1. Essenz Entscheidung fällen im Managementprozess ____________________

2. Einordnung von Managemententscheidungen.______________________________

3. Entscheidungskriterien _________________________________________

4. Faktoren, die den Prozess des Treffens von Managemententscheidungen beeinflussen._______

Berücksichtigung von Ungewissheit und Entscheidungsrisiko.________________________

Informationsunterstützung._________________________________________

Entscheidungsumgebung ________________________________________________

5. Entscheidungswege ___________________________________________

6. Die Rolle von Verhaltensfaktoren bei der Entscheidungsfindung ______________________

7. Schlussfolgerung____________________________________________________________

8. Schema der Entscheidungsprozesse. ____________________________________

9. Praktischer Teil._________________________________________________

Anhang A. Klassifizierung von Managemententscheidungen ___________________

Liste der verwendeten Literatur: ______________________________________

BEIMMANAGEMENT:

Die Entscheidungsfindung sowie der Informationsaustausch sind integraler Bestandteil jeder Führungsfunktion. Entscheidungsbedarf entsteht in allen Phasen des Managementprozesses, ist mit allen Bereichen und Aspekten der Managementtätigkeit verbunden und ist deren Quintessenz. Deshalb ist es so wichtig, das Wesen und Wesen von Entscheidungen zu verstehen.

Was ist eine Entscheidung? Lassen Sie uns versuchen, zuerst das meiste zu geben allgemeine Charakteristiken. Üblicherweise ergeben sich im Rahmen einer Tätigkeit Situationen, in denen eine Person oder eine Personengruppe vor die Notwendigkeit gestellt wird, sich für eine von mehreren möglichen Handlungsoptionen zu entscheiden. Das Ergebnis dieser Wahl ist die Entscheidung. Auf diese Weise, Entscheidung ist die Wahl einer Alternative.

Jeder von uns muss sich täglich dutzende Male aus eigener Erfahrung für etwas entscheiden, Fähigkeiten entwickeln und Entscheidungskompetenzen erwerben. Beispiele gibt es viele: die Auswahl der Kleidung aus der vorhandenen Garderobe, die Auswahl der Gerichte aus dem vorgeschlagenen Menü.

Jeder Handlung eines Individuums oder einer Handlung eines Kollektivs geht eine Entscheidung voraus. Entscheidungen sind eine universelle Verhaltensform sowohl eines Individuums als auch sozialer Gruppen. Diese Universalität erklärt sich aus der bewussten und zielgerichteten Natur des menschlichen Handelns. Doch trotz der Universalität von Entscheidungen unterscheidet sich ihre Übernahme in den Prozess des Managements einer Organisation erheblich von Entscheidungen, die im Privatleben getroffen werden.

1. Die Essenz der Entscheidungsfindung im Managementprozess

Die wichtigste Reserve zur Effizienzsteigerung überhaupt gesellschaftliche Produktion ist die Verbesserung der Entscheidungsqualität von Führungskräften.

Der Begriff „Lösung“ in modernes Leben sehr bedeutend. Es wird sowohl als Prozess als auch als Akt der Wahl und als Ergebnis der Wahl verstanden. Der Hauptgrund für die mehrdeutige Interpretation des Begriffs "Lösung" besteht darin, dass diesem Begriff jedes Mal eine Bedeutung gegeben wird, die einem bestimmten Forschungsgebiet entspricht.

Die Entscheidung als Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass sie zeitlich fließend in mehreren Stufen vollzogen wird. In diesem Zusammenhang ist es angebracht, über die Phasen der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen zu sprechen. Die Phase der Entscheidungsfindung kann als Entscheidungshandlung interpretiert werden, die von einem individuellen oder Gruppenentscheidungsträger (DM) mit Hilfe bestimmter Regeln durchgeführt wird.

Die Entscheidung als Ergebnis der Wahl wird normalerweise in schriftlicher oder mündlicher Form festgehalten und umfasst einen Aktionsplan (Programm) zur Erreichung des Ziels.

Die Entscheidung ist eine der Arten geistiger Aktivität und eine Manifestation des menschlichen Willens. Es zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

Die Fähigkeit, aus einer Vielzahl von alternativen Optionen zu wählen: Wenn es keine Alternativen gibt, dann gibt es keine Wahl und daher keine Lösung;

Vorhandensein eines Zwecks: ziellose Wahl wird nicht als Entscheidung angesehen;

Die Notwendigkeit einer Willenshandlung des Entscheidungsträgers bei der Auswahl einer Entscheidung, da der Entscheidungsträger eine Entscheidung durch den Kampf von Motiven und Meinungen bildet [Golubkov E.P.]

Dementsprechend unter geschäftsführend Entscheidung(UR) wird verstanden als:

1) Suchen und Finden des effektivsten, rationalsten oder Die beste Option Handlungen des Managers;

2) das Endergebnis der Festlegung und Entwicklung von SD.

Von größtem Interesse ist der Prozess des Treffens und Umsetzens von Entscheidungen als sukzessiver Wechsel miteinander verbundener Phasen, Phasen verschiedener Handlungen des Führers, Aufdecken der Technologie mentaler Handlungen, Suche nach Wahrheit und Analyse von Wahnvorstellungen, Wege zum Ziel und bedeutet, es zu erreichen. Nur dieser Ansatz ermöglicht es, den festen Akt einer Führungsentscheidung, die Quellen ihres Ursprungs, zu verstehen.

Es gibt eine Reihe von Anforderungen an Managemententscheidungen, darunter:

1) umfassende Gültigkeit der Entscheidung;

2) Aktualität;

3) die notwendige Vollständigkeit des Inhalts;

4) Autorität;

5) Übereinstimmung mit früheren Entscheidungen.

Die umfassende Gültigkeit der Entscheidung bedeutet zunächst die Notwendigkeit, sie auf der Grundlage möglichst vollständiger und zuverlässiger Informationen zu treffen. Dies allein reicht jedoch nicht aus. Es sollte das gesamte Themenspektrum abdecken, die Gesamtheit der Bedürfnisse des verwalteten Systems. Dies erfordert Kenntnisse über die Eigenschaften, Entwicklungswege der Regelstrecke, der Regelsysteme und der Umgebung. Eine gründliche Analyse der Ressourcenbereitstellung, der wissenschaftlichen und technischen Fähigkeiten, der Zielentwicklungsfunktionen, der wirtschaftlichen und sozialen Perspektiven des Unternehmens, der Region, der Industrie, der nationalen und der Weltwirtschaft ist erforderlich. Die umfassende Gültigkeit von Entscheidungen erfordert die Suche nach neuen Formen und Wegen der Verarbeitung wissenschaftlicher, technischer und sozioökonomischer Informationen, dh die Bildung fortgeschrittenen professionellen Denkens, die Entwicklung seiner analytischen und synthetischen Funktionen.

Die Aktualität einer Managemententscheidung bedeutet, dass die getroffene Entscheidung den Bedürfnissen und Aufgaben des sozioökonomischen Systems weder hinterherhinken noch sie übersteigen sollte. Eine vorzeitig getroffene Entscheidung findet keinen vorbereiteten Boden für ihre Umsetzung und Entwicklung und kann der Entwicklung negativer Trends Impulse geben. Verspätete Entscheidungen sind nicht weniger schädlich für die Gesellschaft. Sie tragen nicht zur Lösung bereits „überreifer“ Aufgaben bei und verschärfen die ohnehin schmerzhaften Prozesse weiter.

Die notwendige inhaltliche Vollständigkeit von Entscheidungen bedeutet, dass die Entscheidung das gesamte verwaltete Objekt, alle Bereiche seiner Tätigkeit, alle Bereiche der Entwicklung umfassen sollte. In seiner allgemeinsten Form sollte eine Managemententscheidung Folgendes umfassen:

a) das Ziel (Zielgruppe) des Funktionierens und der Entwicklung des Systems;

b) Mittel und Ressourcen, die zum Erreichen dieser Ziele verwendet werden;

c) die wichtigsten Wege und Mittel zur Zielerreichung;

d) Zeitpunkt der Zielerreichung;

e) das Verfahren für die Interaktion zwischen Abteilungen und Künstlern;

f) Organisation der Arbeit in allen Phasen der Implementierung der Lösung.

Eine wichtige Anforderung einer Managemententscheidung ist die Autorität (Autorität) der Entscheidung - die strikte Einhaltung der Rechte und Befugnisse durch das Subjekt der Verwaltung, die ihm von der höchsten Managementebene übertragen werden. Die Abwägung von Rechten und Pflichten jedes Organs, jedes Glieds und jeder Leitungsebene ist ein ständiges Problem, das mit der zwangsläufigen Entstehung neuer Entwicklungsaufgaben und dem Hinterherhinken des Regulierungs- und Regulierungssystems verbunden ist.

Konsistenz mit früheren Entscheidungen bedeutet auch die Notwendigkeit, einen klaren kausalen Zusammenhang der gesellschaftlichen Entwicklung zu beobachten. Es ist notwendig, die Traditionen der Achtung von Gesetzen, Vorschriften und Anordnungen zu beachten. Auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens ist dies für die Umsetzung einer konsistenten Wissenschafts-, Technik-, Markt- und Sozialpolitik sowie für das effiziente Funktionieren des Produktionsapparats erforderlich.

Konsistenz mit früheren Entscheidungen bedeutet auch die Notwendigkeit, einen klaren kausalen Zusammenhang der gesellschaftlichen Entwicklung zu beobachten. Gegebenenfalls sind frühere Entscheidungen, die mit den neuen Existenzbedingungen des Systems in Konflikt geraten sind, aufzuheben. Das Auftreten widersprüchlicher Entscheidungen ist in erster Linie eine Folge mangelnden Wissens und Verständnisses der Gesetze der sozialen Entwicklung, eine Manifestation einer niedrigen Führungskultur.

Die Annahme von SD erfordert ein hohes Maß an Professionalität und das Vorhandensein bestimmter sozialpsychologischer Eigenschaften des Individuums, die nicht alle Spezialisten mitbringen berufliche Bildung aber nur 5-10% von ihnen.

2. Klassifizierung von Managemententscheidungen.

Die Klassifizierung von NE ist notwendig, um allgemeine und spezifische Ansätze für ihre Entwicklung, Umsetzung und Bewertung zu bestimmen, die es ermöglichen, ihre Qualität, Effizienz und Kontinuität zu verbessern. SD kann auf vielfältige Weise klassifiziert werden (Anhang A). Am gebräuchlichsten sind die folgenden Klassifizierungsprinzipien:

1) nach funktionalem Inhalt;

2) nach Art der zu lösenden Aufgaben (Umfang);

3) gemäß der Managementhierarchie;

4) nach Art der Entwicklungsorganisation;

5) nach Art der Ziele;

6) aus Anlass des Vorkommens;

7) nach den anfänglichen Entwicklungsmethoden;

8) Organisationsdesign.

SD kann nach dem funktionalen Inhalt klassifiziert werden, d.h. in Bezug auf allgemeine Steuerfunktionen, zum Beispiel:

a) geplante Entscheidungen;

b) organisatorisch;

c) Kontrolle;

d) prädiktiv.

Typischerweise betreffen solche Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad alle Managementfunktionen, aber in jeder von ihnen ist es möglich, den Hauptkern herauszugreifen, der mit einer Hauptfunktion verbunden ist.

Ein weiteres Klassifizierungsprinzip bezieht sich auf die Art der zu lösenden Aufgaben:

a) wirtschaftlich;

b) organisatorisch;

c) technologisch;

d) technisch;

e) Umwelt und andere.

Meistens ist SD nicht mit einer, sondern mit mehreren Aufgaben verbunden, die zum Teil komplexen Charakter haben.

Entsprechend den Ebenen der Hierarchie der Steuerungssysteme wird SD auf der BS-Ebene unterschieden; auf der Ebene von Subsystemen; auf der Ebene einzelner Elemente des Systems. Meist werden systemweite Lösungen angestoßen und dann auf die elementare Ebene gebracht, aber auch das Gegenteil ist möglich.

Je nach Organisation der Lösungsentwicklung werden folgende SDs unterschieden:

a) Einzelunternehmer;

b) Kollegium;

c) Kollektiv.

Die Präferenz für die Methode zur Organisation der Entwicklung von SD hängt von vielen Faktoren ab: der Kompetenz des Managers, dem Qualifikationsniveau des Teams, der Art der Aufgaben, der Ressourcen usw.

Aufgrund der Art der Ziele können die getroffenen Entscheidungen wie folgt dargestellt werden:

a) Strom (in Betrieb);

b) taktisch;

c) strategisch.

Entsprechend den Gründen für das Auftreten von SD werden sie unterteilt in:

a) situativ, bezogen auf die Art der auftretenden Umstände;

b) auf Anordnung (Anordnung) von höheren Behörden;

c) Software im Zusammenhang mit der Einbeziehung dieses Steuerobjekts in

eine bestimmte Struktur von Programm-Ziel-Beziehungen, Aktivitäten

d) proaktiv, zum Beispiel verbunden mit der Manifestation der Initiative des Systems

Maßnahmen im Bereich der Produktion von Waren, Dienstleistungen, Vermittlungstätigkeiten

e) episodisch und periodisch, die sich aus der Periodizität ergeben

Produktionsprozesse im System (z. B. die Saisonalität landwirtschaftlicher

wirtschaftliche Produktion, Rafting, geologische

Ein wichtiger Klassifikationsansatz sind die anfänglichen Methoden zur Entwicklung von SD. Diese beinhalten:

a) grafisch, mit grafisch-analytischen Ansätzen (network

Modelle und Methoden, Streifendiagramme, Blockdiagramme, Zerlegung

Positionen großer Systeme);

b) mathematische Methoden, die die Formalisierung von Darstellungen, Beziehungen, Proportionen, Timing, Ereignissen, Ressourcen umfassen;

c) Heuristik, verbunden mit der weit verbreiteten Verwendung von Experteneinschätzungen, Szenarioentwicklung, Situationsmodellen.

