Die Struktur und Größe des Managementapparats für jedes gegebene Unternehmen hängen von vielen Faktoren ab, die wie folgt gruppiert werden können: technische (Produktionsumfang; Komplexität der Produkte, technologische Prozesse und Ausrüstung; der Automatisierungsgrad von Produktion und Verwaltung); organisatorisch und wirtschaftlich (der Grad der Zentralisierung von Funktionen, die Art der Verbindungen zwischen den verschiedenen Phasen und Verbindungen des Kontrollsystems, zwischen dem Objekt und dem Subjekt der Verwaltung); Außenbeziehungen und Bedingungen (Ebene der Zusammenarbeit, Versorgungs- und Vermarktungssystem, klimatische und natürliche Bedingungen); organisatorische und rechtliche Verhältnisse (offene Handelsgesellschaft, GmbH, Aktiengesellschaft).

Die Struktur des Führungsapparates, ergänzt durch Glieder untergeordneter Einheiten und Glieder des Führungsapparates, wird Organisationsstruktur des Managements genannt. Es zeigt die Spezialisierung, Quantität, Unterordnung und Wechselbeziehung der Leitungsgremien. Eine richtig aufgebaute Unternehmensführungsstruktur schafft die Voraussetzungen für eine hohe Führungseffizienz.

Bei der Wahl der Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements ist Folgendes festzulegen: der Grad der Zentralisierung des Managements unter Berücksichtigung branchenspezifischer Produktionsbedingungen, die optimale Anzahl von Schritten, die Anzahl der Managementverbindungen, die Anzahl des Managementpersonals usw sowie die Regelungen für das Verhältnis von Leitungsorganen und Amtsträgern. Die Zentralisierung des Managements in einem Unternehmen ist innerhalb der Grenzen wirksam, in denen die Gesamtzeit für die Übermittlung von Informationen und die Entwicklung einer Entscheidung durch das Kontrollobjekt kürzer ist als der Zeitraum, in dem irreversible Änderungen in der Produktion auftreten können, d.h. wenn die Anweisungen der Geschäftsführung nicht verspätet erfolgen. Der rationale Grad der Zentralisierung von Managementfunktionen hängt von der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Anzahl seiner Abteilungen und ihrer Größe sowie vom Grad der Mechanisierung und Automatisierung des Managements ab.

Die Aufgaben der Führung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Führungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig in wirtschaftliche, organisatorische, soziale, psychologische und andere Beziehungen miteinander treten. Organisatorische Beziehungen, die sich zwischen Abteilungen und Mitarbeitern des Unternehmensführungsapparats entwickeln, bestimmen dessen Organisationsstruktur.

Unter Organisationsstruktur der Geschäftsführung Das Unternehmen versteht die Zusammensetzung (Liste) von Abteilungen, Diensten und Abteilungen im Führungsapparat, ihre systemische Organisation, die Art der Unterordnung und Rechenschaftspflicht untereinander und gegenüber dem obersten Leitungsorgan des Unternehmens sowie eine Reihe von Koordinations- und Informationsverknüpfungen, Verfahren zur Verteilung von Führungsfunktionen auf verschiedene Ebenen und Bereiche der Führungshierarchie .

Die Grundlage für den Aufbau der Organisationsstruktur der Unternehmensführung ist die Organisationsstruktur der Produktion. Die Vielfalt der funktionalen Verknüpfungen und Möglichkeiten ihrer Verteilung auf Abteilungen und Mitarbeiter bestimmt die Vielfalt der möglichen Arten von Organisationsstrukturen für das Produktionsmanagement. Alle diese Typen werden hauptsächlich auf vier Arten von Organisationsstrukturen reduziert: lineare, funktionale, divisionale und adaptive.

Wesen lineare (hierarchische) Führungsstruktur besteht darin, dass Kontrollhandlungen über das Objekt nur von einer dominanten Person übertragen werden können - der Manager, der offizielle Informationen nur von seinen direkt untergeordneten Personen erhält, entscheidet über alle Fragen im Zusammenhang mit dem Teil des Objekts, den er verwaltet, und ist verantwortlich für seine Arbeit vor einem höheren Manager (Abb. 7).

Reis. 7. Lineare Kontrollstruktur:

P - Anführer; L - Linienleitungsorgane (Linienmanager); Ich - Darsteller

Diese Art von Organisationsmanagementstruktur wird unter den Bedingungen des Funktionierens kleiner Unternehmen mit einfacher Produktion ohne umfassende kooperative Beziehungen zu Lieferanten, Verbrauchern, Wissenschaftlern und Organisationen gestalten usw. Derzeit wird eine solche Struktur im Steuersystem verwendet Produktionsstätten, separate kleine Werkstätten, sowie kleine Firmen einer einheitlichen und unkomplizierten Technik.

