Vorwort

Dieser Artikel wurde speziell für die Website der Deming Association geschrieben. Der Grund für das Interesse am TWI-Thema liegt auf der Hand. Die Anforderung, ein Ausbildungsprogramm am Arbeitsplatz einzurichten, ist einer der 14 Punkte von Dr. Demings berühmtem Aktionsprogramm für amerikanisches Management. Dieses Programm kann mit gutem Grund als Manifest der Qualitätsrevolution bezeichnet werden, die Amerika und der Westen insgesamt am Ende des 20. Jahrhunderts erlebten. Viele amerikanische und britische Autoren wiesen auf die besondere Wirkung des Textes dieses Programms auf Manager von Praktikern hin. Zunächst fiel sie dem englischsprachigen Leser mit einer „merkwürdigen“ Wortwahl auf. Um auf die Bedeutung der Sprache aufmerksam zu machen, verwendete Deming im Text dieses Programms selten verwendete Wörter, Wörter aus anderen Bereichen, die weit entfernt von der Betriebswirtschaftslehre liegen. Es funktionierte und zwang die Menschen zum Nachdenken, sich mit der Bedeutung dessen zu befassen, was geschrieben stand. Und dann entstand ein neuer Effekt – der Effekt von Meinungsverschiedenheit, Ablehnung, Protest. Zu viele Punkte des Programms widersprachen den Überzeugungen der großen Mehrheit der Führungskräfte und den Realitäten der Managementpraxis. Es war eine schwierige intellektuelle Arbeit erforderlich, um den Sinn und die Bedeutung des von Deming vorgeschlagenen neuen Ansatzes zum Aufbau effektiver Organisations- und Geschäftssysteme zu verstehen.

Punkt 6, der die obligatorische Einführung eines On-the-Job-Training-Systems in Organisationen betrifft, stach im 14-Punkte-Programm für amerikanisches Management offensichtlich hervor. Immerhin war er sehr klar! Für amerikanische Praktiker war dieses System nichts weiter als ein „vergessenes Altes“. Während der Kriegsjahre in Amerika entwickelt, ging es in Friedensjahren vor dem Hintergrund neuer, modischerer Managerfunde allmählich verloren. Die Zuweisung des Ausbildungssystems am Arbeitsplatz als separater Programmpunkt hat lediglich seine Rolle als notwendige und zentrale Organisationskomponente wiederhergestellt, ohne die eine Organisation in der „neuen wirtschaftlichen Ära“ nicht wettbewerbsfähig bleiben kann.

Unsere Wahrnehmung spielt uns manchmal seltsame Streiche. Die gewissenhafte „Übersetzung“ des 6. Absatzes aus dem „Programm für amerikanisches Management“ ins Russische verwirrte jedoch den heimischen Leser! Russische Leser nahmen diesen Punkt genauso auf wie amerikanische. Jene. empfanden es als naheliegend, verständlich, entsprechend ihrem Verständnis von Organisationspraxis. "Wie sonst! Jedes Unternehmen sollte seine Mitarbeiter schulen.“ Das Problem war jedoch, dass sich der Inhalt dieser „Offensichtlichkeit“ und der Kontext für die amerikanische und die russische Unterrichtspraxis erheblich unterschieden.

Die zur Beschreibung des Inhalts von Punkt 6 des Programms verwendete Terminologie verband amerikanische Leser direkt mit der TWI-Methodik, einer gut strukturierten Praxis. untere Führungsausbildung Grundlegende Managementfähigkeiten, unter denen der Schlüssel die Fähigkeit ist, ihre Untergebenen richtig zu schulen. Amerikanische Praktiker waren sich der Merkmale und der Bedeutung dieser Methodik bewusst. Die Abkürzung TWI (Training Within Industry – Training am Arbeitsplatz, Training in der Produktion) wurde verwendet, um sich auf das Massentrainingsprogramm im Prozess der Übertragung der US-Industrie auf die Produktion von Militärprodukten zu beziehen. Dieses Programm lief von 1940 bis 1945. Nach dem Krieg begann die japanische Industrie praktisch ohne Änderungen, dieselbe Methode aktiv anzuwenden.

Russische Manager sahen diesen Punkt in einem ganz anderen Zusammenhang. Für sie war dieser Artikel mit verschiedenen Formen verbunden, die in der UdSSR existierten. Angestellten Training. Und dies verwirrte sie erheblich hinsichtlich der Bedeutung dessen, was Deming in ihrem Programm vorschlug. Die Leser haben diesen Absatz einfach nicht verstanden und sind "vorbeigegangen". Mangels Informationen über die Ziele und Inhalte des TWI-Programms war eine angemessene Bewertung nicht möglich.

Leider mussten viele Jahre vergehen, bis die Originalmaterialien des TWI-Programms, die in den fernen Kriegsjahren entwickelt wurden, russischsprachigen Lesern zugänglich wurden. Und, was noch wichtiger ist, die Erfahrung mit der Anwendung dieser Methodik in modernen Russische Verhältnisse. So wurde es möglich, diese Praxis aus historischer Perspektive und unter Berücksichtigung der Realitäten der modernen russischen Realität zu verstehen. Dieses Problem löst der den Lesern vorgeschlagene Artikel. Wir haben E. Ksenchuk gebeten, dieses Material vorzubereiten, da er Mitglied eines sehr begrenzten Kreises einheimischer Spezialisten mit praktischer Erfahrung in der Schulung von Unternehmenspersonal nach der TWI-Methodik ist. Der Artikel beschreibt die Entstehungsgeschichte dieses Programms, seine Inhalte, Lehrmethoden, Verbindungen zu Lean, TPS sowie die charakteristischen Lernergebnisse dieses Programms. Um neue sprachliche Barrieren zu vermeiden, weisen wir gleich darauf hin, dass mit dem im Artikel verwendeten englischen Begriff „supervisor“ jede untergeordnete Führungskraft gemeint ist, die die Arbeit der einfachen Mitarbeiter organisiert (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Mentor, Abteilungsleiter, Schicht, Werkstatt , Abteilung).

Da das Material von E. Ksenchuk einen ausgeprägten Praxisbezug hat und sich auf den Inhalt der TWI-Methodik selbst konzentriert, hielt es der Herausgeber der Website für erforderlich, dieses Material durch ein Nachwort zu ergänzen. Im Nachwort haben wir versucht, die Situation mit der Entwicklung des TWI-Systems in einem breiteren „Management“-Kontext zu analysieren; einige Lehren aus den gesammelten erfolgreichen und nicht sehr erfolgreichen einheimischen Erfahrungen bei der „Implementierung“ fortschrittlicher Organisations- und Managementtechnologien zu ziehen. Erklären Sie insbesondere, warum der Wunsch, der Managermode zu folgen, zur Entstehung von „weißen Flecken“ im System des beruflichen Wissens führen kann. Und wie man, wenn möglich, die Fallen des blinden Kopierens der Erfahrungen anderer vermeidet und sich auf echte Praxis und grundlegendes Managementwissen verlässt.

Wir hoffen, dass die vorgeschlagenen Materialien einheimischen Managern und Praktikern helfen werden, das enorme Potenzial der weltweit existierenden Best Practices zur Verbesserung der Effizienz und Qualität der Arbeit zu erkennen und ihnen dabei zu helfen, einen rationalen Ansatz für ihre Entwicklung zu entwickeln.

Leiter des Zentrums für Neue Managementtechnologien.

Der Stein, den die Erbauer verworfen haben, ist zum Kopf der Ecke geworden

(Psalmen 117:22)

Vielleicht ist das TWI-Programm das erfolgreichste

jemals entwickelt Lehrpläne

sowohl in Bezug auf das Erreichen von Menschen als auch in Bezug auf deren Beeinflussung.

Es spielt eine zentrale Rolle in der konzeptionellen

Entwicklung von Lean Manufacturing,

die wichtigsten Prinzipien in die Köpfe von Millionen einflößen

(Alan Robinson)

1. Kontext

Wie werden Menschen zu Führungskräften? Sehr oft - indem man sich "von unten" bewegt. Ein guter Dreher wird zum Drehermeister ernannt. Gängige Praxis, oder? Gleichzeitig ändert sich offensichtlich die Art der Tätigkeit des frischgebackenen Vorarbeiters grundlegend. Statt an der Maschine zu arbeiten, beginnt er mit Menschen zu arbeiten. Statt Werkzeugmaschine, Meißel und Werkstück stehen nun lebendige Arbeiter, Persönlichkeiten vor ihm: mit unterschiedlichen Charakteren, Gewohnheiten, unterschiedlichem Alter, unterschiedlicher Qualifikation. Und ganz andere Aufgaben: statt Teile herstellen - die Arbeit des Teams organisieren.

Das Problem ist, dass dieser grundlegende Übergang eines Mitarbeiters in eine andere Qualität von der Unternehmensleitung oft nicht erkannt wird. Paradox: Um ein Flugzeug zu fliegen, wird ein Kadett mehrere Jahre lang unterrichtet. Um ein Team zu führen, wird einem gewöhnlichen Mitarbeiter eine Stunde lang nicht beigebracht. Einen Auftrag erteilt - und Sie sind der Anführer. Aber ein Mensch ist viel komplizierter als ein Flugzeug! Und es zu bewältigen, und noch mehr eine Gruppe von Menschen, ist schwieriger als ein Flugzeug zu fliegen!

Unzureichende Managementausbildung von Managern auf niedriger Ebene, ihre schwachen Grundfähigkeiten im Umgang mit Menschen ist eines der ernsthaften Probleme der heutigen russischen Unternehmen, Unternehmen und Firmen - sowohl im Bereich der Materialproduktion als auch im Dienstleistungssektor. Der Mangel an Führungsqualitäten von Vorarbeitern, Vorarbeitern, Abteilungsleitern, Abteilungen und Schichten führt zu einer ganzen Reihe von Konsequenzen: geringe Arbeitsproduktivität des einfachen Personals, schlechte Qualität Produkte und Dienstleistungen, Fluktuation, Unfälle, Heirat.

Normale Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital eines jeden Unternehmens. Sie schaffen Produkte, erbringen Dienstleistungen – das heißt, sie schaffen den Wert, für den das Unternehmen Geld bekommt. Und sie haben normalerweise viele Probleme an ihren Arbeitsplätzen, die die Leute, die ihre Arbeit organisieren, lösen sollten. Hier ist eine Liste mit dem Titel „16 Gründe, warum Mitarbeiter nicht das tun, was sie tun sollen“ in der Arbeit:

1. Sie wissen nicht, warum sie es tun müssen.
2. Sie wissen nicht, wie es geht.
3. Sie wissen nicht, was von ihnen erwartet wird.
4. Sie denken, Ihr Weg wird nicht funktionieren.
5. Sie halten ihre Version für besser.
6. Sie glauben, dass es etwas Wichtigeres gibt.
7. Daran ist nichts Positives.
8. Sie denken, sie tun es.
9. Sie werden dafür belohnt, dass sie es nicht tun.
10. Dafür werden sie bestraft.
11. Sie sehen die negativen Folgen davon voraus.
12. Es gibt keine negativen Konsequenzen für sie, wenn sie die Aufgabe nicht erfüllen.
13. Hindernisse liegen außerhalb ihrer Kontrolle.
14. Sie verfügen nicht über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten.
15. Sie haben persönliche Probleme.
16. Niemand kann es tun.

Normales Personal wird eindeutig der Aufmerksamkeit ihrer unmittelbaren Vorgesetzten entzogen. Und nicht, weil sie "böse" sind. Ihnen wurde einfach nicht beigebracht, wie man andere Menschen führt, wie man seine Arbeit organisiert, wie man erzieht, wie man Arbeitsprozesse verbessert, wie man Konflikte vermeidet und löst, wie man Menschen entwickelt usw.

Gut. Angenommen, der Direktor erkennt, dass jeder junge Anführer einen „Kurs für junge Kämpfer“ braucht. Dann tauchen sofort Fragen auf. Was lehren? Welche Kenntnisse, welche Managementfähigkeiten? Welchen Umfang soll der Kurs haben? Wie lehren? Nach welcher Methode? Im Unternehmen oder in Kursen außerhalb des Unternehmens?

Glücklicherweise wurden diese Fragen schon einmal gestellt. Sie wurden beantwortet. Ein entsprechendes Curriculum wurde erstellt. Es wurden enorme praktische Trainingserfahrungen gesammelt und sehr detaillierte methodische Materialien entwickelt. Das Programm war so erfolgreich, dass es noch heute im Einsatz ist. Die Rede ist vom Programm Training Within Industry, TWI (Training in theplacement, Training in production).

2. Geschichte

Als der Zweite Weltkrieg in Europa begann, wurde in den Vereinigten Staaten deutlich, dass ihre Rolle im Kampf gegen den deutschen Faschismus nicht nur in der direkten Teilnahme an Feindseligkeiten bestand, sondern auch in einer raschen und groß angelegten Steigerung der Produktion von Waffen, Munition und Ausrüstung , militärische Ausrüstung - wie für ihre eigene Armee. , und für die Versorgung von Verbündeten. Hier ist ein typisches Zitat eines Regierungsbeamten für diese Jahre: „Weil wir die Freiheit lieben, können wir nicht umhin, das letzte Gramm unserer Produktionskapazität gegen den schlimmsten Feind der Freiheit zu werfen.“ Wir müssen zwei Flugzeuge gegen ein Hitlerflugzeug bauen, zwei Panzer dagegen sein eines, zwei Schiffe gegen seins, zwei Kanonen gegen seins.

Der Beginn der Rekrutierung von Reservisten in die Armee und ein massiver Anstieg der Bestellungen für Militärprodukte schufen ein ernstes Problem für die US-Verteidigungsindustrie: den Mangel an Arbeitskräften. Es war dringend notwendig, schnell viele neue, unerfahrene Arbeitskräfte einzustellen. Die Antwort auf diese Herausforderung war die Schaffung des Staatsdienstes im Juni 1940 industrielle Ausbildung(TWI Services), deren Mission wie folgt formuliert wurde: "Die Industrie bei der Bewältigung des Arbeitskräftebedarfs durch Schulungen vor Ort zu unterstützen, um die Fähigkeiten jedes Arbeitnehmers optimal zu nutzen und so zur Befriedigung militärischer Anforderungen beizutragen" .

In relativ kurzer Zeit gelang es dem TWI Service, eine Lösung für dieses Problem zu finden. Die Hauptidee war die folgende. Für die schnelle Inbetriebnahme neuer Mitarbeiter ist es notwendig, die grundlegenden Managementfähigkeiten ihrer unmittelbaren Vorgesetzten – Meister, Poliere, Mentoren – zu schulen. Darüber hinaus ist es notwendig, untergeordnete Führungskräfte direkt am Produktionsstandort, an dem sie tätig sind, zu schulen. Darüber hinaus wurden einige organisatorische und methodische Grundsätze formuliert, die im Folgenden im Abschnitt „Grundlagen“ ausführlich beschrieben werden. Für die Trainer, die das Training durchführen, wurden detaillierte methodische Materialien entwickelt. Und dann begann der eigentliche groß angelegte „Ausstieg“ der Ausbilder des TWI-Programms in die Unternehmen.

Die Lernergebnisse dieses Programms sind beeindruckend. Sie sind beispielsweise in diesen Quellen gut dokumentiert: , , , ]. Während des Zweiten Weltkriegs wurden mehr als 16.000 Unternehmen der US-Verteidigungsindustrie im Rahmen des TWI-Programms ausgebildet, mehr als eineinhalb Millionen Ausbilder und Manager auf niedrigerer Ebene wurden ausgebildet. Hier sind Daten zum Wachstum von Produktion und Produktivität von Unternehmen am Beispiel der legendären "fliegenden Festungen" - viermotorige B-17-Bomber. Wenn 1941 75 Flugzeuge pro Monat hergestellt wurden, wurden im März 1944 364 Flugzeuge gebaut und an die Armee übergeben. Und die Kosten für ein Flugzeug fielen in dieser Zeit von 242 auf 140.000 Dollar. Das Ausmaß der Entwicklung der US-Verteidigungsindustrie in diesem Zeitraum kann anhand des Volumens der Lend-Lease-Lieferungen von Ausrüstung, Kraftstoffen und Schmiermitteln, Ausrüstung, Waffen, Munition und Lebensmitteln an die Sowjetunion abgeschätzt werden [ , ].

TWI befragte Unternehmen regelmäßig zu den Auswirkungen der TWI-Schulung auf ihre Arbeit. Die Umfrageergebnisse zeigten deutliche Verbesserungen in der Arbeit der Unternehmen in den folgenden Bereichen:

• Steigerung der Produktionsmengen
• Kürzere Einarbeitungszeit für neue Mitarbeiter
• Steigerung der Arbeitsproduktivität
• Reduzierung der Ehe
• Verletzungsreduzierung
• Verringerung der Anzahl von Arbeitskonflikten

Ab etwa Mitte 1944 begann das Interesse amerikanischer Unternehmen am TWI-Programm zu schwinden. Dafür gab es durchaus sachliche Gründe. Erstens wurden bestimmte Lernergebnisse für dieses Programm bereits erreicht. Zweitens begann das Auftragsvolumen für ihre Produkte zu sinken. Drittens begann ab Mitte 1945 die Demobilisierung und Rückkehr erfahrener Arbeiter in Unternehmen. Die Mission des TWI-Dienstes wurde erfüllt und er hörte im September 1945 offiziell auf zu existieren. Aber die Geschichte von TWI fing gerade erst an.

3.1. Wen unterrichten?

Die Leiter des TWI-Dienstes beantworteten diese Frage gleich zu Beginn der Gründung des Dienstes. Untere Führungskräfte (Meister, Vorarbeiter, Mentoren, Schichtleiter, Sektionen, Abteilungen) sind die wichtigste Kategorie von Führungskräften im Unternehmen. In den TWI-Dokumenten werden sie als Betreuer bezeichnet. Sie sind es, die zwischen dem höheren Management und den einfachen Arbeitern stehen, wie zwischen einem Hammer und einem harten Ort. Sie organisieren die Arbeit der einfachen Angestellten, bilden sie aus, lösen ihre Probleme. Nur gut ausgebildete Vorgesetzte werden in der Lage sein, die Arbeit der einfachen Mitarbeiter gut zu bewältigen. Nicht umsonst werden sie „Business Sergeants“ genannt. Der Abschlussbericht des TWI-Service zitiert einen der zentralen Slogans des Projekts: „Skilled Supervision – The Key To War Production!“ („Geschickte Führung ist der Schlüssel zur Verteidigungsproduktion!“).

3.2. Was lehren?

3.2.1. Drei Hauptfaktoren der Produktionseffizienz

Was sollte der Kern des Curriculums sein? Es ist klar, dass geschulte Supervisoren, die auf eine neue Art und Weise arbeiten, dazu beitragen sollten, die Effizienz der Produktion zu steigern. Dann stellt sich natürlich die Frage: Welche Faktoren auf der unteren Produktionsebene, auf der Ebene des einfachen Personals, bestimmen die Effizienz der Produktion? Indem wir diese Faktoren identifizieren, werden wir verstehen, worauf wir uns bei der Schulung von unteren Managern konzentrieren müssen. Die Antwort auf diese Frage wurde während des Ersten Weltkriegs von Charles R. Allen gegeben, der 1919 ein Buch mit schrieb charakteristischer Name: "Der Ausbilder, die Person und der Job: Ein Leitfaden für Ausbilder in Industrie und Berufsbildung". Unter Verwendung von Allens Arbeit identifizierten TWI-Ideologen die folgenden drei Hauptfaktoren:

Vorgesetzter (unterer Manager)

Arbeit (Produktionsprozess)

Angestellter

Supervisor ist der Produktionsleiter. In der Führungshierarchie gibt es unter ihm keine weiteren Chefs. Es gibt nur gewöhnliche Künstler, die in ihrem Job direkt Wert schaffen. Der Supervisor ist für die Ergebnisse der Arbeit verantwortlich und organisiert die Aktivitäten seines Teams. Die Führung von Menschen ist eine komplexe und anspruchsvolle Aufgabe, und er muss über Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, die mindestens im Rahmen des Modells der fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten liegen (siehe Abschnitt 3.2.2).

