Der Hauptbeitrag zur Betrachtung dieses Problems wurde von Wissenschaftlern wie Veresov N.N., Karpov A.V., Meshcheryakova E.V., Revskaya N.E., Urbanovich A.A. Im Folgenden werden die Hauptrichtungen ihrer Arbeit betrachtet.

In seiner tatsächlichen Funktionsweise erscheint das Kontrollsystem als eine Reihe verschiedener Aktionen, die von mehr oder weniger Menschen ausgeführt werden, die durch gemeinsame Interessen und ein einziges Ziel vereint sind. Management entsteht und wird nur ausgeübt, wenn und wo mehrere oder viele Menschen gemeinsame Aktionen durchführen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, sei es beim Bau eines Hauses, beim Unterrichten von Studenten an einer Universität, bei der Teilnahme an einer Fußballmannschaft an der Meisterschaft. Aber fast jede menschliche Handlung ist nicht nur eine bestimmte Operation in Bezug auf eine bestimmte Sache: auf Baumaterialien, Lehrmittel, sondern auch eine bestimmte Handlung in Bezug auf eine bestimmte Person (Hilfe, Unterstützung oder umgekehrt Rivalität). In jeder Handlung, die Menschen auf die eine oder andere Weise verbindet, auch in Managementprozessen, gibt es ganz bestimmte Beziehungen jedes Menschen zu seinen Kollegen - Beziehungen der Zusammenarbeit oder Rivalität, Sympathie oder Antipathie, Dominanz oder Unterordnung. Die Gesamtheit der Verbindungen zwischen Menschen, die im Prozess ihrer Interaktion entstehen, konstituiert die sogenannten interpersonalen Beziehungen. Aber solche Bindungen gewinnen einen stabilen und dauerhaften Charakter, wenn sie nicht nur durch die grundlegenden Lebensinteressen Einzelner, sondern auch durch die wirtschaftlichen, politischen, kulturellen und sonstigen Interessen bestimmter Personen bedingt sind soziale Gruppen und Gemeinschaften, die Menschen mit gemeinsamen Zielen und Aktionen vereinen, um diese zu erreichen, einschließlich Management-Zielen. Es ist die Gesamtheit solcher Verbindungen und Interaktionen, die als soziale Beziehungen fungiert, die in einer bestimmten Gesellschaft in einem bestimmten Stadium ihrer historischen Entwicklung existieren.

Soziale Beziehungen sind Beziehungen zwischen sozialen Gruppen oder deren Mitgliedern.

Veresov N.N. argumentiert, dass die sozialen Beziehungen in der Gesellschaft durch eine sehr große Vielfalt gekennzeichnet sind, daher ist die Typologie von großer Bedeutung, d.h. Unterscheidung nach Art. Eine solche Typologie kann aus verschiedenen Gründen erfolgen:

• 1) nach Thema (oder Träger):
  • Individuell (persönlich);
  • zwischenmenschlich;
  • · konzernintern;
  • · Intergruppe;
  • internationale (unternehmensinterne) Beziehungen.
• 2) nach Objekt:
  • wirtschaftlich;
  • politisch (innerhalb von Systemen und Institutionen);
  • sozial und kulturell;
  • Religiös (innerhalb von Kirchen, Moscheen, Synagogen);
  • · Familie und Haushalt (im Objekt - eine Familie).
• 3) nach der Art der Beziehungen (Modalität):
  • ein Kooperationsverhältnis;
  • gegenseitige Unterstützung;
  • · Rivalität;
  • · Konflikte;
  • Unterordnung.
• 4) Nach Grad der Standardisierung und Formalisierung:
  • · formal und informal;
  • offiziell und inoffiziell.

Soziale Beziehungen im Managementsystem sind eine Reihe vielfältiger Verbindungen, die zwischen Einzelpersonen, ihren Gruppen, Gemeinschaften sowie innerhalb letzterer im Prozess der Entwicklung, Annahme und Implementierung entstehen Managemententscheidungen mit dem Ziel, Nachhaltigkeit, Dynamik und Effizienz der verwalteten sozialen Einrichtung sicherzustellen.

Im Prozess des Funktionierens des Managementsystems werden als vorrangige soziale Beziehungen unterschieden:

• Abhängigkeitsbeziehungen;
• Machtverhältnisse;
• Dominanzverhältnisse;
• Beziehungen der Unterordnung.

Meshcheryakova E.V. schreibt, dass es im Prozess des Funktionierens des Managementsystems sechs Haupttypen sozialer Beziehungen gibt. Die häufigste Art der Interaktion zwischen Menschen im Führungsprozess sind Dienstleistungsbeziehungen, die sich durch ihre Asymmetrie auszeichnen. Dieses Merkmal äußert sich darin, dass sich im Funktionieren des Kontrollsystems eine einseitige Abhängigkeit des Untergebenen vom Chef entwickelt. Das wesentlichste Merkmal von Dienstverhältnissen ist die Entscheidungsbefugnis, was und wie ein Untergebener zu tun hat Arbeitszeit, und definieren Sie die Aufgaben, die der Untergebene ausführen muss.

funktionelle Beziehung. Funktionale Beziehungen sollten von Dienstbeziehungen unterschieden werden, deren Partner sich mit denen von Dienstbeziehungen überschneiden können, aber nicht sollten. Funktionale Relationen sind so aufgebaut, dass das funktional konditionierende Relationensubjekt nicht entscheidet, was das funktional abhängige Subjekt tun soll. Die Rolle des funktional konditionierenden Subjekts liegt eher in der Beratung, Hilfestellung als in der Erteilung von Befehlen. Im Rahmen einer Funktionsverbindung gelten Bestellungen nicht. Ein Beispiel wäre hier die Beziehung zwischen dem Direktor einer Institution und einem Rechtsberater oder Berater. Der Direktor sendet einen Entwurf einer Vereinbarung oder eines Beschlusses zum Abschluss, der Rechtsberater ist verpflichtet, seine Meinung zu äußern, und der Direktor - sich damit vertraut zu machen. Aber ob der Regisseur mit der Schlussfolgerung einverstanden ist oder nicht, hängt nur von ihm ab.

technische Zusammenhänge. In mehrstufigen Managementsystemen ist die gegenseitige Abhängigkeit in den Handlungen und Funktionen der Teammitglieder von großer Bedeutung. Jeder muss seine Funktionen klar erfüllen und die gleiche klare Leistung anderer Mitarbeiter seiner Funktionen erreichen, sonst ist es unmöglich, umfassend koordinierte und effektive Aktivitäten zu erreichen. Dies ist genau die dritte Art von Beziehung im Managementsystem – technische Beziehungen.

Informationsbeziehungen sind Beziehungen, die mit einseitigen oder wechselseitigen Prozessen der Information über alle Zustände eines Objekts und über Zustandsänderungen verbunden sind, die der Informant kennt und die der Informierte kennen muss, um seine Aufgaben effektiv erfüllen zu können.

Spezialisierte Beziehungen - eine Art von Beziehung, die mit der Arbeitsteilung (der Verteilung von Zielen und Maßnahmen zu deren Erreichung) bei der Verwaltung der multilateralen Konfiguration der Tätigkeit dieses Systems verbunden ist - Organisationen, Firmen, Institutionen usw. Wir sprechen über die Verbindung des Steuerungssubsystems oder seiner einzelnen Verbindungen mit spezialisierten Komponenten, Verbindungen, Abschnitten. Spezialisierte Beziehungen können unterschiedliche Intensitätsgrade annehmen. Einige Abschnitte, Verbindungen des verwalteten Subsystems können mehr oder weniger mit der Arbeitsteilung sowohl untereinander als auch mit dem verwaltenden Subsystem verbunden sein.

Hierarchische Beziehungen sind Beziehungen zwischen den Gliedern oder Zellen des Systems, die sich auf verschiedenen Sprossen der Managementleiter (Managementvertikale) befinden, in denen jede niedrigere Managementebene einer höheren Managementebene untergeordnet ist.

Karpow A.V. argumentiert, dass soziale Beziehungen im Managementsystem je nach Art der Beziehung zwischen Führungskräften und Untergebenen in vier Hauptvarianten dargestellt werden können: bürokratische, paternalistische, brüderliche und partnerschaftliche Beziehungen.

Bürokratische Beziehungen basieren auf der Verwaltungshierarchie. Bei Vorhandensein solcher Beziehungen werden jedem Mitarbeiter seine funktionalen Aufgaben fest zugewiesen. Chefs treffen Entscheidungen, und Untergebene sind verpflichtet, sie auszuführen, wobei sie sich strikt an das Befehlsschreiben halten. Die Überwachung der Aktivitäten der Mitarbeiter und der gesamten Organisation ist ein etabliertes Prüfungsverfahren. Die Verantwortung für den Erfolg des Falles und mögliche Misserfolge liegt beim jeweiligen Willensvollstrecker. Kontakte zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sind hauptsächlich offizieller (formeller) und anonymer Natur und auf rein offizielle Beziehungen beschränkt.

Unter Paternalismus wird die Hierarchie der Beziehungen klar zum Ausdruck gebracht, und die Rechte des "Eigentümers", der normalerweise individuelle Entscheidungen trifft, sind unbestreitbar. Von Untergebenen wird verlangt und erwartet, dass sie ihren Vorgesetzten gegenüber loyal sind. Der "Meister" kontrolliert wachsam die Aktionen seiner Untergebenen, übernimmt aber bei Bedarf einige der ihnen zugewiesenen Funktionen. Die Verantwortung für den Erfolg des Falles oder mögliche Misserfolge wird geteilt. Der „Herr“ wahrt streng die Einheit der Organisation, nicht durch formelle Vorschriften, sondern durch die Geltendmachung und ständige Wahrung seines persönlichen Einflusses. Trotz der strengen Hierarchie erhalten Beziehungen einen persönlichen Charakter, der über den rein offiziellen Rahmen hinausgeht.

Bei der Brüderlichkeit wird die Beziehungshierarchie fleißig geglättet und aufgeweicht. Es dominiert der Wunsch, nach der gemeinsamen Diskussion gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Daher beansprucht der Anführer in den Beziehungen zu seinen Untergebenen eher die Rolle des „Anführers“ und nicht die des „Chefs“ oder „Meisters“. Den Untergebenen wird eine ausreichende Unabhängigkeit eingeräumt, und sowohl vom Vorgesetzten als auch von den einfachen Mitarbeitern wird bei gemeinsamen Aktivitäten gegenseitige Hilfe und Unterstützung erwartet. Jeder Erfolg gilt als gemeinsames Verdienst des gesamten Teams, jeder Misserfolg als gemeinsames Unglück aller Teammitglieder. Die Beziehungen in einer solchen Organisation sind betont informell.

