki mərhələdən ibarətdir:

1. Bütün prosesi koordinasiya etmək üçün məsul şəxsin seçilməsi.

2. Bütün mentorluq prosesini tənzimləyən sənədlərin yaradılması.

Mentorluq haqqında Əsasnamə

İşçi profili

Mentor üçün təlimat

İşçilər üçün yeni vəzifənin inkişafı üçün tədbirlər cədvəli

İşçinin iş planı

İşçilərin qiymətləndirilməsi forması

İşçinin həqiqi profili ("qiymətləndirmə" təlimindən sonra)

İnsanlara bu və ya digər şəkildə bağlı olan, genişlənən və kadr dəyişikliyinə məruz qalan hər hansı bir işdə menecerin özünə sual verdiyi an gəlir - yeni işçiləri necə öyrətmək və onları artıq formalaşmış komanda ilə tanış etmək?

Lider bu sualı yeni gələnlər gəlməmişdən əvvəl versə və onlar üçün tramplin hazırlasa, əla olar. Ancaq elə olur ki, işçi başlanğıcda bir sıra təlimatlar alır ki, o, öz başına başa düşməlidir. Bunun nəticəsi işçinin yeni şirkətə inamsızlığı və işləmək motivasiyasının azalmasıdır. Bunun qarşısını almaq üçün peşəkar bir həll var - mentorluq sistemi.

PRIME-də mentorluq sistemi 2004-cü ildə şirkətin yaranmasından və Moskvada ilk kafenin açılışından bəri işləyir. İlkin olaraq sistemin tətbiqi müəyyən çətinliklərə səbəb oldu: başqalarını öyrədə biləcək təcrübəli kadrların olmaması səbəbindən kafe rəhbərləri yeni gələnlər üçün mentor rolunu oynayırdılar.

Onlara hər biri üzrə xüsusi təlimlər keçirilib isti mövzular qonaqpərvərlik sənayesi. Bir mentorun hər birinə diqqət lazım olan 3-4 təcrübəçi ola bilər.

İş zamanı kafe işçilərinin ilk dəfə qarşılaşdıqları vəziyyətlər də yarandı: heyvanlarla bir qonağı kafeyə buraxa bilərikmi, hamıya və ya yalnız qonaqlara tualetdən istifadə etməyə icazə verə bilərikmi, bizimlə qəhvə eyni temperaturda olmalıdır. qışda və yayda və daha çox. Bütün suallar rəhbərlik tərəfindən müzakirəyə təqdim edildi - və beləliklə, yeni qaydalar ortaya çıxdı.

Bu gün kafedə hər mentora bir kursant düşür. Kassir minimum iki həftə, menecer isə bir ay müddətində hazırlanır. Şəbəkənin inkişafı və genişlənməsi ilə biz başa düşdük ki, mentorluq sistemi PRIME-in ayrılmaz hissəsinə çevrilib: əməkdaşlarımız öz biliklərinin 70%-ni iş yerində, cəmi 30%-ni isə sinif təlimlərində alırlar.

PRIME-da mentorluq sistemi yaxşı qurulmuş, lakin çevik mexanizmdir, çünki hər bir yeni işçi şirkətə yeni bir şey gətirir.

Mentorluq sisteminin prinsipləri

açıqlıq

Mentorun özü yeni işçi ilə ünsiyyətin təşəbbüskarıdır, o, əldə edilmiş bilikləri qəbul etmək və istifadə etməkdə maraqlıdır. Hər bir mentorun qonağı necə sevindirməyin, təbəssüm gətirməyin, şənlənməyin öz sirləri var, məsələn, hava və tıxaclar haqqında zarafatlar Moskvada xüsusilə aktualdır.

2018 FIFA Dünya Kuboku qonaqlarla işləmək üçün əla təcrübə oldu, o zaman bir neçə PRIME kafe bayramın mərkəzində idi və işçilər nəinki xarici qonaqlarla ünsiyyət təcrübəsi əldə edə bildilər, həm də onlara əmin ola bildilər. kafedə xidmətin əsas rolu.

Məsuliyyət

Yeni işçi ilə iş hər iki istiqamətdə gedir: mentor təkcə məlumat ötürmür, həm də rəy alır, bəzən hətta mənfi olur. Yeni gələnin iş yerində qarşılaşdığı bütün çətinliklər mentor tərəfindən qəbul edilməlidir. Bu, yeni məkanda təcrübəçinin kömək və ya məsləhət üçün müraciət edəcəyi ilk şəxsdir.

Əgər yeni başlayan şəxs öz problemləri ilə yuxarı rəhbərliyə gedirsə, bu o deməkdir ki, mentor hardasa işini bitirməyib.