Entsprechend dem Organisationsdesign werden SD unterteilt in:

a) starre, eindeutige Festlegung des weiteren Wegs ihrer Umsetzung;

b) Orientierung, Bestimmung der Entwicklungsrichtung des Systems;

c) flexibel, änderbar in Übereinstimmung mit den Betriebs- und Entwicklungsbedingungen des Systems;

d) normativ, das Festlegen der Parameter der Prozesse im System.

Da Entscheidungen von Menschen getroffen werden, ist ihr Charakter weitgehend von der Persönlichkeit der an ihrer Geburt beteiligten Führungskraft geprägt. Dabei ist es üblich, zwischen ausgewogenen, impulsiven, trägen, riskanten und vorsichtigen Entscheidungen zu unterscheiden.

Ausgewogene Entscheidungen werden von Managern akzeptiert, die aufmerksam und kritisch mit ihrem Handeln umgehen, Hypothesen aufstellen und deren Überprüfung durchführen. Normalerweise haben sie, bevor sie eine Entscheidung treffen, die erste Idee formuliert.

impulsive Entscheidungen, deren Autoren leicht eine Vielzahl von Ideen in unbegrenzter Menge generieren, aber nicht in der Lage sind, diese richtig zu überprüfen, zu klären und zu bewerten. Entscheidungen erweisen sich daher als unzureichend begründet und verlässlich;

Inerte Lösungen sind das Ergebnis einer sorgfältigen Suche. Dagegen überwiegen bei ihnen Kontroll- und Klärungshandlungen die Ideenfindung, so dass es schwierig ist, bei solchen Entscheidungen Originalität, Brillanz und Innovation zu erkennen.

riskante Entscheidungen unterscheiden sich von impulsiven dadurch, dass ihre Verfasser keiner gründlichen Begründung ihrer Hypothesen bedürfen und, wenn sie von sich überzeugt sind, möglicherweise keine Gefahren fürchten.

Vorsichtige Entscheidungen zeichnen sich durch die Gründlichkeit der Bewertung aller Optionen durch den Manager aus, eine überkritische Herangehensweise an das Geschäft. Sie sind noch weniger als träge, sie zeichnen sich durch Neuheit und Originalität aus.

Solche Entscheidungen werden hauptsächlich im Prozess getroffen Betriebsführung Mitarbeiter. Für das strategische und taktische Management eines beliebigen Teilsystems des Managementsystems werden rationale Entscheidungen basierend auf den Methoden der ökonomischen Analyse, Begründung und Optimierung getroffen.

3. Entscheidungskriterien

Im Mittelpunkt des Entscheidungsfindungsprozesses für die Unternehmensführung stehen vier Grundprinzipien, deren Missachtung (ganz oder teilweise) zu Fehlentscheidungen und unbefriedigenden Ergebnissen führen kann. Die Einhaltung dieser Prinzipien ermöglicht Qualitätsentscheidungen auf allen Ebenen der Organisation.

Erstes Prinzip ist das Prinzip des Organizational Fit. Die Organisationsform muss an die reibungslose Umsetzung der Kommunikation angepasst sein, was sowohl die Entscheidungsfindung als auch die Kontrolle über deren Umsetzung erleichtert. Es ist nicht zu übersehen, dass Befugnisse und Verantwortlichkeiten zunehmend „von Hand zu Hand“ übergehen. Nur wenn Manager für die Ergebnisse ihrer Entscheidungen verantwortlich gemacht werden, kann die beste Führung entstehen.

Zweites Prinzip: Politiken, Strategien und Ziele sollten so klar artikuliert werden, dass sie allgemeine Entscheidungen über neue Aktivitäten ermöglichen, die über die heutigen Bedürfnisse hinausgehen.

Drittes Prinzip erfordert eine ausreichende Menge an zuverlässigen Daten über das sich ändernde Umfeld, die notwendig sind, um eine effektive Kommunikation zwischen Top-Level-Managern und niedrigeren Ebenen der funktionierenden Einheiten der Organisation aufrechtzuerhalten. Es ist äußerst wichtig, verfügbare Daten so auszuwählen, dass Top-Manager nur die Fakten zur Verfügung haben, die sie wirklich brauchen, und nicht mit irrelevantem Faktenmaterial überladen werden.

Viertes Prinzip sorgt für Flexibilität, ohne die unzählige Möglichkeiten ungenutzt bleiben. Unter idealen Bedingungen (genaue Kriterien, klare Ziele und vollständige Informationen) würden Entscheidungsträger kaum benötigt. Ein Computer könnte jede Frage beantworten. Leider leben wir in einer alles andere als idealen Welt und es besteht ein ständiger Bedarf an qualifizierten Managern, die die besten Richtungen für die Organisation bestimmen. Die aufgeführten Grundsätze sind ihrem Wesen nach allgemeingültig und müssen beim Management und unternehmerischen Handeln eingehalten werden.

Wir stellen fest, um das Gespräch in dieser Perspektive fortzusetzen, dass Manager normalerweise Entscheidungen treffen, die mit bestimmten Verpflichtungen und der Notwendigkeit ihrer Umsetzung verbunden sind. Eine einmal getroffene Entscheidung lässt sich nur schwer ändern. Das Verfahren zur Analyse von Entscheidungsalternativen unterscheidet sich vom Verfahren der Kausalanalyse.

Die Entscheidung selbst kann eine Reihe von Formen annehmen und darstellen: eine Standardentscheidung, für die es einen festen Satz von Alternativen gibt; binäre Entscheidung (ja oder nein); multivariate Lösung (es gibt sehr viele Alternativen); eine innovative Lösung, wenn Handlungsbedarf besteht, es aber keine gangbaren Alternativen gibt.

Der häufigste Lösungstyp ist die Standardlösung. Die dafür erforderlichen analytischen Schritte gelten auch für andere Arten von Entscheidungen. Bei jeder Art von Entscheidung wird die Erfahrung eines Managers vom ersten Schritt an einbezogen und während des gesamten Prozesses genutzt. Wenn es in der Ursache-Wirkungs-Analyse gilt, sich vor den „Lieblingsursachen“ von Managern in Acht zu nehmen, dann kann man bei der Entscheidungsfindung Opfer von „Lieblingsalternativen“ werden. In diesem Fall kann die Präferenz für die „Favoritenoption“ die gesamte Analyse verzerren und zu einer zuvor bekannten Wahl führen.

4. Faktoren, die den Prozess des Treffens von Managemententscheidungen beeinflussen.

Berücksichtigung von Ungewissheit und Entscheidungsrisiko.

Informationsunterstützung.

Bei der Entscheidungsfindung müssen verschiedene Faktoren berücksichtigt werden. Hier werden nur einige beschrieben. Höhepunkte von denen es direkt abhängt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie effektiv sie sein werden. Berücksichtigt werden die persönliche Einschätzung des Managers, das Risikoniveau, die Zeit und das sich ändernde Umfeld, Informations- und Verhaltensbeschränkungen, negative Folgen und die gegenseitige Abhängigkeit von Entscheidungen.

Persönliche Einschätzungen des Leiters.

Persönliche Bewertungen enthalten eine subjektive Bewertung von Wichtigkeit, Qualität oder gut. In Bezug auf die Entscheidungsfindung fungieren Bewertungen als Kompass, der die Person in die gewünschte Richtung weist, wenn sie zwischen Handlungsalternativen wählen muss. Im Zuge unserer Überprüfung der sozialen Verantwortung und Ethik haben wir mehrere Beispiele für Entscheidungen von Führungskräften bereitgestellt, die die Werte dieser Menschen in Bezug auf Gut und Böse sowie Anstand widerspiegeln. Es ist wichtig zu betonen, dass alle Managemententscheidungen, und nicht nur solche, die sich auf Fragen der sozialen Verantwortung und Ethik beziehen, auf dem Wertesystem einer Person aufbauen.

Jeder Mensch hat sein eigenes Wertesystem, das sein Handeln bestimmt und seine Entscheidungen beeinflusst. Beispielsweise finden Sie es möglicherweise falsch, Informationen zurückzuhalten, die ein Kollege zur Verbesserung eines Projekts, an dem er arbeitet, verwenden könnte. Auch wenn dieser Arbeiter auf dem Weg Ihr Hauptkonkurrent sein kann Förderung, der Wert, den Sie auf Loyalität und Offenheit legen, veranlasst Sie, Informationen mit einem Kollegen zu teilen. Andererseits können Sie sich entscheiden, einen Mitarbeiter zu entlassen, der die ganze Zeit über schlechte Leistungen erbringt. Während Sie großen Wert auf Loyalität legen, legt Ihre Vorstellung von Gleichberechtigung nahe, dass Sie entlassen werden sollten. schlechter Arbeiter weil es der Organisation nicht so viel gibt wie anderen.

Die Forschung bestätigt, dass Wertorientierungen die Art und Weise beeinflussen, wie Entscheidungen getroffen werden. Eine der ersten Studien zu den Werten amerikanischer Manager hat gezeigt, dass ihr Wertesystem eindeutig auf Ökonomie, Politik und Wissenschaft ausgerichtet ist, im Gegensatz zu sozialen, religiösen und ästhetischen Aspekten. Laut einer Studie von George England ist es weniger wahrscheinlich, dass eine gewinnmaximierende Führungskraft in die Renovierung der Cafeteria und der Pausenräume der Arbeiter investiert. Eine Führungskraft, die sich um Menschen kümmert, wird eher eine faire Gehaltserhöhung akzeptieren, als sie zu kürzen, um Mittel für Forschungsprojekte freizusetzen.

Kulturelle Unterschiede sind von nicht geringer Bedeutung, obwohl es erwartungsgemäß eine Ähnlichkeit in der Werteorientierung von Führungskräften gibt verschiedene Länder. Australische Manager bevorzugen zum Beispiel einen „sanften“ Managementansatz und schenken ihren Untergebenen große Aufmerksamkeit; Südkoreaner legen mehr Wert auf Stärke und sind weniger empfänglich für die Probleme anderer; Die Japaner zeigen Respekt vor ihren Vorgesetzten und sind dem Unternehmen gegenüber sehr loyal.

Einige Organisationen verwenden formelle Erklärungen von Unternehmenswerte damit die Entscheidungen der Führungskräfte und das Handeln aller Mitarbeiter der Organisation das allgemeine Wertesystem widerspiegeln. Im folgenden Beispiel geht es um das Vergütungssystem von Apple Computer. Organisationen, die Werteerklärungen abgeben, vermitteln den Menschen die Erwartung solcher Werte durch vielfältige Formen der Bildung.

Jenseits von Unterschieden persönliche Einschätzungen Eine typische Schwierigkeit bei der Bestimmung optimaler Alternativen ist das Umfeld, in dem Entscheidungen getroffen werden.

Entscheidungsumfeld.

Bei Managemententscheidungen ist es immer wichtig, Risiken zu berücksichtigen. Der Begriff „Risiko“ wird hier nicht im Sinne von Gefahr verwendet. Risiko bezieht sich vielmehr auf das Maß an Sicherheit, mit dem ein Ergebnis vorhergesagt werden kann. Im Verlauf der Bewertung von Alternativen und der Entscheidungsfindung muss der Manager mögliche Ergebnisse unter verschiedenen Umständen oder Naturzuständen vorhersagen. Tatsächlich werden Entscheidungen in Bezug auf das Risiko unter verschiedenen Umständen getroffen. Diese Umstände werden traditionell als Bedingungen eingestuft Gewissheit, Risiko oder Ungewissheit.

SICHERHEIT. Die Entscheidung wird unter Gewissheitsbedingungen getroffen, wenn der Anführer das Ergebnis jeder der alternativen Entscheidungen genau kennt. Ein Beispiel für eine spezifische Lösung wäre die Investition überschüssiger Barmittel in 10 % CDs. Der Manager weiß, dass die Organisation, sofern nicht ein äußerst unwahrscheinlicher Notfall eintritt, der dazu führt, dass die Bundesregierung ihren Verpflichtungen nicht nachkommt, genau 10 % der investierten Mittel erhält. Ebenso kann ein Manager zumindest kurzfristig genau bestimmen, wie hoch die Kosten für die Herstellung eines bestimmten Produkts sein werden, da Miet-, Material- und Arbeitskosten bekannt sind oder mit hoher Genauigkeit berechnet werden können.

Relativ wenige organisatorische und personelle Entscheidungen werden unter Bedingungen der Gewissheit getroffen. Sie kommen jedoch vor und oft sind Elemente mehr große Entscheidungen als sicher angesehen werden kann. Autoren und Forscher wirtschaftlicher und mathematischer Methoden nennen Situationen mit dem Vorhandensein von Gewissheit deterministisch.

RISIKO. Auf Entscheidungen, die unter Bedingungen getroffen werden Risiko, umfassen diejenigen, deren Ergebnisse nicht sicher sind, aber Wahrscheinlichkeit Jedes Ergebnis ist bekannt. Die Wahrscheinlichkeit ist definiert als der Wahrscheinlichkeitsgrad eines gegebenen Ereignisses und variiert von 0 bis 1. Die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Alternativen muss gleich eins sein. Mit Sicherheit gibt es nur eine Alternative.

