Die Rolle des Mentors beim Teambuilding. Mentoring als System und Lehrmethode

Letzte Änderungen: Januar 2020

Für Unternehmen, die Erfolg haben wollen, ist die Notwendigkeit, ein Mentoring-System für Neueinstellungen als Onboarding-Prozess einzuführen, besonders offensichtlich. Es ist unmöglich, unter den Marktbedingungen einen stabilen Erfolg zu erzielen, wenn Sie die Aussichten für die Entwicklung des Unternehmens nicht objektiv bewerten, Ihre Wettbewerbsfähigkeit, Leistung und Effizienz nicht ständig verbessern. Einer der Hauptvorteile der Organisation ist qualifiziertes Personal - dies ist ein interner Erfolgsfaktor.

Um dieses Problem zu lösen, sind die Erfahrung, das Wissen und der Grad der fachlichen Ausbildung jedes einzelnen Mitarbeiters sehr wichtig. Aber jede Organisation ist eine wirtschaftliche Einheit, die Mitarbeiter vereint, um ihre Ziele zu erreichen. verschiedene Berufe und Kategorien. Von der inneren Ordnung, dem Zusammenwirken, dem Zusammenhalt aller Teile des Ganzen, in einer einzigen Produktionstätigkeit engagiert, kompetent orientiert und rational handelnd, hängt der Erfolg eines Unternehmens ab.

Wer ist ein Mentor

Es gibt viele Definitionen des Begriffs Mentoring, oft wird er mit dem Begriff Mentoring gleichgesetzt. Dies ist ein englisches Wort, das vom Substantiv Mentor abgeleitet ist, dem Namen einer Figur in einem Gedicht des antiken griechischen Dichters Homer. So hieß ein Freund und Vertrauter des Odysseus, der aufgrund seines Alters und seiner Kriegsunfähigkeit mit Haus und Haushalt und der Erziehung des Sohnes des Königs von Ithaka betraut war. Der Name ist zu einem Begriff geworden, der den Anführer der jüngeren Generation bezeichnet.

Parallel dazu wurde Mentoring in der Arbeitsorganisation eingesetzt. In der westlichen Tradition wird eine solche Person üblicherweise als „Mentor“ bezeichnet. Zu Sowjetzeiten war das Phänomen weit verbreitet, Mentoring war im System weit verbreitet industrielle Ausbildung– Beherrschung von Arbeitsberufen und spezifischen Fachrichtungen.

Die Traditionen des Wissens- und Erfahrungstransfers sind nicht verloren gegangen, sondern haben sich spürbar verändert. Heute ist Mentoring eine effektive Form der Anpassung, die die schrittweise Entwicklung eines Mitarbeiters in neue soziale, berufliche und organisatorische Arbeitsbedingungen gewährleistet.

Merkmale des Mentorings neuer Mitarbeiter:

• berufliche Beziehungen - entstehen am Arbeitsplatz im Arbeitsprozess außerhalb des Rahmens gewöhnlicher zwischenmenschlicher Beziehungen im Dienst der Art von Manager und Untergebenem;
• Hierarchie - die Reihenfolge der Unterordnung eines weniger erfahrenen und sachkundigen Mitarbeiters zu einem maßgeblichen qualifizierten Spezialisten auf der Karriereleiter wird eingehalten;
• Ergebnisorientierung - Praxisaufgaben werden gelöst, Wertorientierungen umgesetzt.

Mentoring als Methode zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter

In diesem Fall wird die Beziehung zwischen den kommunizierenden Personen auf der Grundlage von Erfahrungen, Fähigkeiten und Kenntnissen zu beruflichen Themen aufgebaut. Mentoring bedeutet die Unterstützung eines Seniors in der Servicehierarchie für einen Junior, der gerade in das Unternehmen eintritt. Ein Neuankömmling kann älter sein, über umfangreiche Kenntnisse und umfangreiche Berufserfahrung in diesem Fachgebiet verfügen oder sich zum ersten Mal auf eine Stelle bewerben.

Auf der modernes Unternehmen Das Institut für Mentoring wird mit folgenden Zielen gegründet:

• einen neuen Mitarbeiter in ein eingespieltes Team einführen;
• sich mit den in der Organisation bestehenden Regeln und Vorschriften, den Besonderheiten der Arbeit und den Möglichkeiten zur Weiterentwicklung vertraut zu machen;
• sich an neue äußere Bedingungen und Umstände anpassen, aufkommende Fragen beantworten, sich in schwierigen Situationen orientieren, falsche Stereotypen korrigieren;
• Kollegen vorstellen, damit sich der Mitarbeiter leichter und schmerzfreier an den neuen Arbeitsplatz gewöhnen kann;
• praktisch zu lehren, was theoretisch gelernt wurde, vor schwerwiegenden Fehlern zu warnen;
• helfen, schnell in die Arbeit einzusteigen oder einen signifikanten qualitativen Übergang zu einem anderen Niveau beruflicher Fähigkeiten zu vollziehen;
• Unternehmensgeist entwickeln;
• reduzieren, Arbeitsproduktivität steigern, Verluste minimieren.

Tatsächlich handelt es sich hier um eine Stück-(Einzel-)Fertigung von hochqualifizierten Spezialisten.

Anwendungen

Es ist zu unterscheiden zwischen Mentoring, wenn es darum geht, die Station an neue Bedingungen anzupassen, von Supervision, wenn eine wichtige Person tatsächlich den Arbeitsfortschritt beobachtet und das untere Glied vollständig kontrolliert, und dem Geschäft eines Mentors - normalerweise eines Unternehmers mit einem gestärkten Bestandsgeschäft, das hilft, bei der Eröffnung eines neuen Geschäfts berät oder das Geschäft in kurzer Zeit profitabel macht.

In welchen Handlungsfeldern wird Mentoring eingesetzt:

• im Handel - dem Auszubildenden werden Techniken, Verkaufsstil und gesammelte Erfahrung vermittelt, die es ermöglichen, das Niveau der Arbeit mit größeren Kunden zu erreichen;
• in der Bildung - die Einführung von unerfahrenen jungen Lehrern oder Erziehern in den Beruf, die Versetzung pädagogische Erfahrung sich in der Praxis bewährt und das Risiko unvorhersehbarer und unerwünschter Folgen von Maßnahmen verringert, die die Qualität und Wirksamkeit der Kindererziehung untergraben;
• in der Produktion - Betriebsschulung von Arbeitern einer bestimmten Spezialität, Einarbeitung in verfügbare Technologien, Arbeitsvorschriften, Bedingungen und Standards, die Produktpalette des Unternehmens. Die Aufgabe des Mentors ist der Schüler, wie er Ordnung hält Arbeitsplatz, interagieren Sie mit anderen Abteilungen, sprechen Sie über die Besonderheiten des Ablaufs aller Prozesse, motivieren Sie, stabile hohe Ergebnisse zu erzielen;
• in der Medizin - die Kombination von wissenschaftlichen Erkenntnissen mit praktischem, der Bildung von klinischem Denken. Lernen, selbstständig zu arbeiten, Patienten zu empfangen, mit ihren Angehörigen zu kommunizieren, Grundprinzipien Arzt - Pflicht, Barmherzigkeit, Verantwortung, Gerechtigkeit, die Vollständigkeit der Hilfe, die Fähigkeit, schnell eine Entscheidung zu treffen.

Organisation des Mentoring-Systems

Die Entscheidung, ein Mentoring-System im Unternehmen zu organisieren und offiziell zu machen, teilt der Manager mit Personaldienstleistung, Rechtsanwälte und die Buchhaltung ist es notwendig, eine spezielle Verordnung zu erarbeiten und zu erlassen, die das Durchführungsverfahren und die Verpflichtung zur Nutzung von Mentoring-Aktivitäten regelt.

Es ist wichtig, in dem Dokument alle Hauptpunkte bezüglich des Prozesses der Organisation des Mentorings vorzuschreiben, Sie sollten mit den Kriterien und dem Verfahren für die qualitative Auswahl von Mentoren beginnen. Der Logik des Ansatzes folgend, ist ein Mentor notwendigerweise ein sehr erfahrener Mitarbeiter mit hoher Qualifikation, der mehrere Jahre (mindestens 3 Jahre) im Unternehmen gearbeitet hat. Aber diese Liste ist bei weitem nicht vollständig.

Welche anderen Eigenschaften sollte ein guter Mentor haben – die wichtigsten Anforderungen:

• gesellig - kommunikationsfähig, schafft Vertrauen, knüpft leicht Kontakte;
• flexibel - zeigt Vielfalt, ist angemessen in externen und internen Aktivitätsformen;
• pädagogische Fähigkeiten - entsprechen dem Dreiklang Denken-Handeln-Denken, planen können, sich richtig orientieren, das Ergebnis antizipieren, mögliche Abweichungen vorhersehen;
• proaktiv - energisch, einfallsreich, anfällig für unabhängige Entscheidungen und kompetente Ausführung;
• verantwortlich - bereit, persönlich für ihre Handlungen und die Folgen ihrer Entscheidungen verantwortlich zu sein. Beeinflusst den Ablauf der Ereignisse;
• effektiv - will freiwillig Vormund neuer Mitarbeiter werden, gebraucht werden, ist bereit, seine Freizeit nicht zu Lasten des Hauptberufes zu opfern, versteht das Prinzip des Unternehmens als Ganzes, kennt seine Einheit und deren Mechanismen Interaktion zwischen verschiedenen Abteilungen, konzentriert sich auf das Endergebnis;
• loyal – behält eine wohlwollend-neutrale Haltung bei;
• ein würdiges Beispiel, dem man folgen sollte - er erzielte gewisse Erfolge im Unternehmen, erzielte Höchstleistungen in der Arbeit und im Aspekt des menschlichen Lebens.

Im Zuge dieser Arbeit kann der Mentor eine bestimmte Rolle einnehmen, die einem bestimmten Handlungspaket entspricht:

• Coach-Trainer, Berater - berät durch kontinuierliche vernetzte Zusammenarbeit, diskutiert Ideen, erhält frei Informationen über die Stimmung des Mitarbeiters, die Einstellung zu laufenden Ereignissen oder Menschen um ihn herum.
• Emotionale Unterstützung - gibt Lebhaftigkeit, Selbstvertrauen, ermutigt, fördert, unterstützt.
• Die Quelle der Ressourcenbildung - erweitert den Kommunikationskreis, weist auf verborgene Ressourcen hin, die die Station für ihre gezielten Aktivitäten nutzen kann;
• Champion - demonstriert die Qualitäten, die von einem neuen Mitarbeiter erwartet werden, anhand seines eigenen Beispiels.