Məsələn, bizdə başqa şəhərlərdən gələn işçilər üçün yataqxana vermək təcrübəmiz var. Hər hansı bir məişət problemi yaranarsa, yeni işçi mentorla əlaqə saxlaya bilər və o, sorğunu bu sahədə mütəxəssislərə çatdıracaqdır. Belə yarı anonim sorğular gündəlik problemləri tez həll etməyə və münaqişələrin qarşısını almağa kömək edir.

İnkişaf istiqaməti

Təlimçi kursantın nəticələrini, onun tapşırıqları yerinə yetirməsini qiymətləndirməkdə konstruktiv və pozitiv olmaq və peşə vəzifələrinin pozulması halında qətiyyətli olmaq öhdəliyini öz üzərinə götürür.

Birinci məqam mentorlar üçün xüsusilə çətindir, çünki subyektiv rəy və avtomatizmə işlənmiş emosional reaksiya çox vaxt mentorların konstruktiv rəy bildirməsinə mane olur. Bu, başlanğıcın öz güclü və qabiliyyətlərinə inamını məhv edir. Bacarıqlı və pozitiv mentorla hətta yeni başlayanlar da bir il ərzində kafe müdiri ola bilər, bizdə belə hallar çox olub.

Mentor hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır?

Gələcək mentorun nəinki yeni başlayanı öyrətməsinə, həm də özünü inkişaf etdirməsinə kömək edəcək keyfiyyətlər olmalıdır. Ən çox mühüm keyfiyyətlər mentor üçün:

• səbr,
• ünsiyyətcillik,
• digər insanların fikirlərini və təcrübələrini qəbul etmək.

Yeni bir işçinin artıq yeni işə gəldiyi öz keçmişi var. İşçini inandırmağa çalışmaq deyil, onun təcrübəsindən və yeni ideyalarından bütün kollektivin işini yaxşılaşdırmaq üçün istifadə etməyə çalışmaq vacibdir.

Məhz yeni iddialı işçilərin sayəsində PRIME-nin yaradılmasının əvvəlində işçinin 90 saniyə ərzində yumruq vurub sifariş hazırlamağı bacardığı altı pilləli sistem hazırlanmışdır. Və bizim Coffee Orange soyuq içkimiz də evdə espresso və portağal suyunu qarışdıran və bu prosesi kafedə təkrarlamağı təklif edən yeni işçi sayəsində meydana çıxdı.

Böyüklər üçün öyrənmənin özəlliyi nədir?

Görünür, böyüklərə yeni insan öyrətmək uşaqdan daha asandır. Onun artıq nəzəri bazası, eləcə də təcrübəyə əsaslanan praktiki bazası var. Ancaq bu həmişə belə olmur: əgər uşağın öyrənmə motivi kimi biliyin özünü qəbul etməsi kifayətdirsə, böyüklər üçün son və mənalı məqsəd, biliyi praktikada tətbiq etmək imkanı və nəticə lazımdır.

Məsələn, yeni bir işçiyə çeşiddə naviqasiya etməyi öyrədiriksə, onun üçün əvvəlcə məqsədi görməsi vacibdir - qonağa seçimdə kömək edə bilmək və sifarişi tez bir zamanda yerinə yetirmək üçün çeşidi bilmək. Qonaqlar tələsik olsalar belə, belə bir işçiyə qayıdacaqlar, çünki o, məhsulunu başa düşür. Nəticədə: artan satışlar, mükafatlar və.

Mentorlar üçün yeni işçilərin hazırlanması üsulları

Əksər üsulları hamımız şüursuz şəkildə praktikada tətbiq edirik. Onlar əsaslanır uşaqlıq təcrübəsi, biz oynayarkən və ya məktəbdə oxuyarkən əldə edirik.