Die Vorteile der linearen Struktur erklären sich aus der einfachen Anwendung. Alle Aufgaben und Befugnisse sind hier klar verteilt und somit Voraussetzungen für einen operativen Entscheidungsprozess geschaffen, um die nötige Disziplin im Team zu wahren.

Unter den Mängeln des linearen Aufbaus der Organisation werden normalerweise Starrheit, Inflexibilität, Ungeeignetheit für weiteres Wachstum und Entwicklung des Unternehmens festgestellt. Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Managementebene zur anderen übertragen werden, wodurch die Initiative der Arbeitnehmer auf den unteren Managementebenen eingeschränkt wird. Sie stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und deren Kompetenz in allen Fragen der Produktion und Führung von Untergebenen.

Die Zunahme des Umfangs der Produktion und ihrer Komplexität geht mit einer Vertiefung der Arbeitsteilung und einer Differenzierung der Funktionen des Produktionssystems einher. Gleichzeitig geht das Wachstum des Führungsarbeitsvolumens einher mit einer Vertiefung der funktionalen Arbeitsteilung, der Funktionstrennung und der Spezialisierung von Führungseinheiten. Dadurch entsteht eine funktionale Art von Kontrollstruktur.

Funktionelle Struktur(Abb. 8) hat sich als unvermeidliches Ergebnis der Komplikation des Managementprozesses entwickelt. Die Besonderheit der funktionalen Struktur liegt darin, dass trotz Wahrung der Kommandoeinheit für einzelne Führungsfunktionen Sondereinheiten gebildet werden, deren Mitarbeiter über Kenntnisse und Fähigkeiten in diesem Bereich der Führung verfügen.

Reis. 8. Funktionale Struktur des Managements: P - Leiter; F - funktionale Leitungsorgane (funktionale Manager); Ich - Darsteller

Grundsätzlich läuft die Schaffung einer funktionalen Struktur darauf hinaus, das Personal nach den wichtigen Aufgaben zu gruppieren, die es wahrnimmt. Spezifische Merkmale und Merkmale der Aktivitäten einer bestimmten Einheit (Block) entsprechen den wichtigsten Tätigkeitsbereichen des gesamten Unternehmens.

Die traditionellen Funktionsblöcke eines Unternehmens sind die Abteilungen Produktion, Marketing und Finanzen. Dies sind breite Tätigkeitsbereiche oder Funktionen, die in jedem Unternehmen zur Verfügung stehen, um die Erreichung seiner Ziele sicherzustellen.

Wenn die Größe der gesamten Organisation oder einer bestimmten Abteilung groß ist, können die Hauptfunktionsabteilungen wiederum in kleinere Funktionsbereiche unterteilt werden. Sie werden sekundär oder abgeleitet genannt. Die Hauptidee dabei ist, die Vorteile der Spezialisierung zu maximieren und eine Überlastung der Führung zu vermeiden. Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass eine solche Abteilung (oder Abteilung) ihre eigenen Ziele nicht über die allgemeinen Ziele des gesamten Unternehmens stellt.

In der Praxis wird es meistens verwendet linear-funktionale oder Hauptsitzstruktur, die die Schaffung einer linearen Struktur von Funktionseinheiten an den Hauptgliedern vorsieht (Abb. 9). Die Hauptaufgabe dieser Abteilungen besteht darin, Entscheidungsentwürfe vorzubereiten, die nach Genehmigung durch die jeweiligen Vorgesetzten in Kraft treten.

Reis. 9. Linear-funktionale Führungsstruktur: P - Leader; F - funktionale Leitungsorgane (funktionale Manager); L - Linienleitungsorgane (Linienmanager); Ich - Darsteller

Neben den Linienvorgesetzten gibt es die Leiter der Fachabteilungen (Planung, Technik, Finanzabteilungen, Buchhaltung), Erstellung von Planentwürfen, Berichte, die nach Unterzeichnung durch die Vorgesetzten zu offiziellen Dokumenten werden.

Der Hauptvorteil dieser Struktur besteht darin, dass sie unter Beibehaltung der Fokussierung der linearen Struktur eine Spezialisierung der Wahrnehmung einzelner Funktionen und damit eine Steigerung der Kompetenz des Managements insgesamt ermöglicht.