Phasen der Entwicklung eines Mentoring-Systems

Die Qualität der Ausbildung, die Karriere eines neuen Mitarbeiters, die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit seiner Position, das Image des Unternehmens und damit verbunden hängen von einer gut geschriebenen Mentoring-Regelung ab. wirtschaftliche Effizienz Unternehmen.

Welche Abschnitte sollten dies grundlegend sein lokales Dokument:

• formulierte Grundsätze, eine Liste spezifischer Aufgaben, die spezialisierten Mentoren zugewiesen werden, angemessene und messbare Ziele - werden nach Analyse der aktuellen Situation im Unternehmen festgelegt, wobei die Erwartungen aller am Prozess Beteiligten untersucht werden;
• Qualitäten eines Mentors, Verfahren zur Personalauswahl und -bildung;
• Arten und Liste der Motivationsfaktoren - angemessene Vergütung, hervorragende Arbeitsbedingungen, Sicherheit, Konfliktfreiheit, vertrauensvolle Atmosphäre, Karriereentwicklung, Zufriedenheit, Vertrauen in die Zukunft. Motivation ist das wichtigste Einflussinstrument auf einen Untergebenen;
• Rechte und Pflichten der Kontaktparteien;
• Beratungsformen - Gruppe (kleine Gruppen - nicht mehr als 5-6 Personen) oder individuelle Methoden;
• Diskussionsbereiche;
• Zeitintervall der Interaktion;
• Programmüberwachung und Bewertung der Ergebnisse – zum Beispiel durch Abschluss Bewertungsbogen, Antworten auf Fragen und Diskussionen, sodass Sie sehen können Schwachpunkte und bestehende Probleme. Sie können sich auch auf indirekte Indikatoren verlassen - offensichtliches berufliches Wachstum, der Austritt von Beziehungen zu Neues level(Übergang vom Chef-Untergebenen-Format zum Kollegen-Freunde-Format) fügt sich der Mitarbeiter harmonisch in die Organisationskultur ein.

1. Ich sage es Ihnen: eine Erklärung der wichtigsten Punkte, Funktionen und wie dieses Wissen nützlich ist.
2. Ich zeige es Ihnen: eine visuelle Demonstration des gesamten Prozesses von Anfang bis Ende.
3. Let's do it together: Gemeinschaftsarbeit mit detaillierter Erklärung des Algorithmus.
4. Do it yourself: Eigenständige Bearbeitung der Aufgabe durch den Trainee unter Anleitung eines Mentors.
5. Sagen Sie, was Sie getan haben: Der Auszubildende selbst unterrichtet den Mentor, was dazu beiträgt, Vertrauen zu gewinnen und die Fähigkeiten zu festigen.

Mentoring bezahlen

Eine solche Position gibt es in Russland nicht. aktuell Arbeitsgesetzbuch die Organisation des Mentorings ist nicht geregelt, ein solches Beziehungsformat wird auch nicht in Bundesgesetzen erwähnt, was aber nicht bedeutet, dass der Mentor unentgeltlich arbeitet.

Als Anreiz werden ideelle Anreize oder materielle Anreize praktiziert – in Form einer Zuzahlung für das Mentoring. Das Zahlungsverfahren hängt von der Art der Registrierung ab.

Es gibt zwei Möglichkeiten:

• Funktionen eines Mentors als wichtigste Arbeitsfunktion oder Verpflichtungen fixiert sind Arbeitsbeschreibung- Die Höhe des Gehalts ist in internen Dokumenten festgelegt, zusammen mit den Arbeitsbedingungen, dies ist eine zwingende Klausel des Arbeitsvertrags, es ist keine zusätzliche Zahlung für die Erfüllung einer direkten Verpflichtung vorgesehen.
• Angewiesen Extra Arbeit, durchgeführt durch die Zusammenlegung von Positionen oder die Erweiterung von Dienstbereichen - ist nur mit schriftlicher Zustimmung des Arbeitnehmers zulässig (Artikel 60.2 des Arbeitsgesetzbuchs). Vergütung, Fristen, Kriterien für die Leistungsbeurteilung, Pflichten und Rechte von Mentorinnen und Mentoren sind in mehreren festgelegt interne Dokumente Regelung der Tätigkeit des Unternehmens (Vorschriften, Regeln, Anordnungen, Personal). Die Höhe der personengebundenen Zulage wird in der Regel als Festbetrag oder als Prozentsatz des Gehalts je Station nach Aufwand für die Ausbildung festgesetzt.

Der Hauptvorteil von Mentoring neben anderen Managementmethoden ist der wirtschaftliche Vorteil der schnellen Adaption von Neueinsteigern vor dem Hintergrund der einfachen Handhabung und der sofortigen Anwendbarkeit dieser Technik.

Kostenlose Frage an einen Anwalt

Brauchen Sie Rat? Stellen Sie eine Frage direkt auf der Website. Alle Beratungen sind kostenlos / Die Qualität und Vollständigkeit der Antwort des Anwalts hängt davon ab, wie vollständig und klar Sie Ihr Problem beschreiben:

Diese Bestimmung zum Mentoring im Unternehmen regelt den Grundsatz der Anpassung und Schulung neuer Mitarbeiter, um funktionale Fähigkeiten zu beherrschen und in das Unternehmensumfeld des Unternehmens einzutauchen. Die Mentoring-Regelung beschreibt die Rollen und Pflichten des Mentors und des Praktikanten, die Verteilung von Rechten und Pflichten sowie die Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit. Dank des im Reglement beschriebenen funktionierenden Mentoring-Systems besteht im Unternehmen ein kontinuierlicher Kreislauf des Wissenstransfers von erfahrenen Mitarbeitern zu Neueinsteigern, der die Entwicklung beider sicherlich anregt.

Öffentliche Aktiengesellschaft "__________"

VORSCHRIFTEN ZUM MENTORING IM UNTERNEHMEN JSC "_______"

1. Allgemeine Bestimmungen

1.1 Besetzung einer Stelle zum Thema Mentoring im Unternehmen.

1.1.1 JSC „_______“ bemüht sich um die harmonische Entwicklung jedes Mitarbeiters und bietet Mitarbeitern Unterstützung bei der Karriereplanung. Für diese Zwecke nutzt das Unternehmen das Mentoring-System als Instrument, das es einerseits ermöglicht, das Thema Karriereentwicklung individuell anzugehen, da einem Mentor andererseits nicht mehr als drei Mitarbeiter zugeordnet sind, um alle abzudecken Personal auf allen Ebenen mit Standard-Karriereentwicklungsverfahren. Das Karrieremanagement durch ein Mentoring-System ermöglicht Ihnen einen optimalen Wissens- und Erfahrungstransfer sowie die Steuerung der beruflichen Weiterentwicklung.

1.1.2 JSC „_________“ verwendet ein Mentoring-Tool, um Verfahren zur Anpassung neuer Mitarbeiter und zur Anpassung von Mitarbeitern, die die Karriereleiter hinaufsteigen, durchzuführen. Während der Probezeit führt das Unternehmen ein Mentoring-Programm durch, um den Mitarbeitern die Eingewöhnung an neue Arbeitsbedingungen an einem neuen Arbeitsplatz zu erleichtern und erfolgreicher zu machen.

1.1.3 Das Unternehmen ist an der erfolgreichen und schnellen Integration der Mitarbeiter in das Unternehmensumfeld, an ihrer beruflichen Weiterentwicklung und ihrem Wachstum interessiert, da das Unternehmen das Wachstum der Mitarbeiter unmittelbar mit dem Wachstum und der Entwicklung des Unternehmens selbst verknüpft. Das Unternehmen erwartet, dass Mitarbeiter nach Abschluss des Mentoring-Programms den Wunsch zeigen, sich weiterzuentwickeln, ihre Fähigkeiten zu verbessern und entsprechend auf der Karriereleiter aufzusteigen.

1.1.4 Um bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen, führt ________ OJSC ein Mentoring-System ein. Diese Mentoring-Verordnung (im Folgenden als Verordnung bezeichnet) definiert die Position des Unternehmens in Bezug auf Mentoring und regelt auch die Rolle und Funktionen von Mentoren in den internen Prozessen und Verfahren jeder Tochtergesellschaft, Niederlassung, Repräsentanz und internen Abteilungen von die Firma.

1.2 Ziele des Mentorings im Unternehmen.

1.2.1 Die Hauptziele des Mentorings sind:

Gewährleistung des Anpassungsprozesses der Mitarbeiter im Unternehmen;

Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit bei den zugewiesenen Mitarbeitern;

Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern in der Probezeit;

Eine umfassende gewichtete Bewertung der Tätigkeiten der zugewiesenen Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum;

Optimierung des Entwicklungsprozesses berufliche Kompetenzen; - Bildung von kompetentem Fachpersonal, das dem Unternehmen treu bleibt;

Unterstützung bei der Lösung aktueller Probleme und Fragen von Mitarbeitern;

Aufbau eines positiven Images des Unternehmens als Arbeitgeber.

1.2.2 Aufgaben, die das Mentoring-System löst:

Hält die gesammelten Erfahrungen von erfahrenen Mitarbeitern im Unternehmen;

Passt Neuankömmlinge schnell und effektiv an und versetzt sie in die unabhängige Arbeit;

Reduziert Risiken in der Produktion;

Führt Personalrotation durch;

Passt Mitarbeiter an, die eine Beförderung oder Versetzung erhalten haben Führungsposition.

2. Terminologie der Position zum Thema Mentoring im Unternehmen.

Die folgenden Begriffe und Konzepte werden in dieser Bestimmung verwendet: Anpassung- der Prozess der Integration eines neuen Mitarbeiters in das betriebliche (berufliche und kulturelle) Umfeld des Unternehmens.

Leistungsbeurteilung- ein regelmäßiges Verfahren zur Beurteilung der Leistung eines Arbeitnehmers anhand der Arbeitsergebnisse für einen bestimmten Zeitraum (Beurteilung anhand der Ergebnisse der Probezeit, Jahresabschlussbeurteilung, Zwischenbeurteilung nach sechsmonatiger Tätigkeit).