• Mini-mühazirə, yəni şirkətin qaydaları, təlimatları və digər materiallarının şifahi təqdimatı.
• Nümayiş, mentor tapşırığı necə yerinə yetirəcəyini nümunə ilə göstərdikdə.
• Mentorun potensial müştəri və ya müştəri kimi çıxış etdiyi və çətin vəziyyətləri “itirməyə” kömək etdiyi rol oyunu.
• Şirkətin real təcrübəsindən halların təhlili.
• İşçinin ilk dəfə müstəqil qərar qəbul etməli və ya vacib bir hərəkət etməli olduğu bir vəziyyətin modelləşdirilməsi.
• Sorğu yeni işçinin hansı mövzuları daha yaxşı və ya pis öyrəndiyini müəyyən etməyə, həmçinin “ağrı nöqtələrini” müəyyən etməyə imkan verir.
• Tərbiyəçi stajçıya məsul vəzifə həvalə etdikdə və icrasına kənardan nəzarət etdikdə yeni işçinin hərəkətlərinə nəzarət. Təcrübəçi bunu inkişaf üçün motivasiya kimi qəbul edir.
• Qonaqların mentorluq prosesinə cəlb edilməsi. Kafenin kassasında yeni gələn işləyirsə, biz xüsusi işarə qoyanda PRIME-in nou-hau budur. İstəyirsinizsə, qonaqlar özləri mentor rolunu oynayır, həvəsləndirir, məsləhət görür, hətta yeni işçinin çaşqınlığı varsa təklif edir. Bu, kursantın işə qoşulmasını asanlaşdırır və daha rahat edir, qonaqların ona anlayışla yanaşdığını hiss edərək daha az narahat olur.
• Motivasiya hər bir yetkin üçün çox vacibdir, buna görə də mentorun vəzifəsi yeni işçini nəyin motivasiya etdiyini müəyyən etmək və meneceri ilə birlikdə inkişaf planı qurmaqdır. Bunu necə edəcəyimizi növbəti məqalədə izah edəcəyik.

Ən çox necə əldə etmək olar

Qısa xülasə: mentorluq sistemi düzgün qurularsa istənilən şirkət üçün təsirli ola bilər. Bunun üçün:

• mentorların rolu üçün yalnız yeni başlayanlarla işləməyə, təcrübə mübadiləsinə, səhvləri düzəltməyə və peşədə inkişafa ilham verməyə həqiqətən hazır olan işçiləri seçin;
• mentorlara yükü düzgün payla, o zaman onlar təcrübəçilərə yüksək keyfiyyətli və faydalı rəy verə biləcəklər;
• İşçilərin ilk dəfə qarşılaşdıqları vəziyyətləri danışın və müzakirə edin. Bu cür hallar mentorların təcrübəçilərlə sonrakı işi üçün əla nümunə ola bilər;
• işçiləriniz üçün təlimlər keçirin, lakin unutmayın: onlar biliklərin çoxunu iş yerində alırlar;
• rədd etməyə tələsməyin yaradıcı ideyalar yeni işçilərdən - beləliklə, maraqlı və faydalı təklifi əldən vermə riski ilə;
• yeni işçini həvəsləndirin - onun işinin və şirkətinizdə inkişafının əldə edilə bilən hədəfini yaradın və təsvir edin. Bu, yüksəliş perspektivi, ilin sonunda bonuslar və ya başqa bir şey ola bilər;
• müxtəlif tədris metodlarından istifadə edin - vəziyyətin təhlili, vəziyyətin modelləşdirilməsi. Son istifadəçini/qonağı öyrənmə prosesinə cəlb edin, kursantın nə ilə danışdığı barədə danışmaqdan çəkinin.

Qapaq şəkli: şirkət arxivi

Şirkətdə mentorluq haqqında bu müddəa funksional bacarıqlara yiyələnmək və şirkətin korporativ mühitinə qərq olmaq üçün yeni işçilərin uyğunlaşması və təlimi prinsipini tənzimləyir. Mentorluq haqqında Əsasnamə mentorun və stajçının rol və vəzifələrini, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsini və effektivliyin qiymətləndirilməsi meyarlarını təsvir edir. Əsasnamədə təsvir olunan işçi mentorluq sistemi sayəsində şirkət təcrübəli işçilərdən yeni gələnlərə davamlı bilik ötürülməsi dövrünə malikdir və bu, şübhəsiz ki, hər ikisinin inkişafına təkan verir.

"__________" dövlət korporasiyası

CƏMİYYƏTDƏ MENTORİNQ HAQQINDA QAYDAMLAR "_______"

1. Ümumi müddəalar

1.1 Şirkətdə mentorluq üzrə vəzifənin təyin edilməsi.

1.1.1 "_______" ASC hər bir işçinin ahəngdar inkişafına çalışır və işçilərə karyeranın idarə olunmasında köməklik göstərir. Bu məqsədlər üçün şirkət mentorluq sistemindən bir tərəfdən karyera inkişafı məsələsinə fərdi yanaşmağa imkan verən bir vasitə kimi istifadə edir, çünki bir mentora üçdən çox işçi təyin olunmur, digər tərəfdən isə bütün mentorları əhatə edir. standart karyera inkişafı prosedurları ilə bütün səviyyələrdə kadrlar. Mentorluq sistemi vasitəsilə karyera idarəçiliyi bilik və təcrübəni optimal şəkildə ötürməyə, peşəkar inkişafı idarə etməyə imkan verir.