Bei Partnerschaften bestehen zwar hierarchische Beziehungen, diese sind jedoch nicht klar zum Ausdruck gebracht. Entscheidungen werden auf der Grundlage von Diskussionen getroffen, in denen jeder gemäß seiner Qualifikation und seinen Fachgebieten Vorschläge macht. Der Leader befiehlt nicht, sondern koordiniert allgemeine Aktionen. Relevante Funktionen sind jedem Mitarbeiter klar zugeordnet, der Vorgesetzte greift nicht ein und eine aktuelle Kontrolle ist meist nicht gegeben. Untergebene müssen die Bedeutung der getroffenen Entscheidungen verstehen und im Prozess umsetzen. unabhängige Arbeit. Trotz des kollegialen Charakters von Entscheidungen und getroffenen Maßnahmen werden die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern entpersönlicht und auf eine Service-Kontakt-Basis verlagert. Die Partnerschaft ist demokratisch - unabhängige Personen schließen sich zu gemeinsamen Aktivitäten unter einem freien Vertrag zusammen, und der Leiter verteilt als Koordinator Aufgaben und überwacht die Einhaltung der vereinbarten Bedingungen und Verpflichtungen.

Die identifizierten vier Arten von Beziehungen in ihrer "reinen" Form sind selten, insbesondere Paternalismus wird oft in Anwesenheit von Elementen von Brüderlichkeit oder Bürokratie implementiert. Letztendlich hängt alles von der Zusammensetzung der Teilnehmer an der gemeinsamen Aktion, der Art, dem Inhalt und der Ausrichtung der Organisation ab, in der Menschen soziale Interaktionen eingehen, sowie von der Zusammensetzung und den persönlichen Eigenschaften von Menschen - Führungskräften, die Managementfunktionen ausüben .

Revskaya N.E. behauptet, dass die Kenntnis der Merkmale der Bildung und Funktionsweise sozialer Beziehungen im Managementsystem zur Vermeidung beiträgt Häufige Fehler in der Praxis einiger Manager auftreten. Einer der häufigsten in der Managementpraxis ist der Fehler der übermäßigen Nachsicht, der sich in der Tendenz manifestiert, seine Untergebenen über das tatsächliche Niveau und die Qualität ihrer Leistung zu bewerten, was letztendlich zu einer Verringerung ihrer kreativen Aktivität und Selbstgefälligkeit führt, und dies verringert die Effektivität der Organisation. Es gibt auch das Gegenteil - den Fehler der übertriebenen Genauigkeit, der das Niveau der Starrheit erreicht und sich in einer Tendenz ausdrückt, alles und jeden zu unterschätzen.

In der Managementpraxis zeigt sich häufig ein Fehler der persönlichen Veranlagung, bei dem sich der Leiter gegenüber dem Untergebenen mehr auf die persönliche Vorliebe als auf die Arbeit dieses Untergebenen an sich verlässt. Der Halo-Fehler tritt unter dem Einfluss des "Halo-Effekts" auf, wenn sich der Chef in seiner Einstellung zu einem Untergebenen in erster Linie vom allgemeinen Eindruck (gut oder schlecht) dieses Mitarbeiters und nicht von der Effektivität seiner Leistung leiten lässt. Der Irrtum in der Frische der Eindrücke äußert sich in dem Wunsch der Führungskraft, den Untergebenen und seine Arbeit nur auf der Grundlage aktueller Ereignisse zu bewerten, anstatt seine Leistung über einen längeren Zeitraum zu analysieren und zu bewerten.

Jeder dieser Fehler kann die Beziehung zwischen dem Leiter und den Untergebenen erheblich verschlechtern, zu Widersprüchen und Konflikten führen, die die Effizienz der Organisation, Firma, des Unternehmens verringern können; machen es ihm schwer, sein Ziel zu erreichen. Im Gegenteil, die Kenntnis dieser Fehler unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Beziehungen, die sich zwischen Mitarbeitern sowie zwischen ihnen und ihrem Vorgesetzten (Manager) entwickeln, erweitert die Möglichkeiten zur Verbesserung des Managementsystems erheblich und erhöht seine Effizienz.

Urbanowitsch A.A. unter den sozialen Beziehungen sondert er die Beziehungen der sozialen Abhängigkeit heraus, da sie bis zu einem gewissen Grad in allen anderen Beziehungen vorhanden sind. Soziale Abhängigkeit ist eine soziale Beziehung, in der das soziale System S 1, (Individuum, Gruppe bzw soziale Einrichtung) kann das Erforderliche nicht ausführen soziale Aktion d 1 wenn das soziale System S 2 keine Aktionen d 2 ausführt. In diesem Fall wird das System S 2 als dominant und das System S 1 als abhängig bezeichnet.

Soziale Abhängigkeit beruht auch auf dem für Organisationen typischen Statusunterschied in der Gruppe. Somit sind Personen mit niedrigem Status von Personen oder Gruppen mit höherem Status abhängig; Untergebene sind vom Anführer abhängig. Abhängigkeit entsteht durch Unterschiede im Besitz bedeutungsvoller Werte unabhängig vom offiziellen Status. Beispielsweise kann eine Führungskraft finanziell von einem Untergebenen abhängig sein, von dem er sich einen großen Geldbetrag geliehen hat. Latent, d.h. verborgen spielen Abhängigkeiten eine wichtige Rolle im Leben von Organisationen, Teams, Gruppen.

Machtverhältnisse sind von größtem Interesse bei der Erforschung sozialer Abhängigkeiten. Macht als die Fähigkeit einiger, die Handlungen anderer zu kontrollieren, ist von entscheidender Bedeutung im Leben eines Menschen und einer Gesellschaft, aber Wissenschaftler haben bisher keinen Konsens darüber entwickelt, wie Machtverhältnisse ausgetragen werden. Einige (M. Weber) glauben, dass Macht in erster Linie mit der Fähigkeit verbunden ist, die Handlungen anderer zu kontrollieren und ihren Widerstand gegen diese Kontrolle zu überwinden. Andere (T. Parsons) gehen davon aus, dass Macht zunächst legalisiert werden muss, dann zwingt die persönliche Position des Führers andere dazu, ihm trotzdem zu gehorchen persönliche Qualitäten Führer und Untergebene. Beide Standpunkte haben ihre Daseinsberechtigung. Somit beginnt die Entstehung einer neuen politischen Partei mit der Tatsache, dass es einen Führer gibt, der die Fähigkeit besitzt, Menschen zu vereinen, eine Organisation zu gründen und sie zu leiten.

Wenn die Macht legalisiert (legitim) ist, gehorchen die Menschen ihr als einer Kraft, deren Widerstand nutzlos und unsicher ist.

In der Gesellschaft gibt es andere, nicht legalisierte Aspekte der Manifestation von Machtabhängigkeit. Die Interaktion von Menschen auf persönlicher Ebene führt oft zur Entstehung von Machtverhältnissen, paradox und aus Sicht des gesunden Menschenverstandes unerklärlich. Eine Person aus freiem Willen, von niemandem dazu gedrängt, wird zum Anhänger exotischer Sekten, manchmal zu einem echten Sklaven seiner Leidenschaften, die ihn dazu bringen, das Gesetz zu brechen, zu töten oder Selbstmord zu begehen.

So erhalten in vielen Lebensbereichen ständig wiederkehrende Interaktionen nach und nach einen stabilen, geordneten, vorhersagbaren Charakter. Im Prozess einer solchen Ordnung werden besondere Verbindungen gebildet, die als soziale Beziehungen bezeichnet werden. Soziale Beziehungen- Dies sind stabile Bindungen, die zwischen sozialen Gruppen und in ihnen im Prozess materieller (wirtschaftlicher) und geistiger (rechtlicher, kultureller) Aktivitäten entstehen.

1. Informelle Beziehungen in der Organisation

1. 1. Merkmale informeller Beziehungen in der Organisation

2. Gründe für die Entstehung informeller Beziehungen in der Organisation

3. Verwaltung einer informellen Organisation

3. 1. Probleme und Vorteile im Zusammenhang mit informellen Organisationen

Referenzliste

1. Informelle Beziehungen in der Organisation

Die formale Organisation wird bewusst vom Management geschaffen, wird danach aber auch zu einem sozialen Umfeld, in dem Menschen nicht auf Befehl der Behörden interagieren. Menschen aus verschiedenen Untergruppen treffen sich beim Kaffee, während Meetings, beim Mittagessen und nach der Arbeit, was zu vielen Gruppen führt, die auf Freundschaft basieren - informelle Gruppen, die zusammen eine informelle Organisation darstellen.

Eine informelle Organisation ist eine spontan gebildete Gruppe von Menschen, die regelmäßig mit einem bestimmten Ziel interagieren. Wie bei formellen Organisationen sind diese Ziele der Grund für die Existenz informeller Organisationen. Wir werden sie später beschreiben. Tatsache ist, dass es im Rahmen einer großen Organisation viele informelle Gruppen gibt, die meist willkürlich zu einer Art Netzwerk zusammengefasst werden. Das Arbeitsumfeld ist sehr förderlich für die Bildung informeller Gruppen. Die formale Struktur und die Aufgaben der Organisation bringen jeden Tag Menschen zusammen, die viel Zeit miteinander verbringen, manchmal über ein Jahr. Menschen, die sich sonst kaum so oft treffen würden, verbringen mehr Zeit im Kreis der Kollegen als im Kreis der Familie. Darüber hinaus zwingt die Art der Aufgaben, die sie lösen, sie oft dazu, ständig miteinander zu kommunizieren und zu interagieren. Die Mitglieder einer Organisation sind in vielerlei Hinsicht voneinander abhängig und als natürliche Folge davon intensiv soziale Interaktion ist ein spontanes Auftreten informelle Organisationen.