Die wünschenswerteste Art, die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, ist Objektivität. Wahrscheinlichkeit Zielsetzung wenn sie durch mathematische Methoden oder durch statistische Auswertung gesammelter Erfahrungen bestimmt werden können. Ein Beispiel für eine objektive Wahrscheinlichkeit ist zum Beispiel, dass eine Münze in 50 % der Fälle „Zahl“ zeigt. Ein weiteres Beispiel ist die Prognose der Sterblichkeitsrate der Bevölkerung durch Lebensversicherungsunternehmen. Da die gesamte Bevölkerung als Grundlage für Experimente (Erfahrungen) dient, können Versicherungsmathematiker mit hoher Genauigkeit vorhersagen, wie viel Prozent der Menschen eines bestimmten Alters in diesem Jahr, im nächsten usw. sterben werden. Jahre. Aus diesen Daten ermitteln sie, wie viel Versicherungsprämien sie erhalten müssen, um Versicherungsansprüche zu bezahlen und trotzdem einen Gewinn zu erzielen.

Das Management muss das Risikoniveau als kritischen Faktor betrachten. Beispielsweise verlor die Radio Corporation of America 500 Millionen US-Dollar aufgrund eines erfolglosen Versuchs, einen Video-Disc-Player zu entwickeln. Die Zenith Corporation war sich der enormen Verluste eines Konkurrenten bewusst und beschloss, die weitere Forschung in diesem Bereich einzustellen, da diese Technologie zu riskant war. Allerdings Sony, nach mehreren Jahren fehlgeschlagene Versuche besiegte amerikanische und europäische Konkurrenten, indem es Plattenspieler auf den Markt brachte, die jetzt die US-Märkte erobern.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie eine Organisation relevante Informationen erhält, um Risiken objektiv berechnen zu können. Berichte der Bundesregierung über Arbeit, Wirtschaft, Volkszählungsergebnisse (Qualifikationen) enthalten eine riesige Menge an Daten über Bevölkerungsstruktur, Preissteigerungen, Einkommensverteilung, Inflation, Löhne und so weiter. Groß Handelsorganisationen bieten Informationen von besonderem Interesse für bestimmte Branchen, z. B. wie viele Frauen zwischen 19 und 25 jeden Monat Cosmopolitan versus Time lesen.

Wenn keine externen Informationen verfügbar sind, kann die Organisation diese intern durch Recherche erhalten. Marktanalysen werden so häufig verwendet, um die Wahrnehmung neuer Produkte, Fernsehsendungen, Filme und Politiker vorherzusagen, dass sie zu einer der wichtigsten geworden sind wichtiger Bereich Aktivitäten und ist auch zu einem integralen Bestandteil der Aktivitäten fast aller großen Organisationen geworden, die sich mit der breiten Öffentlichkeit befassen. Die Marktanalyse hat jedoch nicht den Status einer streng wissenschaftlichen Studie.

Die Wahrscheinlichkeit wird objektiv bestimmt, wenn genügend Informationen verfügbar sind, damit die Vorhersage statistisch zuverlässig ist. Es war zum Beispiel unmöglich vorherzusagen, ob Millionen von Amerikanern PCs kaufen würden oder nicht, nachdem sie die Idee an nur ein paar Dutzend Familien getestet hatten. Wir brauchten die Reaktion von mehreren hundert Befragten. Zudem ist die Wahrscheinlichkeit nur als Mittelwert und langfristig verlässlich. Eine Münze kann in einer Serie 10,20 oder öfter steigen. Wenn also ein Versicherungsunternehmen mit Policen für 50.000 Fahrzeuge Unfallschäden auf der Grundlage statistischer Durchschnittswerte für die gesamte Bevölkerung mit hoher Genauigkeit vorhersagen kann, wird dies dem CEO eines kleinen Unternehmens nicht gelingen. Eines der 15 Autos des Unternehmens kann in einen ungewöhnlichen Unfall geraten und Schäden in Millionenhöhe verursachen.

In vielen Fällen verfügt die Organisation nicht über ausreichende Informationen, um eine objektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit vorzunehmen, die Erfahrung des Managements legt jedoch mit hoher Sicherheit nahe, was wahrscheinlich passieren wird. In einer solchen Situation kann der Manager das Urteil über die Möglichkeit nutzen, Alternativen mit dem einen oder anderen zu erreichen subjektiv oder geschätzte Wahrscheinlichkeit. Wetten auf Rennen, die vor dem Start des Rennens abgeschlossen werden, sind ein Beispiel für die Bestimmung der impliziten Wahrscheinlichkeit. Menschen haben Informationen und Erfahrung – sie wissen, wie ein Pferd bei anderen Wettbewerben abgeschnitten hat – aber das reicht nicht aus, um eine objektive Wahrscheinlichkeit zu ermitteln.

Die Entscheidung eines Unternehmens, seinen Fuhrpark zu versichern oder nicht, ist ein gutes Beispiel für eine Risikoentscheidung. Der für diese Entscheidung verantwortliche Manager ist sich nicht sicher, ob es zu Unfällen kommen wird, und wenn doch, weiß er nicht, was sie kosten werden. Aber er weiß aus Versicherungsstatistiken, dass jeder zehnte Fahrer einmal im Jahr einen Unfall hat und der durchschnittliche Schaden 2.000 Dollar beträgt. Wenn eine Organisation 500 Fahrzeuge hat, dann sind 50 Unfälle pro Jahr mit Gesamtkosten von 100.000 $ wahrscheinlich.In Wirklichkeit kann es weniger Unfälle geben und die Verluste können höher sein. Entscheidet sich der Manager für den Abschluss einer Versicherung für den gesamten Fuhrpark, kostet das unabhängig von der tatsächlichen Zahl der Unfälle genau 110.000 US-Dollar, und die Entscheidung wird sozusagen unter Gewissheitsbedingungen getroffen.

UNSICHERHEIT. Die Entscheidung wird unter Bedingungen der Ungewissheit getroffen, wenn es unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse abzuschätzen. Dies sollte der Fall sein, wenn die zu berücksichtigenden Faktoren so neu und komplex sind, dass es nicht möglich ist, ausreichende relevante Informationen darüber zu erhalten. Daher kann die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ergebnisses nicht mit ausreichender Sicherheit vorhergesagt werden. Unsicherheit ist charakteristisch für einige Entscheidungen, die unter sich schnell ändernden Umständen getroffen werden müssen. Das soziokulturelle, politische und wissensintensive Umfeld birgt das höchste Unsicherheitspotenzial. Die Entscheidung des Verteidigungsministeriums, außergewöhnlich hochentwickelte neue Waffen zu entwickeln, ist zunächst oft ungewiss. Der Grund ist, dass niemand weiß, wie die Waffe verwendet wird und ob es überhaupt passieren wird und welche Waffe der Feind verwenden kann. Daher kann das Ministerium oft nicht beurteilen, ob eine neue Waffe bis zum Einzug in die Armee, das kann zum Beispiel in fünf Jahren sein, wirklich effektiv sein wird. In der Praxis müssen jedoch nur sehr wenige Managemententscheidungen unter Bedingungen völliger Ungewissheit getroffen werden.

Angesichts der Ungewissheit kann der Leiter zwei Hauptoptionen nutzen. Versuchen Sie zunächst, zusätzliche relevante Informationen zu erhalten, und analysieren Sie das Problem erneut. Dies verringert oft die Neuartigkeit und Komplexität des Problems. Der Leiter kombiniert diese zusätzlichen Informationen und Analysen mit gesammelter Erfahrung, Urteilsvermögen oder Intuition, um einer Reihe von Ergebnissen eine subjektive oder implizite Glaubwürdigkeit zu verleihen. Im Folgenden wird bei der Betrachtung der Methode des Expertenurteils ein interessanter neuer Ansatz zur Gewinnung zusätzlicher Informationen in teilweise unsicheren Situationen beschrieben.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, genau nach Erfahrung, Urteil oder Intuition der Vergangenheit zu handeln und eine Annahme über die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu treffen. Dies ist erforderlich, wenn die Zeit zum Sammeln zusätzlicher Informationen nicht ausreicht oder die Kosten dafür zu hoch sind. Temporäre und informelle Einschränkungen sind bei Managemententscheidungen von größter Bedeutung.

ZEIT UND EINE VERÄNDERTE UMGEBUNG. Der Lauf der Zeit verursacht normalerweise Änderungen in der Situation. Wenn sie erheblich sind, kann sich die Situation so stark ändern, dass die Entscheidungskriterien hinfällig werden. Daher sollten Entscheidungen so lange getroffen und umgesetzt werden, wie die Informationen und Annahmen, auf denen Entscheidungen basieren, relevant und korrekt bleiben. oft ist dies schwierig, weil die zeit zwischen entscheidung und handlungsbeginn lang ist. Beispielsweise brauchte DuPont 25 Jahre, um Nylon als Industrieprodukt zu entwickeln. Darüber hinaus zeigt der gesunde Menschenverstand, dass die Entscheidung schnell genug getroffen werden sollte, damit die gewünschte Aktion ihren Wert behält. Braucht wenig zu suchen die beste Weise Geld für zukünftige Monate bekommen, wenn es kein Geld für die nächste Woche gibt. Daher zwingt die Berücksichtigung des Faktors Zeit Manager manchmal dazu, sich auf ihr Urteilsvermögen oder sogar ihre Intuition zu verlassen, wenn sie unter normalen Umständen eine rationale Analyse bevorzugen würden.

Ebenso sollte die Wahrscheinlichkeit berücksichtigt werden, dass eine Entscheidung ihrer Zeit voraus ist. Viele Unternehmen investierten Millionen von Dollar in neue Projekte, in der Hoffnung, der Konkurrenz auf dem Markt einen Schritt voraus zu sein, nur um festzustellen, dass diejenigen, die zu spät kamen und warteten, die Gewinner waren. Minnesota Mining and Manufacturing entwickelte 1961 ein Farbkopierverfahren; und Xerox brachte den ersten erfolgreichen Farbkopierer erst 1975 auf den Markt. Berkeley Photo und eine Reihe anderer Unternehmen begannen mit der Herstellung von Taschenrechnern und erlitten enorme Verluste, während verbesserte Technologie es Neueinsteigern auf dem Markt ermöglichte, Taschenrechner zu niedrigeren Kosten als im Jahr auf den Markt zu bringen Vor.

Informationsunterstützung.

Informationen sind Daten, die für bestimmte Personen, Probleme, Ziele und Situationen gesichtet werden. Informationen werden benötigt, um Probleme rational zu lösen. Manchmal sind die Informationen, die für eine gute Entscheidung benötigt werden, jedoch nicht verfügbar oder zu teuer. Die Kosten für Informationen sollten die Zeit umfassen, die Manager und Untergebene für die Erfassung aufgewendet haben, sowie tatsächliche Kosten, z. B. im Zusammenhang mit Marktanalysen, Zahlungen für Maschinenzeit, Inanspruchnahme der Dienste externer Berater usw. Daher muss der Manager entscheiden, ob der Nutzen zusätzlicher Informationen erheblich ist, wie wichtig die Entscheidung selbst ist, ob es sich um einen erheblichen Teil der Ressourcen der Organisation oder um einen kleinen Geldbetrag handelt.

Wenn es nicht einfach ist, Informationen zu einem erschwinglichen Preis zu erhalten, sich aber bald eine solche Gelegenheit ergibt, ist es für den Manager am richtigsten, die Entscheidung zu verschieben. hier wird jedoch davon ausgegangen, dass Zeit kein kritischer Faktor ist und die Verzögerungsverluste durch den Vorteil einer besseren Entscheidung auf Basis zusätzlicher Informationen mehr als kompensiert werden.

Nutzen und Kosten werden zum größten Teil subjektiv vom Manager eingeschätzt, was insbesondere für die Einschätzung des Managers zu den eigenen Kosten gilt

Zeit und erwartete Verbesserungen infolge der Entscheidung.

Informationskosten Kosten Kosten

Möglichkeit A Möglichkeit B Möglichkeit C

Abbildung 1. Die Beziehung zwischen den Kosten für zusätzliche Informationen und den Vorteilen ihrer Beschaffung.

Abbildung 1 veranschaulicht drei Szenarien, mit denen ein Manager konfrontiert sein kann, wenn er die Kosten und Vorteile zusätzlicher Informationen bewertet. Gemäß Option „A“ entspricht der Nutzen jeder zusätzlichen Einheit und Information den Kosten für deren Beschaffung. (Dies erinnert an das Konzept des Grenzerlöses und der Grenzkosten in der Ökonomie.) In dem Maße, in dem das Management bereit ist, für zusätzliche Informationen zu zahlen, wird es einen zusätzlichen Nutzen haben. Die begrenzte zeitliche und intellektuelle Kapazität des Managers in Bezug auf die Assimilation und Nutzung einer zunehmenden Menge an Informationen sollte jedoch auf lange Sicht den Kauf zusätzlicher Informationen wirtschaftlich unzweckmäßig machen.

Bei Option B werden die Kosten für die Beschaffung zusätzlicher Informationen durch den Nutzen bis zu einem bestimmten Punkt ausgeglichen, wie in Abb. Dem Management sollte nicht gefolgt werden, um zusätzliche Informationen zu suchen, denn selbst wenn die Lösung mit ihrer Hilfe verbessert wird, werden die Kosten den Nutzen übersteigen.