1.1.2 "_________" ASC yeni işçilərin uyğunlaşdırılması və karyera nərdivanında yüksələn işçilərin uyğunlaşması prosedurlarını həyata keçirmək üçün mentorluq alətindən istifadə edir. Sınaq müddəti ərzində şirkət işçilərin yeni iş yerində yeni iş şəraitinə uyğunlaşmasını asanlaşdırmaq və daha uğurlu etmək üçün mentorluq proqramı həyata keçirir.

1.1.3 Şirkət işçilərin artımını şirkətin özünün böyüməsi və inkişafı ilə bilavasitə əlaqələndirdiyi üçün işçilərin şirkətin korporativ mühitinə uğurlu və sürətli inteqrasiyasında, onların gələcək peşəkar inkişafında və böyüməsində maraqlıdır. Şirkət mentorluq proqramını başa vurduqdan sonra işçilərin inkişaf, bacarıqlarını təkmilləşdirmək və müvafiq olaraq karyera nərdivanında yüksəlmək istəyi nümayiş etdirəcəyini gözləyir.

1.1.4 Daha yaxşı biznes nəticələrinə nail olmaq üçün ________ ASC mentorluq sistemini tətbiq edir. Mentorluq haqqında bu Əsasnamə (bundan sonra - Əsasnamə) mentorluqla bağlı şirkətin mövqeyini müəyyən edir, həmçinin hər bir törəmə, filial, nümayəndəlik və daxili bölmələrin daxili proseslərində və prosedurlarında mentorların rolunu və funksiyalarını tənzimləyir. şirkət.

1.2 Şirkətdə mentorluğun məqsədləri.

1.2.1 Mentorluğun əsas məqsədləri bunlardır:

Şirkətdə işçilərin adaptasiya prosesinin təmin edilməsi;

Təyin olunmuş işçilər arasında işə müsbət münasibətin formalaşdırılması;

Sınaq müddəti ərzində işçilərin potensialının qiymətləndirilməsi;

Təyin edilmiş işçilərin müəyyən bir dövr üçün fəaliyyətinin hərtərəfli çəkili qiymətləndirilməsi;

Peşəkar səlahiyyətlərin inkişaf etdirilməsi prosesinin sadələşdirilməsi; - şirkətə sadiq səriştəli peşəkar kadrların formalaşdırılması;

Cari problemlərin və işçilərdən yaranan sualların həllinə köməklik;

Şirkətin işəgötürən kimi müsbət imicinin formalaşdırılması.

1.2.2 Mentorluq sisteminin həll etdiyi vəzifələr:

Təcrübəli işçilər tərəfindən toplanmış təcrübəni şirkətdə saxlayır;

Yeni gələnləri tez və effektiv şəkildə uyğunlaşdırır və onları müstəqil işə köçürür;

İstehsalda riskləri azaldır;

Kadrların rotasiyasını həyata keçirir;

Tələbə və ya köçürmə almış işçiləri uyğunlaşdırır liderlik mövqeyi.

2. Şirkətdə mentorluq üzrə vəzifənin terminologiyası.

Bu müddəada aşağıdakı termin və anlayışlardan istifadə olunur: Uyğunlaşma- yeni işçinin şirkətin korporativ (peşəkar və mədəni) mühitinə inteqrasiyası prosesi.

Performansın qiymətləndirilməsi- müəyyən müddət ərzində işin nəticələrinə görə işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin müntəzəm proseduru (sınaq müddətinin nəticələrinə əsasən qiymətləndirmə, il üzrə yekun qiymətləndirmə, altı aylıq işdən sonra aralıq qiymətləndirmə).

Kvalifikasiyalar - peşəkar standartlar, işçinin peşəkar hazırlıq səviyyəsinə dair tələblər. Bacarıqlar- işçi üçün zəruri olan bilik, bacarıq və bacarıqlar effektiv həyata keçirilməsi rəsmi vəzifələr.

Mentorluq- müxtəliflik fərdi iş işçilərlə, konstruktiv rəylərin müntəzəm alınması ilə şirkət işçilərinin peşəkar inkişafı və karyera yüksəlişinə uyğunlaşma və dəstək forması.

Mentor- şirkətdə kifayət qədər iş təcrübəsi olan, daha az ixtisaslı işçilərə uyğunlaşma, peşəkar inkişaf, karyera yüksəlişində köməklik göstərən və onların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində iştirak edən ixtisaslı mütəxəssis.