L. Sayles und J. Strauss beschreiben den Entwicklungsprozess einer informellen Organisation und argumentieren, dass Mitarbeiter auf der Grundlage von Kontakten und gemeinsamen Interessen freundschaftliche Gruppen bilden, die aus der Organisation selbst erwachsen. Aber nachdem sie sich gebildet haben, beginnen sie, ihr eigenes Leben zu führen, praktisch unabhängig davon Arbeitsprozess woraus sie entstanden sind. Es ist ein dynamischer, sich selbst generierender Prozess. Mitarbeiter, die im Rahmen einer formellen Organisation vereint sind, interagieren miteinander, was zur Entstehung günstiger und freundschaftlicher Beziehungen zwischen Menschen beiträgt. Diese Beziehungen wiederum werden zur Grundlage für vielfältige Aktivitäten, von denen viele keinen Bezug zu offiziellen Aufgaben haben: gemeinsame Mahlzeiten, Hilfe bei der Arbeit, Kampf gegen Außenstehende usw. Erweiterte Interaktionsmöglichkeiten tragen zu stärkeren Bindungen zwischen den Mitgliedern der Gruppe bei und sie wird zu etwas mehr als nur einer Ansammlung von Menschen. Es bildet seine eigenen Handlungsregeln - eine Reihe stabiler Eigenschaften, die schwer zu ändern sind. Die Gruppe wird zu einer Organisation.

1. 1. Merkmale des informellenBeziehungen einOrganisationenund

Informelle Organisationen und die Gründe, warum Menschen ihnen beitreten, haben sowohl ähnliche als auch andere Eigenschaften als formelle Organisationen. In informellen Organisationen gibt es normalerweise klare Regeln in Bezug auf Kleiderordnung, Verhalten, akzeptable Arten von Arbeit und Protokoll. Um ihre Umsetzung sicherzustellen, kann die Gruppe ziemlich strenge Sanktionen verhängen. Diejenigen, die dagegen verstoßen, können von der Gruppe geächtet werden. Dies ist eine sehr grausame und wirksame Bestrafung, wenn eine Person von einer informellen Organisation abhängig ist, um ihre sozialen Bedürfnisse zu erfüllen, was sehr häufig vorkommt.

Die soziale Kontrolle durch eine informelle Organisation kann die Motivation der Menschen beeinflussen, die Ziele einer formellen Organisation zu verfolgen, sowie ihre Einstellung gegenüber Managern und deren Entscheidungen. In Bezug auf Gruppennormen stellt W. Scott fest: „Diese Standards stimmen möglicherweise nicht mit den Werten einer formellen Organisation überein, wodurch sich der Einzelne in einer Situation befinden kann, in der ihm widersprüchliche Anforderungen präsentiert werden.“

Menschen nutzen auch informelle Beziehungen, um vorgeschlagene oder tatsächliche Änderungen in ihrer Einheit oder Organisation zu besprechen. Informelle Organisationen sind Veränderungen gegenüber tendenziell resistent, auch weil Veränderungen oft ihren Fortbestand gefährden. Reorganisation, Einführung neuer Technologien, Expansion verbunden mit dem Zuzug vieler neuer Mitarbeiter etc. kann zum Zerfall einer informellen Gruppe oder zu einer Verringerung der Interaktionsmöglichkeiten und der Befriedigung sozialer Bedürfnisse führen. Manchmal tragen diese Veränderungen dazu bei, den Status zu stärken und konkurrierende informelle Gruppen zu Fall zu bringen.

Da Menschen nicht auf objektiv eintretende Ereignisse reagieren, sondern auf Ereignisse, die sie wahrnehmen, kann die vorgeschlagene Veränderung von der Gruppe als bedrohlicher empfunden werden, als sie tatsächlich ist.

Wenn Gruppenmitglieder Veränderungen als Bedrohung für ihren Fortbestand, ihre gemeinsamen Erfahrungen, sozialen Bedürfnisse, gemeinsamen Interessen oder positiven Emotionen sehen, ist Widerstand gegen Veränderungen unvermeidlich.

2. Gründe für die Entstehung informeller Beziehungen in der Organisation

Menschen haben immer Gründe, sich Gruppen und informellen Organisationen anzuschließen, aber sie erkennen sie oft nicht. Wie die Hawthorne-Experimente gezeigt haben, kann die Zugehörigkeit zu informellen Gruppen Menschen psychologische Vorteile bringen, die für sie nicht weniger wichtig sind als ein Gehalt. Die wichtigsten Gründe für den Beitritt zu einer informellen Gruppe sind Zugehörigkeitsgefühl, gegenseitige Unterstützung, Schutz, Kommunikation, Sympathie und gemeinsame Interessen.

Der Hauptgrund für den Beitritt zu einer informellen Gruppe ist der Wunsch, das Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu befriedigen, das eines der stärksten menschlichen Bedürfnisse ist. Es zeigte sich, dass Menschen, deren Arbeit ihnen nicht die Möglichkeit bietet, soziale Kontakte zu knüpfen, damit in der Regel nicht zufrieden sind. Andere Studien haben gezeigt, dass die Zugehörigkeit zu einer Gruppe und Unterstützung zur Arbeitszufriedenheit beitragen. Aber trotz der Tatsache, dass die Notwendigkeit der Beteiligung heute von allen anerkannt wird, arbeiten die meisten formellen Organisationen nicht systematisch daran, soziale Kontakte zu stärken, und die Arbeitnehmer werden oft einfach gezwungen, sich zu diesem Zweck informellen Gruppen anzuschließen.

Im Idealfall sollten sich Untergebene uneingeschränkt an ihre unmittelbaren Vorgesetzten wenden können, um sich beraten zu lassen oder ihre Probleme zu besprechen. Andernfalls sollte der Chef seine Beziehung zu seinen Untergebenen sorgfältig analysieren. Menschen denken zu Unrecht oder zu Unrecht normalerweise, dass ein Chef in einer formellen Organisation sie berücksichtigen wird schlechte Arbeiter wenn sie ihn fragen, wie er diese oder jene Aufgabe erledigen soll; Viele Menschen haben einfach Angst vor Kritik. Darüber hinaus gibt es in jeder Organisation viele ungeschriebene Regeln, die weniger wichtige Vorgänge regeln, wie z. B. die Länge der Kaffeepause, die Einstellung des Chefs zu belanglosen Gesprächen und Witzen, die Kleiderordnung. Es liegt auf der Hand, dass sich Mitarbeiter in solchen Angelegenheiten selten an ihren Chef wenden.

In der Regel greifen sie in solchen Fällen lieber auf die Hilfe von Kollegen zurück. Zum Beispiel wird ein unerfahrener Arbeiter höchstwahrscheinlich einen anderen Arbeiter fragen, d. h. zu erklären, wie diese oder jene Operation durchzuführen ist. er wird versuchen, sich einer bereits gebildeten sozialen Gruppe anzuschließen, einschließlich erfahrener Arbeiter. Und diese Situation ist für beide von Vorteil: sowohl für den Empfänger als auch für den Anbieter. Zuerst bekommt die richtige Beratung, und das zweite - Prestige und Selbstachtung. Der Hilfebedarf trägt also gleich in doppelter Hinsicht zur Entstehung informeller Gruppen bei.

Auch das wahrgenommene Schutzbedürfnis ist ein wichtiger Grund, warum sich Menschen der einen oder anderen Gruppe anschließen. Obwohl echte körperliche Gefahren im Arbeitsumfeld heutzutage äußerst selten sind, entstanden die ersten Gewerkschaften aus den sozialen Gruppen von Menschen, die sich in Kneipen trafen und über das Fehlverhalten von Führungskräften diskutierten. Und heute schützen sich Mitglieder informeller Organisationen, die sich aus Arbeitern an der Basis zusammensetzen, gegenseitig, indem sie denjenigen Deckung bieten, die gegen die Regeln verstoßen.

Einer der wichtigsten Gründe für Menschen, sich informellen Gruppen anzuschließen, ist auch der Wunsch, Zugang zum Kanal der informellen Kommunikation zu erhalten – dem Kanal der Gerüchte. Sie verbreiten Gerüchte und andere Informationen, die entweder gar nicht oder mit großer Verzögerung aus offiziellen Quellen stammen. Diese Informationen können das Bedürfnis der Person nach psychologischem Schutz und Zugehörigkeit befriedigen und einen schnellen Zugriff auf Informationen im Zusammenhang mit ihren Aktivitäten ermöglichen.

3 . SteuerunginformellOrganisation

Manager müssen verstehen, dass informelle Organisationen dynamisch mit formellen interagieren. Einer der ersten, der auf diesen Faktor aufmerksam machte und sich mit der Gründung informeller Organisationen befasste, war J. Homans. Unter Aktivitäten versteht Homans die Aufgaben, die von Menschen ausgeführt werden. Bei der Erfüllung dieser Aufgaben interagieren Menschen miteinander. Diese Interaktion führt zur Entstehung bestimmter Gefühle - einer positiven oder negativen Einstellung zueinander und zu Führungskräften. Diese Emotionen beeinflussen, wie Menschen in Zukunft ihre Aktivitäten ausführen und interagieren werden.

Da Gruppenemotionen sowohl Aufgaben als auch Interaktionen beeinflussen, können sie auch die Effektivität der formalen Organisation beeinflussen. Je nach Art der Emotionen – positiv oder negativ – tragen sie zu Effizienzsteigerungen oder -minderungen, Fehlzeiten, Fluktuation, Reklamationen und anderen erfolgsbestimmenden Faktoren bei. Obwohl formelle Gruppen nicht von Managern geschaffen und nicht vollständig von ihnen kontrolliert werden, müssen sie effektiv verwaltet werden, damit die Organisation ihre Ziele erreichen kann.

3. 1. Probleme und Vorteile im Zusammenhang mit informellen Organisationen

Eines der größten Probleme zu verhindern Gute Führung informellen Organisationen liegt darin, dass Manager sie von Natur aus negativ behandeln. Einige glauben sogar, dass informelle Organisation ein Zeichen für schlechtes Management ist. Wie wir wissen, ist die Gründung informeller Organisationen tatsächlich ein natürliches Phänomen; sie existieren in jeder Organisation und sind wie andere Managementfaktoren sowohl mit Problemen als auch mit Vorteilen verbunden.