Zu den Vorteilen einer funktionalen Struktur gehört die Tatsache, dass sie die geschäftliche und berufliche Spezialisierung anregt, Doppelarbeit und Verbrauch von materiellen Ressourcen in funktionalen Bereichen reduziert und die Koordination von Aktivitäten verbessert.

Gleichzeitig ist die Spezialisierung von Fachabteilungen oft ein Hindernis für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens, da sie die Koordination von Managementeinflüssen erschwert. Funktionale Abteilungen sind möglicherweise mehr daran interessiert, die Ziele ihrer Abteilungen zu erreichen, als die Gesamtziele der gesamten Organisation. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen funktionalen Abteilungen. Außerdem wird in einem großen Unternehmen die Befehlskette vom Manager bis zum direkten Ausführenden zu lang.

Es ist ratsam, die funktionale Struktur in solchen Unternehmen zu verwenden, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen, unter stabilen äußeren Bedingungen arbeiten und Standardentscheidungen des Managements erfordern, um ihr Funktionieren sicherzustellen. Aufgaben.

Die funktionale Struktur ist nicht geeignet für Unternehmen mit einer breiten oder häufig wechselnden Produktpalette sowie für Unternehmen, die in großem Umfang international tätig sind und gleichzeitig auf mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen sozioökonomischen Systemen und Gesetzgebungen tätig sind.

Geeignet für diese Art von Geschäft DivisionStrukturen.

Schlüsselfiguren In der Führung von Organisationen mit divisionaler Struktur werden nicht die Leiter der Fachabteilungen zu Managern (Managern), die die Produktionsabteilungen leiten.

Die Strukturierung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien: nach angebotenen Produkten oder Dienstleistungen (Produktspezialisierung), nach Verbraucherorientierung (Verbraucherspezialisierung), nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung).

Die Organisation der Sparten nach dem Produktprinzip (Abb. 10) ist eine der ersten Formen der Spartenstruktur und derzeit die meisten der größten Hersteller Konsumgüter bei diversifizierten Produkten verwenden Sie die Produktstruktur der Organisation.

Allgemeine Abteilungen Produktionsabteilungen

Reis. 10. Produktmanagementstruktur

Bei Verwendung einer Sparten-Produktmanagementstruktur werden Abteilungen für die Hauptprodukte angelegt. Die Verwaltung der Produktion und Vermarktung eines Produkts (einer Dienstleistung) wird einer Person übertragen, die für diese Art von Produkt verantwortlich ist. Leiter von Hilfsdiensten berichten an ihn.

Einige Unternehmen produzieren eine breite Palette von Produkten oder Dienstleistungen, die die Bedürfnisse mehrerer großer Verbrauchergruppen oder Märkte erfüllen. Jede Gruppe oder jeder Markt hat genau definierte oder spezifische Bedürfnisse. Wenn zwei oder mehr dieser Elemente für ein Unternehmen besonders wichtig werden, kann es eine kundenorientierte Organisationsstruktur verwenden, in der alle Unternehmensbereiche um bestimmte Kundengruppen gruppiert sind.

Diese Art der Organisationsstruktur findet in ganz speziellen Bereichen Anwendung, zum Beispiel im Bildungsbereich, wo in jüngerer Zeit neben den traditionellen allgemeinbildenden Studiengängen spezielle Abteilungen für Erwachsenenbildung, Weiterbildung etc. entstanden sind. Ein Beispiel für die aktive Nutzung einer verbraucherorientierten Organisationsstruktur sind Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen der Verbraucher, die ihre Dienste nutzen, sind Einzelkunden (Einzelpersonen), Rentenfonds, Treuhandgesellschaften, internationale Finanzinstitute. Ebenso charakteristisch sind kundenzentrierte Organisationsstrukturen Handelsformen Großhändler und Einzelhändler.

Erstreckt sich die Tätigkeit des Unternehmens über große geografische Gebiete, insbesondere im internationalen Maßstab, kann es sinnvoll sein, die Struktur nach dem Territorialprinzip zu organisieren, d. h. an der Stelle seiner Unterteilungen (Abb. 11). Die regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokaler Gesetzgebung, Zoll und Verbraucherbedürfnissen. Dieser Ansatz vereinfacht die Kommunikation des Unternehmens mit Kunden sowie die Kommunikation zwischen seinen Abteilungen.