Mentorluğun məqsədlərini müəyyən etmək- gələcək dövrdə işçinin peşəkar inkişafını təmin edən və hədəflənmiş fərdi məqsədlərin formalaşması üçün müntəzəm prosedur fərdi inkişaf və şirkətin inkişafı. Karyera yüksəlişi- şirkətin idarəetmə strukturunda daha mürəkkəb və ya daha yüksək bir vəzifə vəzifəsindən digərinə keçid.

Peşəkar İnkişaf- peşəkar bilik, bacarıq və bacarıqların təkmilləşdirilməsi, təcrübənin toplanması.

göstəriş verilmişdir- vəzifə tutmaq üçün əmək müqaviləsi bağlanmış müəssisənin işçisi, müəssisəyə daxil olmuş gənc mütəxəssis, şirkət daxilində vəzifədə irəli çəkilmiş və ya yeni vəzifəyə keçirilmiş, mentor təyin edilmiş işçi. .

3. Şirkətdə mentorluq sistemi.

3.1 Mentor

3.1.1 Mentorun tələbləri

Mentor, kifayət qədər peşəkar təcrübəyə və şirkətdə iş təcrübəsinə malik daha ixtisaslı mütəxəssis kimi, daha az ixtisaslı işçilərə uyğunlaşma, peşəkar inkişaf və mentorun fərdi məqsədlərini müəyyənləşdirmək məsələlərində kömək edir. Mentor, bir tərəfdən, şirkət qarşısında işçinin maraqlarını təmsil edir, digər tərəfdən, ona təyin edilmiş işçi üçün şirkətin nümayəndəsidir. Mentor aşağıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdır:

Şirkətə sadiqlik və onun dəyərlərinə sadiqlik;

Bölmənizin və bütövlükdə şirkətin işinə sistemli baxış;

Əhəmiyyətli və tanınmış peşəkar təcrübə;

Bilik və təcrübələrini bölüşmək bacarığı və istəyi;

Başqalarına kömək etmək üçün daxili motivasiya;

təşəbbüs;

Zəif cəhətləri müəyyən etmək bacarığı və güclü tərəflər işçi və onları düzəltmək və ya inkişaf etdirmək üçün tədbirlər planı;

Konstruktiv tənqid etmək bacarığı;

Ünsiyyət bacarıqları, ünsiyyətdə çeviklik;

Müsbət emosional münasibət;

Təlimatçı aşağıdakıları bilməlidir:

Peşəkar sahədə dərin bilik;

Şirkətdə qəbul edilmiş yerli normativ aktları, reqlamentləri, normaları bilmək;

Bölmənizin və bütövlükdə şirkətin peşəkar xüsusiyyətləri;

İnsanların idarə edilməsinin əsasları;

Aktiv dinləmə texnikası;

Əsaslandırılmış inandırma üsulları;

Məlumat təqdim etmək və təqdim etmək bacarığı.

Vəzifəsi mentidən iki pillə yüksək olan işçi mentor seçilir.

3.1.2 Mentorun təyin edilməsi və dəyişdirilməsi

İlkin olaraq mentorun namizədliyi şirkət daxilindəki bölmənin rəhbəri, regionlardakı filial və ya nümayəndəliyin rəhbəri tərəfindən müəyyən edilir. Mentorun vəzifəsi, adı və soyadı yeni işçinin işə qəbulu haqqında əmrdə göstərilir. Yeni işçi işə qəbul edilən vaxta qədər mentor təyin olunmayıbsa, şöbə müdiri yeni işçinin işinin birinci həftəsindən gec olmayaraq kadrlar şöbəsinin məsul əməkdaşına bu barədə məlumat verərək mentor təyin edir. Mentorların siyahısı vəzifələr və bu vəzifələri tutan işçilər haqqında məlumatlara uyğun olaraq Kadrlar İdarəsinin məsul işçisi tərəfindən tərtib edilir. Siyahı şirkət daxilində baş verən vəzifə və status dəyişikliklərinə uyğun olaraq yenilənir. Mentorun dəyişdirilməsi halında, yeni mentorun namizədliyini göstərən bu barədə məlumat dəyişdirildiyi gündən bir həftədən gec olmayaraq Kadrlar İdarəsinin məsul əməkdaşına ötürülür.

Mentorun dəyişdirilməsi aşağıdakı hallarda həyata keçirilir:

Xitamlar əmək müqaviləsi mentorla;

Mentorun və ona həvalə edilmiş işçinin qeyri-sinxron karyera yüksəlişi;

Mentorun və ona həvalə edilmiş işçinin uyğunsuzluğu.