Arbeitsprozesse sind das wichtigste Aufmerksamkeitsfeld des Vorgesetzten. Rohstoffe, Materialien, Halbzeuge auf Maschinen und Anlagen verarbeiten und entlang der technologischen Kette weitertransportieren – damit beschäftigt sich der Mitarbeiter während der Schicht. Und die Hauptsache ist der Fokus auf Prozesse – die These, dass jeder Produktionsprozess verbessert werden kann! Nicht umsonst gilt TWI als Vorläufer von Kaizen (siehe Abschnitt 5. Verbindungen). Der gesamte Trainingsblock „Arbeitsmethoden“ ist im Wesentlichen ein Aktionsalgorithmus zur Verbesserung des Arbeitsablaufs.

Der Arbeitnehmer ist eine Person. Mit ihren einzigartigen Werten, Bedürfnissen, Wünschen, Möglichkeiten. Dies ist kein Anhängsel der Maschine, kein passiver Vollstrecker des Willens des Chefs. Nur auf der Grundlage einer respektvollen Haltung gegenüber den Mitarbeitern, gleichberechtigter, partnerschaftlicher Beziehungen zu ihnen, Aufmerksamkeit für ihre Probleme, ihre Vorschläge ist es möglich, das Produktionsvolumen zu steigern und die Produktqualität zu verbessern.

Diese drei Faktoren standen im Mittelpunkt des Bildungsinhalts des TWI-Programms.

3.2.2. Fünf Anforderungen an einen Supervisor

Die zentrale Frage, die von den Spezialisten des TWI Service beantwortet werden musste, lautete: Welche Kenntnisse und Fähigkeiten sollte ein Vorgesetzter mitbringen? Welches Wissen gilt es ihm zu vermitteln, welche Fähigkeiten zu formen? Die Identifizierung von drei Hauptfaktoren der Produktionseffizienz führte zur Formulierung der Antwort, die als "Modell der fünf Anforderungen an den Vorgesetzten" bezeichnet wurde:

• Kenne den Beruf. Der Vorgesetzte muss über gründliche Kenntnisse der von seinen Mitarbeitern ausgeführten Arbeiten verfügen. Kennen Sie Technologie, Prozesse, Ausrüstung. Verbessern Sie Ihr Wissen.
• Kennen Sie Ihre Pflichten und Verantwortlichkeiten. Der Vorgesetzte muss die Ziele, Ziele und Pläne des Unternehmens gut verstehen, sich in der Organisationsstruktur zurechtfinden und den Platz seiner Einheit verstehen Produktionsprozess x, kennen die in der Organisation angenommenen Regeln und Vorschriften. Er muss klar verstehen, wofür er verantwortlich ist und welche Befugnisse er hat.
• Wissen, wie man Mitarbeiter schult. In der Lage sein, die Schulung von Mitarbeitern in neuen Fähigkeiten und neuen Prozessen zu planen.
• Wissen, wie man Arbeitsabläufe verbessert. In der Lage zu sein, gemeinsam mit den Mitarbeitern Verbesserungsmöglichkeiten zu finden, die die geleistete Arbeit erleichtern.
• Führungsqualitäten haben. Wissen, wie man verhindert und löst Konfliktsituationen, in der Lage sein, produktive Arbeitsbeziehungen aufzubauen, in der Lage zu sein, persönliche und berufliche Probleme der Mitarbeiter zu lösen.

Es ist ersichtlich, dass sich in dieser Liste die ersten beiden Anforderungen auf Kenntnisse beziehen, die weitgehend mit einem bestimmten Unternehmen verbunden sind. Daher liegt der Erwerb dieses Wissens gemäß der TWI-Methodik in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Und das Lehren der drei Fähigkeiten liegt in der Verantwortung der TWI-Ausbilder.

Die Beziehung zwischen den Hauptfaktoren der Produktionseffizienz und den Ausbildungsblöcken des TWI-Programms ist in der Tabelle dargestellt. ein.

Tabelle 1

Und was ist eigentlich der Bildungsinhalt jedes Bildungsblocks? Was genau werden Supervisoren im TWI-Programm gelehrt? Gegenstand des Studiums oder genauer gesagt Gegenstand der Entwicklung sind drei Methoden, drei Aktionsalgorithmen. Die Algorithmen sind gleichartig aufgebaut und bestehen aus vier Stufen (Abschnitt 3.2.4).

Im Work Training-Block lernen Vorgesetzte, wie sie Schulungen für normale Mitarbeiter richtig planen, organisieren und durchführen. Die Methodik der Mitarbeiterschulung ist in Anhang 9.1 zusammengefasst.

Der Block Arbeitsmethoden stellt eine Abfolge von Schritten dar, um einen bestehenden Arbeitsablauf zu verbessern. Der Prozessverbesserungsalgorithmus ist in Anhang 9.2 zusammengefasst.

Im Block „Arbeitsbeziehungen“ werden die Regeln und Empfehlungen zur Vermeidung von Produktionsproblemen untersucht und der Algorithmus zur Lösung der aufgetretenen Probleme beherrscht (Anhang 9.3).

Die in den Anlagen 9.1-9.3 abgebildeten Pocket Cards werden von den Auszubildenden während der Ausbildung aktiv genutzt und verbleiben ihnen für den späteren Einsatz im Beruf.

3.2.4. Wirkungsweise in vier Schritten

Jeder Trainingsblock des TWI-Programms basiert auf einem bestimmten Aktionsalgorithmus. Dieser Algorithmus muss in allen Details vom Supervisor zuverlässig beherrscht werden, um auf seiner Basis in verschiedenen Produktionssituationen agieren zu können. Den Autoren von TWI ist es gelungen, die interne methodische Einheit aller drei Handlungsalgorithmen zu erreichen, die Supervisoren beherrschen müssen. Diese Algorithmen sind identisch aufgebaut und bestehen jeweils aus vier Stufen. Der vierstufige Prozess, der sich in allen drei Trainingseinheiten wiederholt, erleichtert den Vorgesetzten die Beherrschung der TWI-Technologie erheblich. Der Autor dieser Methode ist Charles R. Allen. Eine zusammenfassende Tabelle des vierstufigen Verfahrens ist in Tabelle 2 angegeben. Diese Algorithmen bilden die Grundlage für den Inhalt der persönlichen Taschenkarten des Betreuers (Anlagen 9.1-9.3).

Tabelle 2

3.3. Wo unterrichten?

3.3.1. Schulung - in der Produktion

Ein gravierender Mangel vieler Trainingsprogramme ist ihre „Abkopplung“ von der Praxis. Was sagen sie einem Hochschulabsolventen, der ins Werk kommt? Korrekt. „Vergiss alles, was dir beigebracht wurde. Hier ist alles anders.“ MBA-Programme sind in letzter Zeit vermehrt kritisiert worden - unter anderem wegen ihres zu theoretischen Charakters, schwache Verbindung das studierte Material mit den realen Problemen der Unternehmen.

Zum Zeitpunkt seiner Gründung stand der TWI-Service vor der dringenden Notwendigkeit, mehrere Probleme zu lösen: die schnelle Einstellung neuer Mitarbeiter, die Sicherstellung einer Erhöhung des Produktvolumens ohne Qualitätseinbußen. Vielleicht war der Dringlichkeitsfaktor ausschlaggebend für eine Grundsatzentscheidung: Meister, Poliere und Mentoren direkt in ihren Betrieben auszubilden. Diese Entscheidung folgte auch logisch aus der verabschiedeten Regel „Lernen durch Aktivität“.

Ausbildungsleiter in ihren Betrieben dürfen:

• Um den größtmöglichen Praxisbezug des Studiums zu gewährleisten, lernen die Betreuer direkt an ihren Arbeitsplätzen, umgeben von realer und heimischer Produktion, in Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern und mit Kollegen aus angrenzenden Abteilungen
• Sorgen Sie für eine hohe Lernmotivation, auch durch die Unterstützung der Geschäftsleitung
• Ausbildung fachlich begleiten: Betreuer konnten während des Studiums Fragen und Anliegen an ihre Vorgesetzten, erfahrene Spezialisten aus anderen Fachbereichen, richten.

Der Fokus auf das Lernen in meinem Unternehmen, in meiner Werkstatt, in meinem Arbeitsumfeld, unter meinen Kollegen hat sich als sehr produktiv erwiesen. Das Bewusstsein und die Bedeutung dieses Ansatzes lässt sich schon am Namen des gesamten Projekts ablesen: „Lernen in der Produktion“.

3.3.2. Verantwortlichkeiten der Geschäftsleitung

Der Arbeit mit dem Top-Management des Unternehmens im TWI-Programm wurde große Aufmerksamkeit geschenkt. Der TWI-Dienst war sich bewusst, dass es ohne die Initiative der ersten Manager, ohne ihr Verständnis für die Notwendigkeit und Bedeutung von innerbetrieblicher Schulung für Manager auf niedrigerer Ebene, kein Ergebnis geben würde. Im Abschlussbericht des TWI-Service für den gesamten Zeitraum seiner Arbeit gibt es ein Kapitel mit dem Titel: Arbeit mit Führung. Vertreter des TWI mussten zwei Probleme lösen. Die erste besteht darin, keine TWI-Schulungen aufzuerlegen, das Interesse an diesem Programm beim Direktor des Unternehmens zu wecken und von ihm eine Einladung zur Durchführung einer solchen Schulung zu erhalten. Und die zweite Aufgabe besteht darin, seine Zustimmung einzuholen, dass er die Verantwortung in folgenden Angelegenheiten übernimmt:

• Legen Sie eine Richtlinie zur Wichtigkeit und Notwendigkeit von Schulungen fest
• Unterstützen Sie das Projekt von Ihrer Seite, insbesondere in der Zusammenarbeit mit Ihren Stellvertretern, mittleren und unteren Führungskräften
• Überwachen Sie den Fortschritt des Trainingsprogramms
• Ergebnisse erzielen – geschulte Vorgesetzte

Nur mit der Unterstützung des Trainingsprojekts durch das obere und mittlere Management konnten TWI-Trainer erwarten, dass ihnen die notwendigen Voraussetzungen für die Ausbildung von Supervisoren gegeben werden und Supervisoren zum Lernen motiviert werden. Ein Poster mit der Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen dem TWI-Coaching-Team und der Leitung des Gastunternehmens ist in Anlage 9.6 enthalten.

3.3.3. Ausbildung ist eine Investition

Dieser Grundsatz richtet sich in erster Linie an die Leitung des Unternehmens. Training ist keine Dienstleistung, die dem Vorgesetzten für seine Entwicklung angeboten wird, nicht seine Wahl, für die er bezahlen und in seiner Freizeit lernen muss. Dies ist eine Investition des Unternehmens in seine Entwicklung, was bedeutet:

• Das Projekt der Ausbildung von Führungskräften der unteren Ebene ist für das Unternehmen kostspielig – sowohl in finanzieller Hinsicht als auch in Bezug auf die Ablenkung von Auszubildenden und anderen Spezialisten von der Arbeit und die Abzweigung anderer Ressourcen. „Schulungen sollen während der Arbeitszeit auf Kosten des Unternehmens erfolgen“
• Die Investition soll einen „Return“ bringen, einen Effekt in Form einer Steigerung der Produktion und Produktqualität. Die Pflicht des Managements ist es, die Ergebnisse des Trainings zu kontrollieren, sein oberstes Ziel.

3.4. Wie lehren?

3.4.1. Lernen - durch Aktivität

In der Pädagogik ist die „Lernpyramide“ weithin bekannt – ein visuelles Abbild der Abhängigkeit des Lernstoffumfangs von der verwendeten Lehrmethode (Abb. 1). Von Anfang an haben die Spezialisten von TWI Service das Prinzip „Learn by Doing“ als Grundprinzip des Lernens übernommen.

Vielleicht ist dies das Hauptprinzip der TWI-Technologie. Nicht umsonst wird das Buch zur Geschichte des TWI von den Autoren so genannt: „Learning through action. Geschichte des Lernens am Arbeitsplatz“. Entsprechend diesem Prinzip ist das Training in jedem Trainingsblock nach einem Prinzip aufgebaut: Zunächst wird der Trainingsstoff im Klassenraum erzählt, besprochen, fixiert (u. a. durch das Erledigen von Aufgaben: einzeln oder in Kleingruppen, durch Gruppendiskussionen) , dann gehen die Auszubildenden in die Produktion und erledigen Aufgaben an ihren Arbeitsplätzen, in der nächsten Stunde erzählen sie von ihren Erfahrungen und bekommen Rückmeldung vom Trainer und Kollegen. Dann wird der Zyklus mit einem neuen Teil des Lehrmaterials wiederholt.

In den Unterrichtsplänen des Blocks Lernen für die Arbeit wird Zeit eingeplant, das Prinzip zu zerlegen und anhand von Beispielen zu zeigen: „Nur erzählen oder nur zeigen sind schlechte Lehrmethoden.“

Die Praxisorientierung der Ausbildung, die Einbeziehung der Auszubildenden in Aktivitäten, die Stimulierung ihrer Interaktion mit ihren Mitarbeitern während der Ausbildung und die Diskussion der Ergebnisse dieser Interaktion ist die Stärke der TWI-Technologie. Beachten Sie, wie nah dieser Ansatz den heutigen Lerntechnologien für Erwachsene ist: aktive Lernmethoden, Training, Geschäftsspiele, Fallmethode.

3.4.2. Aufteilung der Arbeit in Etappen

Die Strukturierung der Arbeit ist eine gelungene methodische Entdeckung der TWI-Spezialisten. Die Arbeitseinteilung in Etappen ist ein wichtiger Bestandteil der Bildungsinhalte des Blocks „Arbeitstraining“. In der Regel gibt es in jedem Werk eine kleine Anzahl wirklich wichtiger, kritischer Momente. Auf diese Dinge müssen Sie sich beim Unterrichten konzentrieren. Die Zuordnung der Phasen ermöglicht es Ihnen, die Aufmerksamkeit der Auszubildenden auf die wichtigsten Elemente der durchgeführten Arbeit zu lenken, zu zeigen, wie das Element konkret ausgeführt wird, und zu erklären, warum dies getan wird (Abb. 2).

Die tabellarische Gliederung der Arbeit ist in Tabelle dargestellt. 3. Das Üben der Beschreibung Ihrer Arbeitsprozesse ist ein wichtiger Bestandteil des Supervisoren-Trainingsprogramms. Ein Beispiel für eine Stellenbeschreibung während der Ausbildung findet sich in Anlage 9.4.

Die Aufteilung der Arbeit in Phasen ist der erste Schritt im Algorithmus zur Verbesserung des Workflows des Blocks Arbeitsmethoden. In diesem Fall ermöglicht Ihnen die Strukturierung der Arbeit, eine Reihe von Leitfragen für jede Phase zu stellen, die helfen, den Arbeitsablauf besser zu verstehen und zu Ideen für Verbesserungen führen (siehe Anhang 9.2).

Tisch 3

3.4.3. Multiplizitätsprinzip

Im Krieg ist oft der Faktor Zeit entscheidend. Der TWI-Dienst musste in kurzer Zeit eine große Anzahl von Führungskräften der unteren Ebene in Unternehmen schulen. Dies könnte auf eine Weise geschehen: schnell eine Ausbildungsmethodik entwickeln, die ersten Gruppen von Ausbildern in dieser Methodik ausbilden, dann wird jeder von ihnen die nächste Gruppe von Ausbildern ausbilden, und dann gehen sie zu den Unternehmen. Ist der Betrieb groß oder mittelständisch, bilden TWI-Trainer dort interne Trainer aus, die bereits direkt ihre Meister, Meister, Abteilungsleiter, Schichten, Sektionen schulen. Wenn das Unternehmen klein ist, schulen externe TWI-Trainer selbst Gruppen von Supervisoren.

Dieser Ansatz wird als „Prinzip der Pluralität“ bezeichnet. Es ist klar, dass für seine Umsetzung detaillierte methodische Standardmaterialien benötigt wurden.

3.4.4. Standard-Unterrichtsmaterialien

Und für jeden Trainingsblock wurden solche Methodenleitfäden für TWI-Trainer erstellt. Das detaillierte Pläne Klassen. Dort wird auf die Minute genau festgehalten, was der Trainer im Unterricht sagen und tun soll, was die Teilnehmer des Trainings tun sollen. Die Handbücher wurden in Großdruck gedruckt, um das Lesen durch den Trainer direkt in der Klasse zu erleichtern. Verschiedene Schriftarten, Symbole, Rahmen wurden verwendet, um die eine oder andere Art von Material oder Anweisungen für den Trainer hervorzuheben. In der Fußzeile jeder Seite stand der Satz: „Arbeite an diesem Plan – verlasse dich nicht auf dein Gedächtnis!“. Am Anfang jedes Methodenhandbuchs stand ein Appell an die Trainer des Leiters des TWI-Service. Hier ist ein Absatz aus diesem Appell: „Um gleichermaßen zu gewährleisten hoher Standard Sie müssen IMMER an diesem Plan arbeiten. Verlasse es niemals. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis, egal wie oft Sie diesen Plan schon bearbeitet haben. Es ist nicht schwer. Wenn Sie immer die Anweisungen befolgen, werden Sie nie versagen.“

Vertreter des TWI-Dienstes forderten die strikte Einhaltung der Unterrichtspläne. Die Trainer mussten sich strikt an die Handbücher halten, sonst würden sie ihre Lehrberechtigung verlieren. Die Verwendung standardisierter methodischer Materialien stellte die erforderliche Qualität der Schulung auch für Trainer sicher, die keine Erfahrung im Unterrichten von Erwachsenen hatten.

3.4.5. Unterrichtsdauer

Während der ersten Phase der „Pilot“-Trainingsprojekte wählten TWI-Experten die folgenden zeitbezogenen Kursparameter aus, die zum Standard für alle Jahre des aktiven Lernens im Rahmen dieses Programms wurden:

• Trainingsdauer für einen Trainingsblock - 10 Stunden
• Das Training besteht aus fünf zweistündigen Sitzungen
• Die zweistündige Session findet ohne Pause statt.
• Es findet nicht mehr als eine Unterrichtsstunde pro Tag statt (es sollte Zeit zum eigenständigen Einarbeiten des Unterrichtsmaterials bleiben, damit die Inhalte in den Kopf „passen“)
• Das Erlernen eines Ausbildungsblocks sollte nicht länger als zwei Wochen hinausgezögert werden

3.4.6. Gruppengröße

Die Autoren der Lehrmethodik bestimmt optimale Größe Studiengruppe: nicht weniger als 9 und nicht mehr als 11 Personen. Dies liegt an der Umsetzung des Prinzips „Lernen durch Handeln“. Im Unterricht erfolgt nach dem Studium eines Teils des theoretischen Stoffes dessen praktische Vertiefung. Anschließend trainieren die Supervisoren nach der Sitzung selbstständig die Fixierung des Schulungsmaterials an ihren Arbeitsplätzen und berichten in der nächsten Sitzung der Gruppe von ihren Erfahrungen und erhalten Feedback von Kollegen und dem Trainer. Beträgt die Gruppe weniger als 9 Personen, dann ist es erstens nicht rational, das Potenzial des Trainers zu nutzen, und zweitens gibt es zu wenig Feedback von den Gruppenmitgliedern. Wenn die Gruppe aus mehr als 11 Personen besteht, bleibt nicht genug Zeit, um jedem Teilnehmer zuzuhören und seine Ergebnisse zu besprechen.