Bei Option C überwiegen die Vorteile der Beschaffung weiterer Informationen eindeutig die Kosten. In einer solchen Situation ist es eindeutig wünschenswert, zusätzliche Informationen zu erhalten. Aber auch hier müssen zeitliche und intellektuelle Zwänge den Nutzen der Informationsbeschaffung auf Dauer drastisch schmälern. Wie Russell Ackoff gezeigt hat, gehen Führungskräfte oft fälschlicherweise davon aus, dass mehr Informationen zwangsläufig besser sind.

Verhaltensbeschränkungen.

Viele der Faktoren, die die zwischenmenschliche und innerbetriebliche Kommunikation behindern, beeinflussen die Entscheidungsfindung. Beispielsweise nehmen Manager das Vorhandensein und die Schwere eines Problems oft unterschiedlich wahr. Sie können auch Einschränkungen und Alternativen unterschiedlich wahrnehmen. Dies führt zu Meinungsverschiedenheiten und Konflikten im Entscheidungsprozess.

Manager können mit Informationen und aktueller Arbeit so überhäuft werden, dass sie die sich eröffnenden Chancen nicht wahrnehmen können. Die Erfolgsbilanz eines jeden kann zeigen, wie er Herausforderungen wahrnimmt und darauf reagiert. Einer Studie zufolge definieren Manager je nach Abteilung, die sie leiten, ein und dasselbe Problem unterschiedlich. Ein Manager kann das Gefühl haben, dass ein Vorgesetzter verärgert sein wird, wenn ihm von einem echten oder potenziellen Problem erzählt wird. Wie oben erwähnt, hängt das Verhalten der letzteren weitgehend davon ab, wie der Leiter Informationen mit seinen Untergebenen austauscht. Ebenso mag es einen Standpunkt geben, dass „Probleme schlecht sind“, weil „gutes Aussehen“ viel wichtiger ist. Diese Einstellung können Menschen von ihren Kollegen lernen.

Der Leiter kann einen bestimmten Kurs aufgrund persönlicher Vorlieben oder Loyalität zu jemandem ablehnen. Er kann sich entscheiden, eine zweifelhafte Investition oder ein zweifelhaftes Projekt nicht zu stoppen, weil er es lange Zeit unterstützt hat. Infolgedessen wird es für ihn schwierig sein, dies objektiv zu beurteilen Aktuellen Zustand Kapitalanlage oder Projekt. In ähnlicher Weise kann ein Manager entscheiden, ein bestimmtes Projekt zu unterstützen oder nicht zu unterstützen, weil der Projektmanager für dieses Projekt zuvor das Projekt, das der Manager vorgeschlagen hat, nicht unterstützt hat. Kurz gesagt, es wurde festgestellt, dass zahlreiche psychologische Faktoren und Persönlichkeitsmerkmale den Entscheidungsprozess beeinflussen.

Negative Konsequenzen.

Managemententscheidungen sind in vielerlei Hinsicht die Kunst, effektive Kompromisse zu finden. Der Gewinn des einen geht fast immer auf Kosten des anderen. Entscheidung für Produkte mehr Hohe Qualität eine Erhöhung der Kosten mit sich bringt; Einige Verbraucher werden zufrieden sein, andere werden zu einer günstigeren Alternative wechseln. Die Installation einer automatischen Produktionslinie kann die Gesamtkosten senken, aber gleichzeitig zur Entlassung loyaler Mitarbeiter führen. Die Vereinfachung der Technologie kann es dem Unternehmen ermöglichen, ungelernte Arbeiter einzustellen. Gleichzeitig kann eine vereinfachte Arbeit so ermüdend sein, dass die Mitarbeiter frustriert werden, was voraussichtlich die Fehlzeiten und die Fluktuation erhöhen und möglicherweise die Produktivität verringern wird.

Solche negativen Folgen müssen bei Entscheidungen berücksichtigt werden. Das Problem bei der Entscheidungsfindung besteht darin, die Nachteile mit den Vorteilen abzuwägen, um den größten Gesamtgewinn zu erzielen. Oft muss die Führungskraft ein subjektives Urteil darüber fällen, welche negativen Nebenwirkungen akzeptabel sind, wenn das gewünschte Endergebnis erreicht wird. Einige negative Folgen können jedoch in keiner Weise für die Führungskräfte der Organisation akzeptiert werden. Beispiel: Verletzung von Gesetzen oder ethischen Standards. In solchen Fällen sollten bei der Auswahl von Entscheidungskriterien negative Konsequenzen als Einschränkungen interpretiert werden.

Interdependenz von Entscheidungen.

In einer Organisation sind alle Entscheidungen auf irgendeine Weise miteinander verbunden. Eine einzige wichtige Entscheidung kann mit ziemlicher Sicherheit Hunderte von weniger wichtigen Entscheidungen erfordern. Wenn beispielsweise eine Organisation beschließt, ihren Hauptsitz in ein anderes Bundesland zu verlegen, muss sie auch Entscheidungen darüber treffen, wie sie für den Umzug von Arbeitnehmern entschädigt, wer entscheidet, ob neue Möbel gekauft werden oder nicht, wer in der Folge neue Positionen und freie Stellen einstellt des Umzugs erzwungen werden, ob Steuergesetze in einem anderen Staat die Bilanzierungsvorschriften ändern usw.

Wichtige Entscheidungen haben Auswirkungen auf die Organisation als Ganzes, nicht nur auf das direkt von der Entscheidung betroffene Segment. Wenn sich ein produzierendes Unternehmen für den Kauf neuer und produktiverer Anlagen entscheidet, muss es auch einen Weg finden, den Umsatz zu steigern. So sollte sich die Anschaffung neuer Geräte nicht nur auswirken Produktionsabteilung sondern auch maßgeblich in den Vertriebs- und Marketingabteilungen.

Die Fähigkeit zu sehen, wie Entscheidungen in ein Managementsystem passen und in ihm interagieren, wird immer wichtiger, wenn man sich auf die oberen Machtebenen bewegt. Manager, die sich auf den unteren Hierarchieebenen befinden, aber die Fähigkeit zeigen, die Interdependenz von Entscheidungen zu erkennen, d.h. um "das ganze Bild zu sehen", werden oft zu Beförderungskandidaten.

5. Methoden der Entscheidungsfindung

Methoden- Dies sind spezifische Wege, auf denen ein Problem gelöst werden kann.

1. Zersetzung- Darstellung eines komplexen Problems als eine Reihe einfacher Fragen;
2. Diagnose- Die wichtigsten Details im Problem finden, die überhaupt erst gelöst werden. Wird mit begrenzten Ressourcen verwendet;
3. Gutachten- Alle Ideen werden gebildet, berücksichtigt, bewertet, verglichen;
4. Delphi-Methode- Experten, die sich nicht kennen, werden Fragen zur Lösung des Problems gestellt, die Meinung der Minderheit der Experten wird zur Meinung der Mehrheit gebracht. Die Mehrheit muss dieser Entscheidung entweder zustimmen oder sie ablehnen. Wenn die Mehrheit anderer Meinung ist, werden ihre Argumente an die Minderheit weitergegeben und dort analysiert. Dieser Vorgang wiederholt sich so lange, bis alle Experten zu der gleichen Meinung kommen, bzw. daran gehen, dass Gruppen auffallen, die ihre Meinung nicht ändern. Diese Methode wird verwendet, um Effizienz zu erreichen;
5. Laienmethode- Das Problem wird von Personen gelöst, die sich noch nie mit diesem Problem befasst haben, aber Spezialisten auf verwandten Gebieten sind;

6. Lineares Programmieren;

7. Simulationsmodellierung;

8. Methode der Wahrscheinlichkeitstheorie;

1. Spieltheoretische Methode- Aufgaben werden unter Bedingungen völliger Ungewissheit gelöst;
2. Analogiemethode- Suche mögliche Lösungen Probleme, die auf dem Ausleihen von anderen Steuerobjekten beruhen.

6. Die Rolle von Verhaltensfaktoren bei der Entscheidungsfindung

Die persönliche Einschätzung der Führungskraft zur Wichtigkeit dieses Problems enthält oft subjektive Einschätzungen. Jeder Mensch hat sein eigenes Bewertungssystem, das sein Handeln bestimmt und die Entscheidung beeinflusst. Die Herangehensweise an Managemententscheidungen basiert meist auf einem bestimmten Wertesystem. In dieser Hinsicht vergisst ein Manager, der die Maximierung der Arbeitsproduktivität mit allen Mitteln in den Vordergrund seiner Tätigkeit stellt, oft die Probleme, einen optimalen, effizienten Arbeitsprozess für die Mitarbeiter zu organisieren. Dies kann sich in fehlenden angemessenen Arbeitsbedingungen, Erholungsmöglichkeiten und einer guten Gestaltung der Arbeitsräume äußern.

Die Entscheidungsfindung wird durch Verhaltensbeschränkungen beeinflusst, d. h. durch Faktoren, die die zwischenmenschliche und innerbetriebliche Kommunikation behindern. Beispielsweise nehmen Manager das Vorhandensein und die Schwere eines Problems oft unterschiedlich wahr. Sie können Einschränkungen und Alternativen unterschiedlich wahrnehmen. Dies führt häufig zur Entstehung verschiedener Konflikte zwischen ihnen bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung.

In einer Organisation sind alle Entscheidungen in der Regel miteinander verbunden. Häufig baut eine wichtige Entscheidung auf früheren Mehrfachentscheidungen auf und schafft wiederum Alternativen für später zu treffende Entscheidungen. Diese Fähigkeit, die Zusammenhänge von Entscheidungen zu sehen, ist eines der Hauptkriterien für die Auswahl und Besetzung von Führungskräften. Manager mit dieser Fähigkeit sind oft Kandidaten für eine Beförderung.

7. Schlussfolgerung

Eine Entscheidung ist eine Wahl einer Alternative. Die Notwendigkeit der Entscheidungsfindung erklärt sich aus der bewussten und zielgerichteten Natur des menschlichen Handelns, sie tritt in allen Phasen des Managementprozesses auf und ist Teil jeder Managementfunktion.

Die Entscheidungsfindung (Management) in Organisationen unterscheidet sich in einigen Punkten von der Wahl eines Einzelnen, da es sich nicht um einen individuellen, sondern um einen Gruppenprozess handelt.

Die Art der getroffenen Entscheidungen wird stark vom Grad der Vollständigkeit und den zuverlässigen Informationen beeinflusst, über die der Manager verfügt. Abhängig davon können Entscheidungen unter Bedingungen der Sicherheit (deterministische Entscheidungen) und des Risikos oder der Ungewissheit (probabilistische Entscheidungen) getroffen werden.

Die Komplexität der Probleme des modernen Managements erfordert eine umfassende, umfassende Analyse derselben, d.h. Beteiligung einer Gruppe von Führungskräften und Spezialisten, was zur Ausweitung kollegialer Entscheidungsformen führt.

Entscheidungsfindung ist kein einmaliger Akt, sondern das Ergebnis eines Prozesses, der eine bestimmte Dauer und Struktur hat. Der Entscheidungsprozess ist eine zyklische Abfolge von Handlungen des Themas Management, die auf die Lösung der Probleme der Organisation abzielen und darin bestehen, die Situation zu analysieren, Alternativen zu entwickeln, die beste auszuwählen und umzusetzen.

Entscheidungen zu treffen ist das Wichtigste im Job eines Managers. Daher müssen Sie lernen, Entscheidungen auch im Lernprozess zu treffen, und nicht, wenn das Schicksal des Unternehmens bereits von Ihnen abhängt. Außerdem können Sie jetzt nicht nur aus Ihren eigenen Fehlern lernen, sondern auch aus den Erfahrungen anderer Menschen und Organisationen. Wenn Sie eine Entscheidung treffen, müssen Sie sich bewusst sein, dass Sie nicht nur die Kontrolle über Ihr eigenes Schicksal haben, sondern auch über die Menschen, die für Sie arbeiten.

8. Schema der Entscheidungsprozesse.

9. Praktischer Teil.

Betrachten wir den Prozess der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung der Entscheidung am Beispiel von OJSC NTMK. Einem großen, stadtbildenden Unternehmen drohte eine reale Insolvenz, da das Unternehmen Tagilenergoremont eine Klage einreichte.

Der Vorstand der OJSC NTMK organisierte ein Treffen der Auktionatoren und Gläubiger der Anlage, bei dem eine Entscheidung zu dieser Frage getroffen werden sollte.

250 Personen aus verschiedenen Regionen Russland traf sich am 26. November 1999 zu einer Gläubigerversammlung der OAO NTMK.

Ich werde versuchen zu analysieren, wie der Entscheidungsprozess bei diesem Treffen stattgefunden hat.

Stufe 1. Identifizierung und Analyse der Problemsituation.

Die problematische Situation, die zu diesem Treffen geführt hat, besteht darin, dass NTMK einen großen Betrag an Verbindlichkeiten hat, die sich im Laufe der Jahre angesammelt haben und sich am 1. Oktober 1999 auf 9 Milliarden 708 Millionen Rubel belaufen.