Tatsächlich verhalten sich einige informelle Gruppen manchmal unproduktiv und stören das Erreichen formeller Ziele. Falsche Gerüchte können sich über informelle Kanäle verbreiten und zu einer negativen Einstellung gegenüber dem Management führen. Gruppennormen führen oft dazu, dass die Gruppenleistung unter die Managementstandards fällt. Die Tendenz, sich Veränderungen zu widersetzen, behindert oft Innovationen. All diese Phänomene sind jedoch in der Regel nur die Reaktion der Gruppe auf die von ihr wahrgenommene Haltung des Managements ihr gegenüber. Zu Recht oder nicht, Gruppenmitglieder nehmen wahr, dass sie ungerecht behandelt werden, und reagieren darauf genauso, wie jeder andere Mensch auf Ungerechtigkeit reagieren würde.

All dies hindert Manager manchmal daran, die potenziellen Vorteile informeller Organisationen zu erkennen. Wenn Menschen in einer Gruppe zusammenarbeiten, um Unternehmensziele zu erreichen, führt Loyalität gegenüber der Gruppe oft zu Loyalität gegenüber der Organisation. Vielleicht lehnen Menschen bessere Jobs bei anderen Unternehmen ab, nur weil sie etablierte soziale Kontakte nicht verlieren wollen. Die Ziele der Gruppe können mit denen der formellen Organisation übereinstimmen, und die Leistungsstandards der informellen Organisation gehen oft sogar über die formalen Standards hinaus. Beispielsweise ist der starke Teamgeist einiger Organisationen das Ergebnis informeller Beziehungen und nicht der entsprechenden Bemühungen des Managements. Sogar informelle Kommunikationskanäle unterstützen manchmal die formelle Organisation, indem sie das formelle System des Informationsaustauschs ergänzen.

Wenn Manager keine Wege finden effektive Zusammenarbeit mit informellen Organisationen oder versuchen, sie zu unterdrücken, verpassen sie die Gelegenheit, all diese potenziellen Vorteile zu nutzen. Unabhängig davon, ob die informelle Organisation nützlich oder schädlich ist, existiert sie in jedem Fall und muss damit gerechnet werden. Selbst wenn das Management eine Gruppe auflöst, wird sicherlich eine andere an ihrer Stelle erscheinen und höchstwahrscheinlich scharf negative Gefühle gegenüber den Behörden empfinden.

Frühe Managementtheoretiker boten eine Lösung für die mit der informellen Organisation verbundenen Probleme an – sie zu zerstören. Moderne Gelehrte haben sich darauf konzentriert, die informelle Organisation dazu zu bringen, der formellen Organisation zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. W. Scott und K. Davis bieten zum Beispiel die folgende Lösung an.

1. Erkennen Sie die Existenz einer informellen Organisation und dass es möglich ist, sie nur durch die Zerstörung der formellen Organisation zu zerstören. Daher muss das Management es erkennen, damit arbeiten und seine Existenz nicht bedrohen.

2. Hören Sie sich die Ansichten von Mitgliedern und Leitern informeller Gruppen an. Davis schreibt: „Jeder Manager muss herausfinden, wer der Leiter jeder informellen Gruppe ist, und mit ihnen zusammenarbeiten, um diejenigen zu ermutigen, die zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen. Wenn der informelle Leiter gegen seinen Arbeitgeber arbeitet, kann sein Einfluss abnehmen die Motivation und Arbeitszufriedenheit seiner Gruppenmitglieder" .

3. Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, analysieren Sie deren mögliche negative Auswirkungen auf die informelle Organisation.

4. Um den Widerstand der informellen Organisation gegen Veränderungen zu verringern, lassen Sie die Gruppe am Entscheidungsprozess teilhaben.

5. Kontrollieren Sie die Verbreitung von Gerüchten, indem Sie so schnell wie möglich genaue Informationen verbreiten.

Referenzliste

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Ticket Nummer 3 Das Konzept des Subjekts und des Objekts der Verwaltung. Führungsbeziehungen in der Organisation.

1. Gegenstand der Geschäftsführung ist eine Führungskraft, ein Kollegium oder ein Komitee, das Führungseinfluss ausübt. Der Leiter kann sowohl formeller als auch informeller Leiter des Teams sein. Das Thema Führung kann wiederum für höhere Führungskräfte auch Gegenstand der Führung sein.

Kontrollobjekt- dies ist eine Einzelperson oder eine Gruppe, die zu einer beliebigen strukturellen Einheit zusammengefasst werden kann und die dem Einfluss der Geschäftsleitung unterliegt. Derzeit verbreitet sich immer mehr die Idee des partizipativen Managements, d. H. Eine solche Verwaltung der Angelegenheiten einer Organisation, bei der alle Mitglieder der Organisation, einschließlich der einfachen, an der Entwicklung und Annahme der wichtigsten Entscheidungen teilnehmen. In diesem Fall werden die Kontrollobjekte zu ihren Subjekten.

Die zentrale Figur im Managementprozess ist also eine Person, die sowohl als Subjekt als auch als Objekt agieren kann.

2. Durch die Ausübung der Kontrolle treten die an diesem Prozess Beteiligten (Subjekte und Objekte der Kontrolle) in Führungsbeziehungen zueinander.

Managerbeziehungen bestehen dort, wo Managertätigkeit stattfindet. Managerbeziehungen werden durch die Ziele des Managements generiert. Managementtätigkeit wirkt in erster Linie als soziale Tätigkeit, da sie darauf abzielt, die Aktivitäten von Menschen zu regulieren, die bestimmte Ziele in Übereinstimmung mit ihren Bedürfnissen und Interessen verfolgen.

Der Inhalt der Führungsbeziehungen hängt von der Art der Führungsarbeit ab. Die Beziehungen zwischen Menschen, zum Beispiel bei einer Führungsentscheidung, unterscheiden sich von den Beziehungen, die sich bei der Ausübung der Kontrollfunktion entwickeln. Die objektive Grundlage von Führungsbeziehungen sind soziale Bedürfnisse im Management. Die Parteien der Managementbeziehungen sind Subjekt und Objekt der Geschäftsführung und verschiedene Subjekte der Geschäftsführung. Zwischen ihnen findet Kommunikation und Interaktion statt: vertikal zwischen höheren und unteren Führungsebenen, horizontal zwischen gleichberechtigten Führungsgliedern. Das Hauptmerkmal der hierarchischen Struktur der Führungsbeziehungen (vertikale Beziehungen) ist das Unterordnungsverhältnis, d.h. direkte und obligatorische Unterordnung der unteren Führungsebene unter eine höhere Ebene. Horizontale Managementbeziehungen sind Beziehungen von Managementsubsystemen, die gleichberechtigt sind, aber unterschiedliche Managementaufgaben wahrnehmen. Dies sind Koordinationsbeziehungen, Koordination von Kontrollaktionen. Die regulatorischen Dokumente zu den Rechten der Abteilungen in Bezug auf Managementtätigkeiten sollten angeben, welche ihrer Maßnahmen und in welchen Fällen der Vereinbarung mit anderen Managementabteilungen unterliegen. Personen, die Führungsbeziehungen eingehen, sollten sich von den Zielen der Organisation und dem öffentlichen Interesse leiten lassen und nicht von persönlichen, egoistischen Interessen und den Interessen ihrer Einheit und Führungsebene.

Managementbeziehungen können sein offiziell (formell) und informell (informell).

Formale Managementbeziehungen ist ein System von Beziehungen zwischen dem Subjekt und dem Objekt der Verwaltung. Die Tätigkeiten der ausübenden Künstler werden durch Vorschriften, Anweisungen, Anordnungen und andere behördliche Dokumente geregelt. Formale Managementbeziehungen beinhalten Führung und Unterordnung. Die offiziellen Handlungen des Leiters sollten den Untergebenen unabhängig von seinem Wunsch zum Handeln veranlassen. Wenn es zu viele solcher Handlungen gibt, wird den Untergebenen gleichzeitig die Möglichkeit für kreatives Denken und Initiative genommen. Wenn Entscheidungen nicht zeitnah getroffen oder unzureichend entwickelt und inkompetent werden, entsteht ungerechtfertigte Unabhängigkeit oder Untätigkeit.

Bei der Aufnahme von Führungsbeziehungen zur Durchführung der Führungsarbeit folgen die Menschen nicht nur offiziellen Normen und Regeln.

Sie diskutieren und entscheiden Managementfragen auf der Grundlage persönlicher Beziehungen, Vorlieben und Abneigungen.

Informelle Managementbeziehungen werden im Rahmen offizieller Beziehungen gebildet, gehen aber über die formal vorgeschriebenen Regeln hinaus. Informelle Beziehungen, die nicht mit der direkten Ausführung von direkten zusammenhängen amtliche Funktionen aus kameradschaftlichen, verwandten und anderen Gründen entstehen. Informelle Managementbeziehungen können die Entwicklung formeller Managementbeziehungen unterstützen oder behindern. Das Bestehen informeller Managementbeziehungen lässt sich nicht vermeiden; jeder Mensch, unabhängig von seinem Posten, ist ein Mensch mit Vorzügen und Mängeln, Vorlieben und Abneigungen. Die einzige Schwierigkeit besteht darin, dass informelle Managerbeziehungen die formellen nicht ersetzen, sondern mit ihnen in die gleiche Richtung wirken. In vielerlei Hinsicht hängt es vom ersten Manager, seinem Arbeitsstil und seinen persönlichen Interessen ab.

Managementbeziehungen in einer Organisation: Konzept und Typologie

Die Organisation besteht aus zwei großen Subsystemen - Managen (Verwaltungsgegenstand - S) und Managed (Verwaltungsgegenstand - O). Die Verbindungen zwischen dem Subjekt und dem Objekt des Managements sind das Wesen der Managementbeziehungen.

Durch räumliche Orientierung werden Beziehungen unterteilt in:

· Unterordnung ( oder vertikal) - stellen einerseits das Leitungs- und Verwaltungsverhältnis und andererseits das Unterordnungs-, Leistungsverhältnis dar, entstehen und werden auf der Grundlage von Reglementen und Stellenbeschreibungen geregelt, sind verbindlich.