Qualifikationen - professionelle Maßstäbe, Anforderungen an den Grad der beruflichen Bereitschaft des Arbeitnehmers. Kompetenzen- Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die der Arbeitnehmer benötigt, um Wirksame Umsetzung Offizielle Pflichten.

Betreuung- Vielfalt individuelle Arbeit mit Mitarbeitern, eine Form der Anpassung und Unterstützung für die berufliche Entwicklung und Karriereentwicklung des Personals des Unternehmens mit regelmäßigem Erhalt von konstruktivem Feedback.

Mentor- ein qualifizierter Spezialist mit ausreichender Berufserfahrung im Unternehmen, der weniger qualifizierten Mitarbeitern bei der Anpassung, beruflichen Entwicklung, Karriereentwicklung hilft und an der Bewertung ihrer Leistung teilnimmt.

Festlegung der Ziele des Mentorings- ein regelmäßiges Verfahren zur Bildung individueller Ziele, die die berufliche Entwicklung des Mitarbeiters in der kommenden Zeit sicherstellen und anstreben individuelle Entwicklung und Entwicklung des Unternehmens. Karriereförderung- Übergang von einer Arbeitsposition zu einer anderen, komplexeren oder höher in der Führungsstruktur des Unternehmens.

Berufliche Entwicklung- Verbesserung der beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Sammeln von Erfahrungen.

Angewiesen- ein Mitarbeiter des Unternehmens, mit dem ein Arbeitsvertrag zur Besetzung einer Stelle abgeschlossen wurde, eine junge Fachkraft, die in das Unternehmen eingetreten ist, ein Mitarbeiter, der befördert oder auf eine neue Position innerhalb des Unternehmens versetzt wurde, dem ein Mentor zugewiesen wird .

3. Das Mentoring-System im Unternehmen.

3.1 Mentor

3.1.1 Mentoranforderungen

Der Mentor als höherqualifizierte Fachkraft mit ausreichender Berufserfahrung und Arbeitserfahrung im Unternehmen hilft weniger qualifizierten Mitarbeitern, sich in Fragen der Anpassung, beruflichen Weiterentwicklung und der Definition der individuellen Ziele des Mentors zurechtzufinden. Der Mentor vertritt einerseits die Interessen des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen und ist andererseits der Vertreter des Unternehmens für den ihm zugeordneten Mitarbeiter. Der Mentor muss folgende Eigenschaften aufweisen:

Loyalität zum Unternehmen und Einhaltung seiner Werte;

Eine systematische Sicht auf die Arbeit Ihrer Einheit und des Unternehmens als Ganzes;

Bedeutende und anerkannte Berufserfahrung;

Die Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Wissen und ihre Erfahrung zu teilen;

Intrinsische Motivation, anderen zu helfen;

Initiative;

Fähigkeit, Schwächen zu erkennen und Starke Seiten Mitarbeiter und planen Sie Maßnahmen, um sie zu korrigieren oder weiterzuentwickeln;

Fähigkeit zur konstruktiven Kritik;

Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität in der Kommunikation;

Positive emotionale Einstellung;

Der Ausbilder muss folgendes beherrschen:

Fundiertes Wissen in Ihrem Berufsfeld;

Kenntnis der im Unternehmen geltenden lokalen Vorschriften, Vorschriften, Normen;

Die beruflichen Besonderheiten Ihrer Einheit und des Unternehmens als Ganzes;

Grundlagen der Personalführung;

Techniken des aktiven Zuhörens;

Methoden der begründeten Überzeugung;

Informationspräsentation und Präsentationsfähigkeiten.

Als Mentor wird ein Mitarbeiter ausgewählt, dessen Position zwei Ebenen über dem Mentee liegt.

3.1.2 Ernennung und Wechsel des Mentors

Über die Kandidatur eines Mentors entscheidet zunächst der Leiter eines Bereichs innerhalb des Unternehmens, der Leiter einer Niederlassung oder Repräsentanz in den Regionen. Die Position, der Vor- und Nachname des Mentors sind im Auftrag zur Einstellung eines neuen Mitarbeiters angegeben. Ist bis zum Zeitpunkt der Einstellung eines neuen Mitarbeiters kein Mentor bestellt, bestellt der Abteilungsleiter spätestens in der ersten Arbeitswoche des neuen Mitarbeiters einen Mentor und informiert den zuständigen Mitarbeiter des Personaldezernats darüber. Die Mentorenliste wird vom zuständigen Mitarbeiter der Personaldirektion nach den Angaben zu den Stellen und den diese Stellen besetzenden Mitarbeitern erstellt. Die Liste wird entsprechend den Positions- und Statusänderungen innerhalb des Unternehmens aktualisiert. Im Falle eines Wechsels eines Mentors wird eine Information darüber, die auf die Kandidatur eines neuen Mentors hinweist, spätestens eine Woche nach dem Wechseldatum an den zuständigen Mitarbeiter der Personaldirektion übermittelt.

Die Ersetzung eines Mentors erfolgt in folgenden Fällen:

Beendigung eines Arbeitsvertrags mit einem Mentor;

Nicht synchrones Karrierewachstum des Mentors und des ihm zugewiesenen Mitarbeiters;

Unvereinbarkeit des Mentors und des ihm zugeordneten Mitarbeiters.

3.1.3 Bewertung der Wirksamkeit des Mentors.

Rückkopplung

A) Der Lehrer gibt gemeinsame Arbeit mit einem ihm zugeteilten Mitarbeiter täglich ein bis drei Stunden;

B) Der Mentor gibt dem Mentor Erklärungen zu allen Prozessen des Fachbereichs;

C) Der Mentor vermittelt dem Mentor Informationen über die Besonderheiten und Besonderheiten der Aktivitäten der gesamten Einheit und Abteilung im Besonderen;

D) Der Mentor vermittelt den ihm zugewiesenen Mitarbeitern neue Fähigkeiten, die für die Position erforderlich sind.

Leistungsindikatoren für Mentoren sind:

Kommunikationskontakt mit dem zugeordneten Mitarbeiter herstellen; - Einführung eines Mitarbeiters in die Position und Versetzung in die Selbständigkeit;

Erfüllung der Berufspflichten während und nach der Probezeit durch den Arbeitnehmer;

Die geplanten Trends der beruflichen Entwicklung und des Karrierewachstums des zugewiesenen Mitarbeiters.

Bewertung der Arbeit des Mentors durch den beauftragten Mitarbeiter:

Um ein konstruktives Feedback zur Arbeit des Mentors zu geben, füllt der Mitarbeiter am Ende des Mentoring-Programms den entsprechenden Fragebogen aus;

Der ausgefüllte Fragebogen wird der Personaldirektion übermittelt, deren zuständiger Sachbearbeiter dem Referatsleiter auf der Grundlage dieser Fragebögen verallgemeinerte und systematisierte Informationen zur Verfügung stellt. Für den Mentor ist das Profil vertraulich.

Die Kündigung eines Mitarbeiters auf Initiative des Unternehmens während des ersten Arbeitsjahres und nach erfolgreichem Abschluss der Probezeit reduziert die Anzahl der Punkte, die dem Mentor im Prozess der jährlichen Bewertung seiner Leistung zugewiesen werden.

Aufgaben des Mentors

Vermittlung beruflicher Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, Durchführung von 30 Unterrichtsstunden zu Themen, die in einem individuellen Entwicklungsplan vorgesehen sind

erwartetes Ergebnis

1. Eingewiesene Fachkraft weist vertiefte Kenntnisse der Besonderheiten der Tätigkeit in der Position nach. Geprüft durch einen Test am Ende der Probezeit
2. Alle Kurse wurden pünktlich und mit hoher Qualität durchgeführt (bestätigt durch Bewertungsbögen nach einem und zwei Monaten), aber der Mitarbeiter zeigt keine tiefen Kenntnisse
3. Systematische Durchführung des Unterrichts nach den empfohlenen Methoden, der Unterricht fand dreimal wöchentlich in der Werkstatt statt
4. Die Kenntnisse und Fähigkeiten des Schülers entwickeln sich dynamisch und stetig, getestet anhand eines praktischen Falls, der funktioniert neuer Angestellter Der Unterricht fand regelmäßig statt, wie es der individuelle Entwicklungsplan vorsah. Fähigkeiten sind schlecht entwickelt Vorbereitung des Schülers auf unabhängige Arbeit
5. Bereitschaft zur selbstständigen Anwendung der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten in der Praxis Überprüfung am Ende des individuellen Mentoring-Programms durch die Erfüllung einer echten beruflichen Aufgabe Die Aufgabe wird schlecht gelöst, nicht bereit für eine selbstständige Arbeit (andere Studierende desselben Mentors zeigen volle Bereitschaft zur selbstständig arbeiten).

3.2 Beauftragter Mitarbeiter

3.2.1 Gründe für die Bestellung eines Mentors

Einstellung eines neuen Mitarbeiters;

Die Notwendigkeit einer schnellen Ausbildung einer großen Anzahl neuer Mitarbeiter;

Der Beginn eines neuen Projektes (Gründungsprojekt), dessen Erfolg von der Entwicklung einzigartiger Kenntnisse und Fähigkeiten abhängt.

3.2.2 Verantwortlichkeiten der Schüler

Betreut (Gegenstand der Betreuung):

Linienmitarbeiter erhalten eine neue Position;

Neue Mitarbeiter in der Probezeit;

Praktikanten, die Praktika machen;

Diese Kategorien von Mitarbeitern sind verpflichtet, aktiv am Mentoring-Programm teilzunehmen, die zugewiesene Zeit für die Schulung und das Erlernen neuer Fähigkeiten zu nutzen und die vom Mentor zugewiesenen Aufgaben verantwortungsvoll auszuführen.

3.2.3 Das Verfahren zur Bewertung der Ergebnisse des Bestehens des Mentoring-Programms.

Am Ende des Mentoring-Programms bewertet der Mentor die Ergebnisse der Schulung, den Erwerb neuer Fähigkeiten des ihm zugewiesenen Mitarbeiters. Der fertige Bericht und die Empfehlungen werden der Personalabteilung vorgelegt.

4. Prozesse mit anschließendem Mentoring-Programm.

4.1 Onboarding Der Onboarding-Prozess wird als gemeinsame Aktivität zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Mentor angesehen, um den neuen Mitarbeiter in das betriebliche, berufliche und kulturelle Umfeld des Unternehmens zu integrieren. Im Prozess der gemeinsamen Aktivität sollte der Mentor davon ausgehen, dass es mehrere Arten der Anpassung gibt: Organisatorische Anpassung- Verständnis und Akzeptanz des neuen Mitarbeiters für seinen organisatorischen Status, die Struktur des Unternehmens und die darin bestehenden Managementmechanismen.