Bei der Analyse dieser Situation sollte berücksichtigt werden, dass all diese Milliarden ein schweres Erbe vergangener Jahre sind, als das Werk mit großen Verlusten arbeitete und das ehemalige Management sie mit Krediten abdeckte. Mit der Ankunft von Sergei Nosov als Generaldirektor des Werks hörte NTMK allmählich auf, auf Kredit zu leben, und begann in den letzten Monaten mit Gewinn zu arbeiten, die Rentabilität stieg auf 15%. Das Werk leistet alle laufenden Zahlungen an das Budget, zahlt Lohnschulden ab, die Löhne steigen ständig, die laufenden Verpflichtungen gehen Sverdlovenergo, Gazprom ein, es ist geplant, Dividenden an die Eigentümer von NTMK-Aktien zu zahlen (ich muss sagen, dass die Zahlung seit 4 Jahren nicht erfolgt) - also ein gesamtrussisches Wirtschaftsereignis. All diese positiven Aspekte sind mit einer Steigerung der Produktionsraten verbunden.

Das Werk unterstützt die Tagilbank, indem es seinen Verpflichtungen gewissenhaft nachkommt, und die Tagilbank ist ein sehr wichtiges Kreditinstitut für ein Drittel der Einwohner der Stadt, die dort ihre Ersparnisse aufbewahren.

Vergleichende Analyse der Einlagenzinsen.

Tagilbank Sberbank

Es gab auch Verbesserungen im sozialen und kulturellen Leben der Metallurgen.

Zunächst einmal werden die Arbeitsveteranen von NTMK nicht vergessen, das Management geht sensibel auf die Bedürfnisse der Veteranen ein. Die jungen Leute blicken mit großem Optimismus in die Zukunft, nachdem sie eine deutliche Hinwendung der „Bosse“ zu den Problemen der Körperkultur und des Sports bei NTMK hin zum Wohnungsbau miterlebt haben. Die Änderungen betrafen Mütter, die für die Betreuung von Kindern unter 3 Jahren beurlaubt sind, die Verwaltung des Werks zahlte Zuschüsse aus ihrem eigenen Einkommen.Bis heute hat sich die Höhe der Zahlungen auf etwa drei Millionen Rubel belaufen, und die Gesamtverschuldung beträgt 4,5 Million.

Nach der heutigen Analyse der Situation im Werk gibt es also Grund zu der Annahme, dass das derzeitige Management bereit ist, effektiv an dem bestehenden Problem zu arbeiten

Stufe 2. Bildung von Zielen.

Dabei ist zu beachten, dass an der Lösung des Problems zwei Seiten beteiligt sind. Die eine Seite sind diejenigen, die an einer funktionierenden Anlage interessiert sind. Dazu gehören zunächst das Management der Anlage, große Gläubiger wie Gazprom und RAO UES. Ihr Ziel ist es, jeglichen Produktionsstopp zu verhindern.

Die zweite Seite sind diejenigen, die eine Einschränkung der Produktion vorschlagen. Zunächst einmal ist dies das Unternehmen Tagilenergoremont, das Klage eingereicht hat und ein kleiner Gläubiger von NTMK ist.

Stufe 3-4. Identifizierung von Alternativen und Auswahl akzeptabler Alternativen.

Nach Analyse dieser Frage ergeben sich zwei Alternativen: 1) die Annahme einer Insolvenzentscheidung, 2) die Annahme einer Vergleichsvereinbarung, die eine schrittweise Rückzahlung der Schulden von NTMK an die Gläubiger beinhaltet.

Stufe 5. Vorauswahl der besten Alternative.

Das Management empfahl sorgfältig, dass die Gläubiger die Vergleichsvereinbarung akzeptieren und nicht nur die Interessen der Eigentümer und Auktionatoren, sondern auch die Interessen von NTMK und seinen Arbeitskollektiv, Städte, Gebiet Swerdlowsk und im Allgemeinen der russische Staat.

Stufe 6-7. Bewertung von Alternativen.

Mal sehen, wozu die Insolvenzentscheidung führen kann: 1) Gläubiger können erst nach 10 Jahren Zahlungen erhalten, da der Konkursschuldner das Recht erhält, Vergleiche mit Gläubigern für diesen Zeitraum einzufrieren, 2) es wird eine Änderung in der Geschäftsführung geben Team, was zu Problemen mit Lieferanten von Rohstoffen und Energieressourcen führen wird, 3) mit der Einführung eines externen Managements wird es zu einem vollständigen Zusammenbruch des Unternehmens kommen, 4) dann wird es zu einem Verkauf von Immobilien kommen, 5) als a Infolgedessen werden Tausende von Arbeitern aus den Toren des Unternehmens geworfen, was zweifellos zu bewaffneten Auseinandersetzungen führen wird. Die Aussichten sind alles andere als günstig.

Was haben wir beim Abschluss einer Vergleichsvereinbarung: 1) die größte Betriebsanlage, die eine Quelle für Wohlfahrt, Beschäftigung, soziale und kulturelle Entwicklung der Einwohner von Tagil ist. Und die Anlage ist auch eine Quelle für Licht, Wärme und Gas in unseren Häusern, 2) Gläubiger haben eine Garantie für stabile gegenseitige Begleichungen, 3) wir haben die Chance, die "5000" -Mühle und die Anlage zu bauen, in der die " 5000"-Mühle wird das Werk Nr. 1 in Russland des 21. Jahrhunderts sein, so der berühmte Industrielle Kakha Bendukidze.

Stufe 8. Auswahl einer einzigen Lösung.

Bei dieser Sitzung wurde die Entscheidung durch Abstimmung getroffen, da eine kollektive Entscheidung getroffen wurde. Zwei akzeptable Alternativen wurden zur Abstimmung gestellt, was zur Annahme der zweiten Alternative führte, d. h. wurde eine gütliche Einigung erzielt. 85,26 % der Gläubiger stimmten für die Vergleichsvereinbarung, 14,74 % für die Insolvenz.

Mit einem solchen Ergebnis, wie sowohl die Leiter des Werks als auch Vertreter der Stadt- und Provinzbehörden später offen zugaben, hatte keiner von ihnen einfach gerechnet. In ihrem Herzen glaubten sie natürlich an den Sieg, aber einen bescheideneren. Der Erfolg übertraf alle Erwartungen, was im Allgemeinen ganz natürlich ist, da er die banale Wahrheit bestätigte: Ein vernünftiger Besitzer wird einem Huhn, das kurz davor ist, ein goldenes Ei zu legen, nicht den Kopf abschlagen. Die Gläubiger von NTMK haben sich als solche vernünftigen Eigentümer erwiesen, die in der Lage sind, die Aussichten für NTMK, die Dynamik der positiven Entwicklung der Produktion und einzuschätzen finanziell und wirtschaftlich die sich in diesem Jahr deutlich abzeichnende Situation im Werk vor allem anhand der Ergebnisse der Unternehmensarbeit im zweiten und dritten Quartal.

Phase 9. Festlegung der Phasen, Fristen und Vollstrecker der Entscheidung.

Laufzeit der Summe Abbrechnungsverbindlichkeiten soll laut Werksleitung mindestens acht Jahre dauern.

Der Zahlungsbeginn ist für 2001 vorgesehen. Dies erfordert die Mobilisierung aller verfügbaren Ressourcen, Kapazitäten im Unternehmen, erfolgreiche Maßnahmen seitens des NTMK-Managements. Was er in letzter Zeit getan hat, gibt Anlass zu der Annahme, dass die Führung die gesetzten Verpflichtungen erfüllen wird.

Stufe 10-11. Gewährleistung der Arbeit an der Umsetzung der Entscheidung und der Umsetzung der Entscheidung

Diese Phasen können derzeit noch nicht analysiert werden, da erst eine Entscheidung getroffen wurde. Dies ist erst nach Ablauf der in den Fristen für die Umsetzung dieses Beschlusses angegebenen Frist möglich.

Zum Abschluss des praktischen Teils möchte ich die getroffene Entscheidung einordnen.

Nach Inhalt- diese Entscheidung bezieht sich auf die Wirtschaftlichkeit, da sie die finanzielle und wirtschaftliche Lage der Anlage betrifft; laut Entscheider kollektiv, da die Entscheidung auf einer Gläubigerversammlung getroffen wurde; nach dem Grad der Einzigartigkeit - die getroffene Entscheidung ist Routine, da sie das tägliche Leben der Anlage beeinflusst; nach dem Grad der Gewissheit - die Entscheidung wird unter Risiko getroffen (probabilistische Gewissheit); nach Führungsebene - dies ist eine Entscheidung auf CEO-Ebene und richtet sich an externe Organisationen.

Anhang A. Klassifizierung von Managemententscheidungen

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Einführung

Eine der Hauptfunktionen des Managements ist heute die Entscheidungsfindung. Entscheidungen müssen auf möglichst vielen Informationen basieren. Sie kommen normalerweise leichter zurecht, indem sie rationalen Verfahren folgen, um zu Lösungen für das Problem zu gelangen. Aber es gibt immer indirekte Einflüsse und Unsicherheiten, daher sind Managemententscheidungen nicht immer perfekt, und wenn diese Entscheidung einmal umgesetzt ist, muss sie kontrolliert werden.

Die wichtigste Reserve zur Verbesserung der Effizienz des HRMS ist die Verbesserung der Qualität der getroffenen Entscheidungen, was durch die Verbesserung des Entscheidungsprozesses erreicht wird.

Die Entscheidungsfindung ist ein wesentlicher Bestandteil jeder Führungsfunktion. Die Notwendigkeit, eine Entscheidung zu treffen, durchdringt alles, was ein Manager tut, sich Ziele setzt und sie erreicht. Daher ist es für jeden, der sich in der Kunst des Managements auszeichnen möchte, äußerst wichtig, die Art der Entscheidungsfindung zu verstehen. Dadurch wird die Relevanz des gewählten Themas bestimmt.

Für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist eine effektive Entscheidungsfindung erforderlich. Die Verbesserung des Prozesses, fundierte objektive Entscheidungen in Situationen außergewöhnlicher Komplexität zu treffen, wird durch die Verwendung eines wissenschaftlichen Ansatzes für diesen Prozess, von Modellen und quantitativen Entscheidungsmethoden erreicht.

Der Zweck dieser Arbeit ist es, die Bedeutung und Funktionsweise eines Accountant-Analyst im Management-Accounting-System des Unternehmens bei Managemententscheidungen zu untersuchen. Die Aufgaben der Arbeit sind folgende:

Betrachten Sie den Prozess einer Managemententscheidung;

Identifizieren Sie die Rolle und den Ort der Entscheidungsfindung im Managementprozess

Um die Rolle eines Buchhalter-Analysten bei Managemententscheidungen zu untermauern;

Betrachten Sie die Funktionen eines Buchhalter-Analysten, der das Management Accounting im Unternehmen durchführt.

Die Rolle und der Ort der Entscheidungsfindung im Managementprozess

Buchhalter-Analyst für Managementlösungen

Die Entscheidungsfindung durchdringt alle Führungstätigkeiten, Entscheidungen werden zu einer Vielzahl von Führungsaufgaben getroffen. Keine einzige Managementfunktion, unabhängig davon, welches Organ sie ausübt, kann umgesetzt werden, außer durch die Vorbereitung und Ausführung von Managemententscheidungen. Im Wesentlichen ist die gesamte Reihe von Aktivitäten eines jeden Managementmitarbeiters auf die eine oder andere Weise mit der Annahme und Umsetzung von Entscheidungen verbunden. Dies bestimmt zunächst die Bedeutung der Entscheidungstätigkeit und die Definition ihrer Rolle im Management.

Der bekannte amerikanische Managementspezialist Herbert Simon nannte die Entscheidungsfindung „die Essenz der Führungstätigkeit“. Außerdem wies er darauf hin, dass jede praktische Tätigkeit aus einer „Entscheidung“ und einer „Handlung“ bestehe. Management kann daher als Entscheidungsprozesse und als Prozesse, die Handlungen beinhalten, gesehen werden.

Die Bedeutung der Berücksichtigung der Rolle der Entscheidungsfindung im Management wird auch dadurch bestimmt, dass in der Literatur die Begriffe „Entscheidung des Leiters (Manager)“ und „Entscheidung des Managements“ verwechselt werden. Beide Konzepte werden durch einen einzigen Namen "Managemententscheidung" vereint. Allerdings muss zwischen diesen Begriffen unterschieden werden. Das erste Konzept kennzeichnet die Annahme von Entscheidungen durch den Leiter, die sich aus der Art seiner Tätigkeiten (Verwaltung, Wirtschaft, Produktion usw.) ergeben. Dies ist eine erweiterte Interpretation des Begriffs der Führungsentscheidung. Es betrifft eine Vielzahl von Tätigkeitsbereichen, die der Leiter verwaltet (Finanzen, Produktion, Marketing usw.). Es scheint, dass solche Entscheidungen im Geschäftsleben korrekter als Entscheidungen bezeichnet werden.

Die zweite Deutung betrifft die Entscheidungsfindung nur im Zusammenhang mit der Wahrnehmung einzelner Managementfunktionen (Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle). Ausgehend von diesen Positionen wird die Managemententscheidung in dieser Artikelserie betrachtet.