4. Fortsetzung der Geschichte

Es ist sehr schwierig, die Ereignisse zu rekonstruieren, die vor siebzig Jahren stattfanden. Vor allem in Japan. Und es ist fast unmöglich, die zugrunde liegenden Ursachen dieser Ereignisse, ihre treibenden Kräfte, zu erkennen. Vor allem aus Russland, da sie nur Zugang zu wenigen Büchern und Artikeln aus den Vereinigten Staaten haben. Die Geschichte, wie das TWI-Programm 1949 in Japan endete, das nach dem Zweiten Weltkrieg verwüstet war, ist für mich äußerst interessant. Aber praktisch unbekannt. Und es gibt Informationen darüber, was als nächstes geschah.

Hier ist, was Jim Huntzinger zu sagen hat. Auf Initiative der amerikanischen Besatzungsverwaltung kamen 1949 Lowell Mellon, Direktor von TWI Inc., und drei seiner Kollegen nach Japan. Mellon war während des Zweiten Weltkriegs TWI-Ausbilder. Ihre Aufgabe ist es, die TWI-Technologie an die besiegten Japaner weiterzugeben. Sie bilden 6 Monate lang 35 „Head Instructors“ aus und bereiten die Basis für die Verbreitung des TWI-Programms vor. Die Japaner begrüßen TWI mit Begeisterung, und nach der Abreise einer Gruppe von Amerikanern förderten mehrere Regierungsbehörden TWI in der japanischen Industrie weiter.

Und das Prinzip der Multiplizität oder der Multiplikatoreffekt hat in Japan seine volle Kraft entfaltet! Bis 1995 wurden fast 100.000 zertifizierte TWI-Ausbilder ausgebildet, und die Gesamtzahl der ausgebildeten Manager, Ausbilder und Arbeiter betrug fast 10 Millionen. Hier bitte ich den Leser, nach vorne zu schauen und Abschnitt 6 zu lesen. Die verborgene Kraft von TWI.

Die Millionen junger, vielversprechender Führungskräfte, die in den 1950er Jahren TWI durchlaufen haben, wurden im mittleren Alter und Top-Management Japanische Industrie, vollwertige Teilnehmer am „japanischen Wirtschaftswunder“. Und sie haben dazu beigetragen, neue Ansätze für das Produktionsmanagement zu schaffen - wie Kaizen, Lean, TPS.

„Edwards Deming, Joseph Juran und andere amerikanische Rechtsexperten verdienen einen Platz in der Geschichte für ihren bedeutenden Beitrag zur industriellen Entwicklung Japans. Die Ausbildung im Rahmen des TWI-Programms, das von den Besatzungsbehörden nach dem Zweiten Weltkrieg eingeführt wurde, könnte jedoch einen noch größeren Beitrag geleistet haben. Dieses Programm hat die Denkweise und den Stil des praktischen Handelns japanischer Manager wirklich stark beeinflusst: Viele Managementpraktiken, die als "japanisch" gelten, haben ihre Wurzeln im TWI. So schrieb er 1993 in seinem berühmten Artikel „Lernen, kontinuierliche Verbesserung und menschlichen Beziehungen: Das amerikanische TWI-Programm und der japanische Managementstil von Alan Robinson und Dean Schroeder.

Masaaki Imai schließt sich in seinem Buch Gemba Kaizen dieser Einschätzung an und fährt fort: „In vielen japanischen Unternehmen ist der erfolgreiche Abschluss des TWI-Kurses für den Aufstieg in die mittlere Führungsebene obligatorisch geworden. Das TWI-Programm hat dazu beigetragen, dass mehrere Generationen japanischer Manager drei Konzepte gelernt haben: die Bedeutung menschlicher Beziehungen und der Beteiligung der Menschen; die Methodik und der Wert der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Produkten; Profitieren Sie von einem wissenschaftlichen und rationalen Ansatz für das Management von Menschen und Produktionsabläufen, basierend auf der "Plan-Do-Look"-Methode.

Im Allgemeinen ist alles in Ordnung mit TWI in Japan. Wir in Russland nicht. TWI ist ein großer weißer Fleck für das inländische Management. Und im Rest der Welt? Wenn wir über die USA und Europa sprechen, TWI ist nicht tot und es scheint, dass das Interesse daran in den letzten 10-15 Jahren nur gewachsen ist. Davon zeugen zahlreiche kürzlich veröffentlichte Bücher [ , , , , , ] und Internetquellen [ ... ]. Dies wird durch die regelmäßig stattfindenden jährlichen TWI-Gipfel bewiesen [,]. So soll beispielsweise im Mai 2016 ein gemeinsamer Gipfel von HR- und TWI-Spezialisten stattfinden.

Die allgemein anerkannte Ansicht ist, dass das TWI-Programm zur Grundlage jener Managementzweige wurde, die nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan entstanden und auf der ganzen Welt entstanden sind. Dies sind die folgenden Konzepte:

• TQM, Total Quality Management - Gesamtmanagement basierend auf Qualität,
• Kaizen - Kontinuierliche Verbesserung, kontinuierliche Verbesserungsmethodik
• TPS, Toyota-Produktionssystem - Toyota-Produktionssystem
• Schlank - Schlanke Fertigung

Die Wurzelrolle von TWI ist bereits aus den Titeln von Büchern und Artikeln zu diesem Thema ersichtlich:

Die Ziele dieses Artikels umfassen keine detaillierte Analyse der Verbindungen zwischen den einzelnen Blöcken des TWI-Programms und aktuellen Managementkonzepten, insbesondere mit Lean- und Kaizen-Ansätzen und -Tools. In den Tiefen des Internets bin ich jedoch auf eine interessante Präsentation von John Shook gestoßen, in der er detailliert die Auswirkungen von TWI auf Toyota analysiert. Es ist bekannt, dass Toyota eines der ersten japanischen Unternehmen ist, das TWI sofort, ab Anfang der 50er Jahre, für lange Zeit und vollständig eingeführt hat. Auf Abb. 3 zeigt eine der wichtigsten Folien der Präsentation. Es ist merkwürdig, dass Shook unter den 13 Faktoren, die die Gründung von Toyota beeinflusst haben, TWI an erster Stelle gesetzt hat!

Was genau hat das Toyota-Management von TWI übernommen? Laut dem Autor der Präsentation ist dies:

• Wissenschaftliche Methode (vierstufiges Vorgehen: Beobachtung und Beschreibung; Hypothesen formulieren; Annahmen auf der Grundlage von Hypothesen formulieren; Annahmen in einem Experiment testen)
• Ständige Verbesserung
  • Standardisierung und Verbesserung von Prozessen
  • Eigeninitiative der Mitarbeiter
• Personalentwicklung
  • Konzentrieren Sie sich auf die Ausbildung am Arbeitsplatz
  • Kaskadierendes Lernen (Multiplizitätsprinzip, Abschnitt 3.4.3)

Wenn Sie versuchen, die Haupteinflüsse von TWI auf moderne Managementkonzepte herauszustellen, dann können Sie wahrscheinlich solche Verbindungen herstellen. Der Learn-to-Work-Block war der Vorläufer des Werkzeugs „Standardisierte Arbeit“ in Lean. Außerdem erschien eine eigenständige Richtung: „On the Job Training“, OJT: „Training at the Workplace“ mit eigener, weiterentwickelter Methodik, mit eigener Literatur. Die Kaizen-Methodik der kontinuierlichen Verbesserung ist aus dem Block „Arbeitsmethoden“ gewachsen. Und der Block „Arbeitsbeziehungen“ (gemeinsam mit dem Block „Berufliche Bildung“) führte Management in eine „humanistische“ Richtung. 1981 wurde in Japan ein Buch von T. Asozu „Produktion des Menschen nach Konosuke Matsushita“ veröffentlicht. Der Inhalt des Buches orientiert sich an den sieben „Schlüsseln“ der menschlichen Produktion:

• Das Bedürfnis nach menschlicher Produktion spüren. Im Geschäftsleben zählen Menschen. Erfolgreich ist das Unternehmen, in dem menschliche Fähigkeiten effektiver eingesetzt werden.
• Respekt vor der Person und der Entfaltung ihrer Interessen.
• Formulieren Sie die Geschäftsideologie und Mission des Unternehmens klar. Ein hohes Ziel entwickelt Streben in einer Person.
• Das Streben nach Gewinn muss von den Mitarbeitern des Unternehmens anerkannt werden. Im Streben nach Gewinn werden Rationalisierung, Kostensenkung und die Entwicklung neuer Warenarten gefördert. Es ist nicht erlaubt, den Lohn zu kürzen und die Arbeitszeit zu verlängern.
• Streben Sie ständig danach, die Arbeitsbedingungen zu verbessern und das Wohlbefinden der Mitarbeiter des Unternehmens zu verbessern. Schlechte materielle Bedingungen können nicht durch psychologische Propaganda kompensiert werden. Spaß an der Arbeit ist die beste Motivation, um die Produktivität zu steigern.
• Fülle die Herzen der Menschen mit Hoffnung. Ein Mensch wächst, wenn er einen Traum hat. Ein Manager, der den Menschen keinen Traum einflößt, ist unhaltbar. Wenn Sie arbeiten, brauchen Sie keine Opfer. Am produktivsten ist die Arbeit, die Freude bereitet.
• Mensch, das richtige Menschenbild ist die Grundlage von allem. Die Produktion einer Person ist eine andere Ebene als das Herstellen von Dingen und das Verdienen von Geld. Bei dieser Produktion bringt die Kenntnis einzelner Techniken keinen Erfolg. Hier ist es wichtig, eine eigene Vorstellung von der Bestimmung des Menschen in der Welt und dem Sinn seiner Existenz zu haben. Es ist notwendig, seine Individualität zu respektieren, jeden so zu akzeptieren, wie er ist.

6. Die verborgene Kraft von TWI

Bei jeder Aktivität gibt es direkte und indirekte Ergebnisse. „Der Wald ist abgeholzt – die Späne fliegen.“ Ein gefällter Baum ist eine direkte Folge. Chips sind ein indirektes Nebenprodukt. Es gibt noch weniger beobachtbare Wirkungen - Stärkung des Herzens, der Lunge, der Holzfällermuskeln. Das Ziel sind in der Regel direkte Ergebnisse, aber wichtiger, vor allem in der Mitte und Langfristig kann es zu Nebenprodukten der Aktivität kommen.

Es scheint, dass im Fall des TWI-Phänomens die indirekten Ergebnisse der Supervisorenschulung viel wichtiger sind als die direkten. Direkte Ergebnisse sind in der Tat drei gebildete Fähigkeiten:

• Fähigkeit, gewöhnliche Mitarbeiter so zu schulen, dass sie nach einem speziellen Algorithmus arbeiten
• Fähigkeit zur Verbesserung von Arbeitsabläufen nach einem speziellen Algorithmus
• Die Fähigkeit, Arbeitskonflikte und zwischenmenschliche Konflikte mit Hilfe spezieller Regeln und Algorithmen zu verhindern und zu lösen.

Skills werden unterstützt durch persönliche Pocketcards mit Regeln und Algorithmen, die beim Leader immer „zur Hand“ sind.

Und was können indirekte Lernergebnisse sein? Schauen wir uns einmal genauer an, was im Kopf des Betreuers vorgeht, in seinem „Bild der Welt“ während des Studiums im TWI-Programm. Erinnern wir uns an die beiden wichtigsten methodischen Prinzipien des Programms: Lernen – durch Aktivitäten und Lernen – im Unternehmen. Als Ergebnis einer eigens organisierten intensiven Aktivität in seinem Arbeitsumfeld, im Kontakt mit seinen Mitarbeitern, gefolgt von einer Gruppenanalyse des Handelns seiner und seiner Kollegen, stößt der Vorgesetzte auf unerwartete Dinge:

• Er beginnt zu verstehen, wie kompliziert andere Leute sind, die neben ihm arbeiten
• Er sieht, wie schwierig es ist, eine andere Person dazu zu bringen, aus der Sicht seines Vorgesetzten einfache Handlungen auszuführen
• Es stellt sich heraus, dass er physisch nicht alle Feinheiten der Arbeitsleistung aller Untergebenen kennen kann.
• Er bemerkt, welche für ihn unerwarteten Gründe im Verhalten einer anderen Person liegen können.
• Plötzlich wird ihm klar, wie leicht es ist, missverstanden zu werden und wie leicht es ist, einen Untergebenen misszuverstehen.
• Er findet sich in einer für ihn undenkbaren Situation wieder, wenn er sich endgültig als falsch herausstellt, wenn seine Sichtweise auf manche Produktionssituation einseitig und falsch ist.
• Er entdeckt, wie viele Feinheiten, Details, Tricks selbst in einer elementaren Operation stecken können.
• Er erkennt, dass es notwendig ist, Prozesse mit denen zu verbessern, die sie ausführen, aber es ist möglich, an Verbesserungen zu arbeiten, wenn die Leute Sie respektieren, aber dafür müssen Sie sie respektieren
• Er wird damit konfrontiert, dass Aufmerksamkeit, Respekt vor dem Mitarbeiter nicht der Satz „Ich respektiere dich“, sondern ein schwieriger Arbeitsalltag ist, der aus ganz bestimmten Elementen besteht.
• Es stellt sich heraus, dass die Umsetzung jeder Verbesserung von vielen Menschen abhängt, also müssen Sie in der Lage sein, ihnen zuzuhören und zuzuhören, in der Lage zu sein, zu verhandeln

Diese Liste ließe sich fortsetzen. Wenn Sie versuchen, die Hauptsache aus allen "Erkenntnissen" des durchschnittlichen Vorgesetzten hervorzuheben, wird es wahrscheinlich so aussehen:

Dies sind die indirekten Ergebnisse des Abschlusses des TWI-Programms durch den Supervisor. Und sie sind von grundlegender Bedeutung. Wenn der Leiter nach dem Training ungefähr zu den folgenden Schlussfolgerungen kam, hat er sich als Person verändert! Nun wird er sich in jeder Produktions- und Lebenssituation nach diesem neuen Verständnis von Menschen, sich selbst und dem Wesen von Führung verhalten. Er wird nicht mehr viele Führungsfehler machen. Die Gruppen werden in der Regel recht junge und vielversprechende Meister, Vorarbeiter rekrutiert. Und diese erworbenen grundlegenden Dinge bleiben ihnen für den Rest ihrer Karriere erhalten. Und wenn sie zu mittleren und höheren Führungskräften werden, wird die Impfung der TWI-Managementkultur bei ihnen bleiben.

Das Hauptergebnis der Ausbildung im Rahmen des TWI-Programms ist eine Veränderung der Persönlichkeit, des „Weltbildes“ des Vorgesetzten, das Erreichen einer höheren Denk- und Kommunikationskultur. Es ist kein Zufall, dass TWI-Spezialisten im Zuge der Überwachung der Trainingsergebnisse nicht nur eine Verbesserung der Produktionsindikatoren, sondern auch eine Verbesserung der Kommunikation, eine Verbesserung der Teamarbeit, eine Zunahme des Zusammenhalts und des Gemeinschaftsgeistes feststellen. Wenn Sie sich den Inhalt einer der drei TWI-Methoden genauer ansehen, werden Sie feststellen, dass sie alle auf Respekt vor Menschen basieren. Der Slogan des ersten Trainingsblocks lautet beispielsweise „Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, dann hat der Ausbilder nicht gelehrt.“ Was ist in dieser Erklärung zu lesen? „Wenn du schlecht arbeitest, heißt das nicht, dass du schlecht bist, dass du schuld bist. Wir, Ihre Führer, haben es noch nicht abgeschlossen.“

Eine Verschiebung im Denken eines Führungsanfängers von einem autoritären Paradigma ("Ich habe das Sagen - ich weiß es besser") zu einem kollaborativen Paradigma (Menschen sind anders, ich bin nicht besser als andere und nur gleichberechtigt, Partnerschaften bringen den Durchbruch Ergebnisse) - nicht offensichtlich, aber vielleicht das Hauptergebnis des TWI-Projekts, das Geheimnis seines Erfolgs und seiner langen Lebensdauer.

Hier einige Auszüge aus den abschließenden Fragebögen der Teilnehmer an meinem Training für den Block „Job Training“:

• Mir wurde klar, wie wichtig es ist, eine Person zu hören, zu verstehen und zu akzeptieren, und nicht nur sich selbst
• Das Training war nicht aufdringlich und versprach zunächst nicht die überwältigende Wirkung, die mein Weltbild erhielt.
• Ich habe viel für mich selbst verstanden – Feedback, Training, gegenseitiges Verständnis und vieles mehr
• Training ist aus Sicht des Selbstverständnisses sehr nützlich (denke ich richtig, Vernunft?)
• Die Vision der Menschen im Allgemeinen hat sich verändert
• Es ist schrecklich. Mir wurde klar, dass ich vier Jahre lang Menschen das Falsche beigebracht hatte
• Bildung hat das Weltbild in Bezug auf Bildung komplett verändert. Ihre Einstellung zur Arbeit sowie zu Kindern und Familie hat sie komplett überarbeitet.

Und hier sind die Lernergebnisse (zusätzlich zur Beherrschung des Lehrmaterials selbst), die die Vorgesetzten nach dem Block „Arbeitsmethoden“ notieren:

• Verständnis für die Bedeutung der Teamarbeit bei Verbesserungen
• Verständnis für die Bedeutung der Kommunikation zwischen den Abteilungen, Erfahrungsaustausch
• Zu verstehen, dass es immer Raum für Verbesserungen gibt
• Verständnis der Beziehung "interner Lieferant - interner Verbraucher" zwischen verwandten Abteilungen

Patrick Graupp, ein bekannter TWI-Spezialist [, , , ], schreibt im Artikel „The Human Element of TWI“: Respekt vor Menschen. Eine Organisation aufzubauen, die ihre Mitarbeiter wirklich respektiert, bevor sie Produktionssystem-Tools implementiert, ist eine Lektion, die die meisten Organisationen verpassen. Ohne den Enthusiasmus und die Unterstützung der Menschen, die die Arbeit tatsächlich erledigen, können wir nicht sicher sein, dass die notwendigen Veränderungen vorgenommen und aufrechterhalten werden … Menschen sind keine Maschinen, und TWI lehrt Führungskräfte, wie sie die Herzen und Köpfe der Menschen in jeder Arbeit einbeziehen können – egal wie komplex oder einfach und klein.“

Das Konzept des Humanismus in der Industrie war eine der beliebtesten Ideen, die von den Japanern von TWI übernommen wurden. Die Idee, dass gutes Management den Respekt vor Untergebenen beinhaltet, war damals für das japanische Management revolutionär. "TWI war in der Lage, den Japanern beizubringen, dass gute zwischenmenschliche Beziehungen eine gute Geschäftspraxis sind, die in der Lage ist, die autoritären Führungstraditionen zu durchbrechen, die in Japan vor und während des Krieges weit verbreitet waren."

7. Fazit

1. Das TWI-Programm wurde ursprünglich für die Bedürfnisse der Materialproduktion entwickelt. Es ist jedoch fast ausschließlich auf Dienstleistungsbranchen anwendbar. Es genügt, ein paar Trainingsbeispiele zu ändern.
2. Die TWI-Ausbildung hat einen eigenen Wert. Nach der Schulung erhält das Management des Unternehmens eine Gemeinschaft von untergeordneten Managern, die beginnen, qualifizierter mit den Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Aber noch wichtiger ist ein solches Training, wenn das Management Oplant. TWI hilft dem Top-Management, eine kritische Masse von „Change Agents“ direkt auf der Produktionsebene zu schaffen, auf der Ebene der normalen Mitarbeiter, die bereit und in der Lage sind, die vorgeschlagenen Änderungen zu akzeptieren, sie umzusetzen und die erzielten Ergebnisse aufrechtzuerhalten.
3. Vielen Dank
   • Von Sergey Smirnov habe ich von TWI erfahren
   • Vyacheslav Boltrukevich schlug mir vor, einen Kurs über TWI für die MBA-PS-Programme der Higher School of Business der Moscow State University zu machen
   • Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich und Georgy Leibovich unterstützten und nährten mein Interesse am TWI und verschafften mir Zugang zu Materialien zu diesem Thema
   • Mikhail Kalinin gab mir leicht und uneigennützig originelles methodisches Material.
   Danke Kollegen!