· Koordinierung(oder horizontal) - stellen die Beziehung zwischen Mitarbeitern der Organisation dar, die eine gleichberechtigte und unabhängige Position in der Servicehierarchie einnehmen, entstehen, um die Maßnahmen verschiedener Abteilungen zu koordinieren und darüber zu informieren, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Nach Rolle und Platz in der Struktur kann unterschieden werden:

· grundlegende Beziehung, die den Aufbau des Systems bestimmen und die Hauptkontur bilden organisatorische Struktur;

Komplementäre Beziehungen, die Bedingungen für die effektive Umsetzung der Hauptbeziehungen schaffen;

· doppelte Beziehungen, die die Gewährleistung der Implementierung bestimmter Funktionen des Systems und seiner einzelnen Einheiten im Falle einer Verletzung der Links gewährleisten, die ihre Implementierung gewährleisten.

· Kontrollbeziehungen, die die Rationalität sowohl der einzelnen Verbindungen zwischen den Komponenten als auch der gesamten Struktur der Organisation als Ganzes gewährleisten;

· korrigierende Beziehung, die Änderungen in der Implementierung von Beziehungen zwischen den Komponenten der Organisation ermöglichen, Abweichungen beseitigen, die während des Funktionierens des Systems aufgetreten sind, und die bestehende Struktur an die neue Situation anpassen.

Durch die Art der Auswirkung können hervorgehoben werden:

positive Verbindungen;

negative Verbindungen;

neutrale Verbindungen.

Durch Diskontinuität können hervorgehoben werden:

kontinuierliche Beziehung, die das Fundament der Organisation bilden, sichern die Stabilität ihrer Struktur

diskrete Beziehungen, die auf gewisse zeitliche Lücken bei der Umsetzung hindeuten.

Durch Variabilität können hervorgehoben werden:

unveränderlich e Beziehungen, die bei verschiedenen Änderungen in der Situation und den Bedingungen des Funktionierens der Organisation praktisch unverändert bleiben können;

Variable Beziehungen, die mit einer bestimmten Änderung der Situation auch ihre Eigenschaften ändern

EINLEITUNG

BEIM moderne Wissenschaft Management wird als eigener Bereich angesehen Menschliche Aktivität in deren Rahmen bestimmte Ziele von Organisationen gelöst werden. Inhaltlich ist diese Art der Tätigkeit komplex und vielschichtig. Außerdem erfordert es viel menschliche Anstrengung und Zeit. Management wird daher als besondere Tätigkeit betrachtet.

Bei der Umsetzung aller Führungsfunktionen wird ein System miteinander verbundener Aufgaben gelöst, in dem dem Manager als Hauptsubjekt der Entscheidungsfindung des Managements eine wichtige Rolle zugewiesen wird. Die Aktivitäten ausländischer Firmen, die Arbeitspraxis einheimischer Organisationen, insbesondere im Zusammenhang mit sich ändernden Eigentumsformen, zeigen, dass moderne Manager objektiv fundierte Kenntnisse und Fähigkeiten zur Konfliktbewältigung und -vorhersage benötigen.

Konflikt ist ein Aufeinandertreffen von gegensätzlichen Positionen, Meinungen, Einschätzungen und Ideen, die Menschen versuchen, mit Hilfe von Überzeugung oder Handlungen vor dem Hintergrund der Manifestation von Emotionen zu lösen. Die Grundlage jedes Konflikts sind die angehäuften Widersprüche, objektiv oder subjektiv, real oder illusorisch. Manchmal reicht der unbedeutendste Grund und der Konflikt kann aufflammen. Die Konfliktentwicklung erfolgt nach dem Schema: Konfliktsituation + Grund = Konflikt.

Große regionale Konflikte werden meist durch unterschiedliche Ideologien, Weltanschauungen, wirtschaftliche Interessen und die Spaltung der Gesellschaft in Freund und Feind verursacht. Die Kohlen rassischer und nationaler Vorurteile (weiß und schwarz, die Ideen der großen arischen Rasse, Antisemitismus usw.), religiöse Unterschiede (z. B. katholische Christen und protestantische Christen in Irland), Sucht usw. glimmen immer an der Oberfläche des spießbürgerlichen Weltbildes ... bereit, bei passendem provokativen Anlass in einem gefährlichen Feuer aufzulodern.

Nachdem Sie mit einer Person über Konflikte gesprochen haben, können Sie sicher sein, dass sie auf die Diskussion dieses Problems am lebhaftesten reagieren wird. Jeder von uns geriet in die eine oder andere strittige Konfliktsituation, die sich aus einer Diskrepanz in der Wahrnehmung und Bewertung verschiedener Ereignisse ergab. Oft liegen sachliche Widersprüche im Zentrum einer Konfliktsituation, aber eine Kleinigkeit genügt: Ein erfolglos gesprochenes Wort, eine Meinung – und ein Konflikt kann beginnen.

Das Kursarbeit besteht aus zwei Teilen:

Der erste Teil befasst sich mit dem Problem der Personalbeziehungen in der Organisation und dem System, Methoden der Personalunterstützung.

Im zweiten Teil - die Einstellung des Personals und das System seiner Unterstützung am Beispiel des Unternehmens JSC "Fat Plant".

BEZIEHUNGEN IN DER ORGANISATION

Potenzielle Konfliktquellen sind in den Aktivitäten jeder Organisation immer vorhanden. Aufkommende Konflikte können vielfältige Folgen für das Team und die Beziehungen der darin arbeitenden Personen nach sich ziehen. Es gibt Fälle, in denen Versuche, Konflikte zu vermeiden, zu einer Verringerung der Arbeitseffizienz und einer Verschlechterung des psychologischen Klimas im Team und manchmal sogar zu destruktiven Veränderungen führten, da der Kern eines möglichen Konflikts der Kampf zwischen dem Fortschrittlichen und dem Überholten war diverse Überbleibsel, unlautere Handlungen. In anderen Situationen hatten Konflikte die negativsten Folgen für das Team. Gleichzeitig führten bewusste Bemühungen, die gerade durch Konflikte entstandenen Widersprüche zu lösen, zu irreparablen Verlusten - Beleidigungen, Gefühle der Menschen, negative soziale Einstellungen. All das beeinträchtigt natürlich die Geschäftsbeziehungen und lähmt die Arbeit. Es gab andere Situationen, in denen es der Konflikt war, der half, dringende Probleme zu lösen. Mit anderen Worten, die Tatsache des Konflikts selbst kann nicht eindeutig behandelt werden.

Alle menschlichen Aktivitäten werden durch reale materielle Bedürfnisse (Bedürfnis nach Nahrung, Schlaf, Kleidung usw.) und spirituelle (Arbeit, Wissen, Kommunikation, soziale Aktivitäten, Kreativität) bestimmt.

Menschen neigen dazu, entweder etwas zu erreichen oder etwas zu vermeiden. Im engeren Sinne handelt es sich bei motivierter Aktivität um Handlungen einer Person aufgrund innerer Motive, die darauf abzielen, ihre Ziele zu erreichen und ihre eigenen Interessen zu verwirklichen. Der Arbeiter selbst bestimmt das Maß seiner Handlungen, abhängig von den inneren Motiven und den Bedingungen der äußeren Umgebung.

Arbeitsmotivation ist der Wunsch eines Arbeitnehmers, seine Bedürfnisse durch Arbeitstätigkeit zu befriedigen. Die Struktur des Arbeitsmotivs umfasst: das Bedürfnis, das der Arbeitnehmer befriedigen möchte; ein Gut, das dieses Bedürfnis befriedigen kann; Arbeitsaktion notwendig, um die Leistung zu erhalten; der Preis sind die Kosten materieller und moralischer Art, die mit der Durchführung einer Arbeitsmaßnahme verbunden sind.

Jede Aktivität ist mit bestimmten Kosten verbunden und hat einen Preis. So, Arbeitstätigkeit bestimmt durch die Kosten der körperlichen und moralischen Stärke. Eine hohe Arbeitsintensität kann Arbeitnehmer abschrecken, wenn keine ausreichenden Bedingungen für die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit vorhanden sind. Schlechte Arbeitsorganisation, ungünstige sanitäre und hygienische Bedingungen am Arbeitsplatz, Unterentwicklung des sozialen und häuslichen Bereichs bestimmen normalerweise die Strategie des Arbeitsverhaltens, bei der der Arbeitnehmer es vorzieht, weniger zu arbeiten und mehr zu bekommen. Es ist jedoch möglich, dass ein Mitarbeiter bereit ist, verschiedene Zusatzleistungen mit seiner Gesundheit zu bezahlen, um ein gewisses Wohlbefinden aufrechtzuerhalten.

Verschiedene neuropsychologische Störungen, Stress- und Konfliktsituationen, die zwischen Gruppen im Kommunikationsprozess entstehen, sind mit der ständigen Suche nach dem besten Weg zur Erfüllung ihrer Bedürfnisse verbunden.

Alle Bedürfnisse sind sozialer Natur. Im Prozess der gezielten Einflussnahme durch das Management ist es durchaus möglich, das gesamte System der Bedürfnisse des Einzelnen und durch die Bedürfnisse zu beeinflussen - auf seine Interessen, Ideale, Einstellungen und natürlich auf seinen Charakter.

Letzteres ist eines der wichtigsten psychologischen Persönlichkeitsmerkmale. Dies ist eine Reihe stabiler psychologischer Eigenschaften, die das Verhalten einer Person, ihre Einstellung zum Geschäft, zu Dingen, zu anderen Menschen und zu sich selbst bestimmen. Die Auswirkung auf den Charakter des Untergebenen drückt sich in der Ordnung seiner Beziehungen und der Auswirkung auf diese Beziehungen aus. Gleichzeitig sollte man die Polarität solcher Beziehungen berücksichtigen: Einhaltung von Prinzipien - Skrupellosigkeit; Takt - Taktlosigkeit; Organisation - Desorganisation; Fleiß - Faulheit; Überschätzung der eigenen Fähigkeiten - Unterschätzung der eigenen Stärke; Selbstkritik - Nicht-Selbstkritik; Anspruch an sich selbst - anspruchslos an sich selbst; Gier ist Extravaganz usw.