Sozialpsychologische Anpassung- Übernahme neuer Beziehungs- und Verhaltensnormen, Anpassung an eine neue Gesellschaft.

Professionelle Anpassung- die Bildung von beruflichen Fähigkeiten, die der Arbeitnehmer zur Erfüllung seiner beruflichen Fähigkeiten benötigt funktionale Aufgaben.

Wertanpassung- die Fähigkeit, die Werte des Unternehmens, seine Unternehmenskultur zu akzeptieren und zu teilen.

4.1.1 Im Anpassungsprozess führt der Mentor Folgendes durch:

Allgemeine Bekanntschaft des neuen Mitarbeiters mit dem Unternehmen - Geschichte, organisatorische Struktur im Unternehmen akzeptierte Verhaltensnormen, interne Regeln Arbeitsplan;

Bekanntschaft mit der Einheit - Standort von Arbeitsplätzen und Sozialräumen, Arbeitsorganisation, Team, Unterordnung und Beziehungen, Ansprechpartner zur Lösung aktueller Probleme;

Einführung in die Position - Hauptaufgaben, berufliche Anforderungen, Methoden und Standards im Unternehmen;

Aktive Einflussnahme auf die Verhaltensbildung eines neuen Mitarbeiters gemäß den internen Arbeitsvorschriften sowie den im Unternehmen verabschiedeten ethischen Normen und Standards;

Unterstützung bei der Pflege von Geschäftsbeziehungen mit dem Team und Managern auf verschiedenen Ebenen;

Identifizierung und gemeinsame Beseitigung von Fehlern des Mitarbeiters; - Schaffung und Aufrechterhaltung der Motivation für langfristige Arbeit und Entwicklung; - Studium der beruflichen und persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters, Bewertung seiner Aussichten und Fähigkeiten;

Zusammenfassung der Ergebnisse der Eingewöhnungszeit und motivierte Beurteilung des neuen Mitarbeiters in Form eines Fragebogens zu den Ergebnissen der Probezeit.

4.1.2 So füllen Sie den Feedback-Fragebogen aus Um den Fragebogen nach der festgelegten Probezeit auszufüllen, führt der Mentor ein Interview mit einem neuen Mitarbeiter durch, in dessen Verlauf er Folgendes analysiert:

Der Anpassungsgrad des neuen Mitarbeiters;

Die Qualität seiner Arbeit;

Stärken des neuen Mitarbeiters;

Mitarbeiterkompetenzen, die entwickelt werden müssen;

Problematische Angelegenheiten des Unternehmens, so der Mitarbeiter.

Der Fragebogen zu den Ergebnissen der Probezeit dient als Grundlage zur Ermittlung der beruflichen und persönlichen Interessen eines neuen Mitarbeiters, mögliche Wege seine Motivation sowie die Einschätzung seines Potenzials. Nach erfolgreichem Abschluss der Probezeit arbeitet der Arbeitnehmer weiterhin im Unternehmen. Bei ungenügendem Abschluss der Probezeit (Nichteinhaltung der Unternehmenskultur oder fachlichen Anforderungen des Unternehmens durch den neuen Mitarbeiter) diese Entscheidung wird dem Arbeitnehmer spätestens 3 Tage vor Ablauf der Probezeit mitgeteilt und von den vorgesehenen Verfahren begleitet Arbeitsrecht bei Kündigung eines Arbeitnehmers auf dieser Grundlage. Die ausgefüllten Feedbackbögen werden an die Personaldirektion übermittelt und in der Personalakte des Mitarbeiters aufbewahrt.

4.2 Schulung und Entwicklung

4.2.1 Der Mentor im Lern- und Entwicklungsprozess:

vermittelt dem eingesetzten Mitarbeiter eigene Kenntnisse und Fähigkeiten aufgrund langjähriger praktischer Berufserfahrung;

stellt dem Mitarbeiter die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten von anderen Mitarbeitern der Einheit und des Unternehmens zur Verfügung;

Trägt zur Aus- und Weiterbildung des Mitarbeiters bei internen und externen Seminaren und Schulungen gemäß dem individuellen Entwicklungsplan bei.

4.2.2 Um diese Ziele zu erreichen, muss der Mentor:

Überwacht den Grad der Beteiligung des Mitarbeiters an der Arbeit und hilft dem Mitarbeiter bei der Erreichung der festgelegten Indikatoren;
Überwacht die Beteiligung eines Mitarbeiters an verschiedenen Projekten, sowohl beim Kunden als auch intern;

Fördert einen initiativen Ansatz für die Arbeit des zugewiesenen Mitarbeiters unter Anleitung von Managern anderer Abteilungen;

Beantragt Zusatzausbildungen, Schulungen für einen zugeordneten Mitarbeiter, ggf. beim Leiter der Einheit.

4.3 Karriereentwicklung.

4.3.1 Mentoring eines Mitarbeiters, der auf eine neue Position versetzt wird Wenn ein Mitarbeiter von einer Abteilung in eine andere versetzt wird, wird ihm ein Mentor zugeteilt, um sich an die neuen Bedingungen anzupassen. Der ernannte Mentor ist während des Programms verpflichtet, dem Mitarbeiter neues Wissen zu vermitteln, die erforderlichen Fähigkeiten zu vermitteln und die vom Mitarbeiter erzielten Ergebnisse zu bewerten.

4.3.2 Mentorenprogramm für ernannte Führungskräfte Mitarbeitern, die in eine Führungsposition berufen oder befördert werden, werden Mentoren zugeteilt. Ein Mentor ist eine Führungskraft, die eine Abteilung leitet, oder eine Führungskraft, die zwei Ebenen über dem Mentor steht. Mentoren führen ein Einarbeitungsprogramm durch, geben Informationen über die Besonderheiten der Arbeit in der Einheit weiter und vermitteln Fähigkeiten zur Führung von Untergebenen.

4.4 Rotation.

4.4.1 Betreuung von Mitarbeitern, die in Niederlassungen versetzt werden und juristische Personen der Holding Alle drei Jahre wechselt das Unternehmen nach den Vorgaben der "Policy for Personnel Management". Geleitet von den Regeln der Rotation werden Führungskräften und Spezialisten Mentoren in den Niederlassungen und Tochtergesellschaften der Holding zugeteilt.

4.4.2 Die Reihenfolge der Organisation des Mentorings im Feld. Für jeden übernommenen Mitarbeiter erarbeiten Mitarbeiter der Personalabteilungen gemeinsam mit Vorgesetzten und Leitern von Niederlassungen und Tochtergesellschaften ein Mentoring-Programm, erstellen eine Mentorenliste und steuern die Einarbeitung und Schulung von Mitarbeitern und Führungskräften.

5. Verantwortung und Kontrolle

5.1 Dem Personaldezernat obliegt die Organisation der Mentorenarbeit:

Führt Beratungsseminare und Trainings für Mentoren durch;

Kontrolliert das rechtzeitige Ausfüllen von Fragebögen zu den Ergebnissen der Probezeit und Feedback-Fragebögen;

Überwacht die Arbeit von Mentoren während der Leistungsbewertung und Zielsetzung;

Fasst die Arbeit der Mentoren zusammen.

5.1.1 Verantwortlicher Mitarbeiter der Personaldirektion. pflegt und aktualisiert ständig Informationen über zugewiesene Mentoren.

5.1.2 Die Personalabteilung regelt den zeitlichen Ablauf der Probezeit für neue Mitarbeiter und ist für die rechtzeitige Information verantwortlich. Der Arbeitnehmer reicht die Übermittlung der Informationen über den Ablauf der Probezeit mindestens 10 Tage vor Ablauf der Probezeit beim Leiter der Einheit ein.

5.1.3 Zur Kontrolle der Anpassungsergebnisse führt die Personalabteilung eine Statistik über die Zahl der Mitarbeiter, die während des ersten Jahres der Betriebszugehörigkeit freiwillig gekündigt wurden.

5.1.4 Das Personaldezernat informiert die Abteilungsleiter rechtzeitig und regelmäßig (vierteljährlich) systematisch über die Ergebnisse des Mentorings.

5.2 Verantwortung der Vorgesetzten. Die Abteilungsleiter sind für die rechtzeitige Bestellung der Mentoren, ggf. deren Ersatz, verantwortlich und überwachen die laufende Arbeit der Mentoren mit den ihnen zugeordneten Mitarbeitern.

Die Idee des Artikels sowie der Ausbildung entstand aus der Beobachtung und Analyse der Ausbildungssituation in vielen modernen Unternehmen, es besteht Bedarf an einer systematischen Ausbildung des Personals. Das Training selbst vermittelt Wissen und einige Fähigkeiten, und die Fähigkeiten werden in der Praxis selbstständig entwickelt. Wenn das vergangene Training durch nichts unterstützt wird, kann sich herausstellen, dass Fähigkeiten nicht entwickelt werden, Wissen nicht verwendet und vergessen wird und das vergangene Training dann kein Ergebnis liefert. Und wie lässt sich die Wirksamkeit von Schulungen im Unternehmen bewerten? Wissen und kontinuierliches Lernen sind heute zu entscheidenden Erfolgskomponenten geworden.

Von den Mitarbeitern wird zunehmend ein besonderes Augenmerk auf den Erwerb von Wissen und Fähigkeiten am Arbeitsplatz sowie die Bereitschaft verlangt, besondere Beziehungen zwischen denen aufzubauen, die neue Ansätze bereits gemeistert haben, und denen, die Hilfe suchen, um sie zu meistern. Das effektivste Instrument zur Lösung der gestellten Aufgaben ist das Mentoring-System.

Wenn wir uns die Definitionen ansehen, dann:

Betreuung - Es ist ein System in der der Mentor das entscheidende Bindeglied ist. Ein Mentor ist eine Person, die für die Integration eines neuen Mitarbeiters in den Geschäftsprozess des Unternehmens verantwortlich ist.

Mentoring- es ist ein individueller Ansatz zu dem Schüler.

Betreuung - das ist die Methode Lernen.

Betreuung - es ist ein Prozess die bedingt in drei Komponenten unterteilt werden kann: Anpassung - Training - Feldtraining - Feldunterstützung.