Evgeny Ksenchuk

Nowosibirsk, Mai 2016

[E-Mail geschützt]

8. Quellen

1. Imai M. Gemba Kaizen: Ein Weg, um Kosten zu senken und die Qualität zu verbessern. M., 2005.
2. DA Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
3. Implementieren von TWI: Erstellen und Verwalten einer kompetenzbasierten Kultur. 2010. von Patrick Graupp, Robert J. Wrona
4. Learn by Doing: Die Geschichte der Ausbildung in der Industrie von Walter Dietz und Betty W. Bevens. 1970
5. Standardisiertes Arbeiten mit TWI: Eliminierung menschlicher Fehler in Produktions- und Serviceprozessen 2016 von Productivity Press Bartosz Misiurek
6. The Training Within Industry Report 1940-1945, Ausbildungsbüro der War Manpower Commission, September 1945.
7. The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors, 2006, von Patrick Graupp, Robert J. Wrona
8. Die 7 Kata: Toyota Kata, TWI und Lean Training. 2012 von Productivity Press Conrad Soltero, Patrice Boutier
9. Training, kontinuierliche Verbesserung und menschliche Beziehungen: Die US-amerikanischen TWI-Programme und der japanische Managementstil. Alan G. Robinson und Dean M. Schroeder, California Management Review vol. 35, Nr. 2, 1993. - twi-institute.com
10. TWI-Fallstudien: Standardarbeit, kontinuierliche Verbesserung und Teamarbeit. 2011 von Donald A. Dinero

9. Anwendungen

Anlage 9.1.

Anlage 9.2.

Anlage 9.3.

Anlage 9.4.

Anlage 9.5.

Anlage 9.6.

Nachwort:
„Entdeckung“ des TWI-Systems durch das russische Management oder wie sich organisatorische und betriebswirtschaftliche Innovationen ausbreiten.

„Ich habe den Elefanten gar nicht bemerkt!“
I.A. Krylov

Wir leben in einer neuen wirtschaftlichen Ära. Dies ist eine Zeit, in der die Menschen aufgrund eines kontinuierlichen Stroms von Innovationen und tiefgreifenden Veränderungen in verschiedenen Lebensbereichen ständigen Stress, einen „Zukunftsschock“, erleben.

Es ist wichtig zu beachten, dass diese Innovationen nicht auf beschränkt sind Produktionstechnologien. Nicht weniger und vielleicht bedeutendere Veränderungen ergeben sich aus der Entstehung und Umsetzung von organisatorischen, verwaltungstechnischen und sozialen Innovationen. Wie R. Florida schreibt, wenn man einen Menschen aus den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts in unsere Zeit versetzen würde, würden technische Neuerungen ihn zu Beginn des 21. Jahrhunderts nicht sehr schockieren. Am Ende, was: die gleichen Transportmittel, die gleichen Telekommunikationsmittel, das gleiche städtische Umfeld, die gleichen Arten der Lebensversorgung, des Wohnens, der Medizin, der Bildung ... In dieser Zeit gab es jedoch grundlegende, tiefgreifende Veränderungen im sozialen Bereich, in der Organisation von Produktionsprozessen, in der Art und Weise, wie Menschen im verarbeitenden Gewerbe interagieren * .

Die Ära der Dominanz in der Wirtschaft großer Konzerne, die auf den Prinzipien einer strengen Hierarchie beruhten und den Standard und die Formalisierung des Verhaltens als Hauptinstrument zur Gewährleistung der Effizienz verwendeten, gehört der Vergangenheit an. Um zu überleben, mussten diese Konzerne stark an Gewicht verlieren, deutlich flexibler werden, den Nerv der Zeit feinfühlig spüren, schnell ihre Strategie ändern und das Potenzial des innovativen Elements – Nicht-Standard – aktiv nutzen kreative Leute, innovatives Unternehmen.

Unser Rückstand in Bezug auf Produktionsmethoden und -technologien ist in der Gesellschaft und in der Geschäftswelt anerkannt. Aber nicht weniger leiden wir an einer Lücke in Bezug auf effektive Organisations- und Managementmethoden. Es ist wichtig, dies zu erkennen, zu erkennen und ohne Zeitverlust konsequent zu handeln, um diese Lücke zu schließen – zu lernen.

Sie müssen von jedem lernen, der Erfolge erzielt hat, der vorangekommen ist. Und obwohl die Liste der Lehrer breit ist und sich ständig erweitert, verfolgen wir dennoch besonders aufmerksam die beiden Hauptwissensquellen in diesem Bereich: die USA und Japan.

Die Rollenverteilung zwischen diesen führenden Ländern ist sehr dynamisch. Sie "spiegeln" einander, indem sie abwechselnd als Schöpfer von organisatorischen und verwaltungstechnischen Innovationen und als deren Empfänger fungieren, indem sie das volle Potenzial von Innovationen erkennen und aufdecken. In den Nachkriegsjahren fungierten die Vereinigten Staaten als Hauptquelle sowohl technischer als auch organisatorischer und verwaltungstechnischer Innovationen. Japan hingegen spielte die Rolle eines exzellenten Studenten, der die Ideen seines Mentors auf brillanteste Weise entwickelt und umgesetzt hat. Im Gegensatz dazu hat Japan in den letzten Jahrzehnten oft als Quelle für Best Practices, als Quelle für organisatorische und verwaltungstechnische Innovationen gedient. Und die Vereinigten Staaten - oft als qualifizierter Analytiker, Interpret und Empfänger dieser Praxis.

Natürlich sollten wir alle den Forschern und Wissenschaftlern auf dem Gebiet des Managements sehr dankbar sein, da sie es in der Regel sind, die der Welt die Augen für die Bedeutung dieser Handlungen öffnen, jener Praktiken, die von führenden Unternehmen erfunden werden . Sie extrahieren im Wesentlichen aus der Erfahrung fortschrittlicher Unternehmen ihre Essenz - Wissen über die Prinzipien und Methoden einer effizienten Produktion. Und damit für den bewussten erweiterten Einsatz in anderen Ländern, in anderen Situationen verfügbar machen. So vollzieht sich der Prozess der Wissensverbreitung, „Diffusion von Innovationen“ in andere Branchen, Tätigkeitsbereiche, in andere Länder, vom Zentrum bis zur Peripherie.

Unser Beitrag zu diesem globalen Innovationsprozess ist noch nicht sehr groß. Wir erfahren von einer weiteren Entdeckung im Bereich Organisation und Management, eine bedeutende Errungenschaft, denn einer der Hauptakteure sagte einmal mehr: „Heureka!“. Bewunderung für die Leistung eines anderen Teilnehmers in einem Artikel oder Buch ausdrücken. Und damit diese Errungenschaft in den Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit gestellt, das Studium dieser Erfahrung initiiert, Versuche zur Anwendung in der häuslichen Praxis ausgelöst.

Durch diese Art der „Diffusion von Innovationen“ gelangten wir zu den Kenntnissen über Methoden der statistischen Prozesskontrolle (SPC). Über die Prinzipien und Methoden zur Optimierung aller organisatorischen Prozesse auf der Grundlage der Qualitätsprinzipien (TQM). So lernten wir das Just-in-Time-System kennen. Über die Methoden zur Einbeziehung der Mitarbeiter des Unternehmens in die kontinuierliche Verbesserung - das "Kaizen" -System. Toyota-Produktionssystem. Und eine Reihe weiterer organisatorischer und verwaltungstechnischer Neuerungen.

Allerdings gibt es bei einem solchen Modell der Verbreitung von Innovationen durch „zweite, dritte Hände“ erhebliche Einschränkungen. Ein potenzieller Innovationsempfänger kann nur die Komponenten des Organisationssystems sehen, die von erfahrenen Forschern beschrieben wurden, die die Möglichkeit haben, diese Erfahrung direkt zu studieren. Und Experten sind nicht perfekt. Jeder Experte "filtert" Informationen und hebt nur jene Faktoren hervor, die Bedingungen für den Erfolg fortschrittlicher Organisationen, die ihm neu und wesentlich erscheinen. Und die er selbst erkennen, schätzen konnte. Aber dann werden diese Bücher von anderen Experten gelesen und interpretiert, sowie von Anhängern, die den Wunsch haben, diese Innovationen in ihrem eigenen Land anzuwenden. Und wieder heben sie diejenigen Faktoren hervor, die ihnen wichtig erscheinen. Der Effekt einer solchen „Mehrfachfilterung“ führt dazu, dass das Wissen über die Existenz und Rolle einer Reihe wesentlicher Bestandteile der Organisations- und Managementsysteme fortgeschrittener Unternehmen verborgen bleibt. Daher besuchen von Zeit zu Zeit Experten aller Ebenen und darüber hinaus Anhänger von Praktikern "Entdeckungen". Sie erfahren, dass sie zwar gewissenhaft in die Details der Erfahrungen führender Organisationen eintauchen, aber dennoch die wirklich entscheidenden Erfolgsfaktoren nicht kennen oder übersehen haben, ohne sie zu bemerken. In der Tat ist alles wie in Krylovs Fabel, als ein neugieriger Besucher des Museums die kleinsten Insekten bemerkte und bewunderte, aber den Elefanten nicht bemerkte!

Ein markantes Beispiel für diese Art von „nicht bemerkten Elefanten“ in der amerikanischen und japanischen Erfahrung der Hauswirtschaftswissenschaft und Managementpraxis ist das System der Ausbildung von Personal am Arbeitsplatz (TWI). Über die Geschichte und das Wesen dieses Systems, über das E. Ksenchuk in seinem Artikel wunderbar spricht.

Wir werden nur bemerken, dass Informationen über die Schlüsselbedeutung dieses Systems jahrelang buchstäblich unter der Nase des einheimischen Lesers lagen. Der Elefant war vor langer Zeit hier. Es genügt zu erwähnen, dass Dr. Deming in seinen berühmten 14 Points for American Management ausdrücklich feststellt: „Etablieren Sie ein Ausbildungssystem am Arbeitsplatz im Unternehmen.“ * . Na und? Wir in unserem Unternehmen schulen Mitarbeiter immer am Arbeitsplatz! Was ist hier besonders neu? Jene. Klassischer Fall: Wir schauen und sehen nicht!

Die Geschichte des „unsichtbaren Elefanten namens TWI“ ist ein weiteres Beispiel für eine bekannte These: Aufgrund der hohen Komplexität von Organisationssystemen, der Vielfalt der Zusammenhänge, der Spezifität und der Einzigartigkeit des Kontextes ist dies unmöglich Organisations- und Managemententscheidungen erfolgreicher Unternehmen „einfach kopieren“. Es wird immer ein Mangel an Wissen über einen unerkannten, aber wesentlichen Bestandteil des Erfolgs geben, über den „Elefanten“, ohne den „das Puzzle nicht aufgehen wird“, das Rezept „unter unseren Bedingungen nicht funktioniert“.

Daher die Schlussfolgerung: Anhänger, die versuchen, Innovationen im Organisations- und Managementbereich anzuwenden, müssen immer einen erheblichen Teil der Organisationsentscheidungen erdenken, entdecken und neu erfinden.

Diese These mag Anlass zu einem gewissen Pessimismus geben. Schließlich gründen fortschrittliche Länder und fortschrittliche Unternehmen ihren Erfolg auf der Erfahrung von Generationen von Forschern und Praktikern. Sie haben Dutzende, wenn nicht mehr Jahre auf ihrem Weg zu dem Zustand von Gesellschaft und Wirtschaft verbracht, den wir anstreben! Und was, wir müssen auch eine entsprechende Anzahl von Jahren damit verbringen, unser Fahrrad zu erfinden, das für das Fahren auf unseren Straßen geeignet ist?!

Natürlich nicht. Es gibt eine Reihe von Momenten, die denen eine Chance geben, die laut denen, die vorangegangen sind, „hoffnungslos im Rückstand“ sind.

Erstens, damit diese Chance auftaucht, müssen Sie endlich aufhören, wie die Heldin von „12 Stühle“, Ellochka der Oger, zu sein, in dessen Mittelpunkt die Rivalität mit Vanderbiltiha stand! "Konkurriere mit dir selbst und mit niemand anderem." Wir müssen uns nicht darauf konzentrieren, „Amerika einzuholen und zu überholen“ oder Japan. Es ist nicht erforderlich, „Ihr eigenes proprietäres Produktionssystem“ zu erstellen, da Toyota sie entwickelt hat. Jedes Unternehmen, jedes Land hat seine eigene Geschichte, sein eigenes Schicksal, seine eigenen Voraussetzungen und Erfolgskriterien. Jedes Land, jede Organisation muss entsprechend ihrer Geschichte, ihrer Kultur, ihren Ressourcen und Fähigkeiten Ziele, Prioritäten setzen und dann die auf dem Weg zu diesem Ziel auftretenden Probleme konsequent lösen.

Es ist nicht erforderlich, ein mit Toyota vergleichbares Organisationsniveau zu erreichen, um heute bei den Verbrauchern in den Städten Moskau, Ufa, Urjupinsk, Kostanai, Brest ... erfolgreich zu sein. Es ist super schwer und sehr teuer. Um bei den Verbrauchern in diesen Städten erfolgreich zu sein, ist es wichtig, das Nötige zu tun, es ist jetzt wichtig für diese Verbraucher. Diese Lektion erteilte der schlaue Kulak Skorokhodov Gleb Vosmerkin, der versuchte, amerikanische industrielle Marketingtechnologien im russischen postrevolutionären Dorf zu reproduzieren. * .

Aber es gibt keine Notwendigkeit und keine Möglichkeit, das Organisationssystem, sagen wir das Produktionssystem von Toyota, zu kopieren, selbst wenn Sie mit diesem Unternehmen direkt konkurrieren. Am Ende entscheidet der Verbraucher, was er kauft, und konzentriert sich auf das Ergebnis. Was wirklich zählt, ist die Fähigkeit, die gleichen oder bessere Ergebnisse zu erzielen. Welche Art der Organisation in diesem Fall verwendet wurde, spielt für den Verbraucher keine Rolle. Es gibt unzählige solcher Wege. Und was wichtig ist, in der Tat gibt es keine "Referenz"-Organisationsweisen, die kopiert werden können. Die Organisations- und Managementsysteme aller erfolgreichen Unternehmen befinden sich in ständiger Weiterentwicklung. Was werden wir kopieren? Beschreibung des Toyota-Produktionssystems Anfang 2005, wie es von einem amerikanischen Forscher in einem 2010 in Amerika veröffentlichten und 2015 ins Russische übersetzten Buch verstanden und dargestellt wurde?

Es ist unmöglich, das System zu kopieren, weil es immer nur ein Abbild des aktuellen Moments auf einem erweiterten Weg ist. Der wahre Wert der Erfahrung von Toyota und anderen Führungskräften ist die Fähigkeit, die Logik und die Prinzipien zu verstehen, die die Entstehung dieses Weges bestimmt haben. Was wirklich wichtig ist, ist das Warum und Warum zu verstehen. Warum haben die Führungskräfte des Unternehmens irgendwann auf ihrem Weg bestimmte Entscheidungen getroffen? Was war das Problem, das sie damals lösten? Welche Kriterien, welche Vision, Werte, welche Strategien haben ihre Entscheidungen in diesen Momenten geleitet?

Antworten auf diese Fragen geben Verständnis, geben Wissen! Das grundlegende Merkmal des Wissens ist die Universalität. Sie ermöglichen es Ihnen, die Folgen und die Wirksamkeit bestimmter Maßnahmen unter verschiedenen Bedingungen bei der Lösung verschiedener Probleme vorherzusehen und vorherzusagen! Wissen gibt denen, die es besitzen, die Fähigkeit, ihren eigenen Weg zu gehen.

Dies ist, was effektive, bahnbrechende Unternehmen und Führungskräfte tun. Für diejenigen, für die es wichtig ist zu sehen, dass dieser Ansatz auch unter russischen Bedingungen funktioniert, empfehle ich Ihnen, ein Buch zu lesen, das die Erfahrungen beim Aufbau eines BRAZ-Produktionssystems unter der Anleitung von S.V. Filippowa * .

Daher ist die Schlüsselbedingung für die Überwindung der Rückständigkeit es ist die Fähigkeit, schnell Wissen anzusammeln und es aus der eigenen und der Erfahrung anderer zu extrahieren.

Erfahrung ist immer konkret, spezifisch, hat einen klaren Bezug zu Ort, Zeit und Umständen. Erfahrungen sind verstreut und existieren in Form einer großen Anzahl von Beobachtungen, Fällen und Geschichten, die sich auf verschiedene Aspekte des Lebens beziehen.

Um aus Erfahrung neues Wissen zu extrahieren, müssen wir es begreifen, d.h. wörtlich "Sinn geben", betrachtet durch das Prisma des Grundlegenden Theoretisches Wissen. „Erfahrung lehrt nichts ohne Kenntnis der Theorie“! So wie die Qualität eines aus einer Schmelze wachsenden Kristalls durch die Perfektion des „Keimkristalls“ bestimmt wird, so sind auch die Tiefe, der Allgemeinheitsgrad und die Konsistenz des theoretischen Grundwissens entscheidend für die Lerngeschwindigkeit und die Qualität des erworbenen Wissens Management im Rahmen praktischer Tätigkeiten. Wie wird die Qualität von Managementwissen gemessen? Das von ihm erreichte Maß an Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit!

Dr. Deming hinterließ Forschern und Praktikern auf dem Gebiet des Managements ein äußerst wertvolles Vermächtnis in Form eines Grundwissens, das eine hohe Qualität der Analyse und des Verständnisses von Erfahrungen in diesem Bereich bietet. Demings System des „Deep Knowledge“ ist das Ergebnis einer Auswahl der bedeutendsten theoretischen und methodischen Konzepte aus dem Bereich des Systemansatzes, der Theorie optimaler Kontrolle, der Erkenntnistheorie und der Psychologie. Das System dieses Wissens ermöglicht es Praktikern, die organisatorische Realität nicht nur auf der Ebene von Fakten und Ereignissen wahrzunehmen, sondern auf der Ebene von kausalen Faktoren und Beziehungen, Strukturen, die diese Ereignisse bilden. Der Rückgriff auf ein System von fundiertem Wissen ermöglicht es Organisationen, ihr intellektuelles Potenzial schnell zu steigern, indem grundlegendes, universelles Wissen durch „lokales“ Wissen ergänzt wird, d.h. die sich auf die besonderen Bedingungen dieses Unternehmens beziehen. Nur eine solche Kombination aus „universellem“ und „lokalem“ Wissen ermöglicht eine bahnbrechende Effizienzsteigerung.

Ein wesentlicher Bestandteil des Basiswissenssystems für Führungskräfte ist natürlich ein systematischer Ansatz zum Verständnis und zur Entwicklung von Führungshandeln in Organisationssystemen. Eine Organisation als System zu verstehen bedeutet nicht, dass wir danach streben, ausnahmslos alle Faktoren und Zusammenhänge zu sehen, die ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit bestimmen. Der entscheidende Punkt bei einem systematischen Vorgehen ist die Fähigkeit, das Wesentliche zu sehen: d.h. Faktoren und Zusammenhänge maßgeblich die Bildung relevanter Kriterien für Qualität und Effizienz bestimmen.

Der Einstieg in die Ebene der Hauptzusammenhänge schafft die Möglichkeit, die Organisation in Form von ganzheitlich strukturierten Bildern mit hoher Universalität darzustellen. Typische Beispiele für solche Bilder sind das Modell einer Organisation als System interagierender Prozesse, ein Geschäftsmodell und andere. Die Rolle universeller Repräsentationen des Systems kann kaum überschätzt werden. Ihr Einsatz bringt enorme Einsparungen an Zeit und geistigem Aufwand. Zunächst einmal wegen der Möglichkeit der Übertragung erfolgreiche Erfahrung, gute Entscheidungen. Wie zum Beispiel das TWI-System!