Viele Dinge in einer Organisation hängen vom Team ab. Das Arbeitskollektiv stellt eine spezifische sozialpsychologische Formation dar, in deren Zentrum ein System zwischenmenschlicher Beziehungen steht, das sich in Form von Massenaktivitäten manifestiert. Jedes Mitglied Arbeitskollektiv stellt sich die Gruppe eine bestimmte Aufgabe, die sich auf ein bestimmtes Wertesystem konzentriert. Jeder Einzelne hat sein eigenes Wertesystem und die Gesamtheit der individuellen Werte bildet die werteorientierte Einheit des Teams. Wenn das Team diese Einheit hat, die sich in gemeinsamer nützlicher Aktivität entwickelt, werden die professionellen zwischenmenschlichen Beziehungen im Team gestrafft. Unter solchen Bedingungen stellen Menschen, die am Prozess der Lösung von Gruppenproblemen beteiligt sind, im Gegensatz zu Menschen, die eher zu Uneinigkeit neigen und berufliche Barrieren durch verschiedene Arten von Konfliktsituationen überwinden, alle ihre internen Probleme in den Hintergrund: im Laufe der aktiven Arbeit gibt es fast kein Raum für persönliche Erfahrungen. Das ist der eine Arbeitssituation, deren Erreichung die optimale Grenze für den Leiter darstellt.

Jedes Arbeitskollektiv vereint neben der formalen Struktur (Unternehmen, Standort, Brigade) eine Reihe informeller sozialpsychologischer Formationen (Mikrogruppen), die auf der Grundlage verschiedener psychologischer Faktoren, hauptsächlich jedoch auf der Grundlage von Likes gebildet werden oder Abneigungen. Es zeigte sich, dass es im Arbeitskollektiv sehr oft kleine informelle Gruppen gibt (in der Regel sind dies 2-5 Personen), die auf der Grundlage von Verhaltensweisen entstehen, die nicht mit beruflichen Aktivitäten zusammenhängen.

Informelle Gruppen im Team entstehen im Prozess der Interaktion zwischen Teammitgliedern. Bei der Lösung der Aufgaben, vor denen das Team steht, gehen Menschen Geschäftskontakte ein. Daneben treten sie auch in informelle Kontakte untereinander.

Die informelle Struktur des Teams entsteht spontan. Oft erreicht die emotionale Intensität ein solches Niveau, dass sie von den Menschen als bedeutsamer angesehen wird als Beziehungen auf der Grundlage offizieller Anweisungen. Informelle Gruppen werden außerhalb der Kompetenz der Führung gebildet. Die Kommunikationsgesetze, die die Aktivitäten der Menschen unter ihre Kontrolle bringen, ignorieren den Willen der Führungskräfte und machen sich in jedem Team bemerkbar.

Die informelle Struktur des Arbeitskollektivs ist dadurch gekennzeichnet, dass in jeder gebildeten Gruppe ein Leiter vorhanden ist, der den anderen Mitgliedern der Gruppe irgendwie überlegen ist und besondere persönliche Eigenschaften hat.

In jedem Team werden in der Regel mehrere informelle Strukturen gebildet, und jede Struktur hat ihren eigenen Schwerpunkt. Dies wirkt sich natürlich aus Professionelle Aktivität des Arbeitskollektivs: Uneinigkeit desorganisiert kollektives Handeln, Zusammenhalt organisiert es.

Forschungsdaten geben Anlass zu der Annahme, dass die Berücksichtigung dieser Faktoren dem Manager dabei helfen kann, zwischenmenschliche Prozesse im Team zu optimieren, drohende Konflikte aufzudecken und eine Reihe wirksamer Maßnahmen zur Vorbeugung und Lösung zwischenmenschlicher Konflikte zu ergreifen.

Jedes Team, das an einer Aktivität beteiligt ist, wird von den Kräften der Einheit und Trennung beeinflusst, die ein Echo zwischenmenschlicher Beziehungen sind. Eine solche Interaktion führt das Team natürlich sowohl zur Einigkeit als auch zur Uneinigkeit. Im letzteren Fall entstehen zwischenmenschliche Konflikte.

In den Arbeitsgruppen bilden sich informelle Strukturen mit ihren Leadern, Performern, Followern. In einem günstigen Umfeld, wenn alle Mitarbeiter an der Lösung der Aufgaben beteiligt sind, vor denen das Team steht, und vor allem wenn der Leiter maßgeblich ist, bündeln die informellen Strukturen des Teams ihre Bemühungen in der allgemeinen kollektiven Richtung der Aktivität.

Psychologische Untersuchungen haben gezeigt, dass unter Bedingungen der Gruppenisolation die Anwesenheit eines „guten Chefs“ der wichtigste Faktor für die Führung eines Teams ist. Menschen, die von verwandten Einheiten getrennt sind, sind eher unzufrieden mit ihrer Beziehung zu ihren Vorgesetzten als zu Kollegen oder Nachbarn. Interviews mit Rückkehrern von der Arbeit in abgelegenen Gebieten zeigen diese Beschwerden medizinischer Plan, die angeblich durch widrige klimatische Bedingungen verursacht werden, sind es oft nicht. Im Mittelpunkt scheinbar körperlicher Störungen stehen soziale Faktoren, die mit zwischenmenschlichen Beziehungen verbunden sind.

Probleme in der Beziehung zum Chef führen oft zu psychischen Zusammenbrüchen, die bei Mitarbeitern Neurosen verursachen.

Oft ist die Ursache der Neurose die „Regieneurose“, die zuerst bei Managern auftritt, die die elementarsten Fragen mit Wut beantworten und oft widersprüchliche Befehle erteilen. Ihr Verhalten verunsichert das Team.

Die „Regieneurose“ wird durch Induktion auf schwach psychisch stabile Mitarbeiter übertragen, die beginnen, einen Zustand des Untergangs zu fühlen. Ein Teil der Arbeitszeit wird mit sinnlosen Gesprächen und Besprechungen verschwendet. All dies führt zu einer Verletzung des Ordnungssinns, Aktivität in einer Person, Chaos, verursacht Müdigkeit und eine scharfe negative Reaktion. Sinnlose Aktivität verursacht negative Emotionen, schafft eine negative Meinung.

Informelle Gruppen entstehen in allen Abteilungen. Der Leiter selbst sowie jedes Mitglied des Teams ist in eine bestimmte Art von informeller Struktur eingebunden. Dies können kleine zwischenmenschliche Einflussgruppen sein, aber auch Bezugs- oder Bezugsgruppen (Familie, Verwandte, Freunde, Hobbypartner, Kollegen), deren Meinungen und Ansichten für die darin eingeschlossene Person maßgeblich sind. Alle diese Gruppen können natürlich positiv oder negativ orientiert sein. Da es sich bei den Referenzgruppen nicht um geschlossene Systeme handelt, ist schwer vorstellbar, welchen Einfluss die Mitglieder der Referenzgruppen, die nicht Mitglieder von Arbeitsgemeinschaften sind, auf ihre anderen Mitglieder haben, die es sind.

Das Management der zwischenmenschlichen Beziehungen informeller Gruppen im Arbeitskollektiv geht von einer sorgfältigen Berücksichtigung der Psychologie aller seiner Mitglieder aus und besteht aus einem System von Einflüssen auf die Persönlichkeit des Arbeitnehmers unter Berücksichtigung der Reaktionen auf diesen Einfluss seitens des Kollektivs die Gruppenmitglieder. Der Einfluss auf Beziehungen außerhalb der Einheit (Familie, Freunde usw.) ist begrenzt, aber auf zwischenmenschlicher Ebene vorhanden.

Personalmanagement als Führungsfunktion soll alle anderen Funktionen zu einem Ganzen vereinen, koordinieren, vernetzen. Die Hauptaufgabe des Leiters ist der Wunsch nach der Einheit des Teams in allem. Die wichtigsten Grundsätze der Personalführung sind die Verantwortung jedes Mitarbeiters für seine Arbeit und das Wissen jedes Mitarbeiters, wem genau er unterstellt ist und von wem er Weisungen erhalten soll. Das Führungssystem ist eine Hierarchie, beinhaltet die Zuordnung verschiedener Führungsstufen zu einzelnen Führungskräften oder dem Führungsapparat. Die Hauptaufgabe des Top-Managements ist die Auswahl von Führungskräften, die Koordination verschiedener Funktionen, die Organisation der Hierarchie des gesamten Managementsystems.

Manager der mittleren und unteren Ebene fungieren als Organisatoren bestimmter Arten von Arbeit: Erstellung eines allgemeinen Geschäftsplans; Menschen zur Arbeit zusammenbringen; seine Führung; Koordination des Funktionierens einzelner Teile der Organisation und einzelner Mitarbeiter, Überwachung der Ergebnisse.

Ziel des Personalmanagements ist es, die Mitarbeiter zu ermutigen, ihre Fähigkeiten für eine intensivere und produktivere Arbeit zu entwickeln. Der Manager sollte seine Untergebenen nicht befehlen, sondern ihre Bemühungen lenken, ihre Fähigkeiten offenbaren und eine Gruppe von Gleichgesinnten um sich herum bilden.

Von besonderer Bedeutung sind die folgenden sozialpsychologischen Aspekte des Managements: - Stabilität der offiziellen Position - der Hauptanreiz zur Arbeit; - Entlassungen auf Initiative der Verwaltung sind relativ selten, da sie mit der Einhaltung vieler verschiedener Vorschriften verbunden sind; - den Mitarbeitern ein Gefühl der Verbundenheit mit ihrem Unternehmen vermitteln (Veröffentlichen von Newslettern, Zeitschriften, die die Aktivitäten und Ereignisse des Unternehmenslebens hervorheben; Vorführen von Videos und Filmen; Organisation von Urlaub; Ruhetagen, für die erhebliche Mittel ausgegeben werden).

Die Verbesserung der Effizienz des Personalmanagements wird durch die Nutzung solcher Faktoren erreicht wie: - gute Organisation der Arbeitsplätze; -- rationelle Planung und Nutzung von Produktionsbereichen; -- systematische Umschulung und Weiterbildung der Mitarbeiter; -- Gewährleistung der Stabilität der Beschäftigung; -- Entwicklung und Umsetzung verschiedener sozioökonomischer Programme.

Um die Beschäftigung fest angestellter Arbeitnehmer in Unternehmen zu stabilisieren, werden üblicherweise die folgenden Methoden angewendet: Zeitarbeiter während eines zyklischen Anstiegs; - Manövrieren Arbeitsressourcen innerhalb der Firma; - Umschulung von Arbeitnehmern und Ausbildung in neuen Fachrichtungen;

Verkürzung der Arbeitswoche während der Zeit sich verschlechternder Marktbedingungen; - Außerplanmäßiger Urlaub und Vorruhestand. Beschäftigungsstabilisierungsmaßnahmen sind erforderlich, um den Wunsch der Arbeitnehmer zu wecken, ihre Produktivität und Effizienz bei ihrer Arbeit zu steigern. Beachten Sie, dass oft viele körperliche Beschwerden und Konfliktsituationen mit der Instabilität des Arbeitsplatzes des Mitarbeiters, seiner Unsicherheit über seine Notwendigkeit und Bedeutung für das Unternehmen verbunden sind. Daher helfen alle Arten von Programmen zur Beschäftigungsstabilisierung den Mitarbeitern, sich in schwierigen Situationen zu rehabilitieren.