Reis. 11. Regionale Organisationsstruktur

Die Produktstruktur macht es einfach, die Entwicklung neuer Produkte basierend auf Wettbewerb, Technologieverbesserung oder Kundenzufriedenheit zu handhaben. Die regionale Struktur ermöglicht eine effektivere Berücksichtigung lokaler Gesetze, sozioökonomischer Systeme und Märkte, wenn sich die Marktgebiete geografisch erweitern. Die auf den Verbraucher ausgerichtete Struktur ermöglicht es, die Bedürfnisse der Verbraucher, von denen das Unternehmen am meisten abhängt, am effektivsten zu berücksichtigen. Daher sollte die Wahl der Divisionsstruktur darauf basieren, welcher dieser Faktoren am wichtigsten ist, um die Umsetzung der strategischen Pläne des Unternehmens und das Erreichen seiner Ziele sicherzustellen.

Adaptive oder organische Strukturen Vorstände sorgen dafür, dass das Unternehmen schnell auf Veränderungen reagiert Außenumgebung, zur Einführung neuer beitragen Produktionstechnologien. Diese Strukturen sind auf die beschleunigte Umsetzung komplexer Programme und Projekte ausgerichtet und können in Unternehmen, in Verbänden, auf Branchen- und Marktebene eingesetzt werden. Üblicherweise werden zwei Arten von adaptiven Strukturen unterschieden: Projekt und Matrix.

Die Projektstruktur wird gebildet, wenn die Organisation Projekte entwickelt, die als alle Prozesse der gezielten Änderung des Systems verstanden werden, z. B. die Modernisierung der Produktion, die Entwicklung neuer Produkte oder Technologien, der Bau von Anlagen usw. Das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung der Struktur, die Planung und Organisation der Arbeitsausführung, die Koordination der Aktionen der Ausführenden.

Eines der Formulare Projektmanagement ist die Bildung einer Spezialeinheit - eines befristet arbeitenden Projektteams. Es umfasst in der Regel die notwendigen Spezialisten, auch im Management. Der Projektleiter ist mit der sogenannten Projektkompetenz ausgestattet. Darunter die Verantwortung für die Projektplanung, für den Stand des Zeitplans und den Arbeitsfortschritt, für die Verwendung zugewiesener Ressourcen, einschließlich finanzieller Anreize für Mitarbeiter. Dabei wird großer Wert auf die Fähigkeit der Führungskraft gelegt, ein Projektmanagementkonzept zu bilden, Aufgaben unter den Teammitgliedern zu verteilen, Prioritäten und Ressourcen klar zu definieren und Konfliktlösungen konstruktiv anzugehen. Nach Abschluss des Projekts löst sich die Struktur auf und die Mitarbeiter wechseln in eine neue Projektstruktur oder kehren in ihre Festanstellung zurück (bei Leiharbeit gehen sie). Eine solche Struktur ist sehr flexibel, führt aber bei Vorhandensein mehrerer gezielter Programme oder Projekte zu einer Fragmentierung der Ressourcen und erschwert die Aufrechterhaltung und Entwicklung des Produktions- und wissenschaftlichen und technischen Potenzials der Organisation als Ganzes erheblich. Gleichzeitig muss der Projektmanager nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus verwalten, sondern auch den Platz des Projekts im Netzwerk der Projekte dieser Organisation berücksichtigen.

Um die Koordinationsaufgaben in Organisationen zu erleichtern, werden Personalführungsgremien aus Projektleitern gebildet oder sogenannte Matrixstrukturen genutzt.

Matrix Struktur(Abb. 12) ist eine Gitterorganisation, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungserbringer aufgebaut ist: einerseits an den direkten Leiter des Funktionsdienstes, der dem Projektleiter personelle und fachliche Hilfestellung leistet, andererseits an der Projekt- (Zielprogramm-) Manager, der mit der notwendigen Kompetenz ausgestattet ist, den Managementprozess termin-, ressourcen- und qualitätsgerecht umzusetzen. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und in einem begrenzten Bereich von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die direkten Leiter von Unterabteilungen, Abteilungen und Diensten gewahrt.

Reis. 12. Matrix-Kontrollstruktur

Die Befugnisse eines Projektmanagers können von der vollständigen Befugnis über alle Projektdetails bis hin zu einfachen Bürobefugnissen reichen. Der Projektmanager steuert die Arbeit aller Abteilungen an diesem Projekt, die Leiter der Fachabteilungen steuern die Arbeit ihrer Abteilung (und ihrer Abteilungen) an allen Projekten.