Ein hervorragender Physiologe, Systemingenieur, Akademiker V. Ugolev hat die außergewöhnliche Ökonomie von Mutter Natur in Bezug auf die universelle, mehrfache Nutzung erfolgreicher „konstruktiver“ und „technologischer“ Lösungen hervorgehoben, die einst im Laufe der Evolution gefunden wurden. So gehören zum Beispiel einige grundlegende biochemische Mechanismen der Verdauung zum „goldenen Fonds“ der Evolution. Sie sind im Laufe der Evolution vor mehr als einer Milliarde Jahren entstanden und vermehren sich nahezu unverändert in den Organismen der meisten Lebewesen – von den einfachsten bis zu den höheren Tieren. Im Gegenteil, die biochemischen Mechanismen der Atmung sind relativ jung, sie sind nur ein paar hundert Millionen Jahre alt, und die Natur experimentiert weiterhin aktiv mit diesem lebendigen Baustein.

Das Prinzip der Modularität, d.h. Der „Zusammenbau“ komplexer, vielfältiger Systeme durch Kombinationen aus einem einheitlichen Satz zuvor verwendeter Bausteine ​​ist eine grundlegende Evolutionsstrategie, die es der Natur ermöglicht, schnell effiziente und maximal angepasste Organismen an spezifische Bedingungen zu schaffen.

Dieser Ansatz funktioniert offensichtlich nicht nur im Verlauf der Evolution biologischer Organismen, sondern auch im Verlauf der Evolution sozialer, organisatorischer "Organismen" bemerkenswert gut.

Ein systematischer Ansatz liefert den Schlüssel zur Lösung des wichtigsten Problems, das bei der Übertragung erfolgreicher organisatorischer Lösungen entsteht, die von jemandem gefunden wurden - ihrer Kompatibilität mit bestehenden organisatorischen Mechanismen, mit dem kulturellen Umfeld und dem geschäftlichen Kontext. Im Gegensatz zu mechanistischen Systemen wie Legosteinen ist es in komplexen biologischen und sozialen Systemen unmöglich, ein neues, fortschrittlicheres Element einfach in ein bestehendes System „einzufügen“. Um sinnvolle Verbesserungen des Produktivitätsniveaus von Organisationssystemen zu erreichen, sind daher immer konsequente Änderungen nicht an einem, sondern an allen Elementen erforderlich, die signifikant mit dem geänderten Element interagieren.

Diese Vorstellung ist sicherlich verständlich, da wir über komplexe biologische Systeme sprechen. So werden insbesondere die schwerwiegendsten Gesundheitsprobleme von Menschen selten mit einem Organ in Verbindung gebracht. Sie sind größtenteils das Ergebnis einer Verletzung des Zusammenspiels einer Reihe von Organen und Regulationssystemen. Dementsprechend ist eine wirksame Behandlung dieser Art von systemischen Störungen aufgrund einer gezielten Wirkung auf irgendein Organ nicht möglich. Die „Wunderwaffe“-Theorie funktioniert in solchen Fällen nicht. Um das Ergebnis zu erzielen, sind koordinierte, aufeinander abgestimmte Einflüsse erforderlich, die darauf abzielen, das Gleichgewicht, die normale gemeinsame Funktion von Organen und Systemen wiederherzustellen. Und solche Handlungen sind nur möglich, wenn es im Kopf des Arztes ein Bild, ein Modell des Organismus als integrales System, ein Verständnis der Gesetze seines Funktionierens gibt.

Ähnliche Muster gelten im Bereich des Leistungsmanagements von Organisationssystemen. Organisatorische Probleme entstehen immer in einem bestimmten externen Kontext, der eine Herausforderung, eine Nachfrage nach neuen Eigenschaften, Möglichkeiten schafft. Problembeseitigung, Effizienzsteigerung lassen sich nicht durch isolierte Veränderungen einzelner Organisationskomponenten erreichen. Um eine signifikante Wirkung zu erzielen, sind systemische Veränderungen erforderlich, d.h. koordinierte Veränderungen von Zielen, Indikatoren, Standards, Methoden, Prozessen, Strukturen, Technologien auf verschiedenen Organisationsebenen, in verschiedenen Funktionsbereichen. Alle Änderungen: Verbesserungen, Neuheiten - sind der Lösung eines bestimmten Problems untergeordnet, mit dem die Organisation konfrontiert ist. Systemmodelle - sind ein Werkzeug zur Lösung des Problems, einzelne Änderungen zu koordinieren und strategischen Prioritäten unterzuordnen und sie zu einem "technologischen Ensemble" zu machen * unisono spielen. Um solche konzertierten Änderungen zu charakterisieren, können wir daher die Bedingungsformel verwenden:

Die Geschichte und Gegenwart des Lernens am Arbeitsplatz (TWI) liefert Beispiele für systemischen Wandel, um auf aktuelle externe Herausforderungen zu reagieren.

Dieses System wurde in einem ganz besonderen historischen Kontext geboren – in einer Mobilisierungsökonomie, in der plötzlich ein enormer Mangel an Arbeitskräften entstand. In Kombination mit anderen organisatorischen Maßnahmen löste dieses System das Problem der massenhaften, schnellen Ausbildung. Am Ende des Krieges verlor das Personalproblem in den Vereinigten Staaten an Relevanz und das TWI-System wurde "demobilisiert".

Es stellte sich jedoch heraus, dass es bei der Wiederherstellung der japanischen Industrie außerordentlich gefragt war. Nach der Niederlage im Zweiten Weltkrieg stand dieses Land vor einer strategischen Herausforderung – der Organisation der Produktion von Produkten, die auf dem Weltmarkt konkurrenzfähig zu einem niedrigeren Kostenniveau sind. Die Umsetzung dieser Strategie erfordert es, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse und Systeme des Unternehmens zu lenken. Die Ausbildung am Arbeitsplatz ist zu einem integralen Bestandteil einer Reihe von Organisationsmechanismen geworden, darunter ein System der Auswahl, Weiterbildung, Organisation, Motivation und Vergütung, die zusammen das Höchstmögliche sicherstellten vollen Einsatz intellektuell, Kreativität Mitarbeiter im System der kontinuierlichen Verbesserung. Insbesondere als Teil des Ensembles von Organisations- und Managementtechnologien, die die Grundlage des Toyota Production System (TPS) bildeten, war und bleibt TWI eine Schlüsselkomponente, die für die Reproduktion menschlicher Ressourcen, die schnelle Replikation von sich ständig verbessernden Methoden verantwortlich ist Methoden der Arbeit.

Wie sich herausstellte, verliert das TWI-System in der postindustriellen Wirtschaft nicht nur nicht, sondern gewinnt sogar an Bedeutung. Die moderne postindustrielle Ökonomie wird von den Prinzipien der individualisierten Massenproduktion dominiert. Verbraucher von kundenspezifischen Produkten sind jedoch nicht bereit, einen Preis zu zahlen, der sich erheblich von dem unterscheidet, den Massenproduktionssysteme bieten. Dementsprechend bleibt die Gesamtheit der Organisations- und Managementmechanismen relevant, die die Fähigkeit und Motivation des Personals sicherstellen, an der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Systemen teilzunehmen.

Gleichzeitig ist die postindustrielle Ökonomie auch von eigenen Herausforderungen geprägt, zu deren Beantwortung das TWI-System ebenfalls beitragen kann. Im Zusammenhang mit schnellen innovativen Veränderungen, dem Aufkommen neuer Arten von Produkten und Technologien für ihre Entwicklung, stehen fast alle Unternehmen vor Problemen im Zusammenhang mit der schnellen Erneuerung der von ihnen benötigten Fach- und Managementkompetenzen. Eine Reihe von Kompetenzen werden obsolet, verlieren ihre Relevanz. Gleichzeitig herrscht aber ein akuter Mangel an neuen Kompetenzen, die notwendig sind, um die Potenziale der durch den Innovationsstrom eröffneten Chancen zu nutzen.

Die grundlegende Lösung dieses Problems ist der Übergang vom industriellen Organisationsmodell, das auf dem Einsatz hochspezialisierter Arbeitskräfte basiert, hin zu flexiblen Organisationsformen, die darauf basieren ein Netzwerk mobiler, vielseitiger Mitarbeiter in der Lage, schnell neue Rollen zu meistern, neue Kompetenzen zu erwerben. Dies wiederum beinhaltet die Schaffung eines Ensembles von Organisationsmechanismen, Technologien, die die zeitnahe Fixierung relevanter Kenntnisse und Fähigkeiten gewährleisten, Motivation und Möglichkeiten für den Transfer und die Entwicklung neuer Kenntnisse und Kompetenzen schaffen.

Allem Anschein nach haben wir in TWI und den damit verbundenen Humankapitalbildungssystemen ein Beispiel für einen universellen Organisationsbaustein, der Teil des goldenen Pools von Elementen ist, um effektive Organisationen der Gegenwart und Zukunft zu schaffen. Entwickelt in den frühen Stadien der Entwicklung des Industriezeitalters behält diese Technologie ihre Relevanz nicht nur im postindustriellen Zeitalter. Aber wie es scheint, beginnt sie erst jetzt, ihr wahres Potenzial zu offenbaren.

Die Geschichte des TWI-Systems ist äußerst aufschlussreich. Zusätzlich zu den bereits oben erwähnten Lektionen gibt es ein gutes Gefühl, dass jeder signifikante Sprung in der Unternehmensleistung auf einer Kombination von großen und kleinen Entdeckungen basiert, die zu verschiedenen, manchmal weit auseinander liegenden Zeitpunkten gemacht wurden. Lebensfähige Systeme entstehen durch Evolution, nicht durch Revolutionen. Daher ist das Wissen über ihre Struktur, das wir Büchern und Artikeln entnehmen können, wie Beschreibungen der Spitze eines Eisbergs. Das Hauptspektrum an Erfahrungen und erfolgreichen Entscheidungen bleibt einem externen Beobachter verborgen. Und was noch schlimmer ist, weit entfernt von all dieser Erfahrung werden wichtige Entscheidungen von den Bewohnern dieser erfolgreichen Organisationen selbst getroffen. „Unbewusste Kompetenzen“, wissen Sie!

Versuchen zu bauen erfolgreiches Unternehmen, die sich auf Informationen über modische Produktneuheiten konzentriert - ein sinnloses Unterfangen. Der einzig sichere Weg besteht darin, eine erfolgreiche Organisation heranwachsen zu lassen, so wie wir ein Kind heranwachsen lassen, indem wir es gemäß seinen inneren Neigungen zu würdigen Zielen führen und den Prinzipien der Natur folgen, die von denen entdeckt und getestet wurden, die vor uns gegangen sind. Das Ausprobieren und Verwenden zuvor gefundener erfolgreicher Lösungen, wenn sie Antworten auf auftretende Wachstumsschwierigkeiten bieten und mit den Fähigkeiten der Organisation übereinstimmen. Eigene Lösungen erfinden, wenn es keine geeigneten Muster gibt. Aber immer bewusst handelnd, basierend auf grundlegendem und akkumuliertem systemischem Wissen. "Es gibt keinen Ersatz für Wissen!"

Rubanik Yu.T., Doktor der technischen Wissenschaften, Herausgeber der Website "Deming Association",
Leiter des Zentrums für Neue Managementtechnologien.

Zielgruppe: Inhaber, Führungskräfte, Leiter des Entwicklungsdienstes Produktionssysteme, Personalleiter, Leiter der Abteilung Personalausbildung und -entwicklung.

TWI (Ausbildung in der Industrie)) ist ein System zur Schulung von Vorgesetzten in drei Bereichen:

Ausbildung am Arbeitsplatz

Verbesserung der Methoden zur Durchführung von Operationen

Lösung von Problemen, die im Prozess der Arbeitsbeziehungen auftreten.

Für jede der Richtungen wird ein schrittweiser Aktionsalgorithmus vorgeschlagen, der ein erfolgreiches Ergebnis garantiert.

TWI hilft bei der Lösung von 80 % der Probleme nicht nur mit Personal, sondern auch mit Produktqualität, Sicherheit, Lieferzeiten und hohen Kosten verbunden. Die weltweit führenden Hersteller, darunter Toyota Motor, BMW, Boeing und andere, setzen diese „magische Pille“ seit 70 Jahren erfolgreich ein.

Das Seminar wird Ihnen nützlich sein, wenn

• Sie möchten die Effizienz des Linienmanagements verbessern.

Sie haben einen Mangel an qualifiziertem Personal.

Sie möchten ein effektives Schulungssystem im Unternehmen schaffen (die Effizienz des bestehenden verbessern).

Sie stehen vor der Aufgabe, den Ausschussanteil zu reduzieren und/oder Kosten zu senken.

Sie wollen die Produktivität steigern.

Sie möchten verstehen, was TWI ist und wie diese Technologie für Ihr Unternehmen nützlich sein kann.

Nach den Ergebnissen des Workshops Sie

• erhalten Sie Schritt-für-Schritt-Anleitungen zur Durchführung von Schulungen, mit denen Sie einen Mitarbeiter in kurzer Zeit darauf vorbereiten können, Produktionsaufgaben in hoher Qualität und im richtigen Tempo selbstständig auszuführen.

Erfahren Sie mehr über ein einfaches und effektives Werkzeug, das die Fähigkeit zur Vorbeugung entwickelt und schnelle Entscheidung entstehende Problemsituationen in Beziehungen zu Untergebenen.

• Holen Sie sich eine Schritt-für-Schritt-Technologie, mit der Sie durch die optimale Nutzung der verfügbaren Ressourcen - Menschen, Ausrüstung und Materialien - große Mengen an Qualitätsprodukten in kürzerer Zeit herstellen können.

Warum brauchen wir TWI? Welche Ergebnisse kann das Unternehmen nach der Implementierung erwarten?

TWI als Instrument zur Verbesserung der Effizienz von Linienmanagern. 5 Führungskompetenzen.

3 TWI-Hauptmodule.

Action-Learning-Technologie. Vier-Stufen-Methode. Format und Methodik für die Durchführung von Schulungen zu TWI-Modulen.

Modul I: Effektives Lernen am Arbeitsplatz

Die Fähigkeit, Wissen als wertvolle Ressource zu vermitteln.

Demonstration des falschen und richtigen Erlernens einer Operation.

4 grundlegende Schritte zur Durchführung von Mitarbeiterschulungen am Arbeitsplatz.

Häufige Fehler im Training.

Vorbereitung auf die Ausbildung. Unterteilen Sie den Workflow in Schritte und Elemente.

Praktische Arbeit in Gruppen: Beschreibung der Funktionsweise und Durchführung von Schulungen zur Vier-Stufen-Methode.

Die Bedeutung einer systematischen Ausbildung. Kompetenzmatrix. Planung.

Die wichtigsten Herausforderungen bei der Durchführung von Training-on-the-Job und deren Bewältigung mit der Vier-Stufen-Methode.

2. Tag

Schritt-für-Schritt-Technologie zur Identifizierung und Beseitigung von Verlusten und zur Verbesserung der Betriebsleistung.

Praktische Arbeit in Gruppen: Verbesserung der Leistung der Operation mit der Vier-Stufen-Methode.

Beschreibung des Verbesserungsvorschlags.

„Verkaufen“ einer verbesserten Methode zur Durchführung einer Operation an einen Mitarbeiter.

Modul III: Effektive Arbeitsbeziehungen

Schema der Führungsverantwortung.

Grundlagen konstruktiver Beziehungen.

Ein Beispiel für eine Problemsituation mit einem Mitarbeiter und deren Lösung mit der Vier-Schritte-Methode.

Sammeln von Fakten zur Analyse der Problemsituation.

Dialogregeln: Dem Mitarbeiter zuhören und zuhören.

Präventive Maßnahmen zur Vermeidung einer Problemsituation.

Analyse von Problemsituationen mehrerer Teilnehmer nach der Vier-Schritte-Methode

Fragerunde.

Zusammenfassend.

Eines der Probleme russischer Unternehmen ist die mangelnde Bereitschaft für die Arbeit normaler Arbeitnehmer. Die Folge davon ist eine geringe Arbeitsproduktivität, Unfallrate, Eheschließung und oft eine geringe Qualität der bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen. Die Arbeit der einfachen Angestellten wird von Vorgesetzten an der Basis verwaltet. Meistens sind sie die erfolgreichsten einfachen Angestellten.

Aber sobald ein gewöhnlicher Angestellter Chef wurde, änderte sich die Art seiner Arbeit dramatisch. Er fing an, andere Menschen zu führen. Die Verwaltung von Menschen ist jedoch viel schwieriger als die Verwaltung von Maschinen und Geräten, die Verarbeitung von Informationen und die Bereitstellung einer Dienstleistung für einen Kunden. Sind die unteren Führungskräfte darauf vorbereitet? Wird ihnen beigebracht, mit Menschen zu arbeiten? In der Regel nein. Leider wird ihre unzureichende Fähigkeit, normale Mitarbeiter zu führen, oft weder von ihnen selbst noch von der Unternehmensspitze erkannt.

Kurze Geschichte des TWI

Grundlage des Kurses ist das amerikanische Trainingsprogramm Training Within Industry, TWI. 1940, zu Beginn des Zweiten Weltkriegs, sahen sich amerikanische Unternehmen mit zwei Problemen konfrontiert: einem starken Anstieg der Regierungsaufträge für Militärprodukte und einem erheblichen Rückgang qualifizierter Arbeitskräfte aufgrund der Einberufung von Männern in die Armee. Die Antwort auf diese Herausforderung war die Schaffung des TWI Government Service, dessen Mission wie folgt formuliert wurde: „Die Industrie bei der Bewältigung der Arbeitsanforderungen durch Schulungen vor Ort zu unterstützen, um die Fähigkeiten jedes Arbeitnehmers optimal zu nutzen und so zur Befriedigung militärischer Anforderungen." Das TWI-Schulungsprogramm zielte auf die Massenschulung von Führungskräften auf niedrigerer Ebene in den drei oben aufgeführten Fähigkeiten ab.

Während des Zeitraums von 1940 bis 1945 wurden in den Vereinigten Staaten mehr als eine Million Manager in 16.500 Unternehmen im Rahmen dieses Programms ausgebildet. Seit 1949 nutzt die japanische Industrie das Programm aktiv.

Beschreibung des TWI-Kurses und des Trainingsformats

Das TWI Training in Industry-Programm gilt als Vorläufer und Grundlage der Lean Production- und Kaizen-Methodik. Von besonderem Wert sind die methodischen Materialien des Programms, die den Prozess der Schulung von Managern detailliert beschreiben, und Prozesskarten mit Algorithmen für die Aktionen von Managern in praktischen Situationen der Schulung, Verbesserung von Prozessen und Problemlösung.

Die TWI-Schulung in der Produktion ist wie folgt aufgebaut.

Zunächst findet eine obligatorische zweistündige Präsentation vor dem oberen und mittleren Management des Unternehmens statt. Sie müssen über das TWI-Programm Bescheid wissen. Ihr Verständnis des Wesens und der Bedeutung von TWI, ihre Unterstützung für das Programm bestimmen den Erfolg der Schulung von unteren Managern und ihren anschließenden Einsatz von TWI-Technologien in der Produktion bei ihrer Arbeit mit normalen Mitarbeitern.

Die Größe einer Lerngruppe beträgt nicht mehr als 10 Personen. Gleichzeitig kann ein Training von 1 - 2 Trainingsgruppen organisiert werden.

Gruppen werden aus untergeordneten Managern gebildet, in deren Unterordnung sich gewöhnliche Mitarbeiter befinden. Gruppenlisten werden mit dem Business Coach abgestimmt.