Unter den Hauptzielen des Managements nimmt das Team einen zentralen Platz ein. Das Team ist die höchste Form einer sozialen Gruppe, die zwei Hauptkomponenten vereint: materielle (Menschen) und geistige (Orientierung der Menschen, ihre Gedanken, Erfahrungen usw.). Eine soziale Gruppe erwirbt das Recht, als Kollektiv bezeichnet zu werden, sofern sie eine Reihe von Merkmalen aufweist: ein gesellschaftlich nützliches Ziel, ideologischen Inhalt, Zusammenhalt und das Vorhandensein von Leitungsgremien. Ein entwickeltes Team ist darüber hinaus ein selbstverwaltetes und selbstregulierendes System. Damit eine Struktureinheit den Status eines Teams erhält, sollte der Leiter bei seinen Mitarbeitern durchaus gewisse kollektivistische Qualitäten entwickeln.

Das Arbeitskollektiv ist eines der Kollektive der ganzen Gesellschaft. Die spirituelle Seite des Lebens des Arbeitskollektivs ist seine Ideologie (die Gesamtheit der Ideen und Ansichten) und Psychologie (die Gesamtheit bestimmter sozialpsychologischer Phänomene). Zu letzteren gehören: sozialpsychologische Faktoren, die sich aus der Praxis menschlicher Interaktion ergeben (gegenseitige Bewertungen, Anforderungen, Autorität usw.); öffentliche Meinung (kollektive Ansichten, Einstellungen, Urteile); soziale Gefühle und kollektive Stimmungen; kollektive Gewohnheiten, Bräuche.

Im Arbeitskollektiv gibt es drei Beziehungsbereiche: den beruflichen (Arbeits-), den gesellschaftspolitischen und den Lebensbereich.

Die berufliche Sphäre umfasst die Beziehung der Arbeitnehmer, die sich im Arbeitsprozess entwickelt. Dieser Bereich umfasst: untergeordnete Beziehungen (Führer-Untergebener; Senior-Junior); Koordinationsbeziehungen aufgrund gemeinsamer Aktivitäten; teilweise auch Relationen im nur für Abteilungen typischen System "Mensch - Technik". Im beruflichen Bereich agiert der Mitarbeiter als Fachkraft. Die Persönlichkeit eines Mitarbeiters ist jedoch nicht auf die Ausübung einer beruflichen Funktion beschränkt. Jeder Arbeitnehmer ist Mitglied einer freiwilligen Gesellschaft. Diese und ähnliche Funktionen werden im Rahmen der gesellschaftspolitischen Sphäre wahrgenommen. Im Bereich des Lebens werden materielle, kulturelle, alltägliche Bedürfnisse und Kommunikationsbedürfnisse befriedigt. Die Sphäre des Lebens ist die Grundlage für die Kleingruppenbildung im Team, die Pflege der Psychologie der Mikroumgebungen, die sich in anderen Bereichen widerspiegelt. Bei der Führung des Teams ist dessen quantitative Zusammensetzung von großer Bedeutung. Am überschaubarsten ist ein Team von 10-15 Personen. Kollektive mit mehr als vier Dutzend Mitgliedern neigen dazu, sich in konstituierende Gruppen aufzulösen. Kombination von Menschen verschiedene Alter im Team ist wünschenswert. Teams, die sich aus Menschen unterschiedlichen Alters zusammensetzen, führen zu unterschiedlichen Arten von Hobbys, erschweren die Organisation kollektiver Aktionen, und dies erfordert vom Leiter größere Managementfähigkeiten. Ein Team aus Gleichaltrigen konzentriert sich eher auf die Interessen ihres Alters.

Die sozialpsychologische Analyse von Kollektiven zeigt, dass der Hauptkern, um den sich der Prozess der Vereinigung des Kollektivs entfaltet, kollektive Aktivität ist. Der Gegenstand einer solchen Aktivität ist natürlich die Gruppenaktivität des Kollektivs, die darauf abzielt, ein soziales Ziel zu erreichen.

Die Notwendigkeit einer gemeinsamen Bewegung hin zu einem gemeinsamen Ziel beinhaltet die Interaktion zwischen den Teammitgliedern. Und wenn die Interaktion alle Teammitglieder vollständig in die Bewegung einbezieht, dann bleiben viele Probleme, persönliche Anfeindungen, Antipathien etc. zurück. Unter den Bedingungen einer solchen Interaktion wird die angestrebte Einheit des Teams zur Sprache gebracht, die sich zu gemeinsamen Aktivitäten zusammenschließt, es gibt keinen Grund für Konflikte.

Organisatorische Beziehungen werden in den Prozessen der Organisation gebildet: Produktion im Allgemeinen oder ihre Zweige; Arbeit im Betrieb; Zirkulationssphären; Gründung, Reformation, Reorganisation, Umstrukturierung und Liquidation.

Organisatorische Beziehungen - die Auswirkung, Interaktion oder Opposition zwischen den Elementen der Organisation innerhalb und außerhalb während der Entstehung, des Funktionierens, der Entwicklung und der Zerstörung.

Impact ist definiert als eine unidirektionale Aktion zur Übertragung einer Bestellung, eines Befehls, einer Beratung oder einer Anfrage von einem Objekt (Subjekt) der Verwaltung an ein anderes. Zum Beispiel gibt der Manager dem Performer das Werk – das ist die Wirkung vom Subjekt auf das Objekt; oder der Werkstattmeister bittet den Chefingenieur der Organisation um Hilfe - das ist die Wirkung vom Objekt zum Subjekt.

Interaktion - Dies ist eine positive Aktion Rückmeldung(positive Reaktion) seitens einer Person (Objekt der Kontrolle) auf die Auswirkung.

Gegenwirkung - es ist eine negative Feedback-Aktion seitens der Person auf die Auswirkung.

Elemente der Organisation - konstituierende unteilbare Teile, die einer bestimmten Organisation zugrunde liegen, oder ihre primären Komponenten, die für die Entstehung einer Organisation als neues integrales Phänomen ausreichen.

Organisatorische Beziehungen können sich auf folgender Ebene entwickeln: gesunder Menschenverstand; gegenseitige Zerstörung; vorgefertigte Interaktion.

Das externe Umfeld in der Untersuchung von Organisationsbeziehungen umfasst Bedingungen und Organisationen, einschließlich politischer, wirtschaftlicher und ökologischer Bedingungen; konkurrierende Organisationen, Anbieter und Verbraucher, soziale Infrastruktur usw. Es entstehen externe organisatorische Beziehungen mit Beamten verschiedener kommunaler und föderaler Dienste, Sponsoren, Lieferanten und Verbrauchern usw. Das interne Umfeld der Organisation sind ihre Abteilungen, Hierarchieebenen, Mitarbeiter usw.

Die Schaffung einer günstigen Atmosphäre für die Interaktion der Organisation mit dem externen und internen Umfeld ist die Aufgabe eines professionellen Managements.

Von großer Bedeutung im System der organisatorischen Beziehungen wird derzeit erworben sozialer Faktor. Das kreative Potenzial von Menschen zu bündeln und Bedingungen für seine Entwicklung zu schaffen, ist eine der wichtigen Funktionen der informellen Sphäre der Organisation. Für das erfolgreiche Funktionieren von Organisationsbeziehungen ist eine Kombination aus formellen und informellen Sphären der Organisation notwendig. Für wirksames Handeln Organisationen entwickeln spezielle Technologien und Prinzipien. Die Organisationsstrategie erhält zunehmend eine Richtung für den Einsatz interner Kräfte, Ressourcen und des kreativen Potenzials der Organisation selbst. Die Strategie, die auf das Studium sozialer Ressourcen, die Entwicklung sozialer Technologien und die soziale Entwicklung abzielt, wird allmählich als vorrangige Strategie angesehen. Um diese Ziele zu erreichen, nutzt die Organisation die kreativen Fähigkeiten von Managementsubjekten sowie einen speziellen Wissenszweig - die Organisationskultur, die Teil der Managementkultur ist. Im Prozess der organisatorischen Tätigkeit gehen die Subjekte des Managements und der sozialen Organisationen besondere Beziehungen ein - organisatorisch, aufgrund derer die Annahme und Umsetzung einer Managemententscheidung erfolgt.

Organisatorische Beziehungen können in Unterordnung, Koordination, Kontrolle unterteilt werden. Diese Beziehungen sowie die Professionalität des Führungspersonals tragen dazu bei, eine wichtige Funktion der Organisation zu verwirklichen - die Aufrechterhaltung und Aufrechterhaltung des Ordnungszustands im Managementsystem.

Beziehungen Unterordnung sind Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Dabei kann zwischen linearen und funktionalen Zusammenhängen unterschieden werden. Bei linearen Beziehungen werden nur die Anweisungen ihres Anführers ausgeführt. Bei funktionalen Beziehungen gibt es eine Gruppe von qualifizierten Spezialisten, auf deren Grundlage spezialisierte organisatorische Beziehungen aufgebaut werden. Hier baut die Beziehung zwischen Leiter und Untergebenen auf getrennten Problemgruppen auf, deren Lösung bestimmte Kenntnisse erfordert.

Organisatorische Beziehungen Koordinierung ausgerichtet auf die Korrelation von Handlungen von Managementsubjekten, Koordination von Zielen und Zielen verschiedener Ebenen Sozialmanagement, Methoden und Formen zur Erreichung der Hauptziele. Es sollte beachtet werden, dass die Effektivität des Aufbaus eines Managementsystems von der Professionalität der Managementsubjekte abhängt verschiedene Ebenen Kontroll systeme.

Organisatorische Beziehungen Steuerung sind Beziehungen zwischen einem Vorgesetzten und einem Untergebenen mit dem Ziel, den Untergebenen zu bestrafen oder zu belohnen.