Das Vorstehende bedeutet nicht, dass finanzielle, wirtschaftliche, Produktions- und andere Faktoren bei Managemententscheidungen nicht berücksichtigt werden. Die Bedeutung der Entscheidungsfunktion für die menschliche Tätigkeit und ihre besondere Rolle im Managementprozess bestimmen die Notwendigkeit, alle Aspekte dieser Funktion zu berücksichtigen. Bei einer wissenschaftlichen Herangehensweise an die Entscheidungsfunktion sollten all diese Aspekte in einem Komplex betrachtet werden. Ein integrierter Ansatz gewährleistet die Vollständigkeit des Studiums dieser Funktion und trägt zu einem Mehr bei tiefes Verständnis Muster des Entscheidungsprozesses. Ein integrierter Ansatz, der wirtschaftliche, finanzielle, rechtliche, produktionsbezogene und andere Faktoren berücksichtigt, wird bei der Analyse einer Problemsituation, der Festlegung von Zielen, der Definition von Kriterien, der Auswahl von Lösungen und der Durchführung anderer Vorgänge bei der Entscheidungsfindung des Managements implementiert, was im Folgenden besprochen wird Abschnitte.

Ein charakteristisches Merkmal der Verwaltung von Objekten ist das Erreichen bestimmter Ziele. Dieses allgemeine Merkmal kann als Basis für die Definition des Kontrollprozesses genommen werden. Der Prozess der Führung ist die zielgerichtete Einflussnahme des Führungssubjekts auf den Führungsgegenstand zur Umsetzung von Führungsaufgaben.

Der Managementprozess besteht aus einer zeitlich zyklisch wiederkehrenden Abfolge von Arten von Managementaktivitäten, die als Managementfunktionen bezeichnet werden. Die Zuordnung von Funktionen im Steuerungsprozess kann unterschiedlich detailliert erfolgen. Als die häufigsten aggregierten Managementfunktionen werden üblicherweise Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle betrachtet (Abb. 2.1).

Das Ergebnis (Endergebnis) der Planung ist ein genehmigter Plan mit der einen oder anderen Dauer und Inhalt.

Die Organisation umfasst die Anpassung der bestehenden Organisationsstruktur des Managements an die im Plan formulierten neuen Ziele und Ziele, die Rationalisierung der Verteilung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Rechten, die Lösung von Personalfragen, d.h. organisatorische Unterstützung bei der Umsetzung des Plans.

Reis. 2.1 Managementprozess

Motivation zielt darauf ab, die effektive Arbeit von Managern und Mitarbeitern der Organisation zu stimulieren. Hier kommt das ganze Arsenal zum Einsatz moderne Methoden: ökonomische, sozialpsychologische, unternehmenskulturelle Faktoren. So wird eine Motivationsunterstützung für die Erfüllung geplanter Ziele gegeben. Tatsächlich sind die Funktionen der Organisation und Motivation die Funktionen, um die Umsetzung des verabschiedeten Plans sicherzustellen.

Die Kontrolle, und hier betrachten wir die Endkontrolle, zielt in ihrer analytischen Komponente darauf ab, den Grad der Umsetzung der geplanten Ziele zu bewerten. Überwachungsdaten sind zusammen mit Informationen über den Zustand der externen Umgebung erforderlich, um einen Plan für die nächste zu entwickeln Planungszeitraum. Somit schließt die Steuerfunktion diesen Steuerzyklus ab und liefert gleichzeitig Informationen zum Starten des nächsten Steuerzyklus. Von diesen Positionen aus ist die Grenze zwischen den Funktionen der Kontrolle und Planung im Managementzyklus eher bedingt, alles hängt von der Wahl des Startpunkts des Planungszyklus ab. Aus diesem Grund werden die Methoden zur Analyse des internen Umfelds in der SWOT-Analyse und die SWOT-Analyse selbst als Ganzes sowohl in der Planung als auch in der Steuerung berücksichtigt.

Darüber hinaus können dieselben vier verallgemeinerten Steuerfunktionen in jede verallgemeinerte Steuerfunktion „eingebettet“ werden, wie es in Abb. 2.1 für die Planungsfunktion. Dies bedeutet, dass geplante Aktivitäten geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden müssen. Dasselbe gilt für andere Verwaltungsfunktionen.

Jede dieser Funktionen kann wiederum durch einen Satz von spezielleren Funktionen dargestellt werden. So umfasst die Planung beispielsweise die Funktionen Zustandsanalyse des Steuerungsobjekts, Vorhersage von Trends in seiner Entwicklung, Festlegung von Zielen und Strategien, Entwicklung eines Maßnahmenpakets (Festlegung von Maßnahmen und Ressourcen nach Leistungsträgern und Terminen).

Im Rahmen jeder Managementfunktion werden bestimmte Entscheidungen getroffen, die sich aus dem Inhalt dieser Funktion ergeben (Tab. 2.1).

Tabelle 2.1 Typische Lösungen für Steuerfunktionen

Die Wahrnehmung allgemeiner und besonderer Leitungsfunktionen erfordert Entscheidungen. Zum Beispiel werden beim Planen geplante Entscheidungen getroffen, beim Organisieren - organisatorische Entscheidungen, beim Motivieren - anregende Entscheidungen. Die unten diskutierten Entscheidungsfindungsverfahren können in jede solche Managementfunktion "eingebettet" werden. Aus dieser Sicht ist die Entscheidungsfindung sowie der Informationsaustausch ein integraler Bestandteil jeder Führungsfunktion. Die Entscheidungsfindung gibt Antworten auf die Fragen, was zu tun und wie zu tun ist, die sich bei der Umsetzung aller Managementfunktionen ergeben. Die Erfüllung verschiedener Managementfunktionen kann daher als eine Folge angemessener Entscheidungen dargestellt werden.

Darüber hinaus verbindet eine Führungsentscheidung Führungsfunktionen, da der Führungsprozess, der die konsequente Umsetzung von Führungsfunktionen darstellt und auf die Erreichung der gesetzten Ziele abzielt, grundsätzlich als Entscheidung angesehen werden kann. Wie bereits erwähnt, umfasst die Planung also das Setzen von Zielen und die Auswahl von Alternativen und Maßnahmen zu deren Erreichung, Organisation und Motivation charakterisieren die Hauptmaßnahmen zur Umsetzung der angenommenen geplanten Entscheidung, und Kontrolle umfasst die Bewertung des Umsetzungsgrads der getroffenen Entscheidung. Wir können sagen, dass die Entscheidungsfunktion eine besondere Rolle im Managementprozess spielt – sie ist für die Umsetzung aller anderen Funktionen notwendig.

Darüber hinaus können Managementfunktionen in separate Phasen des Entscheidungsprozesses „geschrieben“ werden. So kann man beispielsweise in der Phase der „Definition der Problemlage“, von der eigentlich der Entscheidungsprozess ausgeht, die Planungsfunktion herausgreifen. Von solchen Überlegungen geleitet, können wir in dieser Phase über die Leistung der Funktionen Organisation, Motivation und Kontrolle sprechen.

Somit kommt es zu einer gegenseitigen Durchdringung und Verzahnung von Managementfunktionen und Entscheidungsverfahren. Tatsächlich sind dies Arten von Managementaktivitäten, die schwer voneinander zu trennen sind. Die Kenntnis der Methoden, Mittel und Verfahren des Entscheidungsprozesses ist eine notwendige Voraussetzung für die Verbesserung der Effizienz der Wahrnehmung einzelner Managementfunktionen, des Managements insgesamt. Die Organisation und Technologie der Entscheidungsfindung spiegelt in erster Linie die allgemeine Stärkung der Rolle von Wissenschaft und Informationstechnologie wider verwaltungs Prozess. richtiges Verständnis u rationelle Nutzung Moderne mathematische Methoden und Computerwerkzeuge beim Aufbau von Systemen zum Sammeln, Speichern, Verarbeiten und Verteilen von Informationen im Management sind nur auf der Grundlage der Berücksichtigung von Entscheidungsprozessen möglich.

Diplomarbeit

1.2 Managementsystem als Entscheidungsfindungssystem, die Rolle der Entscheidungsfindung im Managementsystem

Die Entscheidungsfunktionen in der Methodik des Managementprozesses sind vielfältig und beziehen sich vor allem auf Entscheidungen: zu Produktion, Marketing, Management, Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle, Machtverteilung, Konfliktlösung etc.

Jedes Entscheidungsproblem hat seine eigenen Eigenschaften. Allen Problemen ist jedoch etwas gemeinsam, nämlich: eine bestimmte Ausgangssituation, Alternativen Entscheidungen, bestimmte Folgen verschiedener Optionen. Diese Komponenten können verwendet werden, um jedes Entscheidungsproblem zu charakterisieren.

Betrachten wir die Zwecke der Akzeptanz von Verwaltungsentscheidungen. Eine sorgfältige Betrachtung des Entscheidungsprozesses, um ihn besser zu verstehen, führt zu der Notwendigkeit einer klaren Definition von Zielen und Zielen. Oftmals sind Ziele oder jedenfalls direkt damit verbundene Faktoren sowohl quantitativ (objektiv) als auch qualitativ (subjektiv). Die Anwendung wissenschaftlicher Entscheidungsfindungsmethoden erfordert in diesen Fällen Urteilsvermögen und Weitsicht sowie analytische und mathematische Fähigkeiten. Es sollte daran erinnert werden, dass es manchmal notwendig ist, ein Gleichgewicht zwischen zwei oder mehr berücksichtigten Faktoren herzustellen, um das Ziel zu erreichen, und in bestimmten Situationen werden einige von ihnen als Einschränkungen und nicht als Komponenten der Aufgabe in die Aufgabe aufgenommen Tor.

Eine Führungsentscheidung ist das Ergebnis einer bestimmten Führungstätigkeit einer Führungskraft. Entscheidungsfindung ist die Grundlage des Managements. Entwicklung und Entscheidungsfindung ist ein kreativer Prozess in den Aktivitäten von Managern auf allen Ebenen, einschließlich:

Entwicklung und Zielsetzung;

Studieren des Problems auf der Grundlage der erhaltenen Informationen;

Auswahl und Begründung von Effizienzkriterien (Effektivität) und möglichen Folgen der Entscheidung;

Diskussion mit Spezialisten über verschiedene Möglichkeiten zur Lösung des Problems (Aufgabe);

Auswahl und Formulierung der optimalen Lösung;

Entscheidung fällen;

Spezifikation der Lösung für seine Ausführenden

Eine Entscheidung ist die Wahl einer der Alternativen, die zur Lösung eines Problems zur Verfügung stehen.

Ein Problem wiederum ist eine Situation, die ein Hindernis für das Erreichen der von der Organisation gesetzten Ziele darstellt. Wenn das Leben eintönig und vorhersehbar wäre, dann gäbe es keine Probleme und es müssten keine Entscheidungen getroffen werden, um sie zu überwinden. Aber man kann nicht sofort vorhersagen, wie sich diese oder jene Situation entwickeln wird, und daher ist es unmöglich, bei der Planung alle Abweichungen der Soll-Situation von der Ist-Situation zu berücksichtigen. Als Ergebnis dieser Abweichungen treten Probleme auf. Ineffektive Entscheidungen zu treffen, ist oft das Ergebnis mangelnder Fähigkeiten zum logischen Denken. Es ist wichtig, die Entscheidungsfindung als anzugehen rationaler Prozess. Das Ziel der Entscheidungsfindung besteht darin, aus mehreren verfügbaren Optionen die beste Wahl zu treffen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

Es gibt viele Ansätze zur Isolierung verschiedenen Stadien und Phasen von Entscheidungsprozessen. Die meisten Unterschiede ergeben sich bei der Frage der Einbeziehung in den Prozess der Phase, die mit der Umsetzung der Entscheidung verbunden ist. In vielen ausländischen Quellen wird der gesamte Entscheidungsfindungsprozess in einer Organisation als Funktion des Problems, der Alternativen und der Umsetzung der Entscheidung betrachtet.

Jede Managemententscheidung durchläuft drei Phasen:

Das Problem verstehen

Sammlung von Informationen,

Klärung der Relevanz

Bestimmung der Bedingungen, unter denen dieses Problem gelöst wird

Erstellen eines Lösungsplans

Entwicklung alternativer Lösungen,

Vergleich von Lösungsoptionen mit verfügbaren Ressourcen,

Bewertung alternativer Optionen für soziale Folgen,

Bewertung alternativer Optionen auf Wirtschaftlichkeit,

Entwicklung von Lösungsprogrammen,

Entwicklung und Erstellung eines detaillierten Lösungsplans

Ausführung der Lösung

Übermittlung von Entscheidungen an bestimmte Testamentsvollstrecker,

Entwicklung von Anreizen und Strafen,

Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen.

Die erste Phase des Prozesses besteht darin, die Notwendigkeit einer Lösung zu erkennen und umfasst die folgenden Schritte: Erkennen des Problems; Problem Formulierung; Definition von Kriterien für eine erfolgreiche Lösung.

Jede neue Entscheidung im Management entsteht auf der Grundlage einer zuvor getroffenen Entscheidung, deren Handlung entweder beendet oder von der ursprünglich gewählten Option abgewichen ist. Abweichungen der Situation vom vorgegebenen Zustand im Entscheidungsprozess werden von der Führungskraft nicht sofort erkannt. In der Praxis stellt diese Abweichung eine Lücke zwischen den Zielen der Organisation und der Art und Weise dar, wie sie erreicht werden.

Wie schnell diese Diskrepanz erkannt wird, hängt von zwei Faktoren ab:

1) die Fähigkeit des Steuersystems, dies in einem selbstregulierenden Modus zu tun;

2) Erfahrung und individuelle Eigenschaften des Managers.