3.1.3 Mentorun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

Əlaqə

A) Müəllim verir birgə iş gündə bir saatdan üç saata qədər ona təyin edilmiş işçi ilə;

B) Mentor mentora şöbənin bütün prosesləri üzrə izahatlar verir;

C) Mentor bütün bölmənin və xüsusən də şöbənin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri haqqında mentora məlumat ötürür;

D) Mentor ona tapşırılan işçilərə vəzifə üçün zəruri olan yeni bacarıqları öyrədir.

Mentorun performans göstəriciləri bunlardır:

Təyin olunmuş işçi ilə ünsiyyət əlaqəsinin qurulması; - işçinin vəzifəyə təqdim edilməsi və müstəqil işə keçirilməsi;

Sınaq müddətində və ondan sonra işçinin peşə vəzifələrini yerinə yetirməsi;

Təyin edilmiş işçinin peşəkar inkişafı və karyera yüksəlişinin planlaşdırılan meylləri.

Təyin olunmuş işçi tərəfindən mentorun işinin qiymətləndirilməsi:

Mentorun işi ilə bağlı konstruktiv rəy vermək üçün işçi mentorluq proqramının sonunda müvafiq sorğu anketini doldurur;

Doldurulmuş sorğu vərəqəsi İnsan Resursları Müdirliyinə təqdim olunur, onun məsul işçisi bu anketlər əsasında bölmə rəhbərini ümumiləşdirilmiş və sistemləşdirilmiş məlumatlarla təmin edir. Mentor üçün profil məxfidir.

İşçinin ilk iş ilində və sınaq müddətini uğurla başa vurduqdan sonra şirkətin təşəbbüsü ilə işdən çıxarılması mentorun fəaliyyətinin illik qiymətləndirilməsi prosesində ona verilən balların sayını azaldır.

Mentorun Məsuliyyətləri

Peşəkar bilik, bacarıq və bacarıqları ötürmək, fərdi inkişaf planında nəzərdə tutulmuş mövzular üzrə 30 dərs keçirmək

gözlənilən nəticə

1. Təyin edilmiş mütəxəssis vəzifədə işin xüsusiyyətlərinə dair dərin bilik nümayiş etdirir Sınaq müddətinin sonunda testlə yoxlanılır
2. Bütün dərslər vaxtında və yüksək keyfiyyətlə keçirildi (bir və iki aydan sonra qiymətləndirmə vərəqələri ilə təsdiqlənir), lakin işçi dərin bilik nümayiş etdirmir.
3. Məşğələlərin tövsiyə olunan metodlardan istifadə etməklə sistemli şəkildə aparılması, seminarda həftədə üç dəfə dərslər keçirilirdi
4. Şagirdin bilik və bacarıqları dinamik və ardıcıl inkişaf edir.Yeni işçi tərəfindən həyata keçirilən praktiki işin köməyi ilə yoxlanılır.Fərdi inkişaf planında nəzərdə tutulmuş qaydada dərslər keçirilirdi. Bacarıqlar zəif inkişaf etdirilir Tələbəni müstəqil işə hazırlamaq
5. Əldə edilmiş bilik və bacarıqları praktikada müstəqil tətbiq etmək istəyi Həqiqi peşə tapşırığının yerinə yetirilməsi yolu ilə fərdi mentorluq proqramının sonunda yoxlanılır Tapşırıq zəif yerinə yetirilir, müstəqil işə hazır deyil (eyni mentorun digər tələbələri tam hazır olduqlarını nümayiş etdirirlər. müstəqil işləmək).

3.2 Təyin edilmiş işçi

3.2.1 Mentorun təyin edilməsinin səbəbləri

Yeni bir işçinin işə götürülməsi;

Çoxlu sayda yeni kadrların sürətli hazırlanması ehtiyacı;

Yeni layihənin (start-up layihəsinin) başlanğıcı, onun uğuru unikal bilik və bacarıqların inkişafından asılıdır.

3.2.2 Tələbələrin öhdəlikləri

Mentorluq (mentorluğun obyekti):

Yeni vəzifə qəbul edən xətt işçiləri;

Sınaq müddətindən keçən yeni işçilər;

Təcrübə keçirən stajçılar;

Bu kateqoriyadan olan işçilər mentorluq proqramında fəal iştirak etməyə, ayrılmış vaxtdan təlim və yeni bacarıqların mənimsənilməsinə sərf etməyə, mentorun verdiyi tapşırıqları məsuliyyətlə yerinə yetirməyə borcludurlar.

3.2.3 Mentorluq proqramının keçməsinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi proseduru.

Mentorluq proqramının sonunda mentor təlimin nəticələrini, ona tapşırılan işçinin yeni bacarıqlara yiyələnməsini qiymətləndirir. Tamamlanmış hesabat və tövsiyələr İnsan Resursları Departamentinə təqdim olunur.