Darüber hinaus können organisatorische Beziehungen vertikal (nach Managementebenen) und horizontal (nach ausgeübten Funktionen) sein. In diesem Zusammenhang werden organisatorische Beziehungen zwischen strukturellen und prozessualen Beziehungen unterschieden.

Zu strukturell Relationen umfassen die bereits oben beschriebenen Einfluss-, Interaktions- und Oppositionsbeziehungen.

Zu Prozessor umfassen: Gleichheit der Unterordnung, abhängig und unabhängig; ständig und gelegentlich; seriell und parallel; interorganisational und intraorganisational; wirtschaftlich, politisch, rechtlich usw.

Organisatorische Beziehungen basieren auf Ordnung, d.h. die von oben übernommenen oder aufgestellten Vorschriften für die zeitliche und räumliche Verortung eines Objekts. Befehle sind alphabetisch, nummeriert, offiziell, festgelegt, abteilungsbezogen, speziell (in Notsituationen), gesetzlich, gemäß der Gesetzgebung usw.

Die angenommene Ordnung gehört in der Regel zur Tradition der Organisation und ist ggf. mit großem Aufwand zu ersetzen. Vor dem Aufbau nachhaltiger Beziehungen muss jede potenzielle Gegenpartei einen Schlüsselsatz von Aufträgen in dieser Organisation identifizieren. Die Einhaltung der akzeptierten Bestellung in einer ausländischen Organisation ist die Pflicht jeder Person.

Das Attribut der sozialen Organisation ist weniger informell als vielmehr formalisierte und vor allem untergeordnete moralische und autoritative Beziehungen, die zwischen ihren konstituierenden Elementen – Individuen und Gruppen – hergestellt werden. Ihre Handlungen als Mitglieder der Organisation unterliegen den darin verabschiedeten Regeln und werden auch von der Verwaltung kontrolliert und koordiniert, deren Anwesenheit auch ein Zeichen sozialer Organisation ist.

Damit soziale Organisation verfügt über Integrität, jene. Fähigkeit, als ein einziger Organismus zu funktionieren. Leistung organisiertes Unternehmen als sozialer Organismus, der wiederum aus vielen seiner konstituierenden sozialen Organismen besteht und den Ansichten, Gewohnheiten, Anforderungen und Konflikten des kulturellen Umfelds der Menschen unterworfen ist, hat sich sowohl für Managementtheoretiker als auch für Administratoren als nützlich erwiesen. Es war auch nützlich, das Vorhandensein der institutionellen Machtgrundlagen in der Organisation unter Berücksichtigung des Einflusses der informellen Organisation zu erkennen.

Ein ähnliches Phänomen der sozialen Organisation, wenn das Ganze aus heterogenen Elementen als ein Organismus funktioniert, ist auch in der Tierwelt zu beobachten, beispielsweise in der "Megalopole" der Ameisen, von denen einzelne Gruppen funktional spezialisiert sind. Aber in menschliche Organisation Jedes seiner Elemente erfüllt eine bestimmte Rolle, deren Konzept breiter ist als eine Servicefunktion oder amtliche Verpflichtungen. Eine Rolle ist eine Reihe von Ideen, die im Kopf einer Person darüber gespeichert sind, wie sie sich und andere unter bestimmten Umständen verhalten sollten. Es ist auch eine Reihe von Aktionen, die eine Person mit einem bestimmten Status in einem gegebenen Soziales System.

Unter Status eine individuelle Position zu verstehen, die sich in einer stabilen Tendenz äußert, in einer bestimmten Situation ganz konkret zu sprechen und zu handeln und auf das Bestehen bestimmter Pflichten, Rechte und persönlicher Ansprüche schließen lässt. Die Rolle sagt einem Mitglied der Organisation, was es von Kontakten mit anderen erwarten kann und wie es sein Verhalten in Übereinstimmung mit den Erwartungen aufbauen kann. Wer einer Organisation beitritt, erwartet von ihr einen interessanten, gesellschaftlich angesehenen und gut bezahlten Arbeitsplatz, Anerkennung und Förderung einer gewissenhaften Arbeitseinstellung, Gesellschaft und Unterstützung von Kollegen, Sicherheit und andere Sozialleistungen. Im Gegenzug erwartet die Organisation von der Person folgende Leistungen:

• ein Spezialist auf einem bestimmten Gebiet mit bestimmten Kenntnissen und Qualifikationen;
• ein Mitglied der Organisation, das zum erfolgreichen Funktionieren und zur Entwicklung der Organisation beiträgt;
• eine Person mit bestimmten persönlichen und moralischen Eigenschaften;
• ein kommunikationsfähiges Teammitglied, d.h. Kontakte knüpfen und gute Beziehungen zu Kollegen pflegen;
• ein Mitglied einer Organisation, das ihre Werte teilt;
• ein Mitarbeiter, der bestrebt ist, seine Leistungsfähigkeit zu verbessern;
• eine Person, die sich der Organisation verschrieben hat und bereit ist, ihre Interessen zu verteidigen usw.

In Organisationen, in denen die gegenseitigen Erwartungen des Einzelnen einerseits und der Verwaltung der Organisation und (oder) ihrer Belegschaft andererseits nicht harmonieren, kommt es zu einer hohen Personalfluktuation. Gateway-Organisationen leiden unter einem Mangel an Kontinuität in Führung, Unternehmenskultur und eigenen Traditionen. Sie verlieren schnell ihre Positionen. Dies gilt nicht nur für die Organisation als Unternehmen oder Institution, sondern auch für die Gesellschaft als Ganzes. Es ist seit langem bekannt, dass diese Organisation nicht existieren kann, solange die Mehrheit der Bürger der Gesellschaft nicht alle Gefühle und Überzeugungen zur Sprache bringt, die mit der sozialen Organisation in Einklang stehen.

Als ausgewiesene Managementexperten sind Organisationen keine einfache Summe von Individuen, die abwechselnd handeln, sondern ein Zusammenschluss von Menschen, die komplexe Beziehungen untereinander und zu ihrer Umwelt haben. Um ihr effektives Funktionieren zu gewährleisten, ist es daher zunächst erforderlich, Folgendes zu entwickeln:

• 1) die motivationale Grundlage des Verhaltens in Organisationen;
• 2) bestimmte Führungsprinzipien;
• 3) organisatorische Ziele und Bedingungen für die Entscheidungsfindung;
• 4) Konfliktsituationen und Möglichkeiten, sie zu lösen;
• 5) Effizienz und Produktivität der Arbeit;
• 6) strukturelle Optimierung;
• 7) eine Liste von Organisationen und ihren Merkmalen;
• 8) Prinzipien der Interaktion der Organisation mit der Umwelt.

Natürlich ist die Bedeutung dieser Probleme für eine bestimmte Organisation nicht dieselbe. Sie leitet sich aus der verabschiedeten Strategie ab Organisationsentwicklung, von der aktuellen Situation innerhalb und außerhalb der Organisation, von der Bühne Lebenszyklus von der Organisation erreicht usw.

Gruppen in Organisationen. Die Realität der Existenz sozialer Gruppen manifestiert sich in ihrer Aktivität, die im Rahmen der sozialen Organisation möglich ist, wo soziale Gruppen zu Kollektiven geformt werden. Die Gruppenzugehörigkeit kann angeboren (Familie, soziale Herkunft etc.), erworben (Arbeit als Mitarbeiter, Tätigkeit in einer politischen Partei etc.) sein, und ein Individuum kann gleichzeitig Mitglied vieler sozialer Gruppen sein. In einem sozialen System fungiert eine Gruppe als Basis eines sozialen Organismus, bestehend aus Individuen, die ihr beigetreten sind, ihren Mitgliedern. Einzelpersonen, die in der Lage sind, einer Gruppe ein Ziel anzubieten, eine Lösung zu formulieren oder ihren Wunsch nach etwas zu unterstützen, werden zu Führern.

Gruppen sind formell, informell und halbformell. Formelle Gruppen werden verwaltet offizielle Vorgesetzte, informelle werden vom Führer beeinflusst. Sowohl diese als auch andere können dauerhafte und vorübergehende Formationen sein. Ein Beispiel für eine ständige formelle Gruppe ist ein Team, das innerhalb einer strukturellen Einheit des Managementapparats der Organisation gebildet wird, oder ein Produktionsteam eines Standorts, ein Team von Werkstattmitarbeitern. Ein Beispiel für eine temporäre formelle Gruppe kann ein temporäres kreatives Team sein, das gebildet wird, um ein bestimmtes Problem zu lösen, und sich auflöst, nachdem es gefunden wurde.

Auch autonome nicht-organisatorische temporäre Gruppen sind möglich, die eigentlich selbst kleine Organisationen sind, obwohl sie es nicht sind Rechtspersonen, wie sie beispielsweise artels beauftragte Auftragsarbeit und beendeten ihre Tätigkeit nach deren Abschluss. Informelle Gruppen werden durch die gegenseitige Anziehung ihrer Mitglieder auf der Grundlage gemeinsamer Interessen und Hobbys sowie freundschaftlicher Zuneigung gebildet. Ein Beispiel für eine halbformale Gruppe ist ein Team von Managern, das in großen Organisationen gebildet wird, um ein originelles Projekt auszuarbeiten oder ein innovatives Programm zu entwickeln, oder eine Gruppe von Spezialisten unter der Leitung eines Generalisten in einer Organisation mit einer Matrix-Managementstruktur.

Eine nachhaltige Gesellschaft braucht soziale Organisation. Die Position der Individuen in der Gruppe und die Rollen, die sie darin spielen, spiegeln die funktionale Arbeits- und Machtteilung wider und sind Elemente der sozialen Gemeinschaft. Die Gruppe wird durch die in ihr angenommenen Verhaltensnormen zementiert, denen der Einzelne in seinem Handeln folgt, das Bedürfnis nach Stabilität verspürt, andere Mitglieder aufgrund der Ähnlichkeit der Ideen nachahmt und Sanktionen befürchtet. Druck und Nötigung gegenüber allen Gruppenmitgliedern werden unterschiedlich ausgeübt. Es gibt Konformisten und Abweichler, aber je attraktiver die Gruppe für den Einzelnen ist, je näher ihm die Gruppenziele sind, desto mehr berücksichtigt er deren Anforderungen. Je mehr solche Personen wiederum in einer Gruppe sind, desto einfacher ist es, sie zu verwalten.