Feldtraining ist ein Prozess, der darauf abzielt, die Fähigkeiten eines Mitarbeiters durch Teamarbeit zu entwickeln.

Feldunterstützung ist eine Demonstration, Unterstützung und Kontrolle der Ausführung regelmäßiger Geschäftsaufgaben durch einen Mitarbeiter durch gemeinsame Arbeit.

Hauptziele des Mentorings:

Anpassung neuer Mitarbeiter.

ihre kontinuierliche Weiterbildung.

Überbrückung der Kluft zwischen Lernen und Erzielen von Ergebnissen.

Reproduktion von Personal.

Management des Prozesses zur Veränderung des Geschäftsumfelds.

Bewahrung und Reproduktion von Unternehmenswissen des Unternehmens.

Mitarbeitermotivation und Teambuilding.

Steigerung der Mitarbeiterbindung.

Das Mentoring-System umfasst folgende Komponenten:

Ermittlung des Schulungsbedarfs der Mitarbeiter.

Planung, Auswahl, Entwicklung von Schulungs- und Entwicklungsprogrammen für Mitarbeiter.

Durchführung der Ausbildung.

Auswertung der Ergebnisse der Wirksamkeit des Trainings.

Der moderne Trend der Ausbildung in der Wirtschaft ist die Ausbildung von beruflichen Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen und die Entwicklung von Kompetenzen. Woher

Wissen - es ist ein Komplex von Informationen, die im Kopf enthalten sind.

Fähigkeiten - es ist die Fähigkeit, Wissen bewusst in der Praxis anzuwenden.

Fähigkeiten - es ist die unbewusste (automatische) Anwendung von Wissen in der Praxis.

Kompetenzen - dies sind typische Muster menschlichen Verhaltens in bestimmten Situationen, die das Ergebnis seiner Erfahrung, seines Wissens und seiner internen Einstellungen sind, die zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensziele beitragen und mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen.

Es ist üblich, Kompetenzen in Unternehmens- und Fachkompetenzen zu unterteilen.

Unternehmenskompetenzen- Das sind Verhaltensmuster, die das Unternehmen als Bezugsnormen für das Verhalten der Mitarbeiter begrüßen und fördern.

Berufliche Kompetenzen- Verhaltensmodelle, die den maximalen Erfolg des Mitarbeiters in dieser Funktion (Position) sicherstellen.

Die Unternehmenskompetenzen sind für alle Mitarbeiter gleich, aber das Kompetenzmodell für jede Position ist anders.

Ermittlung des Schulungsbedarfs.

Um den Schulungsbedarf zu ermitteln, kommen verschiedene Methoden und Techniken zum Einsatz:

1. Analyse der Ergebnisse der Bewertung des Kandidaten bei der Bewerbung um eine Stelle.

Während des Vorstellungsgesprächs und der Prüfung werden die Entwicklungsbereiche des einzustellenden Mitarbeiters identifiziert. In der Regel werden diese Arbeiten vom Personalleiter durchgeführt, Informationen über die Bereiche Aus- und Weiterbildung jedoch schon wichtige Informationen für den Mentor und in die Ausbildungsabteilung versetzt.

2. Befragung von Abteilungsleitern.

Sie können einen Fragebogen zu Kompetenzen oder zu Schulungsthemen erstellen. Der Fragebogen sollte so gestaltet sein, dass der Schulungsbedarf angemessen bewertet wird, und die Ergebnisse des Fragebogens helfen bei der Bestimmung. Wer und was muss geschult werden.

Vorteile der Methode: Effizienz.

3. Situation modellieren.

Fälle, Rollenspiele, Geschäftsspiele Diese Techniken helfen bei der Erstellung Arbeitssituation und Mitarbeiter bewerten.

Vorteile: Zuverlässigkeit, geringe Arbeitsintensität.

4. Befragung von Führungskräften und Mitarbeitern.

Die Umfrage wird die Probleme aufzeigen, mit denen Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten konfrontiert sind. Diese Methode ist gut, um sie mit anderen zu teilen. Besonders gut ist eine Bewerbung, wenn es im Unternehmen häufig zu Problemen kommt Konfliktsituationen oder Kundenunzufriedenheit. Diese Methode ermittelt nicht nur den Schulungsbedarf, sondern auch die Lösung strategischer Fragestellungen des Unternehmens. Training kann zum Beispiel ein Teambuilding-Event sein.

5. "Assessment-Training"

Sie wird in der Regel vom Mentor selbst nach den Standards des Unternehmens durchgeführt. In diesem Fall sollte dem Unternehmen die Methode „Evaluationstraining“ vorgeschrieben werden.

Vorteile: Klarheit und Zuverlässigkeit der Ergebnisse.

Um die Wirksamkeit des Trainings zu beurteilen, ist es notwendig legen die Kriterien für die Bewertung der Mitarbeiter fest(bewerten ihre Kenntnisse und Fähigkeiten). Der Mentor führt ein „Einschätzungstraining“ anhand einer Verhaltenskompetenzskala durch.

Das Assessment-Training ermöglicht Ihnen:

Messen Sie Kompetenzen und identifizieren Sie Bereiche für deren Entwicklung.

Bewerten Sie die Wirksamkeit der angebotenen Schulungen.

Bestimmen Sie das Kompetenzniveau der Mitarbeiter.

Zum Lernen motivieren.

Gestalten Sie den Lernprozess „transparent“, systematisch und leicht übertragbar auf andere Mentoren des Unternehmens.

Bisher gibt es verschiedene Skalen zur Einschätzung der Kompetenzen von Mitarbeitern: „7-Punkte-Skala“, „Binäres System O-1“. Jede Skala ist auf ihre Weise gut.

Auf der Grundlage von Kompetenzen entwickelt der Mentor Programme zur Schulung, Entwicklung und Bewertung von Mitarbeitern. Anhand dieses Modells können Sie sehen, in welcher Phase sich der Mitarbeiter befindet und welche Fähigkeiten er entwickeln muss.

Wege zur Mitarbeiterentwicklung.

Nach dem Definieren der Zonen kritische Entwicklung ein Mitarbeiter muss Wege seiner Entwicklung wählen. Identifizieren Sie zunächst Informationsquellen für den zu entwickelnden Bereich:

Materialquellen: Unterrichtsmaterialien, Bücher, Videos, Firmenmaterialien;

Personalwesen: Mentor, Kollegen, Ausbildungsabteilung, Gasttrainer;

Interne Weiterbildung: Produktkundeseminare, Skillstraining, Selbstlernprogramme. Separate Fragmente des Trainings: runde Tische, Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Planspiele, metaphorische Spiele;

externe Ausbildung;

Fernunterricht.

Letztlich muss die Lernpolitik folgende Fragen beantworten: „Wen lehren“ und „Was lehren?“.

Mentoring ist eine Methode individuelles Lernen. Beim Mentorentraining gibt es zwei Ansätze: „Do as I do!“ und Coaching.

Der Lernprozess "Do as I do": Story-Show-Practice-Feedback.

1. Geschichte. Erklären Sie dem Auszubildenden, was passieren wird und wie,

Sie können zum Beispiel die Technik „Ich – Wir – Sie“ anwenden:

ich Ich werde Ihnen etwas über die Technik der effektiven Präsentation erzählen ...

Wir Lassen Sie uns gemeinsam Rollenspiele spielen.

Duüben Sie diese Technik.

2. Zeigen.

Die Demonstration als Bühne zeigt, dass das, was Sie sich vom Auszubildenden wünschen, realistisch machbar ist.

Demonstrieren Sie eine neue Aktion oder Fähigkeit.

Folgen Sie der Reihenfolge, die Sie im Erklärungsschritt dargestellt haben.

Erklären Sie, wenn möglich, was Sie während der Demonstration tun.

Verwenden Sie Rollenspiele.

Überprüfen Sie nach der Demonstration, ob der Auszubildende die Aufgabe vollständig verstanden hat.

3. Trainieren.

Lassen Sie den Auszubildenden ausprobieren, was Sie demonstriert haben.

Rollenspiele und beobachte ihn.

4. Auswertung/Diskussion.

Diese Phase sollte sich unmittelbar an die Praxisphase anschließen, um den größtmöglichen Nutzen für den Auszubildenden zu erzielen.

Konzentrieren Sie sich nur auf die spezifische Fähigkeit, die Sie heute üben.

Die Evaluation sollte schrittweise erfolgen, zuerst gibt der Coachee Rückmeldung, dann Betreuer:

 - Der Auszubildende weist auf die Punkte hin, die gut gelaufen sind, und weist dann auf die Bereiche hin, die verbessert werden können.

- ebenso ein Mentor: Was lief gut und was könnte verbessert werden.

Feedback ist ein sehr wichtiges Werkzeug in den Händen eines Mentors und ist für das Lernen unerlässlich.

Bewertung der Wirksamkeit des Trainings.

Die gebräuchlichste Methode zur Bewertung der Wirksamkeit ist das D. Kirpatrick-Modell.

Der Ansatz ist recht einfach zu verwenden und ermöglicht es Ihnen, schnell Informationen über Lernergebnisse zu sammeln und zu analysieren.

Die Essenz von Kirpatricks Ansatz ist es, das Lernen auf vier Ebenen zu bewerten:

1. Ebene: Die allgemeine Reaktion des Teilnehmers (emotionale Zufriedenheit).

2. Niveau: Erworbenes Wissen (Beurteilung der Messung des Wissensstandes).

3. Ebene: Anwendung (Beurteilung der Verhaltensänderung).

4. Ebene: Geschäftsergebnis (Bewertung der Leistung).

Steuerung und Überwachung des Mentoring-Prozesses.

Eine durchdachte Steuerung und Überwachung des gesamten Mentoring-Prozesses ist ein sehr wichtiger Faktor für den Erfolg des Programms. Die Erstellung eines Steuerungssystems besteht aus zwei Phasen:

1. Auswahl einer Person, die für die Koordination des gesamten Prozesses verantwortlich ist.

2. Erstellung einer Dokumentation, die den gesamten Mentoring-Prozess regelt.

Regelungen zum Mentoring

Angestelltenprofil

Anleitung für den Mentor

Zeitplan der Entwicklungsaktivitäten neue Position für Personal

Arbeitsplan der Mitarbeiter

Formular Mitarbeiterbewertung

Das reale Profil des Mitarbeiters (nach dem „Assessment“-Training)

Unter Entwicklung verstehen wir alle Prozesse, die dazu beitragen, das Potenzial der Mitarbeiter voll auszuschöpfen. Die Hauptelemente des Personalentwicklungssystems sind Erfahrungserwerb, Training und Mentoring. Die Institution des Mentoring ist nicht neu: Die Idee war in unserem Land bereits zu Sowjetzeiten weit verbreitet; Es ist auch in westlichen Ländern sehr beliebt. Heute ist Mentoring für viele Organisationen zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur geworden.