Jede Gruppe hat eine Lektion pro Tag, die zwei astronomische Stunden dauert.

Laut einem von Grundprinzipien TWI „Lernen durch Aktivität“ ist in dieser Ausbildung von großer Bedeutung selbstständige Arbeit zwischen den Unterrichtsstunden auf Anweisung eines Business Coaches. Es muss eine Arbeitszeit von zwei Stunden erbracht werden. Somit wird der Kurs berufsbegleitend durchgeführt mit der Bereitstellung von Schulungszeit für Führungskräfte in Höhe eines halben Arbeitstages während 5 Tagen jedes Schulungsmoduls.

Leiter des Programms werden Studenten genannt. Dies unterstreicht die Bedeutung ihrer aktiven Rolle beim Lernen. Der Begriff „Azubi“ bildet zunächst eine passive Rolle („slim me!“). Der Erfolg dieses Kurses ist nur möglich, wenn aktive Stelle Teilnehmer der Ausbildung - Student.

Zu Beginn des Unterrichts erhalten die Schüler ein "Supervisor's Handbook" und drei laminierte Karten mit Aktionsalgorithmen. Basierend auf diesen Materialien arbeiten die Schüler im Unterricht und erledigen Aufgaben zwischen den Unterrichtsstunden. Am Ende des Trainings verbleiben diese Materialien bei den Leitern zur Verwendung in ihrer Arbeit.

Zusammensetzung des TWI-Kurses

Der Studiengang besteht aus drei Modulen. Die Ausbildungsdauer für jedes Modul beträgt 5 Tage. Jedes Modul umfasst fünf zweistündige Sitzungen mit einem Trainer sowie unabhängiges Arbeiten zwischen den Sitzungen (2 Stunden pro Tag). Jene. Während 5 Arbeitstagen sind die Teilnehmer nur 4 Stunden (50%) ihrer Zeit mit dem Training beschäftigt. Die verbleibenden 50 % der Zeit werden sie in der Lage sein, ihre Hauptaufgaben zu erfüllen. Dieser Modus bietet Schulungen vor Ort ohne Unterbrechung der Hauptarbeit.

Modul 1: TWI - Berufsausbildung oder TWI - Berufseinweisung.
Modul 2: TWI - Arbeitsmethoden.
Modul Nr. 3: TWI – Arbeitsbeziehungen.

90 % der Manager geben zu, dass es heute einfacher ist, neue Geräte zu kaufen, einen Kredit aufzunehmen, als Fachkräfte zu finden oder auszubilden.

Aufgrund des Mangels an qualifizierten Mitarbeitern werden die Fristen für Bestellungen gestört, es gibt einen hohen Ehestand, eine geringe Produktivität, Unfälle und Unfälle.

Die Kontinuität der Ausbildung beruflicher Fähigkeiten auf der Stufe „Berufliche Bildung – Unternehmen“ ist unterbrochen.

In vielen Unternehmen werden schlanke Produktion und Produktionssysteme eingeführt, aber ab einem bestimmten Niveau beginnen die Manager zu verstehen, dass es nicht nur um neue Geräte, die Anzahl der Rationalisierungsvorschläge und das moderne SAP-System geht.

Nur wenige Menschen konzentrieren sich auf das wichtigste Element eines jeden Produktionssystems - eine Person, von deren Wissen und Fähigkeiten abhängen:

• Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen- auf Leitungsebene;
• Leistung und Qualität auf Arbeitsplatzebene.

Experten zufolge ist die Berufsbereitschaft der Mitarbeiter in den meisten russischen Unternehmen das „schwächste Glied“. Wer sich mit der Constraint-Theorie auskennt, weiß, worauf die Hauptanstrengungen zu richten sind, um eine Wirkung für das Gesamtsystem zu erzielen.

Die Situation wird durch die Tatsache verschlimmert, dass die Funktionalität der Ausbildung von Arbeitsfähigkeiten in Unternehmen von niemandem unterstützt wird:

• Personalschulungsdienst nicht auf das Qualifikationsniveau des Arbeiters "senkt". Produktivität und Qualität - Indikatoren der Produktion;
• Produktion hat keine Methoden zur Analyse und Bildung von Arbeitsfähigkeiten;
• PS-Entwicklungsdirektion sieht es nicht als seine Aufgabe an, sich auf die Entwicklung von Lean Production zu beschränken.

Der Status des Personaldienstes in Unternehmen ist in der Regel deutlich niedriger als der Status des Produktionsleiters, des Chefingenieurs, des Cheftechnologen, des PS-Direktors, und das Budget für die Personalschulung ist angemessen.

Ein bisschen Psychologie oder warum nur Modernisierung?

Beobachtungen der Entscheidungsfindung in vielen Unternehmen, in denen millionenschwere Modernisierungsinvestitionen weder durch organisatorische Maßnahmen (an Ort und Stelle) noch mehr durch eine angemessene Schulung der Mitarbeiter bereitgestellt wurden, regen zum Nachdenken über die Arten des ökonomischen Denkens an im Rahmen von Methoden zur Lösung von Geschäftsproblemen und vorgeschlagenen umgesetzten Lösungen. Die Art des Denkens ist eine individuelle Art, Informationen basierend auf Erfahrung und Wissen umzuwandeln.

Welcher Denk- und Entscheidungstyp sind Sie?
Welche Entscheidungen braucht Ihre PS jetzt für den Durchbruch?

Sind wir bereit, unseren Wettbewerbsvorteil aufzugeben?

Denken wir darüber nach, was in unseren Unternehmen passiert, wenn wir dem Lernprozess zu wenig Aufmerksamkeit schenken? Korrekt!

• neue Arbeitnehmer werden nicht lernen, wie sie ihre Arbeit erledigen sollen;
• schwache Leistung;
• ein großer Prozentsatz der Ehe;
• ein großer Prozentsatz von Änderungen;
• eine große Anzahl von Unfällen und hohen Verletzungen bei der Arbeit;
• die Arbeit wird nicht normgerecht ausgeführt, sondern ist ungleichmäßig und instabil;
• Maschinen und Anlagen fallen oft aus;
• Nichterreichen der gesetzten Produktionsziele;
• Fachliche Fähigkeiten werden nicht verbessert.

Sind wir bereit, unsere aufzugeben? Wettbewerbsvorteil?

Die Folgerung hier ist klar: Eine unzureichende Schulung hat schwerwiegende Folgen für Ihre Anlage – Volumenverlust und Verlust der Produktqualität, erhöhte Kosten und Sicherheitsverletzungen. Es kann sich auch nachteilig auf die zwischenmenschlichen Beziehungen und das Vertrauensklima im Team auswirken.

Probleme des Mentoring-Systems

Eine eingehende Analyse des Mentoring-Systems bestätigte das Vorhandensein der tiefsten systemischen Probleme dieser Institution für die Vermittlung professioneller Fähigkeiten. Die Analyse identifizierte Probleme im Zusammenhang mit dem bestehenden Prozess der Berufsbildung:

1. Fehlende Schulungsstruktur vor Ort.
2. Jeder Mentor ist für sich allein (es gibt keine einheitliche Methodik).
3. Die Wahl eines Mentors ist nicht formalisiert, jeder erfahrene Mitarbeiter kann zum Mentor ernannt werden.
4. Langzeittraining (bis 18 Monate).
5. Umschulung in verschiedenen Stadien.
6. Mangel an spezifischen aktuellen Qualifikationsanforderungen.
7. Fehlen eines speziellen Ausbildungsplatzes.
8. Fehlende Standardisierung der Arbeit – die Arbeit wird jedes Mal anders ausgeführt.
9. Das vorhandene Motivationssystem trägt nicht zur Vorbereitung in kürzester Zeit bei.
10. Inkonsistenz im Ausbildungsniveau des Mentors modernen Anforderungen zum Beruf.
11. Diskrepanz zwischen dem Ausbildungsstand des Mitarbeiters und dem Arbeitsplatz.
12. Ein unflexibles System zur Einstellung von Personal (ein Widerspruch in der praktischen Beurteilungsfähigkeit).
13. Ineffizientes Anpassungssystem eines jungen Spezialisten.
14. Fehlendes Ausbildungssystem für Mentoren.
15. In der Praxis wird die Lernfunktion von niemandem unterstützt.

Mann. Gebrauchsanweisung

Wenn Sie eine neue Maschine oder ein anderes Gerät an Ihrem Standort haben, wird es mit einer Bedienungsanleitung oder einem technischen Handbuch, Anweisungen zur Pflege und Aufrechterhaltung des Betriebszustands der Geräte und einer Anleitung zur Fehlerbehebung geliefert, in der erklärt wird, was zu tun ist tun, wenn diese Maschine oder dieser Mechanismus ausfällt. Um zu lernen, wie man mit diesem Mechanismus arbeitet, können spezielle Schulungen organisiert werden, ein qualifizierter Fachmann wird für Betrieb und Wartung zugeteilt, für Ratschläge können Sie sich natürlich an den technischen Kundendienst wenden oder anrufen Hotline, oder zumindest für Ihre Ausrüstung erhalten Sie eine Art Garantie.

Manager stellen ständig neue Leute ein oder bekommen neue Leute, aber keinem von ihnen sind Handbücher oder Gebrauchsanweisungen beigefügt – obwohl natürlich „in der Anwendung“ jeder Mensch immer unvergleichlich komplizierter ist als jede der komplexesten Technologien. Wie kann ein Manager sicherstellen, dass all diese neuen Mitarbeiter in guter Verfassung sind und produktiv arbeiten? Und was tun Sie, wenn Menschen die Erwartungen nicht erfüllen?

Fragen zum Nachdenken

Die Betrachtung der Dynamik der Entwicklung der Produktionssysteme in Russland wirft mehrere Fragen zur Analyse auf:

Produktionsleiter, Technischer Leiter:
Warum haben wir Geräte im Wert von mehreren Millionen Dollar gekauft, damit ein unterqualifizierter Mitarbeiter sie ruinieren oder eine Ehe vorantreiben kann?
Leiter der PS-Abteilungen: Warum betrachten wir die Person nicht als das Hauptelement des Produktionssystems im Hinblick auf die fachlichen Fähigkeiten und die Effizienz des gesamten Systems?

Warum betrachten wir die Ausbildung von Arbeitnehmern nicht als einen Wertstrom und bauen kein VSM auf, um einen Strom qualifizierten Personals im gesamten Strom zu schaffen, einschließlich der technischen Schule?

Warum betrachten wir Mitarbeiterschulungen nicht im One-Piece-Flow? Was ist besser für uns: 30 Untergebildete auszubilden, die Mängel produzieren und Aufgaben nicht bewältigen, zusätzliche Variabilität einzuführen, oder fünf auszubilden, die zu produktiver und qualitativ hochwertiger Arbeit fähig sind?

Personalservice: Warum analysiert unser Dienst nicht die beruflichen Fähigkeiten des Arbeitnehmers an jedem Arbeitsplatz, seine Produktivität, Qualität und entwickelt auf der Grundlage der Analyse von Produktionsproblemen keine fundierten Schulungsprogramme?

Warum reorganisieren wir das System der Anpassung junger Arbeitnehmer nicht, die eine Fluktuation von 80 % unter ihnen haben und keine Zeit haben, während des Praktikums Fähigkeiten zu entwickeln, um in das Hauptnetz einzusteigen und ein angemessenes Lohnniveau zu gewährleisten?

Warum wird der Ausbildungsprozess der Arbeiter dem Zufall überlassen, nicht standardisiert und Tutoren überlassen, die so gut sie können unterrichten?

Was zu tun ist?

Vor mehr als 70 Jahren wurde in den Vereinigten Staaten die erfolgreichste Lehrmethode entwickelt, die einen enormen Einfluss auf die USA hatte Weltindustrie- System Ausbildung im Unternehmen (TrainingWithinIndustry, TWI). Während des Zweiten Weltkriegs musste das Volumen der Verteidigungsproduktion aufgrund des Fachkräftemangels erhöht werden, wofür TWI-Programme entwickelt wurden:

Die im Programm „TWI – Ausbildung in der Industrie“ niedergelegten Prinzipien der Berufsbildung durch „Learning by Doing“ sind nicht nur die methodische Grundlage des „japanischen Wirtschaftswunders“, sondern auch die Standards der industriellen Ausbildung führenden Industrieunternehmen.

Derzeit haben die Entwicklungstrends von PS die Phasen der Modernisierung, Entwicklung und Implementierung der Prinzipien und Methoden für die Entwicklung von BP und PS als nächstes durchlaufen Schaffung eines Flusses von qualifiziertem Personal.

Die TWI-Arbeitsprogramme umfassen:

Was war TWI und warum wurde es gegründet?

Was war der Production Management Service (TWI)? Was hat es mit modernen Produktionstechnologien gemeinsam? Die Antwort ist alles. Für diejenigen, die von Lean Manufacturing, japanischem Management und Kaizen gehört haben, kann TWI eine Startrampe zum Verständnis der modernen Fertigungsphilosophie sein, die zur vielversprechendsten Methode in der heutigen Industrie geworden ist. Der TWI-Dienst begann und entwickelte sich, um die Militärindustrie in den Vereinigten Staaten während des Zweiten Weltkriegs zu unterstützen. Es wurde im August 1940 von der National Defense Advisory Commission gegründet und kam schließlich unter die Kontrolle des Bundessicherheitsdienstes, als es am 18. April 1942 Teil der neuen War Manpower Commission wurde. Sie blieb bis zum Ende des Bestehens der Kommission Teil der Kommission, die ihre Arbeit im September 1945 einstellte.

TWI war einer der ersten Rettungsdienste, der nach dem Fall Frankreichs im Juni 1940 organisiert wurde. Als der Krieg eskalierte, benötigten die alliierten Streitkräfte (selbst diejenigen, die vor den Vereinigten Staaten in den Krieg eingetreten waren) erhebliche militärische Vorräte. Aus diesem Grund hat sich das Produktionsniveau in allen Bereichen der Industrie deutlich erhöht. Die US-Regierung erkannte die ganze Situation und begann Schritte zu unternehmen, um den Bedarf an Militärprodukten zu decken. Viele Unternehmen erhielten riesige Aufträge für bestehende und neue Produkte, was ihnen nicht immer möglich war. Es war auch offensichtlich, dass die Situation noch kritischer werden würde, wenn die USA sich am Krieg beteiligen würden. Der TWI-Service hat seine Arbeit aufgenommen, um die Produktion zu steigern und alle ernsthaften Anforderungen zu erfüllen, die an die Branche gestellt wurden. Das Hauptaugenmerk lag auf Militärunternehmen und anderen notwendigen Militärlieferanten, deren Zahl weiter zunahm.

TWI hat ein nationales Netzwerk von Fachleuten auf diesem Gebiet aufgebaut industrielle Produktion damit sie die Hersteller von Militärprodukten in wertvollen Produktionstechnologien schulen können.

Diese Programme wurden in der Branche von einer großen Anzahl von Ausbildern eingeführt, deren Netzwerk vom TWI-Dienst im ganzen Land aufgebaut wurde. Sie betonten das Zusammenspiel von Managern und Arbeitern und leisteten den US-Streitkräften unschätzbare industrielle Unterstützung.

Als die Arbeit des TWI am 30. September 1945 endete, wurden Zertifikate ausgestellt:
Arbeitsbesprechung ……………………………. 1 005 170
Arbeitsmethoden ……………………………………244 773
Arbeitsverhältnis ……………………………….490 022
Arbeitsbeziehungen in der Gewerkschaft …………………8 856
Programmentwicklung …………………………….1 829
____________________

Gesamtzahl ……………………………1 750 650
Diese Menschen wurden in 16.511 Unternehmen und Gewerkschaften der Rüstungsindustrie in allen Regionen und jeder Größe ausgebildet 4 .

Die Effektivität des TWI-Dienstes im Verlauf des Krieges war erstaunlich. Der Workplace Training Report 1940-1945 enthält viele Einzelheiten zu den Ergebnissen der Programme.

Bedeutung von TWI für TOYOTA und Japan

Nach der Niederlage Japans erkannten die Besatzungsmächte, dass Japan Unterstützung beim Wiederaufbau der industriellen Infrastruktur benötigte, um sich von den Verwüstungen zu erheben, die eine Folge des Krieges geworden waren, und um ein Chaos im besiegten Land zu verhindern. Die vom TWI-Dienst entwickelten Programme waren genau die Mittel, die das Land so dringend benötigte, damit die japanische Führung ihr Ziel erreichen konnte.

Der TWI-Trainer und seine Gruppe unterzeichneten einen Vertrag, kamen nach Japan und begannen mit dem Trainingsprozess. Um den Lernprozess zu beginnen, wendeten sie einen Multiplikatoreffekt an, was bedeutet, dass sie Trainer ausbildeten, die zu einem Kern wurden, der bereit war, weitere andere Trainer auszubilden.

Mehrere japanische Agenturen haben das Training aufgegriffen und landesweit verbreitet. Die TWI-Ausbildung im folgenden Jahrzehnt in allen Bereichen der japanischen Industrie gab den Prinzipien Impulse, die zu einem integralen Bestandteil dessen geworden sind, was wir japanisches Management nennen.

W. Edwards Deming, Joseph Juran und andere amerikanische Rechtsexperten haben einen Platz in den Geschichtsbüchern wegen ihres bedeutenden Beitrags zur industriellen Entwicklung Japans. Eine weitaus größere Wirkung entfaltete jedoch das von den Besatzungsbehörden nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan eingeführte Programm American Training in Industry (TWI). Mindestens zehn Millionen japanische Manager, Führungskräfte und Arbeiter sind TWI-Absolventen
Imai M. „Gembakaizen. Ein Weg, Kosten zu senken und die Qualität zu verbessern Alpina Verlag. 2014

Reis. 1. John schüttelte

„Ich habe sie (TWI-Materialien) zufällig entdeckt, als ich einige der Schulungsmaterialien von Toyota für NUMMI New United angepasst habe Motorenproduktion. Als ich bei den Konzepten bestimmter Tutorials auf Schwierigkeiten stieß, brachte mein japanischer Kollege eine vergilbte, zerfledderte, kaffeefleckige Kopie des Lehrbuchs mit Englische Sprache, genau die, die sie vor 30 Jahren bekommen haben. Das einzige war, dass damals keine Kaffeeflecken auf dem Lehrbuch waren. Zu meiner Überraschung ähnelte das Programm, das Toyota auf den Markt bringen wollte, dem, das die Amerikaner den Japanern vor Jahrzehnten beigebracht hatten.“

Ich bin denen zu großem Dank verpflichtet, die das TWI-Programm und vor allem die Job-Briefing-Methode entwickelt haben. Ich habe diese Techniken bereits angewendet, bevor ich bei Toyota anfing, und durch die Beherrschung des Produktionsbriefings konnte ich meine Errungenschaften festigen. Ich danke Toyota dafür, dass sie mir die Gelegenheit gegeben haben, ihre Methoden kennenzulernen und zu lernen, wie man andere unterrichtet. Toyota glaubt, dass jede Führungskraft in erster Linie ein Lehrer ist, und ich mag diesen Ansatz.
Jeffrey Liker, David Mayer Talentierte Mitarbeiter. Erziehung und Ausbildung von Menschen im Geiste des Toyota Tao. Alpina Business Books LLC, 2008

Liste der Verantwortlichkeiten des Supervisors, kursiv gedruckte Klammern zeigen die direkte Beziehung jedes spezifischen Outputs zu TWI-Programmen an:

1. Arbeitsnormen erstellen (TWI - „Work Instruction“);
2. Bieten Sie Schulungen an, um sicherzustellen, dass die Bediener ihre Arbeit gemäß den festgelegten Standards ausführen (TWI - „Arbeitsanweisung“);
3. Verbesserung der bestehenden Ordnung durch Verbesserung der Standards (TWI - "Working Methods");
4. Abweichungen von normalen Bedingungen / Standards erkennen und umgehend Maßnahmen ergreifen, um diese zu beseitigen (TWI - „Working Methods“);
5. Ein günstiges Arbeitsumfeld zu schaffen (TWI - "Industrial Relations").