4. Mentorluq proqramı ilə izlənilən proseslər.

4.1 Onboarding İşə qəbul prosesi yeni işçi ilə mentor arasında yeni işçinin şirkətin korporativ, peşəkar və mədəni mühitinə inteqrasiyası üçün birgə fəaliyyət kimi görünür. Birgə fəaliyyət prosesində mentor uyğunlaşmanın bir neçə növünün olması faktına əsaslanmalıdır: Təşkilati uyğunlaşma- yeni işçinin təşkilati statusunu, şirkətin strukturunu və orada mövcud idarəetmə mexanizmlərini başa düşməsi və qəbul etməsi.

Sosial-psixoloji uyğunlaşma- yeni münasibətlər və davranış normalarının qəbulu, yeni cəmiyyətə uyğunlaşma.

Peşəkar uyğunlaşma- işçinin funksional vəzifələrini yerinə yetirməsi üçün zəruri olan peşəkar bacarıqların formalaşdırılması.

Dəyər Uyğunlaşması- şirkətin dəyərlərini, korporativ mədəniyyətini qəbul etmək və bölüşmək bacarığı.

4.1.1 Uyğunlaşma prosesində mentor aşağıdakıları həyata keçirir:

Yeni işçinin şirkətlə ümumi tanışlığı - tarix, təşkilati strukturuşirkətdə qəbul edilmiş davranış standartları, daxili qaydalar iş cədvəli;

Bölmə ilə tanışlıq - iş yerlərinin və abadlıq binalarının yerləşməsi, işin təşkili, komanda, tabeçilik və əlaqələr, cari məsələlərin həlli üçün əlaqələndirici şəxslər;

Vəzifəyə giriş - əsas vəzifələr, peşəkar tələblər, şirkətdə qəbul edilmiş metodlar və standartlar;

Daxili əmək qaydaları qaydalarına uyğun olaraq yeni bir işçinin davranışının formalaşmasına fəal təsir göstərmək, etik standartlar və şirkət tərəfindən qəbul edilmiş standartlar;

Komanda və müxtəlif səviyyəli menecerlərlə işgüzar əlaqələrin saxlanmasına köməklik;

İşçinin buraxdığı səhvlərin müəyyən edilməsi və birgə aradan qaldırılması; - uzunmüddətli iş və inkişaf üçün motivasiya yaratmaq və saxlamaq; - işçinin peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinin öyrənilməsi, onun perspektiv və bacarıqlarının qiymətləndirilməsi;

Uyğunlaşma dövrünün nəticələrinin yekunlaşdırılması və sınaq müddətinin nəticələrinə dair sorğu vərəqi şəklində yeni işçinin əsaslandırılmış baxışının təmin edilməsi.

4.1.2 Əlaqə sorğusunu necə doldurmaq olar Müəyyən edilmiş sınaq müddətindən sonra sorğu anketini doldurmaq üçün mentor yeni işçi ilə müsahibə aparır və bu zaman o, təhlil edir:

Yeni işçinin uyğunlaşma dərəcəsi;

Onun işinin keyfiyyəti;

Yeni işçinin güclü tərəfləri;

İnkişaf tələb edən işçilərin səlahiyyətləri;

İşçinin fikrincə, şirkətin problemli problemləri.

Sınaq müddətinin nəticələrinin sorğusu yeni bir işçinin peşəkar və şəxsi maraqlarını müəyyən etmək üçün əsasdır, mümkün yollar onun motivasiyası, eləcə də potensialının qiymətləndirilməsi. Sınaq müddətini uğurla başa vurduqdan sonra işçi şirkətdə işləməyə davam edir. Sınaq müddəti qeyri-qənaətbəxş başa çatdıqda (yeni işçinin korporativ mədəniyyətə və ya şirkətin peşəkar tələblərinə uyğun gəlməməsi) bu qərar sınaq müddətinin bitməsinə ən geci 3 gün qalmış işçiyə məlumat verilir və müəyyən edilmiş qaydada müşayiət olunur. əmək hüququ bu əsasda bir işçinin işdən çıxarılması. Doldurulmuş əks əlaqə formaları Kadrlar Müdirliyinə verilir və işçinin şəxsi işində saxlanılır.

4.2 Təlim və inkişaf

4.2.1 Təlim və inkişaf prosesində mentor:

Təyin olunmuş işçiyə çoxillik praktiki iş təcrübəsinə əsaslanan öz bilik və bacarıqlarını ötürür;

İşçini bölmənin və şirkətin digər işçilərindən lazımi bilik və bacarıqlarla təmin edir;

Fərdi inkişaf planına uyğun olaraq daxili və xarici seminar və treninqlərdə işçinin təliminə və inkişafına töhfə verir.