Mentoring ist eine langfristige Investition
Entwicklung der Organisation, in ihrer "Gesundheit".
David Meister

Ganz allgemein kann Mentoring als ein Weg definiert werden, Wissen und Fähigkeiten von einer erfahreneren Person auf eine weniger erfahrene Person zu übertragen. Im weiteren, modernen Sinne ist ein Mentor eine qualifizierte Fachkraft mit ausreichender Erfahrung in einem Unternehmen, die:

• hilft neuen Mitarbeitern, sich an die Organisation anzupassen;
• fördert ihre berufliche Entwicklung, Karrierewachstum;
• beteiligt sich an der Auswertung der Ergebnisse ihrer Aktivitäten.

Der Mentor vertritt einerseits die Interessen des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen und ist andererseits dessen Vertreter für den Mitarbeiter.

Die Notwendigkeit, ein Mentoring-System zu implementieren, ist besonders für schnell wachsende Organisationen offensichtlich. Trotz der Tatsache, dass das Mentoring-Institut eine praktisch kostenlose Ressource ist, nutzen es nicht alle Unternehmen so aktiv wie Schulungen, Praktika usw. Oft wird dieses Konzept zunächst hauptsächlich mit dem Anpassungsprozess eines Mitarbeiters in einem Unternehmen in Verbindung gebracht drei bis sechs Monate arbeiten. Um Mitarbeiter weiterzuentwickeln und ihre Potenziale freizusetzen, wird dieses Instrument nicht so stark genutzt. Aber für Unternehmen, die sich auf die Bereitstellung spezialisiert haben professionelle Dienstleistungen, ist es diese Komponente des Mentorings, auf die es ankommt. Professionals sind karriereorientiert und es sind Mentoren, die ihnen bei ihrer kontinuierlichen beruflichen Entwicklung helfen können.

Wer braucht es

Wer interessiert sich mehr für die Einführung und Weiterentwicklung eines Mentoring-Systems als andere? Die Erfahrung zeigt, dass alle Beteiligten in diesem Prozess profitieren:

• Mentor entwickelt Managementfähigkeiten, verbessert seinen Status im Unternehmen, gewinnt einen Ruf als Fachmann und das Vertrauen der Kollegen, beteiligt sich an der Bildung eines professionellen Teams (dies ist sehr wichtig, da die Effektivität des gesamten Teams von der Leistung abhängt jedes seiner Mitglieder).
• Angestellter erhält rechtzeitige Unterstützung bei der Integration in das Unternehmen, Unterstützung bei der beruflichen und beruflichen Entwicklung.
• Unternehmen stabilisiert die Größe des Teams (reduzierte Fluktuation), bildet ein Team aus hochqualifizierten loyalen Mitarbeitern.
• Personaldienst erhält eine starke Unterstützungsressource: In Unternehmen mit einem entwickelten Mentoring-System sind Mentoren in fast alle wichtigen HR-Prozesse eingebunden.

Bei der Einführung eines Mentoring-Systems stellen sich natürlich Fragen: „Brauchen alle Mitarbeiterkategorien einen Mentor? Wann ist seine Hilfe am wichtigsten? Die Praxis zeigt, dass ein Mentor vor allem in folgenden Fällen benötigt wird:

1) Neuankömmlinge, die zu einem gut koordinierten Team gekommen sind – sie brauchen nicht nur Zugang zu Informationen und das Erlernen neuer Fähigkeiten, sondern auch menschliche Hilfe und Unterstützung;
2) Mitarbeiter mit großem Potenzial für berufliches Wachstum - in Zukunft werden sie das Team zu neuen Erfolgen führen können;
3) Mitarbeiter mit geringer Arbeitseffizienz - davon hängt die Gesamtleistung des gesamten Teams ab.

In Organisationen, in denen Karriereorientierung im Mittelpunkt der Unternehmensphilosophie steht, braucht jedes Teammitglied einen Mentor! In unserem Unternehmen hat zum Beispiel jeder Mitarbeiter einen Mentor – unabhängig von seinem Job-Level vom ersten Arbeitstag an. Dies hilft uns, in unserer beruflichen Entwicklung nie aufzuhören.

Wer kann Mentor werden?

Der Mentor sollte mindestens eine oder zwei Ebenen über seinem Mentee positioniert sein: Eine solche „Lücke“ gewährleistet eine effektive Interaktion und einen effektiven Wissenstransfer. (Diese Regel ist nicht immer einzuhalten – sollte aber angestrebt werden.) Ab einem bestimmten Joblevel kann (und sollte) Mentoring eine der Voraussetzungen sein, die den weiteren Karriereweg des Mentors selbst bestimmen.

Es ist wünschenswert, dass die Rolle eines Mentors von einem „externen“ Mitarbeiter wahrgenommen wird: Das zeigt die Praxis Direkte Manager sind mehr interessiert aktuelle Ergebnisse untergeordnet, nicht Perspektiven für seine Entwicklung oder Karriere, und es gibt mehr Subjektivität in Beziehungen. (Wenn die Beziehung zwischen Führungskraft und Untergebenem jedoch auf Vertrauen und Partnerschaft basiert, dann ist auch diese Option möglich.)

Ein guter Mentor sollte eine Reihe positiver Eigenschaften haben, insbesondere:

• eine hohe Loyalität zum Unternehmen haben, Träger der zentralen Werte der Unternehmenskultur sein;
• haben ein systematisches Verständnis der Arbeit ihrer Einheit und des Unternehmens als Ganzes;
• über umfangreiche Erfahrung in ihrem beruflichen Tätigkeitsbereich verfügen;
• den Wunsch haben, Mentor zu sein, sonst wird Mentoring als zusätzliche Belastung empfunden, was sich früher oder später auf die Qualität auswirkt; was wichtig ist – der Mentor muss den aufrichtigen Wunsch haben, der Gemeinde zu helfen, und nicht nur gelegentlich die Ergebnisse seiner Arbeit bewerten;
• Seien Sie bereit, Ihre Zeit in die Entwicklung einer anderen Person zu investieren (dies ist eines der schmerzhaftesten Probleme: Es ist unmöglich, ein guter Mentor zu werden, wenn der Wunsch zu helfen kein unbedingter Wert für eine Person ist);
• zu konstruktiver Kritik fähig sein: Das Schlüsselwort hier ist „konstruktiv“. (Wenn ein Mentor das Handeln eines Mitarbeiters bewertet, sollte dies nicht einer kritischen Analyse gleichen – die Bewertung sollte zunächst konkrete Vorschläge zur Verbesserung der Arbeit enthalten);
• seien Sie proaktiv und geben Sie regelmäßig Feedback. Ein guter Mentor ist sich der Probleme des Mitarbeiters immer bewusst. Wenn der Betreute Probleme in der Arbeit oder in Beziehungen hat, wartet er nicht bis Ende des Jahres (wenn es möglich ist, das zu beheben, was beim Nachbesprechungsgespräch nicht getan wurde), sondern ergreift sofortige Maßnahmen, um die Handlungen des Mitarbeiters in a zu korrigieren rechtzeitig.

Die Beschreibung des Porträts eines idealen Mentors kann darauf hindeuten, dass nicht alle Mitarbeiter solch hohe Kriterien erfüllen, selbst wenn sie sich formell für die Rolle eines Mentors qualifizieren. Daher stellen sich die Fragen: „Können alle Mentoren sein?“ und "Wo finde ich würdige Kandidaten?" Genauer gesagt: Was muss getan werden, um aus Mitarbeitern gute Mentoren zu machen? Auf diese Fragen gibt es höchstwahrscheinlich keine allgemeingültigen Antworten: Die Kriterien für die Auswahl von Mentoren sowie die Art und Weise ihrer Entwicklung hängen von den Merkmalen der Unternehmenskultur eines bestimmten Unternehmens, dem Führungsstil, dem Verständnis des Managements für die Bedeutung eines Unternehmens ab Mentoring-System und viele andere Faktoren.

Mentoring-System

Die wichtigsten Themen für das Unternehmen sind 1) die Qualität des Mentorings und 2) die gewissenhafte Einstellung der Mentoren zu ihren Aufgaben. Deshalb sprechen wir über Mentoring-System- eine Reihe von Maßnahmen, zu denen das Unternehmen verpflichtet ist, um eine qualitativ hochwertige Ausbildung der Mentoren zu gewährleisten und bis zu einem gewissen Grad die Effektivität ihrer Arbeit zu gewährleisten.

BEIM verschiedene Firmen verschiedene Ansätze zur Berufung und Ausbildung von Mentoren werden entwickelt. In Organisationen mit langer Tradition und gewachsener Unternehmenskultur können alle Mitarbeiter ab einem bestimmten Joblevel Mentoren sein. Es gibt sogar die Meinung, dass das bloße Vorhandensein von Tradition und Kultur eine ausreichende Bedingung dafür ist, keine formale Ausbildung von Mentoren durchzuführen. In den Unternehmen, die zum ersten Mal ein Mentoring-System einführen, können Mentoren zunächst 1) Ehrenamtliche und/oder 2) Mitarbeiter sein, die die oben aufgeführten Kriterien am besten erfüllen.

In jedem Fall ist Mentoring weniger eine angeborene Gabe als vielmehr eine Fähigkeit, die erlernt werden kann. Mentoren müssen also geschult werden:

• bei einschlägigen Schulungen (intern oder extern);
• bei Workshops zum Erfahrungsaustausch;
• bei Mentorentreffen mit ihren eigenen Mentoren.

Natürlich sollte der Mentoring-Prozess so organisiert werden, dass die Tätigkeit eines Mitarbeiters als Mentor seine Haupttätigkeit nicht beeinträchtigt (andernfalls sinkt seine Arbeitseffizienz). In diesem Zusammenhang ist die Frage wichtig: Wie viele Mitarbeiter werden einem Mentor optimal zugeordnet? Die Praxis zeigt, dass die Anzahl der Stationen "idealerweise" nicht mehr als fünf oder sechs betragen sollte.