Die Phase der Untersuchung der Situation zielt darauf ab, das in der Organisation bestehende Problem zu erkennen oder nicht zu erkennen. Der Prozess wird hier für strukturierte und unstrukturierte Probleme unterschiedlich ablaufen. Im ersten Fall erfolgt die Erkennung des Problems recht einfach. Wenn die Produktionsaufgabe zu 70 % abgeschlossen ist, ist es für den Manager ziemlich offensichtlich, dass das Problem existiert und gelöst werden muss. Im zweiten Fall wird das Erkennen des Problems selbst zum Problem. Dies geschieht, wenn unklare und unzureichende Informationen über Entwicklungen und Trends in der Organisation und ihrem externen Umfeld vorliegen. Ein Beispiel für eine solche Entscheidung wäre die Markteinführung eines neuen Produkts auf der Grundlage von Informationen der Marketingabteilung.

Das Erkennen oder Nichterkennen des Problems hängt weitgehend von der Ebene seiner Wahrnehmung ab. In diesem Fall sind Fehler im Zusammenhang mit folgenden Umständen möglich:

Das Problem wird von jemandem von oben vorgegeben und der Manager hat keine andere Wahl, als es zu „erkennen“;

Wünschenswert schnelle Entscheidung ein Problem, das aufgetreten ist und für dessen Erkennung nicht genügend Zeit bleibt;

Akzeptable Lösung Geringe Qualität das Problem kann erneut auftreten;

Das Problem ist bekannt und höchstwahrscheinlich trifft die alte Lösung darauf zu;

Emotionen entwickeln sich auf hohem Niveau und führen zu einer „verkürzten“ Suche beim Erkennen des Problems;

Es liegen keine Vorerfahrungen zu dem Problem vor und es kann sein, dass es nicht erkannt wird;

Das Problem ist sehr komplex und macht es schwierig, es vollständig zu identifizieren;

Das Erkennen des Problems ist eine notwendige Bedingung für seine Lösung, denn wenn das Problem für denjenigen, der die Entscheidung trifft, nicht besteht, wird die Entscheidung nicht stattfinden. Ist das Problem erkannt, ist der nächste Schritt im betrachteten Prozess die Interpretation und Formulierung des Problems.

Beim Interpretieren eines Problems geht es darum, Bedeutung zu geben und das erkannte Problem zu definieren. Ein Problem kann als Chance, Krise oder Routine definiert werden. Die erste Art von Problem muss entdeckt und aufgedeckt werden. Die zweite und dritte manifestieren sich und erfordern das Eingreifen des Managers. Routinemäßige oder wiederkehrende Probleme werden als strukturiert eingestuft, während Chancen und Krisen als unstrukturiert eingestuft werden. Dementsprechend erfordert jeder von ihnen eine andere Art von Lösungen: strukturiert - programmiert; unstrukturiert - unprogrammiert.

Die Definition und anschließende Formulierung des Problems ermöglicht es dem Manager, es in eine Reihe anderer Probleme einzuordnen. Die Priorisierung des Problems kann auf folgenden Faktoren basieren:

Folgen des Problems (Kapitalintensität, Effizienz, Auswirkungen auf ... usw.);

Auswirkungen auf die Organisation (was als Ergebnis der Lösung des Problems passieren wird);

Dringlichkeit des Problems und Zeitdruck;

bessere Nutzung der Fähigkeiten und der Zeit des Managers;

Problemlebenszyklus (ob das Problem allein oder im Zuge anderer Probleme gelöst werden kann).

Die Untersuchung dieser Faktoren ermöglicht es dem Manager, die Reihenfolge der Problemlösung von den wichtigsten zu den unwichtigsten zu bestimmen. Rangordnung ist wichtiger Schritt im Entscheidungsprozess. Die wichtigsten werden in der Regel zu Problemen mit den folgenden Merkmalen:

das Problem erhält starke Unterstützung und Druck von außen zugunsten seiner Lösung (z. B. besteht das höhere Management darauf, das Projekt innerhalb von zwei Wochen abzuschließen);

das Problem wird durch die zu seiner Lösung erforderlichen Ressourcen unterstützt (z. B. werden zusätzliche Haushaltsmittel zugewiesen);

Die Lösung eines Problems eröffnet eine Chance, die nicht abgelehnt werden kann (z. B. ermöglicht der Markteintritt mit einem neuen Produkt dem Unternehmen, seine Wettbewerbsposition zu verbessern).

In der Praxis übersteigt die Anzahl der als am wichtigsten eingestuften Probleme in der Regel die Fähigkeit der Führungskraft, sie innerhalb der zur Verfügung stehenden Zeit zu lösen.

Die Definition der Kriterien für eine erfolgreiche Lösung geht der Suche nach Alternativen voraus, was viele später auftretende Fehler vermeiden hilft. Dazu gehören Fragen zu Einstellungen zu Zielen, Entscheidungsmethoden und dem Abbau emotionaler Spannungen frühe Stufen Entscheidungsprozess. Experten zufolge beginnt diese Phase mit der Definition von zwei Arten von Kriterien: dem Kriterium „Wir müssen“ (oder Ziele) und dem Kriterium „Wir wollen“. Der erste Kriteriumstyp muss gelöst werden, bevor eine Alternative in Betracht gezogen wird. Wenn zum Beispiel die Liste der beruflichen Verantwortlichkeiten oder das, was der Mitarbeiter tun sollte, nicht seinen Fähigkeiten entspricht, wird er nicht als möglicher Kandidat für diese Position in Betracht gezogen. Dieses Kriterium erfordert eine sorgfältige Begründung, da es die Grundlage für die Entwicklung von Optionen und Alternativen entziehen kann. Es gibt also möglicherweise keinen einzigen Mitarbeiter, der die Anforderungen erfüllt. In der Praxis wird die Definition dieses Kriteriums im Rahmen des Entscheidungsprozesses häufig neu aufgegriffen.

Hinsichtlich des Kriteriums „wir wollen“ werden diejenigen Ziele berücksichtigt, die wünschenswert sind, für die jedoch nicht zwingend Alternativen in Betracht gezogen werden sollten. Beispielsweise möchte ein Mitarbeiter die in der Stellenbeschreibung aufgeführten Aufgaben erfüllen, was jedoch nicht bedeutet, dass ihm diese Stelle angeboten werden sollte. Das Kriterium „Wir wollen“ zwingt den Manager, über alle möglichen Optionen nachzudenken, ohne die idealen auszuschließen.

Die Entscheidungsphase besteht aus den Phasen Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Alternativen. Sobald die Faktoren identifiziert sind, die die Lösung einschränken, beginnt der Manager, nach Alternativen oder möglichen Vorgehensweisen zur Lösung des Problems zu suchen. Sie können also die Möglichkeit in Betracht ziehen, die Position mit einem Ihrer Kandidaten zu besetzen, jemanden von außen einzustellen usw. Viele der alternativen Lösungen sind leicht zu entdecken. Sie sind in der Regel aus früheren Erfahrungen bekannt, sind Standard und passen problemlos in die Kriterien der besten Lösung.

Allerdings treten oft neue, einzigartige Probleme auf, deren Lösung nicht in den Standardrahmen passt. In diesem Fall ist Kreativität gefragt. Das Geheimnis eines kreativen Umfelds ist gute Führung. Methoden zur kreativen Suche nach Alternativen gibt es viele: Brainstorming, Vorschlagsmethode, Gruppenanalyse der Situation, Meinungskarte etc.

Die Wahl einer Alternative ist eine Art Höhepunkt im Entscheidungsprozess. In dieser Phase ist der Manager gezwungen, bestimmte Verpflichtungen hinsichtlich der zukünftigen Vorgehensweise einzugehen. Eine gute vorherige Analyse von Alternativen ermöglicht es Ihnen, den Umfang der bevorstehenden Wahl deutlich einzugrenzen. Bei der Auswahl einer Alternative können drei Ansätze verwendet werden: Erfahrungen aus der Vergangenheit; Durchführung eines Experiments; Forschung und Analyse.

Bei der Auswahl einer Alternative wird am häufigsten auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückgegriffen. Erfahrene Führungskräfte nutzen diesen Ansatz nicht nur, sondern haben auch starkes Vertrauen in ihn. Dem liegt die Behauptung zugrunde, dass je höher das Führungsniveau, desto mehr Erfahrung erforderlich ist. Erfahrung verleiht dem Manager bis zu einem gewissen Grad die Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Allein die Tatsache, dass der Manager höher aufgestiegen ist, zeugt vom Wert und Nutzen des Sammelns von Erfahrung.

Das Experiment als Methode der Wahl einer Alternative beruht darauf, dass eine oder mehrere Alternativen genommen und in der Praxis getestet werden, um festzustellen, was als nächstes passieren wird? Das Experiment ist in der Wissenschaft weit verbreitet. Allerdings sollte man die hohen Kosten der Versuchstechnik berücksichtigen.

Forschung und Analyse beinhalten die Lösung eines Problems, indem man es versteht. Die Methode besteht darin, das Problem in Teile zu zerlegen und jeden von ihnen zu untersuchen. Die Studie und Analyse selbst sind in diesem Fall viel billiger als das Experiment. Ein wichtiges Werkzeug dieser Methode ist die Entwicklung und Wiedergabe verschiedener Lösungsmodelle.

Die dritte und letzte Stufe im Entscheidungsprozess – die Umsetzung der Entscheidung – besteht aus der Organisation der Umsetzung der Entscheidung, der Analyse und Kontrolle der Umsetzung sowie der Umsetzung von Feedback. Die Organisation der Umsetzung der Entscheidung als Etappe beinhaltet die Koordination der Bemühungen vieler Menschen. Die Führungskraft sollte hier an dem Wunsch interessiert sein, Menschen für die Umsetzung der Entscheidung zu interessieren und zu motivieren, Menschen so zu platzieren, dass sie ihre Fähigkeiten optimal einsetzen.

Diese Phase besteht aus mehreren Schritten, die erforderlich sind, damit die Lösung mit der Ausführung beginnen kann. Dazu gehört die Erstellung eines Aktionsplans, der den Manager dazu zwingt, über bestimmte Maßnahmen nachzudenken, die die Entscheidung in die Tat umsetzen. Es ist notwendig, die Rechte und Pflichten unter den Beteiligten zu verteilen. Auch sollte ein Kommunikationsnetzwerk für den Informationsaustausch aufgebaut und entsprechende Berichtsbeziehungen zwischen den Beteiligten eingestellt werden.

Der Manager muss Interessenkonflikte und Entscheidungsfindungen seiner Führungskräfte als Vorbild für sein Verhalten zeigen.

Die nächste Stufe besteht darin, einen Mechanismus in die Lösung einzubetten, um Informationen über den Fortschritt der Lösung zu erhalten. Jene. Es sollte eine Kontrollfunktion ausgeübt werden - das Setzen von Standards und das Messen von Indikatoren in Bezug auf diese Standards. Mit diesem Abweichungsverfolgungssystem können Probleme verhindert werden, bevor sie auftreten.

Die während des Trackings gewonnenen Informationen sind notwendig, um die Anpassung von Aktionen durchzuführen. Tracking und Feedback nehmen viel Zeit eines Managers in Anspruch. In diesem Fall ist es für den Manager besser, die Situation direkt zu kontrollieren. Dies wird durch mehrere Aspekte belegt. Erstens: Informationen aus erster Hand sind immer besser. Zweitens ermöglicht es Ihnen, den Mitarbeitern das Interesse der Führungskraft an der getroffenen Entscheidung zu zeigen, was für das Führungsverhalten wichtig ist.

Wenn ein Manager jedoch zu viel Aufwand für Tracking und Feedback aufwendet, entsteht eine ziemlich gefährliche Situation, die mit dem zunehmenden Einsatz von Computern diese Funktion einfach aus der Arbeit des Managers eliminiert. Gleichzeitig treffen Informationen so schnell und mit einer solchen Genauigkeit ein, dass sich eine Unterschätzung persönlicher Faktoren manifestiert. Ein Computer kann jedoch eine Reihe von Führungsfunktionen wie Beratung und persönlichen Kontakt nicht ersetzen.

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Der Managementprozess ist die Tätigkeit der in einem bestimmten System vereinten Managementsubjekte, die darauf abzielt, die Ziele des Unternehmens durch die Umsetzung bestimmter Funktionen unter Verwendung von Managementmethoden zu erreichen.

Unternehmensführungsprozesse sind in der Regel sehr vielfältig (siehe Abschnitt 3), mehrdimensional und komplex aufgebaut (sie bestehen aus einer Vielzahl von Stufen und Phasen). Im Allgemeinen besteht der Führungsprozess aus allgemeinen Führungsfunktionen, die zu Führungskreisläufen zusammengefasst sind (Abb. 22).

Reis. 22. Regelkreis

6.2. Ort der Entscheidung im Managementprozess

Die Entscheidung ist der zentrale Punkt des gesamten Managementprozesses. Man kann sagen, dass die Essenz des Managerberufs die Entscheidungsfindung ist.

Im weiteren Sinne umfasst dieser Begriff die Vorbereitung einer Entscheidung (Planung), im engeren Sinne die Wahl einer Alternative. Im Rahmen der langfristigen Planung werden grundsätzliche Entscheidungen getroffen (was tun?), dann im Prozess der aktuellen Planung, Organisation, Motivation, Koordination, Regelung, Planänderung – Entscheidungen im engeren Sinne (wie tun?). ), obwohl eine solche Grenze bedingt ist.