Diese Stellenbeschreibung zitiert praktisch Toyotas Praxishandbuch für Teamleiter, was keine Überraschung ist: Die Stellenbeschreibungen für Vorgesetzte bei Nissan und Toyota wurden fast gleichzeitig in den 1950er Jahren entwickelt – also zu einer Zeit, als alle japanischen Unternehmen das System einführten. TWI. Im Laufe des nächsten Jahrzehnts verbreitete sich die TWI-Methodik in vielen anderen Ländern auf der ganzen Welt und Kaizen wurde zum zentralen Mechanismus für kontinuierliche Verbesserungen in der gesamten japanischen Industrie. Toyota, das TWI nutzte, um seine Mitarbeiter im weltweit ersten Lean-System zu schulen, ist noch einen Schritt weiter gegangen, indem es TWI-Ideen zu einem Teil des „Toyota Way“ gemacht hat. Der frühere Geschäftsführer von Toyota, Masao Nemoto, schrieb: „Dieses Jahrzehnt (1950-1960) fiel mit einer Zeit zusammen, in der Toyota stark an der Personalschulung in verschiedenen Aspekten dessen beteiligt war, was heute allgemein als ‚Toyota-Produktionssystem‘ bekannt ist. Als TWI-Ausbilder habe ich Tag und Nacht daran gearbeitet, allen meinen Mitarbeitern die Werte des Toyota-Produktionssystems zu vermitteln. Es war eine Zeit des „immer Besseren“, in der eine Verbesserung nach der anderen vorgenommen wurde.“

Entwicklung von TWI bei TOYOTA

Philosophie des TWI-Programms

Das sorgfältige Studium der Prinzipien, die der Philosophie von TWI zugrunde liegen, trug zum durchschlagenden Erfolg und zur Effektivität des Programms bei, das zum Ausbildungsstandard der weltweit führenden Unternehmen geworden ist.

5 Anforderungen an eine Führungskraft. Durch die Umsetzung dieser Prinzipien konnten viele Fragen vermieden werden, die heute für viele Unternehmen relevant sind: Soll die Führungskraft lehren? Zahlen Sie für Verbesserungen? Das ist einfach die Pflicht jeder Führungskraft.

• Erste Voraussetzung: Kenntnisse des Berufes. Vermittelt Kenntnisse über die speziellen wissenschaftlichen und technischen Informationen, die für die Durchführung von Arbeiten im Tätigkeitsbereich Ihres Unternehmens erforderlich sind, und die ständige Aktualisierung des Wissens.
• Zweite Anforderung: Kenntnis der beruflichen Verantwortlichkeiten. Die Führungskraft muss die Ziele des Unternehmens und ihre Übereinstimmung mit dem Rahmen der Organisation verstehen und sowohl ihre Pflichten als auch ihre Befugnisse klar verstehen. Alle diese Installationen müssen vollständig mit den Anforderungen übereinstimmen, die in Unternehmensrichtlinien, Vereinbarungen und Verträgen, Regeln, Sicherheitsanforderungen und Arbeitsplänen festgehalten sind.
• Dritte Anforderung: Upgrade-Fähigkeiten. Der Anführer muss die Arbeit seiner Einheit ständig analysieren. Dies beinhaltet insbesondere die ständige Suche nach Möglichkeiten, die durchgeführten Aufgaben zu kombinieren, neu zu organisieren und zu vereinfachen, um eine effizientere Nutzung der ihm zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte, Maschinen, Materialien und Methoden zu gewährleisten.
• Die vierte Anforderung: die Qualitäten einer Führungskraft. Die wichtigste Ressource eines Anführers sind seine Mitarbeiter. Führungskräfte müssen in der Lage sein, mit den Menschen im Team zusammenzuarbeiten, um die Ziele der Einheit zu erreichen. Die tägliche Anwendung dieser Fähigkeit hilft dabei, gute zwischenmenschliche Beziehungen im Team aufrechtzuerhalten.
• Fünfte Anforderung: Mitarbeiterschulung. Eine der Hauptaufgaben eines Führers ist es, die unter seiner Führung zu erziehen.

1. Lernen durch Handeln. In jedem TWI-Schulungsprogramm müssen die Teilnehmer die Anwendung der TWI-Methoden auf eine tatsächliche Arbeit oder Aufgabe demonstrieren, der sie am Arbeitsplatz begegnen. So sammelt jeder Teilnehmer praktische Erfahrungen und wendet die Methode in der Praxis selbstständig an, um reale Arbeitsprobleme zu lösen.

   4-Stufen-Methode. Aufgrund der gleichen vierstufigen Struktur für alle haben alle TWI-Programme Allgemeine Charakteristiken was es Vorgesetzten erleichtert, sie zu meistern. Jede Methode ist verständlich dargestellt, leicht verständlich und lässt sich in die Praxis umsetzen, im wahrsten Sinne des Wortes immer „mit dabei“: Für jeden Kurs wurde ein kompaktes Kartenset entwickelt, das sich problemlos einfügt deine Tasche.

   Fünf 2-stündige Sitzungen. Die TWI-Methode definiert auch das Format der Schulungen, sodass jeder Kurs die gleiche Struktur hat: fünf 2-stündige Sitzungen (insgesamt 10 Stunden), mit einer maximalen Anzahl von Studenten pro Sitzung von bis zu 10 Personen. Dieses „10-Stunden-Programm“-Format wurde eingeführt, weil die TWI-Entwickler feststellten, dass es fast unmöglich war, einen Vorgesetzten für mehr als zwei Stunden am Tag von der Produktionsstätte zu entfernen. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass zwei Stunden die maximale Dauer einer Unterrichtsstunde sind, in der es den Schülern gelingt, die notwendige Konzentration aufrechtzuerhalten. Die Teilnehmerzahl ist aus Zeitgründen für Einzelvorträge auf zehn begrenzt.

   Standardisierte Methodik für die Durchführung von Trainings und die Vorbereitung von Trainern. Die TWI-Entwickler haben detaillierte Schulungshandbücher zusammengestellt, in denen die Standardmethodik für die Bereitstellung jedes TWI-Schulungsprogramms beschrieben wird. Diese Handbücher listen alle Fähigkeiten auf, die ein Trainer üben muss, und alles, was er während einer 10-stündigen Trainingseinheit sagen und tun muss. Der Einsatz einer standardisierten Methode sichert auch bei der Durchführung von Trainings durch nicht professionelle Trainer die notwendige Trainingsqualität und sorgt für den Effekt der „Retransmission“: Wer den methodischen Stoff beherrscht, kann andere anhand dieser Trainingshilfen unterrichten damit sie in Zukunft Ihre Kollegen genauso schulen können.

   TWI forderte die strikte Einhaltung der Schulungsprogramme für ihren beabsichtigten Zweck. Die Trainer mussten sich strikt an die Handbücher halten, sonst würden sie ihre Lehrberechtigung verlieren. Die Handbücher wurden so konzipiert, dass sie aus einer Entfernung von eineinhalb Metern gelesen werden können, sodass die Trainer die Informationen aus dem Handbuch direkt im Klassenzimmer leicht lesen können. Jedes Handbuch hatte Abschnitte, die detaillierte Informationen enthielten, verschiedene Schriftarten und Symbole verwendeten und angaben, was genau der Trainer tun sollte, was er hervorheben und sogar was er an die Tafel schreiben sollte.

   Das Jobbriefing-Handbuch hatte immer die Ermahnung: ARBEITEN SIE DIESEN PLAN, VERLASSEN SIE SICH NICHT AUF IHR GEDÄCHTNIS – auf jeder Seite, als Mahnung, sich strikt an das Format des Handbuchs zu halten. In jedem der drei Arbeitsprogrammhandbücher gab es einen Appell an Militärproduktionstrainer von Dooley, der immer den gleichen Inhalt hatte:

   Um den gleichen hohen Standard zu halten, müssen Sie IMMER an diesem Plan arbeiten. Verlasse es niemals. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis, egal wie oft Sie diesen Plan schon bearbeitet haben. Es ist nicht schwierig, wenn Sie immer die Anweisungen befolgen, werden Sie nie scheitern.

   Alle diese Methoden, zusammen mit dem Pluralitätsprinzip, haben es TWI ermöglicht, eine standardisierte zu implementieren Lehrplan eine große Anzahl von Unternehmen, mit Hilfe vieler Trainer mit unterschiedlichen Erfahrungen und Fähigkeiten. Diese Technik war ihre Methode, um die Qualitätskontrolle ihrer Dienstleistungen aufrechtzuerhalten.

   Das Prinzip der Pluralität. Entwickeln Sie eine Standardmethode und schulen Sie dann Personen, die andere Personen unterrichten, die wiederum Gruppen von Personen in der Anwendung der Methode schulen. Die Anwendung des Pluralitätsprinzips hat es TWI ermöglicht, in den kurzen fünf Jahren seines Bestehens mehr als 1,7 Millionen Führungskräften und Trainern in den Vereinigten Staaten Kurszertifikate auszustellen.

   Unterstützung für das Top-Management. Eine zwingende Voraussetzung des TWI-Programms ist die Unterstützung von Führungskräften in den produzierenden Unternehmen, in denen die Ausbildung stattfindet.

   Wenn der Schüler nicht gelernt hat, bedeutet dies, dass der Lehrer nicht unterrichtet hat. Die TWI Four Step Job Instruction Method ist ein bewährtes und zuverlässiges Instrument, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen. Der Hauptgrundsatz der Arbeitsanweisungsprogramme des TWI ist wie folgt formuliert: „Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, dann hat ihm der Ausbilder nichts beigebracht.“ Mit anderen Worten, der Ausbilder ist dafür verantwortlich, dass die Arbeiter ihre Arbeit gut machen.

Struktur der Studiengänge

EIN NEUER TREND IN DER ENTWICKLUNG VON PRODUKTIONSSYSTEMEN. SCHAFFEN EINES FLUSSES VON FACHPERSONAL. TWI JOB TRAINING (TEIL 2)

Entwicklung von TWI bei TOYOTA

1924 sagte der russische Wissenschaftler Alexei Kapitonovich Gastev einen wunderbaren Satz:
„Wenn wir kein System des rationalen, schnellen Massenlernens schaffen und wissen, dass uns eine Produktionskatastrophe bevorsteht, steht uns ein kulturelles Versagen bevor.“

Ich möchte nicht, dass seine Worte prophetisch sind.
Im Folgenden werde ich die Geschichten von drei Unternehmen erzählen, drei Marktführer in ihren Segmenten.
Was zu tun ist? Du entscheidest.

Geschichte 1. Aus dem Problem lernen. Verwaltungsgesellschaft "TMS group

Es ist bekannt, dass Personal neben Ausrüstung, Technologien und Materialien einer der wichtigsten Faktoren für die Effizienz des Produktionssystems ist.

Wie die 2010 durchgeführte Analyse zeigte, waren bis zu 60 % der Störungen in der Produktion des Unternehmens mit Ineffizienz des Personals verbunden. Eine Vielzahl von Verstößen im Bereich Arbeitsschutz, Mängel, Mängel sowie Verstöße gegen die Produktionstechnik waren vor allem mit den Problemen der Personalschulung verbunden. Infolgedessen reduzierte sich die Verwaltung der Unternehmensaktivitäten auf das „Löschen von Bränden“, was viel Zeit in Anspruch nahm, aber für eine effektive Schulung blieb keine Zeit.

Akut blieb auch folgendes Problem: Oft zeigen Arbeiter, die im Personalbildungszentrum ausgebildet wurden und einen Ausbildungsnachweis für den Beruf erhalten haben, direkt am Arbeitsplatz mangelnde Kenntnisse über die Besonderheiten der Produktion in ihrem jeweiligen Bereich. Daher erfolgte das Erlernen der Einzelheiten ihrer Operationen ausschließlich durch Beobachtung der Arbeit ihrer unmittelbaren Nachbarn. Im allgemeinen Sprachgebrauch gibt es jedoch sehr viele verschiedene Möglichkeiten, dieselbe Operation zu produzieren: innerhalb eines Dutzends oder mehr Möglichkeiten, jeden einzelnen Akt jeder Art von Arbeit zu produzieren. Aus diesem Grund gibt es auch eine große Vielfalt in Bezug auf die Werkzeuge, die für jede Art von Arbeit verwendet werden.

Unter all diesen verschiedenen Methoden und Instrumenten, die für jedes einzelne Element in jedem Produktionszweig verwendet werden, gibt es immer eine Methode und eine Art, die besser und schneller ist als alle anderen. Daher war es sowohl bei der Bereitstellung der besten Werkzeuge und Ausrüstungen als auch bei der Organisation von Schulungen notwendig, die effektivste Methode zu finden.

Jemandem ein völlig neues Geschäft beizubringen bedeutet, ihm das beste Wissen zu vermitteln, seine optimalen Fähigkeiten zu entwickeln und die Fähigkeiten zu entwickeln, die für die Ausübung eines bestimmten Geschäfts erforderlich sind. Die Praxis hat gezeigt, wenn man einen Mitarbeiter schlecht schult, dann lernt er „falsch“. Eine „Umschulung“ eines solchen Mitarbeiters wird nahezu unmöglich. Zudem ist eine Umschulung für das Unternehmen sehr kostspielig, und der Mensch selbst verursacht psychische Beschwerden.

Die Praxis der "Brandbekämpfung" und Umschulung am Arbeitsplatz führte zu instabilen und niedrigen Ergebnissen, und die Unternehmensleitung wurde beauftragt, die Erfahrungen von Toyota zu studieren und die Erfahrungen der besten weltweiten Praktiken in den Unternehmensbereichen anzuwenden.

Zuvor, vor der Einführung von TWI, bot das Unternehmen Schulungen am Arbeitsplatz durch Mentoring, Onboarding und Praktika an. Ein solches Training war jedoch nicht systemischer Natur und führte nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Das neue System wurde im Unternehmen mit Interesse, aber mit großen Schwierigkeiten eingeführt. Es gab einigen Widerstand von einer Reihe von Mitarbeitern, insbesondere von älteren Menschen. Um das Engagement der Mitarbeiter zu steigern und die Vorteile zu erläutern neues System Einige Arbeiten wurden mit ihnen durchgeführt. Insbesondere auf konkrete Beispiele Die Vorteile der Implementierung wurden gezeigt, Notizen wurden in der Unternehmenszeitung Navigator sowie auf dem Unternehmensportal veröffentlicht. Das Thema TWI und die Ergebnisse seiner Umsetzung wurden regelmäßig in Sitzungen diskutiert Arbeitskollektiv, bei morgendlichen Treffen. Allmählich wurde der Widerstand geschwächt.

Das Hauptproblem bei der Implementierung war die Notwendigkeit, Workflow-Schemata zu entwickeln. Mentoren und ihre Kuratoren – Meister, hatten physisch nicht genug Zeit und manchmal sogar Alphabetisierung, um sie richtig vorzubereiten und zu formalisieren. Die Lösung war, sie zu 50 % aus dem Workflow freizustellen, d.h. sie widmeten die Hälfte ihrer täglichen Arbeitszeit direkt der Ausbildung und der Gründung der SWP.

Derzeit hat das Unternehmen mehr als 2.400 Workflow-Schemata entwickelt, die detaillierte Beschreibungen der Abfolge der optimalsten Reihenfolge für die heutige Durchführung funktioneller Operationen sind. Eine jährliche Bewertung erfolgt über das Produktivitätsniveau und die Qualität der Arbeit, die Quantität Notfälle in Unterabteilungen werden die Ursachen identifiziert, die mit der Inkompetenz des Personals verbunden sind (Bewertungsmethodik siehe unten). Anschließend werden Trainingspläne in Absprache mit der Geschäftsleitung erstellt, Zielsetzungen zum Erreichen eines bestimmten Niveaus menschlicher Fähigkeiten gebildet, SOPs entwickelt und Trainingsvideos erstellt.

Die Trainingsplanung erfolgt nach dem Prinzip „vom Problem her“:

• Produkte entsprechen nicht den technischen Anforderungen;
• Kontrollstandards werden nicht erfüllt;
• Große Menge an Herstellungsfehlern;
• Übermäßiger Verschleiß von Werkzeugen und Ausrüstung;
• Häufige Verzögerungen und Unterbrechungen im technologischen Prozess;
• Bruch von Werkzeugen und Geräten.

Beispielsweise wurde in einer der Werkstätten von TMS-TruboprovodService LLC an der technologischen Linie zum Aufbringen von Polyethylenbeschichtungen Anfang August 2014 eine Geräteausfallzeit von 3,5 Stunden aufgezeichnet und ein Defekt zugelassen. In einer detaillierten Analyse der Gründe durch den Central Dispatch Service (CDS) wurde festgestellt, dass Ausfallzeiten und Heirat der Baustellenmitarbeiter auf Inkompetenz zurückzuführen sind. Es wurden umgehend Maßnahmen ergriffen, um den Schulungsplan für das Personal zu ändern. Mitarbeiter wurden geschult, absolvierten einen Wissenstest und durften wieder arbeiten. In den Folgeperioden wurden keine Mängel oder Anlagenstillstände aufgrund von Inkompetenz des Personals festgestellt.

Nächstes Beispiel. Bei der Prüfung der Umsetzung der technologischen Disziplin wurde festgestellt, dass die Monteure und Reparateure Akhmetov I. M. in die KKW-Linie aufgenommen wurden. und Mukhametkhanov Sh.M., der keine Ausbildung absolvierte. Darüber hinaus hat Akhmetov I. M., wie sich herausstellte, zuvor Verstöße begangen. Die Jungen wurden zur Schule gehetzt.

Aufgrund der Aktualisierung des Kompetenzentwicklungsplans im analysierten Gesellschaftsbereich kommt es seit Anfang des Jahres zu einer Überschreitung der gesetzten Zielsetzung.

Das folgende Diagramm zeigt die Veränderungen (%) der Indikatoren des Bereichs für das Aufbringen von Polyethylenbeschichtungen (in Bezug auf Arbeitsproduktivität, Durchlaufzeit, Kundenbeschwerden, Anlagenstillstand, Defekte, Unfälle) im Vergleich zum gleichen Zeitraum im Jahr 2013.

Die Ergebnisse der Anwendung von TWI in der Verwaltungsgesellschaft der TMS Group LLC:

Die Personalschulung im Rahmen des TWI-Programms ermöglicht es Ihnen, aktuelle Produktionsprobleme effektiv zu lösen. Derzeit bettet die Verwaltungsgesellschaft der TMS Group LLC dieses Schulungssystem in die Unternehmensstruktur in funktionalen Bereichen ein.

Dank TWI wurden Möglichkeiten geschaffen und werden umgesetzt für:

• Optimierung der Ausbildungsdauer der Arbeiter, inkl. Neuankömmlinge
• der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung des Mentoring-Verfahrens am Arbeitsplatz durch die Schaffung und Aufrechterhaltung einer gemeinsamen Umgebung für eine lernende Organisation und ein System der kontinuierlichen Verbesserung,
• vollständige Implementierung der Lean-Produktionstechnologie durch eine einfache, erschwingliche Methode zur Schulung von Arbeitern in der Produktion,
• Produktion von mehr Dienstleistungen und Produkten pro Zeiteinheit,
• effizientere Nutzung von Arbeitskräften, Ausrüstung und Materialien.