Ebenso wichtig ist es, die Beziehung im Paar „Mentor – Mentee“ dynamisch zu betrachten: ihre Wirksamkeit zeitnah zu evaluieren, ggf. den Mentor zu ersetzen. Dies kann aus verschiedenen Gründen erforderlich sein:

• der Mitarbeiter hat den Mentor im Karrierewachstum „eingeholt“;
• die Gemeinde oder der Mentor ist zu einer anderen Einheit gewechselt (in eine andere Region gegangen);
• der Mentor kündigte;
• psychische Inkompatibilität wurde festgestellt (in diesem Fall fragt die Person oft nach einem Ersatzmentor) usw.

Natürlich ist der Aufbau einer Mentoring-Kultur ein langer Prozess; es dauert einige Zeit, bis die Mehrheit der Mitarbeiter die neuen Werte akzeptiert. Zunächst sind negative Reaktionen möglich - Missverständnisse, Misstrauen, Ironie ...

Mentorierte Prozesse

In professionellen Dienstleistungsunternehmen begleitet ein Mentor eine Reihe von Prozessen, an denen ein Mitarbeiter teilnimmt: Anpassung, Leistungsmanagement und Schulung.

Anpassung. Jeder von uns hat sich einmal in der Rolle eines Anfängers wiedergefunden und erinnert sich daran, wie wichtig es ist, sich schnell einzuarbeiten, wie groß der Bedarf ist, sich in den ersten Arbeitstagen die notwendigen Informationen zu beschaffen. Natürlich erhält ein neuer Mitarbeiter die notwendigen Informationen aus vielen Quellen - vom Personalvermittler in der Interviewphase, beim Orientierungsgespräch von den Mitarbeitern der Personalabteilung, von der Sekretärin, vom Abteilungsleiter ... Die Aufgabe von Der Mentor soll dem Neuankömmling nicht über die im Unternehmen eingeführten Verfahren erzählen, ihn Kollegen vorstellen usw. Seine Rolle im Anpassungsprozess ist viel schwieriger und verantwortungsvoller - er muss:

• Helfen Sie dem Mitarbeiter, seine zu verstehen und zu akzeptieren neuer Status In der Organisation;
• neue Verhaltensnormen lernen;
• sich mit den Unternehmenswerten vertraut machen;
• helfen, Beziehungen zum Team aufzubauen und aufrechtzuerhalten;
• einem Mitarbeiter helfen, die beruflichen Fähigkeiten zu entwickeln, die für die Erfüllung seiner funktionalen Aufgaben erforderlich sind usw.

Zu den Aufgaben des Mentors gehört es auch, Ziele für die Probezeit zu setzen, die Ergebnisse am Ende zusammenzufassen und über ihren Ablauf zu entscheiden. Um den Abschluss der Probezeit zusammenzufassen, sollte sich der Mentor mit seinem Mentee treffen und analysieren, ob die Ziele erreicht wurden, und wenn nicht, warum nicht. In Unternehmen, in denen ein eher formalisierter Ansatz verfolgt wird, füllt der Mentor am Ende des Treffens einen speziellen Fragebogen aus. Mit der Unterzeichnung wird der Mitarbeiter mit den Ergebnissen der Probezeitevaluation vertraut gemacht, dh er erhält die erste formelle Rückmeldung.

Leistungsmanagement. Dieser Prozess umfasst zwei Komponenten: 1) Jahresplanung und 2) Leistungsbewertung ( planen).

Beziehungsschema "Mentor - Mentee"

1. Jahresplanung (Zielsetzung und Entwicklung eines Entwicklungsplans). In Unternehmen, die zielbasierte Managementtechnologien einsetzen, muss jeder Mitarbeiter zu Beginn des Jahres individuelle Ziele festlegen und einen Entwicklungsplan für das kommende Jahr erstellen. Diese Ziele können Mitte des Jahres – im Rahmen des Zwischenbilanzverfahrens – geklärt und angepasst werden. Aufgaben eines Mentors in der Zielsetzungsphase:

• sicherstellen, dass der Mitarbeiter die Aufgaben versteht, denen das Unternehmen und seine Abteilung gegenüberstehen;
• seine Ziele für das Jahr anpassen und genehmigen;
• die Kompetenzen eines Mitarbeiters beurteilen;
• besprechen Sie die Karrieremöglichkeiten der Mitarbeiter;
• helfen, einen individuellen Entwicklungsplan zu entwickeln.

Der Mentor sollte den Mentee ermutigen, sich ehrgeizige, aber realistische Ziele zu setzen und ihre Entwicklung proaktiv zu planen.

2. Bewertung der Aktivitäten (Zwischen- und Endphase). Rückkopplung. Mentoring ist ein fortlaufender Prozess, daher gibt ein guter Mentor dem Mitarbeiter bei Bedarf Feedback (und nicht nur einmal am Ende des Jahres). Sowohl der Mitarbeiter als auch sein Mentor können Meetings initiieren, und zwar so oft sie es für richtig halten – hier gibt es keine Einschränkungen. Darüber hinaus gibt der Mentor informelles spontanes Feedback. Regelmäßiges Feedback hilft den Mitarbeitern, die Ergebnisse ihrer Arbeit klarer und objektiver zu bewerten und gegebenenfalls Fehler rechtzeitig zu korrigieren.

Die Mentorin/der Mentor ist verpflichtet, im Laufe des Jahres mindestens zwei Treffen im Rahmen der Leistungsbeurteilung (Zwischen- und Abschlussprüfung) abzuhalten. Bei einem Zwischentreffen (normalerweise halbjährlich) hält der Mentor die Fortschritte in der vergangenen Zeit fest und passt den Aktionsplan vor Jahresende an. Wenn ein Unternehmen ein Brainstorming zur Leistungsbeurteilung durchführt, sammelt der Mentor Informationen, indem er alle Beteiligten (einschließlich der vom Mentor betreuten Personen) befragt, und bereitet Kommentare und Argumente vor, um den Mentee bei solchen Treffen zu vertreten und zu verteidigen. Beim Abschlussgespräch mit dem Mitarbeiter verkündet und argumentiert der Mentor die abschließende Bewertung, bespricht seine Leistungen, Misserfolge und Entwicklungsfelder und beseitigt auch mögliche Widersprüche.

Zielklarheit und eine zeitnahe, konstruktive Erfolgsbeurteilung steigern das Interesse an der Arbeit, unterstützen und motivieren emotional.

Bildung. Ein Mitarbeiter erwirbt neue Kenntnisse und Fähigkeiten nicht nur während der formalen Ausbildung, sondern auch direkt im Arbeitsprozess. Aufgaben des Mentors in diesem Bereich:

• den Grad der Beteiligung der Gemeinde an der Arbeit bewerten;
• Verfolgen Sie seine Beteiligung an verschiedenen Projekten (sowohl beim Kunden als auch intern);
• Bewerben Sie sich für einen Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen, um vielfältige Erfahrungen zu sammeln.

Während des Arbeitsprozesses überträgt der Mentor sein eigenes Wissen und seine Erfahrung auf den zugewiesenen Mitarbeiter und hilft ihm auch, zu gewinnen notwendigen Kenntnisse von anderen Kollegen. Wenn wir von formaler Ausbildung sprechen, besteht die Rolle des Mentors darin, den Schulungsbedarf des Mentees zu ermitteln, sein Lernen bei internen und externen Seminaren und Schulungen zu erleichtern und dies bei Bedarf bei den Abteilungs- und Unternehmensleitern einzuholen .

Anzumerken ist, dass in unserem Unternehmen trotz der vielfältigen Mentorentätigkeit der Mitarbeiter selbst für seine berufliche und berufliche Entwicklung verantwortlich ist. Der Mentor hilft dem Mentee dabei, die internen Abläufe zu verstehen und alle Anforderungen an ihn zu erfüllen, aber auch von der Station wird Aktivitätsbekundung erwartet. Der Mitarbeiter selbst muss Gespräche mit dem Mentor initiieren, sich sorgfältig darauf vorbereiten, seine Bedenken äußern, aktiv Feedback einholen, konstruktive Kritik annehmen und berücksichtigen. So hilft der Mitarbeiter seinem Mentor, ihm zu helfen!

Bewertung der Wirksamkeit der Arbeit der Mentoren

Um die Wirksamkeit des Mentoring-Systems als Ganzes zu bestimmen und die Arbeit bestimmter Mentoren zu bewerten, können Sie verwenden Verschiedene Arten Umfragen:

1) gezielt- den Grad der Zufriedenheit mit dem Mentoringsystem und der Arbeit der Mentorinnen und Mentoren im Unternehmen zu ermitteln;
2) allgemeiner die Fragen zum Mentoring beinhalten, zum Beispiel:

• Zufriedenheits- und Engagementbewertungen(um das Gesamtbild zu bekommen);
• „360-Grad-Auswertung» (für individuelle Informationen zu jedem Mentor).

Es ist ziemlich schwierig, die Wirksamkeit der Arbeit eines Mentors objektiv zu beurteilen. Formale Bewertungskriterien können sein:

• die Anzahl der Treffen des Mentors mit seinem Mündel;
• Aktualität des Ausfüllens von Bewertungsformularen usw.

Gleichzeitig sagen formale Indikatoren wenig über die Qualität der Arbeit eines Mentors aus, sodass es gerechtfertigt ist, indirekte Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit zu verwenden, wie zum Beispiel:

• erfolgreiche Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters in das Unternehmen;
• effektive Erfüllung ihrer beruflichen Pflichten durch das Mündel;
• offensichtliches berufliches Wachstum und Entwicklung eines Mitarbeiters usw.

Der Erfolg des Mentees kann jedoch nicht das einzige Bewertungskriterium sein, da in der Arbeit eines Mentors in erster Linie viel vom Mitarbeiter selbst abhängt. Dies ist genau dann der Fall, wenn Sie nicht nur das Ergebnis, sondern auch die Bemühungen, es zu erreichen, zu schätzen wissen müssen.

Mentor-Motivation

Es ist sehr wichtig, die Arbeit von Mentoren nicht nur zu bewerten, sondern auch ihren Wert zu erkennen. Besonders bedeutsam wird dies, wenn wir von Mentoring als System sprechen, von der Herausbildung einer „Mentoring-Kultur“ im Unternehmen.