In der Praxis ist das Entscheidungsproblem spezifisch für Termindruck, Mangel an zu lösenden Fähigkeiten oder Informationen, Unzuverlässigkeit von Methoden, Neigung der Manager zur Routine, Meinungsverschiedenheiten zwischen Entscheidungsträgern (DMs). Alle Arten von Entscheidungen, die im Managementprozess getroffen werden, lassen sich nach zahlreichen Kriterien klassifizieren:
- zum Gegenstand der Entscheidung (ziel- oder mittelorientiert, grundsätzlich strukturell oder situativ);
- Zuverlässigkeit der ursprünglichen Informationen (basierend auf zuverlässigen Informationen, riskant und unzuverlässig);
- die Dauer der Folgen (lang-, mittel-, kurzfristig);
- Verknüpfungen mit der Planungshierarchie (strategisch, taktisch, operativ);
- Wiederholungshäufigkeit (zufällig, repetitiv, routinemäßig);
- Produktionsabdeckung (für das gesamte Unternehmen, hochspezialisiert);
- die Anzahl der Entscheidungen im Prozess ihrer Annahme (statisch, dynamisch, ein- und mehrstufig);
- Entscheidungsträger (Individuum, Gruppe, auf Seiten von Managern, auf Seiten von Performern);
- Berücksichtigung von Datenänderungen (hart, flexibel);
- Unabhängigkeit (autonom, ergänzend);
- Schwierigkeiten (einfach und komplex).

Die typischsten Entscheidungen von Unternehmensleitern lassen sich wie folgt einteilen (Studien in Deutschland 1983):
- situative, routinemäßige, Abteilungsentscheidungen;
- Entscheidungen mittlerer Komplexität (aktuelle Abklärungen des Tätigkeitsbereichs, Entscheidungen unter Stress und Termindruck, Entscheidungen in Ausnahmefällen);
- innovative und definierende Lösungen.

6.3. Struktur und Entscheidungsprozess

Der Entscheidungsprozess wird maßgeblich durch die Klarheit seiner Struktur bestimmt.

Eine Lösung mit klar definierter Struktur lässt sich wie in Abb. 23.

Reis. 23. Klar strukturierte Lösung

Basierend auf den vorhergesagten Datenpaketen D können vorhergesagte Ergebnisse K für alternative Lösungen A berechnet werden. Ferner wird unter Berücksichtigung der Risikomöglichkeit eine Alternative A opt ausgewählt, die am besten zu Ziel A passt.

Eine lose strukturierte Lösung zeigt Abb. 24. Die getroffene Entscheidung wirkt sich auf den Entscheidungsträger aus (Verantwortung, Intuition vertiefen, Erfahrung sammeln).

Reis. 24. Schwach strukturierte Lösung

Der Fortschritt einer Entscheidung kann als die Ausführung einer Reihe miteinander verbundener Schritte und Teilschritte des Entscheidungsprozesses angesehen werden. Im Einzelfall wird dieser Prozess natürlich verfeinert und individualisiert (Tab. 6.1).

Tabelle 6.1

In der Praxis läuft es natürlich nicht so rund:
- Teilschritte dürfen nicht in einer solchen Reihenfolge stattfinden, sie können brechen, springen, Rückkopplungen gehorchen, sich überschneiden, parallel bewegen;
- Je individueller die Entscheidungsfindung, desto komplexer die Entscheidung;
- Eine begrenzte Menge an Informationen schränkt die Rationalität der Entscheidung ein, die Rolle der Intuition wächst;
- Voreinstellungen für Alternativen beeinflussen die Wahl der Lösung;
- keine Lust auf optimale Lösung, wenn es eine befriedigende gibt;
- die Teilnahme mehrerer Personen und organisatorische Bedingungen ändern die Reihenfolge des Durchlaufs der Unteretappen;
- Führungskräfte greifen auf vielfältige Weise in den Struktur- und Entscheidungsprozess ein und beeinträchtigen dadurch deren Qualität.

Die häufigsten Fälle von Managementeingriffen sind:
- a priori Bestimmung der Person, die die Entscheidung über die Vollstreckung trifft;
- Bestimmung des Kreises der an der Entscheidung beteiligten Personen;
- Beteiligung des Entscheidungsträgers an seiner Ausführung;
- Bestimmung des Zeitpunkts der Entscheidung und ihres Ortes;
- Bestimmung der Methodik und Berechnung der Lösung;
- Festlegung von Zielen und ihrer relativen Bedeutung;
- Begrenzung der Zahl der Alternativen;
- Anwerbung von Personen mit bestimmter Kompetenz;
- Kontrolle des Entscheidungsprozesses;
- Bereitstellung oder Einschränkung von Informationen;
- Links zu ähnlichen Lösungen;
- moralische und materielle Auswirkungen;
- Erweiterung der Entscheidungsfreiheit;
- Verantwortung für Entscheidungen übernehmen.

6.4. Verteilung der Entscheidungsbefugnisse

Es gibt zwei Richtungen der Machtverteilung:
- Delegation von Befugnissen,
- Entscheidungszentralisierung.

Die folgende Verteilung von Entscheidungen ist am typischsten (für westliche Unternehmen).

Hohe Zentralisierung:
- Investitionsentscheidungen,
- Finanzlösungen,
- persönliche Ernennungen in der Geschäftsleitung.

Begrenzte Zentralisierung:
- F&E-Lösungen.

Eingeschränkte Delegierung:
- Investitionsentscheidungen innerhalb des Budgets,
- Personalentscheidung.

Hohe Delegation:
- aktuelle Produktionsprobleme,
- Verkaufsentscheidungen.

Delegation von Entscheidungen wird gefördert (positiver Zusammenhang):
- die Größe der Unternehmen,
- Nomenklatur der Produkte,
- Computerisierung der Verwaltung,
- Dynamik des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts,
- Umweltvariabilität,
- Annehmbarkeit der Nachfragepreise,
- branchenübergreifende Zusammenarbeit.

Delegation und Zentralisierung der Entscheidungsfindung können unterschiedliche Folgen haben (Tabelle 6.2).

Tabelle 6.2

Folgen der Delegierung und Zentralisierung von Entscheidungen

6.5. Risiko bei der Entscheidungsfindung

Risiko bezieht sich auf das Risiko, eine falsche Entscheidung zu treffen. Da Risiko die Gefahr des Verlustes ist, bedeutet es eine negative Abweichung vom Ziel. Da die Zukunft nie bekannt ist, sind alle Entscheidungen mit Risiken verbunden.

Das Risiko kann in der Auswirkung auf Rentabilität, Einkommen, Kosten, Umsatz und Liquidität (die Fähigkeit, Ihre Rechnungen immer zu bezahlen) liegen.

Risiko kann unterschieden werden
- allgemein (bedroht das Unternehmen als Ganzes);
- Sonderfaktor (Rohstoffe, Ausrüstung, Energie, Personal, Kapital);
- speziell bei der Herstellung von Produkten (Ehe, falsche Methoden, in Forschung und Entwicklung, bei der Lagerung);
- speziell bei der Bewertung von Produkten (beim Verkauf, in Werkstätten, bei Garantien, bei der Zahlung).

Das Risiko kann unterteilt werden in kalkuliert und nicht kalkuliert, versichert und nicht.

Um alle Risikoarten zu beeinflussen, stehen dem Manager bestimmte Instrumente zur Verfügung (Abb. 25).

Reis. 25. Instrumente zur Risikominderung

6.6. Mathematische Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung

Dieses Toolkit (ökonomische und mathematische Modelle und Methoden - EMMM) ist ein logischer systemischer Ansatz zur Lösung des Managementproblems. Es kann schematisch dargestellt werden, wie in Abb. 26.

Aus Sicht von EMMM ist der zentrale Punkt die Konstruktion eines Modells – einer abstrakten Darstellung einer bestehenden Problemsituation. Typischerweise wird ein solches Modell in Form eines mathematischen Verhältnisses oder Diagramms dargestellt.

Reis. 26. Verwendung von EMMM beim Treffen einer Entscheidung

Angenommen, ein Unternehmen verkauft ein Produkt zu einem Preis von 20 $ und seine Kosten betragen 5 $. Der Gesamtgewinn wird

wobei x - die Anzahl der verkauften Einheiten des Produkts, x und z - Variablen und x - unabhängige, z - abhängige Variable; Nummern 20 und 5 sind Parameter.

Dieses Verhältnis ist ein Modell zur Bestimmung des Unternehmensgewinns. Angenommen, das Produkt besteht aus Stahl und das Unternehmen verfügt über 100 kg Stahl. Pro Produkteinheit werden 4 kg Stahl verwendet. Also 4x = 100 kg.

Jetzt sieht das Modell so aus:

z = 20x - 5x. (ein)

Hier ist Gleichung (1) die Zielfunktion und Ressourcengleichung (2) ist die Beschränkung, d. h. die Managemententscheidung wird wie folgt modelliert:

max z = 20x - 5x bei 4x = 100.

Wenn sich der Manager also entscheidet, 25 Einheiten des Produkts (x = 25) zu verkaufen, erzielt das Unternehmen einen Gewinn von z = 375 USD. Beachten Sie, dass dieser Wert nicht die eigentliche Entscheidung ist, sondern eine Information, die als Empfehlung oder Leitfaden dient, um dem Manager bei der Entscheidungsfindung zu helfen.

Manche Modelle liefern keine Antwort und keine Lösungsvorschläge. Sie liefern jedoch beschreibende Ergebnisse: Diese Ergebnisse beschreiben das zu modellierende System (z. B. die Varianz der Verkäufe einiger Produkte pro Monat im Laufe des Jahres). Das Ergebnis übernimmt der Manager nicht direkt als Entscheidung, sondern vergleicht es mit seinen Einschätzungen und Prognosen. Wenn der Manager die Ergebnisse von EMMM nicht verwendet, sind diese Ergebnisse nicht realisierbar. Wenn dies der Fall ist, müssen zusätzliche Ressourcen oder Anstrengungen unternommen werden, um das Problem zu lösen, das Modell zu erstellen und es zu lösen.

Die Simulationsergebnisse und -entscheidungen basieren auf einem Feedback-Vergleich mit dem Originalmodell. Dieses Modell kann durch Testen unter verschiedenen Bedingungen und zukünftigen Entscheidungen des Managers modifiziert werden. Die Ergebnisse können darauf hindeuten, dass das Problem zuvor nicht vollständig abgedeckt wurde und dies Änderungen oder Rekonstruktionen des ursprünglichen Modells erfordert. In diesem Fall stellen EMMMs einen fortlaufenden Prozess dar, nicht eine einzelne Lösung für ein einzelnes Problem.

Die Klassifikation von EMMM ist in Abb. 1 dargestellt. 27. Der EMMM-Kurs behandelt die meisten dieser Verfahren im Detail. Nachfolgend ein kurzer Überblick über die Methoden und eine Einschätzung ihrer praktischen Anwendbarkeit im modernen Management.

Reis. 27. Klassifizierung von EMMM

Die bekannteste Technik ist die lineare Programmierung. Aufgaben, die mit Einschränkungen (in Bezug auf Ressourcen, Zeit, Arbeit, Energie, Finanzen, Materialien) und mit einer objektiven Funktion wie Gewinnmaximierung verbunden sind, werden ihm ausgeführt. Wesentlich ist die Linearität funktionaler Zusammenhänge im mathematischen Modell. Eine spezifische Lösungstechnik besteht darin, einen Algorithmus aufeinanderfolgender Schritte (d. h. ein Programm) zu verwenden.

Bei der Verwendung probabilistischer Verfahren sind die Ergebnisse im Gegensatz zur linearen Programmierung probabilistischer Natur und müssen eine gewisse Unsicherheit und die Möglichkeit des Vorhandenseins alternativer Lösungen enthalten.

Bestandsverwaltungsverfahren sind speziell darauf ausgelegt, Bestandsprobleme zu analysieren, was für die meisten Handelsunternehmen typisch ist. Diese private Managementfunktion trägt erheblich zu den Kosten eines jeden Unternehmens bei.

Netzwerkmodelle sind mehr Diagramme als exakte mathematische Zusammenhänge. Sie stellen in visueller Form ein Aktionssystem für ihre Analyse dar.

Andere Verfahren sind mehrstufig (Software), unterscheiden sich aber in der Formulierung vom linearen Problem.

Der praktische Einsatz mathematischer Entscheidungsverfahren ist durch folgende Daten gekennzeichnet. In den USA wird ab 1980 in Bildungseinrichtungen, Behörden, Gewerbe und Industrie die Häufigkeit der Anwendung von Verfahren durch die Daten in Tabelle charakterisiert. 6.3.

Tabelle 6.3

Nutzungshäufigkeit und relative Bedeutung der Verfahren

Wir sehen also, dass im praktischen Management größter Wert auf Folgendes gelegt wird:
- Simulationsmodelle,
- Lineares Programmieren,
- Entscheidungsgraphen (Bäume),
- Netzwerkmodelle,
- Warteschlangentheorie (Warteschlangenaufgaben),
- Substitutionsanalyse,
- integrierte Programmierung.

Die Häufigkeit der Verwendung unterschiedlicher Methoden durch die Befragten ist in der Tabelle dargestellt. 6.4.

Tabelle 6.4

Prozentsatz der Befragten, die bestimmte Methoden verwenden

Die Verteilung der Nutzung von EMMM nach Geschäftsbereichen wird durch die Daten in Tabelle charakterisiert. 6.5.

Tabelle 6.5

Der Einsatz von EMMM in bestimmten Bereichen der Unternehmensführung