4.2.2 Bu məqsədlərə nail olmaq üçün mentor:

İşçinin işə cəlb olunma dərəcəsinə nəzarət edir, işçi tərəfindən müəyyən edilmiş göstəricilərə nail olunmasına köməklik göstərir;
Bir işçinin həm müştəri, həm də daxili müxtəlif layihələrə cəlb edilməsinə nəzarət edir;

Digər şöbələrin rəhbərlərinin rəhbərliyi altında həvalə edilmiş işçinin işinə təşəbbüskar yanaşmanı təşviq edir;

Təyin olunmuş işçi üçün əlavə təlim, kurslar üçün zəruri hallarda bölmənin rəhbərinə müraciət edir.

4.3 Karyera inkişafı.

4.3.1 Yeni vəzifəyə keçirilən işçiyə mentorluq İşçi bir şöbədən digər şöbəyə keçirildikdə ona yeni şəraitə uyğunlaşmaq üçün mentor təyin edilir. Təyin edilmiş mentor proqram zamanı işçiyə yeni biliklər ötürməyə, lazımi bacarıqları öyrətməyə və işçinin əldə etdiyi nəticələri qiymətləndirməyə borcludur.

4.3.2 Təyin edilmiş menecerlər üçün mentor proqramı Rəhbər vəzifəyə təyin edilmiş və ya yüksəldilmiş işçilərə mentorlar təyin edilir. Mentor bir şöbəyə rəhbərlik edən lider və ya mentordan iki pillə yüksək olan rəhbərdir. Mentorlar işə qəbul proqramı aparır, bölmədəki işin xüsusiyyətləri haqqında məlumat ötürür və tabeliyində olanları idarə etmək bacarıqlarını öyrədirlər.

4.4 Fırlanma.

4.4.1 Filiallara köçürülən işçilərə mentorluq etmək və hüquqi şəxslər holdinqin şirkəti Hər üç ildən bir şirkət “Kadrların İdarə Edilməsi Siyasəti”nin normalarına uyğun olaraq kadrların rotasiyasını həyata keçirir. Rotasiya qaydalarını rəhbər tutaraq holdinqin filial və törəmə müəssisələrində rəhbər və mütəxəssislərə mentorlar təyin edilir.

4.4.2 Sahədə mentorluğun təşkili qaydası. Köçürülən hər bir işçi üçün kadrlar departamentlərinin işçiləri sahə rəhbərləri və filial və törəmə müəssisələrin rəhbərləri ilə birlikdə mentorluq proqramı tərtib edir, mentorların siyahısını tərtib edir və işçilərin və menecerlərin işə qəbulu və təliminə nəzarət edir.

5. Məsuliyyət və nəzarət

5.1 İnsan Resursları İdarəsi mentorların işinin təşkilinə cavabdehdir:

Mentorlar üçün məsləhət seminarları və təlimlər keçirir;

Sınaq müddətinin nəticələrinə dair sorğu vərəqələrinin və əks əlaqə sorğularının vaxtında doldurulmasına nəzarət edir;

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və məqsəd qoyulması zamanı mentorların işinə nəzarət edir;

Mentorların işini ümumiləşdirir.

5.1.1 İnsan Resursları İdarəsinin məsul işçisi. təyin edilmiş mentorlar haqqında məlumatları daim saxlayır və yeniləyir.

5.1.2 İnsan Resursları Departamenti yeni işçilər üçün sınaq müddətinin başa çatma müddətinə nəzarət edir və vaxtında məlumatlandırılmasına cavabdehdir. İşçi sınaq müddətinin başa çatmasına azı 10 gün qalmış sınaq müddətinin keçməsi barədə məlumatın ötürülməsini bölmə rəhbərinə təqdim edir.

5.1.3 Uyğunlaşmanın nəticələrinə nəzarət etmək üçün kadrlar şöbəsi müəssisədə işlədiyi ilk il ərzində öz istəyi ilə işdən çıxarılan işçilərin sayının statistikasını aparır.

5.1.4 Kadrlar Direktorluğu operativ və müntəzəm olaraq (rübdə bir dəfə) mentorluğun nəticələri ilə bağlı sistemləşdirilmiş məlumatı şöbə müdirlərinə təqdim edir.

5.2 Xətt rəhbərlərinin məsuliyyəti. Şöbə rəhbərləri mentorların vaxtında təyin edilməsinə, zərurət yarandıqda onların dəyişdirilməsinə, mentorların onlara həvalə edilmiş işçilərlə cari işinə nəzarətə cavabdehdirlər.