Der auf den ersten Blick einfachste Weg (wird in einigen Unternehmen praktiziert) sind Prämien: die Zahlung einer monetären Belohnung für jeden Sponsor (zum Beispiel am Ende der Probezeit). Bei dieser Praxis besteht jedoch die Gefahr, dass die Mentoren die Zahl ihrer Stationen erhöhen, was die Qualität der Arbeit mit jeder von ihnen verringert. Für viele Unternehmen ist eine solche Förderung aufgrund der vorherrschenden Unternehmenskultur nicht akzeptabel.

Auf indirektem Wege finanzielle Anreize Mentoren können die Einbeziehung relevanter messbarer Indikatoren in das System der KPIs ( Schlüsselindikatoren Effizienz), deren Umsetzung sich wiederum auf die Größe auswirkt Löhne und/oder Prämie. Aber für Unternehmen, die sich auf die Erbringung von professionellen Dienstleistungen spezialisiert haben, ist die immaterielle Motivation immer noch entscheidend:

• Aufmerksamkeit des Managements für die Probleme der Mentoren;
• öffentliche Anerkennung der Bedeutung der Mentorenarbeit für das Unternehmen;
• die Verwendung verschiedener unternehmensinterner Abzeichen, die den Mentoren einen besonderen Status im Team verleihen (Badges, Zertifikate usw.).

Darüber hinaus gibt es gute alte Methoden, wie die Ermittlung des besten Mentors, das Schenken besonderer Erinnerungsstücke an jeden Firmenveranstaltung usw.

Der beste Motivationsfaktor wird die Schaffung einer Unternehmenskultur sein, in der Mentoring von den Mitarbeitern als ehrenhafte Aufgabe und nicht als lästige Pflicht wahrgenommen wird. HRs spielen dabei eine große Rolle, ihre Kreativität, Ausdauer, Qualität und Aktualität der Kommunikation.

Mitarbeiterentwicklung

1 -1

1.1. Diese Verordnung definiert den Zweck, die Ziele und das Verfahren für die Umsetzung der Institution des Mentorings im System der Ausbildung von Arbeitskräften.

1.2. Mentoring ist eine zielgerichtete Tätigkeit von Führungskräften und den erfahrensten Mitarbeitern einer Organisation (Institution), um Mitarbeiter (Praktikanten) auf die selbstständige Ausübung dienstlicher Aufgaben vorzubereiten.

2. Aufgaben des Mentorings

2.1. Die Aufgaben des Mentorings sind:

2.1.1. Optimierung des Prozesses der Bildung und Entwicklung von beruflichen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten von Mitarbeitern (Auszubildenden), in Bezug auf die Mentoring durchgeführt wird.

2.1.2. Unterstützung bei der Anpassung der Mitarbeiter (Praktikanten) an die Bedingungen der Umsetzung Arbeitstätigkeit.

2.1.3. Ausbildung beruflich bedeutsamer Persönlichkeitsmerkmale von Mitarbeitern (Praktikanten), Einarbeitung in die Regeln und Traditionen der Organisation (Institution) und ihrer Einheit.

2.1.4. Unterstützung bei der Entwicklung von Fähigkeiten zum beruflichen Verhalten von Mitarbeitern (Auszubildenden), die professionellen und ethischen Standards und Regeln entsprechen.

2.1.5. Bildung und Entwicklung einer verantwortungsbewussten und bewussten Arbeitseinstellung.

2.1.6. Studieren mit Mitarbeitern (Praktikanten) der Anforderungen ordnungsrechtlicher Vorschriften, die die Durchführung regeln Offizielle Pflichten.

2.1.7. Moralische und psychologische Unterstützung der Mitarbeiter (Praktikanten) bei der Überwindung beruflicher Schwierigkeiten, die bei der Erfüllung der Arbeitspflichten auftreten.

2.1.8. Entwicklung des Interesses der Mitarbeiter (Auszubildenden) an Arbeitstätigkeiten.

2.2. Die Aufgaben des Mentorings werden im Zusammenspiel von Leiter der Organisation (Institution), Leitern von Strukturbereichen der Organisation (Institution), Mentoren und Mitarbeitern (Auszubildenden) in der Organisation und Durchführung von Bildungsarbeit, psychologischer Betreuung und Berufsausbildung umgesetzt .

3. Organisation des Mentorings

3.1. Mentoring ist für folgende Kategorien von Mitarbeitern (Trainees) eingerichtet:

Erstangestellte in der Organisation (Einrichtung) für die Stellen [Zutreffendes ausfüllen] sowie Absolventen von Bildungseinrichtungen;

Wechsel in eine höhere Position oder in eine höhere (äquivalente) Position in einer anderen Einheit, wenn die Erfüllung neuer Aufgaben zusätzliche Kenntnisse und praktische Fähigkeiten erfordert.

3.2. Das Mentoring ist auf die Dauer von [gegebenenfalls einfügen] festgelegt.

3.3. Der Mentor wird aus dem Kreis der Mitarbeiter ernannt bauliche Einheit Organisationen (Institutionen) mit hoher Leistung, mit bedeutenden Berufserfahrung zeigen die Fähigkeit zur pädagogischen Arbeit und genießen Autorität im Team.

3.4. Der Mentor führt die Mentoring-Tätigkeit in Bezug auf einen oder mehrere Mitarbeiter (Praktikanten) gleichzeitig durch, je nach Spezifik der Arbeitstätigkeit.

3.5. Der Mentor wird auf Anordnung des Leiters der Organisation (Institution) ernannt.

3.6. Die Verantwortung für die Organisation des Mentorings liegt bei der Leitung der Struktureinheit, in der der Mitarbeiter (Auszubildende) eingestellt wird.

3.7. Die direkte Steuerung und Kontrolle über die Organisation des Mentorings erfolgt durch [Stelle].

3.8. [Position] ist verpflichtet:

Organisation der Ausbildung von Mentorinnen und Mentoren in Grundlagen der Pädagogik und Psychologie, Formen und Methoden individueller Bildungsarbeit;

Organisatorische und methodische Unterstützung von Mentoren bei der Planung und Durchführung von Bildungsaktivitäten mit einem Mitarbeiter (Trainee);

Hören Sie sich die Berichte der Mentoren über die geleistete Arbeit an, stimulieren Sie positive Ergebnisse des Mentorings;

Positive Erfahrungen mit Mentoring analysieren, zusammenfassen und verbreiten;

Sorgen Sie für eine systematische Betrachtung der Organisation der Mentoring-Arbeit.

4. Rechte und Pflichten eines Mentors

4.1. Der Mentor muss:

4.1.1. Arbeitsgesetze kennen.

4.1.2. Lernen persönliche Qualitäten Mitarbeiter (Auszubildender), seine Interessen und Hobbys, Lebensstil und Verhalten. Beteiligen Sie sich an der Entwicklung und Umsetzung eines umfassenden Programms zur Erforschung der Persönlichkeit eines Mitarbeiters (Trainee).

4.1.3. Den Mitarbeiter (Auszubildenden) umfassend bei der Beherrschung der beruflichen Fähigkeiten unterstützen, Fehler in der Arbeit des Mentors rechtzeitig erkennen und beseitigen.

4.1.4. Einen Mitarbeiter (Auszubildenden) in Disziplin und Sorgfalt zu erziehen, um in Fragen der Einhaltung der Gesetze und Normen der Berufsethik anspruchsvoll und prinzipientreu zu sein.

4.1.5. Bericht über die Ergebnisse der Mentoring-Arbeit mit einem Mitarbeiter (Praktikant), Teilnahme an der Erstellung eines Abschlusses zur Überprüfung der Einhaltung der Position des Praktikanten auf der Grundlage der Ergebnisse der Probezeit.

4.2. Der Mentor hat das Recht:

4.2.1. Machen Sie sich mit den personenbezogenen Daten des Mitarbeiters (Praktikanten) in Übereinstimmung mit den arbeitsrechtlichen Anforderungen und Bedingungen vertraut, um die personenbezogenen Daten des Mitarbeiters zu schützen.

4.2.2. Machen Sie Vorschläge an den Leiter der Struktureinheit, in der der Mitarbeiter (Praktikant) an der Erstellung arbeitet notwendigen Voraussetzungen Arbeitspflichten zu erfüllen.

4.2.3. Nehmen Sie an der Beurteilung eines Mitarbeiters (Auszubildenden) teil.

4.2.4. Machen Sie Vorschläge an den Leiter der Struktureinheit, in der der Mitarbeiter (Praktikant) arbeitet, auf seine Anregung hin und drängen Sie ihn auf disziplinarische Maßnahmen, durch den Dienst bewegen.

5. Mentorenplanung

5.1. Die Planung der Arbeit eines Mentors zur Vorbereitung eines Mitarbeiters (Azubi) auf die selbstständige Tätigkeit erfolgt für den gesamten Mentoring-Zeitraum für jeden Mitarbeiter (Azubi).

5.2. Gemeinsam mit der Leitung der Struktureinheit, in der der Mitarbeiter (Auszubildende) tätig ist, wird anhand eines Standardprogramms zur Organisation der Betreuung in einem Fachgebiet ein individueller Aus- und Weiterbildungsplan für einen Mitarbeiter (Auszubildenden) unter Anleitung eines Mentors erstellt vom Leiter der Organisation (Institution) genehmigt.

6. Abschluss des Mentorings

6.1. Das Mentoring endet mit einem Mentorenbericht an den Leiter der Struktureinheit, in der der Mitarbeiter (Azubi) tätig ist.

6.2. Die Tätigkeit der Mentorin oder des Mentors wird von der Leitung der Struktureinheit nach folgenden Kriterien bewertet:

Effizienz der Erfüllung von Dienstpflichten durch den Mitarbeiter (Praktikanten);

Das Niveau der beruflichen Kenntnisse, Entwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Mitarbeiters (Praktikanten);

Die Fähigkeit eines Mitarbeiters (Auszubildenden), selbstständig Arbeitsaufgaben zu erfüllen.

6.3. Der Bericht des Mentors wird vom Leiter der Struktureinheit genehmigt und der Personalakte des Mitarbeiters beigefügt.

6.4. Auf Vorschlag des Leiters der Struktureinheit prüft der Leiter der Organisation (Einrichtung) die Frage der Förderung des Mentors in der vorgeschriebenen Weise.

6.5. Ein Mentor für die nicht ordnungsgemäße Erfüllung seiner Pflichten kann gemäß dem festgelegten Verfahren aus dem Mentoring entfernt sowie disziplinarisch verantwortlich gemacht werden.