Abschließend werde ich die Ergebnisse der Erfahrung mit der Anwendung der standardisierten TWI-Schulungsmethodik in der Verwaltungsgesellschaft der TMS Group LLC skizzieren:

• in jeder Werkstatt Verwaltungsgesellschaft es gibt einen Ausbildungslehrer;
• mehr als 2.400 Ablaufdiagramme der Hauptoperationen wurden von Ausbildern erstellt;
• mehr als 845 Personen wurden seit 2012 nach der TWI-Methodik geschult, die etwa 6600 Personen/Fertigkeiten erhalten haben;
• eine Bibliothek von SRPs wurde auf Papier und auf dem Unternehmensportal erstellt;
• etwa 20 Schulungsvideos wurden gedreht, die ein zusätzliches Instrument für die Organisation der industriellen Schulung darstellen;
• Personalentwicklung und Qualitätsverbesserung werden durch den Erwerb von Fähigkeiten zur Durchführung funktionaler Operationen erreicht;
• Anwesenheit in den Werkstätten von spezialisierten Einheiten, die nach der TWI-Produktionsunterweisungsmethode geschult wurden;
• Reduzierung der Notausgänge für Geräte um 44 % wurde erreicht;
• Anlagenausfallzeiten wurden um 12 % reduziert und eine Reduzierung der Ölverluste wurde erreicht;
• wirtschaftlicher Effekt aus der Umsetzung von TWI-Projekten - mehr als 14,9 Millionen Rubel.

So hat die TMC Group LLC dank der Anwendung der weltweit besten Praktiken im Bereich der Ausbildung am Arbeitsplatz sowie des TWI-Systems in den letzten 3 Jahren eine Steigerung der Effizienz der Unternehmensaktivitäten erreicht, die spiegelte sich in der Stärkung der Marke des Unternehmens auf dem Ölfelddienstleistungsmarkt der Russischen Föderation wider.

Story 2. TWI-Lernsystem: Implementierungserfahrung in TBM

Erfolgreiche Praktiken im Bereich Training TBM schöpfen aus der Erfahrung führender Unternehmen. Beispielsweise ist Toyota für TBM eine unschätzbare Ideenquelle, nicht nur im Bereich Lean Manufacturing, kontinuierliche Verbesserung, Unternehmenskultur, sondern auch im Bereich Rekrutierung, Training und Entwicklung von Personal. Toyota hat einen ganzen Fluss der Schaffung von qualifiziertem Personal aufgebaut. Standardisierte Schulungssysteme spielen eine wichtige Rolle im Prozess der Mitarbeiterqualifizierung. Eines dieser Systeme ist TrainingWithinIndustry (TWI), was „Industrial Training System“ bedeutet.

Die Begründer des Systems haben die Bedeutung einer angemessenen Ausbildung in der Produktion verstanden, da falsch ausgebildete Arbeiter zu überhöhten Produktionskosten für Zeit, Material und Werkzeuge beitragen, daher ist es billiger, die Arbeiter von Anfang an richtig auszubilden.

Das TWI-System deckt vollständig die Organisation der Arbeit des Mitarbeiters in mehreren Richtungen ab - und seine beschleunigte Schulung zur korrekten Durchführung der erforderlichen Operationen, seine Anpassung an das neue Team und die positive Auswirkung auf seine Arbeit durch den unmittelbaren Vorgesetzten und die Beteiligung des Mitarbeiters an der kontinuierlichen Verbesserung der von ihm durchgeführten Tätigkeiten.

Die TWI-Technik umfasst 4 Blöcke:

• Arbeitsbesprechung;
• Arbeitsmethoden;
• Arbeitsbeziehung;
• Entwicklung von Trainingsprogrammen.

Dieses Schulungssystem konnten wir im Rahmen des Seminars von Sergey Smirnov zu TWI, das im Rahmen der von TBM im April 2014 organisierten IV. Internationalen Konferenz „Lean Manufacturing in the Window Business“ stattfand, näher kennenlernen Studium des Buches von D. Liker und D. Mayer „Talente Mitarbeiter. Menschen im Geiste des Toyota Way erziehen und ausbilden.

Nach Diskussion wurde beschlossen, diese Unterrichtsmethodik in TBM zu testen, beginnend mit der Einführung einer Arbeitsbesprechung.

Job Briefing ist eine Technik, um Mitarbeitern schnell beizubringen, wie sie eine Operation richtig, bewusst und gefahrlos ausführen.

Für den versuchsweisen Einsatz dieser Technik in der TBM wurde das Verfahren zum Einbau von Intemika-Fensterbeschlägen gewählt. Die Mitarbeiter der Abteilung für Fenster- und Türbeschläge Elena Zotova und Dmitry Shorin entwickelten zunächst ein Arbeitsablaufschema. Da dieser Prozess aber je nach Form und Material des Fensters, dem Beschlagpaket, viele Variationen aufweist, entschied man sich für den Bausatz, der den größten Teil des Verkaufsvolumens einnimmt: Intemika Beschlagbausatz für ein rechteckiges Dreh-Kipp-Fenster mit mittlerem Griff, Größe 500x1300, Profil 12/20-13, Flügelgewicht< 100 кг, обычное количество цапф.

Der gesamte Bearbeitungsprozess wurde in 7 Blöcke unterteilt, die jeweils 30-40 Sekunden Echtzeit in Anspruch nehmen. Anschließend wurde für jeden der 7 Blöcke ein Unterrichtsprogramm entwickelt, das der TWI-Methodik entsprach:

• die Hauptoperationen werden in der richtigen Reihenfolge beschrieben;
• Schlüsselaspekte werden hervorgehoben (wie genau die Operation durchgeführt wird, worauf zu achten ist);
• die Gründe für die Hervorhebung jedes Schlüsselaspekts werden erklärt (warum es wichtig ist, was passiert, wenn Sie es falsch machen).

Eine Probebesprechung nach diesem Schema wurde von den Mitarbeitern der ODF-Abteilung für den Produktmanager der Moskauer Division im Schulungszentrum durchgeführt.

Nach Abschluss der Schulung erhielt der Student ein positives Feedback – er sagte zuversichtlich, dass er jetzt weiß, wie man Intemika-Beschläge installiert. Darüber hinaus haben die Mitarbeiter der CDF-Abteilung im Rahmen der Schulung selbst die Mängel des entwickelten Installationsstandards festgestellt und behoben, der tatsächlich einem der TWI-Prinzipien entspricht - der kontinuierlichen Verbesserung bereits standardisierter Prozesse.

Trotz eines wirklich guten Lernergebnisses sind wir auch auf einige Schwierigkeiten gestoßen.

Erstens ist die Technik zeitaufwändig. Jede Sitzung dauerte etwa 50-60 Minuten. Jene. Die gesamte Montageschulung, die aus sieben Unterrichtseinheiten bestand, dauerte ca. 6-6,5 Stunden reine Zeit, Erholungspausen nicht eingerechnet. Gleichzeitig wird nur ein Mitarbeiter geschult.

Zweitens stießen wir in unserem Fall auf Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Materialien für die Installation. Idealerweise werden für eine 4-malige Wiederholung von Operationen, zuerst durch einen Mentor und dann durch einen Studenten, 8 Fenster benötigt, was natürlich für die Schulung eines Mitarbeiters zu teuer ist. Daher wurden einige Aktionen, wie Löcher bohren und Befestigungselemente anschrauben, einfach am Anfang angedeutet und ganz zum Schluss einmal ausgeführt.

Unter Berücksichtigung des erzielten Trainingsergebnisses als Ganzes kann davon ausgegangen werden, dass eine begrenzte Anzahl von Versuchen zur Durchführung einiger Operationen immer noch für eine gute Beherrschung der Fertigkeit ausreicht.

Als Ergebnis des Trainings wurde folgende Schlussfolgerung gezogen: Die Technik ist wirklich effektiv, um Mitarbeiter in Standardfähigkeiten zu schulen, aber es erfordert eine sorgfältige Vorbereitung und das Durchdenken der materiellen Basis und die richtige Einstellung des Mentors und des Schülers, damit die Arbeit nicht funktioniert einfach sein, wird aber wirklich ein gutes Ergebnis liefern.

Im Moment wurde bereits entschieden, die Methodik des Arbeitsbriefings an alle Abteilungen des Unternehmens zu verbreiten und gleichzeitig die Liste der Prozesse zu erweitern, die mit dieser Methodik gelehrt werden können.

Story 3: Verbesserung der End-to-End-Effizienz und Reduzierung von Fehlern in SAP-Jobs mithilfe von TWI-Schulungen am Arbeitsplatz. Unternehmen "*****"

Um die Geschäftseffizienz zu verbessern, wurde die Produktionslinie komplett modernisiert. Um die hohe Einbindung des Personals in die Produktion von Qualitätsprodukten zu gewährleisten, führten Kaizen-Manager (Black Belt 6 Sigma) regelmäßig Schulungen durch, analysierten die Ergebnisse und entwickelten Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen von Fehlern, Notstopps, Nichtproduktionsausfällen, aber den gewünschten Wirkungsgrad der Linie konnte nicht erreicht werden. Die Produktionslinie wurde von SAP mit der obligatorischen Eingabe von Informationen an jedem Arbeitsplatz verwaltet. Beim Arbeiten mit dem Programm traten eine große Anzahl von Fehlern auf.

Das Management des Unternehmens stellte die Hypothese auf, dass unzureichende Kenntnis der wichtigsten Punkte und Fähigkeiten der Linienbediener die Ursache für ungeplante Linienausfälle sind. Die Entwicklung von Schulungsstandards und die anschließende Schulung von 100 % der Linienbediener kann zu einer Reduzierung von Unfällen und einer Steigerung der Linieneffizienz führen.

Im Unternehmen wurden Funktionsleiter in den Methoden der JI-Arbeitsanweisung und der JRT-Arbeitsbeziehungen geschult: Produktionsleiter, Technischer Leiter, SAP-Manager, Kaizen-Manager, Leiter der Personalschulungsabteilung, Leiter des Einstellerdienstes.

Dann fungierten die Leiter als Trainer und bildeten jeweils 10 Personen aus ihren Abteilungen aus: Schichtmeister, Justierer usw. Das heißt, Job-Briefing-Fähigkeiten wurden in die funktionale Struktur eingebaut. Nachfolgende Schulungen von Linienbedienern in Problembereichen haben konsistente Ergebnisse bei der Verbesserung der Effizienz, der Reduzierung von Unfällen und Ausschuss gezeigt.

Besonders schwierig war die Ausbildung von Fähigkeiten zum korrekten Arbeiten in SAP. Angesichts der unterschiedlichen Computererstausbildung der Mitarbeiter war die Geschäftsleitung mit der Qualität der Informationseingabe nicht zufrieden. Unter Verwendung einer Job-Briefing-Methodik untergliederten die Ausbilder den Job in 14 Hauptschritte und testeten die neue Lehrmethode; Infolgedessen wurde die Zeit, die erforderlich ist, um Qualifikationen für die Ausführung dieser Arbeit zu erhalten, um das Vierfache verkürzt und die Anzahl der Fehler auf Null reduziert.

Wir danken den Redakteuren des Magazins Planet TBM für die Bereitstellung dieses Materials.

Erfolgreiche Praktiken im Bereich Training TBM schöpfen aus der Erfahrung führender Unternehmen. Beispielsweise ist Toyota für TBM eine unschätzbare Ideenquelle, nicht nur im Bereich Lean Manufacturing, kontinuierliche Verbesserung, Unternehmenskultur, sondern auch im Bereich Rekrutierung, Training und Entwicklung von Personal. Toyota hat einen ganzen Fluss der Schaffung von qualifiziertem Personal aufgebaut. Standardisierte Schulungssysteme spielen eine wichtige Rolle im Prozess der Mitarbeiterqualifizierung. Eines dieser Systeme ist Training Within Industry (TWI), was „In-Production Training System“ bedeutet.

TWI begann in den 40er Jahren des letzten Jahrhunderts in den Vereinigten Staaten während des Zweiten Weltkriegs Gestalt anzunehmen produzierende Unternehmen hohe Arbeitsproduktivität und eine deutliche Steigerung der Produktion von Fertigprodukten waren erforderlich.

Die Begründer des Systems haben die Bedeutung einer angemessenen Ausbildung in der Produktion verstanden, da falsch ausgebildete Arbeiter zu überhöhten Produktionskosten für Zeit, Material und Werkzeuge beitragen, daher ist es billiger, die Arbeiter von Anfang an richtig auszubilden.

Das TWI-System deckt vollständig die Organisation der Arbeit des Mitarbeiters in mehreren Richtungen ab - und seine beschleunigte Schulung zur korrekten Durchführung der erforderlichen Operationen, seine Anpassung an das neue Team und die positive Auswirkung auf seine Arbeit durch den unmittelbaren Vorgesetzten und die Beteiligung des Mitarbeiters an der kontinuierlichen Verbesserung der von ihm durchgeführten Tätigkeiten.

Die TWI-Technik umfasst 4 Blöcke:

• Arbeitsbesprechung;
• Arbeitsmethoden;
• Arbeitsbeziehung;
• Entwicklung von Trainingsprogrammen.

Dieses Schulungssystem konnten wir im Rahmen des Seminars von Sergey Smirnov zu TWI, das im Rahmen der von TBM im April 2014 organisierten IV. Internationalen Konferenz „Lean Manufacturing in the Window Business“ stattfand, näher kennenlernen Studium des Buches von D. Liker und D. Mayer „Talente Mitarbeiter. Menschen im Geiste des Toyota Way erziehen und ausbilden.

Nach Diskussion wurde beschlossen, diese Lehrmethodik in TBM zu testen, beginnend mit der Einführung Arbeitsbesprechung.

Job Briefing ist eine Technik, um Mitarbeitern schnell beizubringen, wie sie eine Operation richtig, bewusst und gefahrlos ausführen.

Grundlage der Arbeitseinweisung ist das beschriebene Ablaufschema, in dem der Arbeitsablauf in Hauptschritte gegliedert ist und jeder Schritt die wesentlichen Aspekte hervorhebt und die Gründe für deren Auswahl erläutert. Gemäß dieser Zusammenfassung wird ein Arbeitsbriefing durchgeführt.

Das Working Briefing selbst wird in 4 Stufen durchgeführt:

Stufe 1 - Vorbereitung der Schüler

• Schaffen Sie eine entspannte Atmosphäre.
• Finden Sie heraus, was der Mitarbeiter bereits über den Job weiß.
• Interessieren Sie ihn für das Lernen.
• Bestimmen Sie den Platz des Schülers während des Unterrichts richtig.

Stufe 2 - Vertrautmachen mit der Operation(4 Mal)

1. Zeigen Sie die Operation.
2. Demonstrieren Sie die Operation und sprechen Sie die wichtigsten Schritte aus.
3. Demonstrieren Sie den Fortschritt der Operation, indem Sie die wichtigsten Schritte äußern und die wichtigsten Aspekte hervorheben.
4. Demonstrieren Sie den Fortschritt der Operation, indem Sie die wichtigsten Schritte nennen, die wichtigsten Aspekte hervorheben und die Gründe für ihre Hervorhebung erläutern.

Stufe 3 - Probeausführung der Operation(4 Mal)

1. Der Student führt die Operation durch, ohne seine Handlungen zu kommentieren.
2. Der Schüler führt die Operation durch und nennt die wichtigsten Schritte.
3. Der Student führt die Operation durch, benennt die Hauptphasen und hebt die Schlüsselaspekte hervor.
4. Der Student führt die Operation durch, benennt die Hauptphasen, hebt die Schlüsselaspekte hervor und erläutert die Gründe für seine Auswahl.

Stufe 4 - Verifizierung

• Geben Sie dem Schüler Unabhängigkeit, während Sie regelmäßig überprüfen, wie es ihm geht.
• Unterstützen Sie den Schüler immer.
• Erklären Sie, an wen Sie sich wenden können, und ermutigen Sie zu Fragen.
• Reduzieren Sie schrittweise die Menge an Mentoring und Supervision.

Nach einem solchen Training weiß der Student nicht nur, wie die Operation durchgeführt wird, sondern kann sie auch bewusst durchführen. Dadurch können Sie die Einarbeitungszeit für neue Mitarbeiter deutlich verkürzen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Motto des Trainers für die Produktionseinweisung lautet: Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt».

Für den versuchsweisen Einsatz dieser Technik in TBM wurde das Verfahren zum Einbau von Internika-Fensterbeschlägen gewählt. Die Mitarbeiter der Abteilung für Fenster- und Türbeschläge Elena Zotova und Dmitry Shorin entwickelten zunächst ein Arbeitsablaufschema. Da dieser Vorgang aber je nach Form und Material des Fensters, dem Beschlagpaket, viele Variationen aufweist, entschied man sich für den Bausatz, der den Großteil des Verkaufsvolumens einnimmt: Internika Beschlagbausatz für ein rechteckiges Dreh-Kipp-Fenster mit ein durchschnittlicher Griff, Größe 500x1300, Profil 12/ 20-13, Flügelgewicht ≤100 kg, normale Stiftzahl.

Der gesamte Bearbeitungsprozess wurde in 7 Blöcke unterteilt, die jeweils 30-40 Sekunden Echtzeit in Anspruch nehmen. Anschließend wurde für jeden der 7 Blöcke ein Unterrichtsprogramm entwickelt, das der TWI-Methodik entsprach:

• die Hauptoperationen werden in der richtigen Reihenfolge beschrieben;
• Schlüsselaspekte werden hervorgehoben (wie genau die Operation durchgeführt wird, worauf zu achten ist);
• die Gründe für die Hervorhebung jedes Schlüsselaspekts werden erklärt (warum es wichtig ist, was passiert, wenn Sie es falsch machen).

Eine Probebesprechung nach diesem Schema wurde von den Mitarbeitern der ODF-Abteilung für den Produktmanager der Moskauer Division im Schulungszentrum durchgeführt.

Nach Abschluss der Schulung erhielt der Student ein positives Feedback - er sagte voller Zuversicht, dass er jetzt weiß, wie man Internika-Beschläge installiert. Darüber hinaus haben die Mitarbeiter der CDF-Abteilung im Rahmen der Schulungen selbst die Mängel des entwickelten Installationsstandards bemerkt und behoben, der eigentlich einem der TWI-Prinzipien entspricht – der kontinuierlichen Verbesserung bereits standardisierter Prozesse.

Trotz eines wirklich guten Lernergebnisses sind wir auch auf einige Schwierigkeiten gestoßen.

Erstens ist die Technik zeitaufwändig. Jede Sitzung dauerte etwa 50-60 Minuten. Jene. Die gesamte Montageschulung, die aus sieben Unterrichtseinheiten bestand, dauerte ca. 6-6,5 Stunden reine Zeit, Erholungspausen nicht eingerechnet. Gleichzeitig wird nur ein Mitarbeiter geschult.

Zweitens stießen wir in unserem Fall auf Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Materialien für die Installation. Idealerweise werden für eine 4-malige Wiederholung von Operationen, zuerst durch einen Mentor und dann durch einen Studenten, 8 Fenster benötigt, was natürlich für die Schulung eines Mitarbeiters zu teuer ist. Daher wurden einige Aktionen, wie Löcher bohren und Befestigungselemente anschrauben, einfach am Anfang angedeutet und ganz zum Schluss einmal ausgeführt.

Unter Berücksichtigung des erzielten Trainingsergebnisses als Ganzes kann davon ausgegangen werden, dass eine begrenzte Anzahl von Versuchen zur Durchführung einiger Operationen immer noch für eine gute Beherrschung der Fertigkeit ausreicht.

Als Ergebnis des Trainings wurde folgende Schlussfolgerung gezogen: Die Technik ist wirklich effektiv, um Mitarbeiter in Standardfähigkeiten zu schulen, aber es erfordert eine sorgfältige Vorbereitung und das Durchdenken der materiellen Basis und die richtige Einstellung des Mentors und des Schülers, damit die Arbeit nicht funktioniert einfach sein, wird aber wirklich ein gutes Ergebnis liefern.

Im Moment wurde bereits entschieden, die Methodik des Arbeitsbriefings an alle Abteilungen des Unternehmens zu verbreiten und gleichzeitig die Liste der Prozesse zu erweitern, die mit dieser Methodik gelehrt werden können.