Die Matrixstruktur ist ein Versuch, sowohl die Funktions- als auch die Gestaltungsprinzipien der Organisation einer Organisation zu nutzen und deren Nachteile möglichst zu vermeiden.

Durch die Matrix-Managementstruktur erreichen Sie eine gewisse Flexibilität, die in funktionalen Strukturen nie vorhanden ist, da in ihnen alle Mitarbeiter bestimmten funktionalen Abteilungen zugeordnet sind. In Matrixstrukturen können Sie Personal je nach Bedarf des jeweiligen Projekts flexibel umverteilen. Die für divisionale Strukturen charakteristische Matrixorganisation bietet eine große Chance zur Koordination der Arbeit. Dies wird durch die Schaffung einer Projektleiterstelle erreicht, die die gesamte Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten koordiniert, die in verschiedenen Bereichen arbeiten funktionale Abteilungen.

Unter den Mängeln der Matrixorganisation wird üblicherweise die Komplexität und manchmal Unverständlichkeit ihrer Struktur hervorgehoben. Die Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse untergräbt das Prinzip der Befehlseinheit, was häufig zu Konflikten und Entscheidungsschwierigkeiten führt. Bei Verwendung der Matrixstruktur gibt es eine stärkere traditionelle Strukturen, hängen vom Erfolg exzellenter Beziehungen zwischen den Mitarbeitern ab.

Trotz all dieser Schwierigkeiten wird die Matrixorganisation in vielen Branchen eingesetzt, insbesondere in wissenschaftsintensiven Branchen (z. B. in der Herstellung elektronischer Geräte) sowie in einigen nicht produzierenden Organisationen.

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Einführung

2.2 Unternehmensmanagementsystem, Leitungsorgane und Funktionsapparate, ihre Aufgaben

2.3 Die Hauptdokumente, die die Aktivitäten des Verwaltungsapparates des Unternehmens JSC NTK "Alesya" regeln, ihre Analyse

3. Möglichkeiten zur Verbesserung der Struktur und Funktionen des Verwaltungsapparats des Unternehmens JSC NTK "Alesya" in modernen Bedingungen

3.1 Bewertung der Managementeffizienz in OAO NTK „Alesya“

3.2 Die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Struktur des Verwaltungsapparats und der Aufgabenverteilung der OAO STC "Alesya"

Fazit

Literaturverzeichnis

Einführung

Unter den gegenwärtigen Bedingungen der Entwicklung von Markttrends in Belarus aufgrund der qualitativen neues System Wirtschaftsbeziehungen und Mechanismen der Wettbewerbsbeziehungen, besteht eine der dringenden Aufgaben bei der Anpassung der Wirtschaftssubjekte an die Bedingungen der Ungewissheit darin, die Strategie und Struktur der Managementorganisation zu verbessern.

Unter den neuen Bedingungen haben sich die wichtigsten Managementtrends und -konzepte herauskristallisiert, die neue Anforderungen an die Organisation der Unternehmensführung stellen, die hauptsächlich in der Verbesserung des Managementsystems im Allgemeinen und der Organisationsstruktur im Besonderen als einer seiner wichtigsten Komponenten bestehen. Die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur der meisten belarussischen Unternehmen zu ändern, die Verbesserung und Entwicklung des Managementsystems, der Übergang zu neuen Managementstandards, der Mangel an qualifizierten Managern bestimmen die Bedeutung und Relevanz des Problems der Wahl der Organisationsstruktur für belarussische Unternehmen Unternehmensführung, die zur effektivsten Zielerreichung beiträgt.

Als vorrangiger Weg zur Lösung dieses Problems wird vorgeschlagen, einen Mechanismus zur Bildung und Entwicklung der Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements zu entwickeln und umzusetzen.

Die Relevanz des Themas wird durch die Notwendigkeit bestimmt, theoretische Vorgaben für die Entwicklung zu berücksichtigen praktische Ratschläge den Mechanismus zur Bildung und Entwicklung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung unter unsicheren Bedingungen zu implementieren, der eine Steigerung der Effizienz des Unternehmens als Ganzes gewährleistet. Das Konzept der langfristigen integrierten Entwicklung sollte auch die Entwicklung des Managementsystems als geführten Prozess seiner Verbesserung vorsehen, d.h. Anpassung der Organisationsstruktur und des Organisationsmechanismus an die Ziele des Managements. Die Ausrichtung dieses Prozesses wird durch die Entwicklung und stufenweise Umsetzung eines langfristig angelegten systemischen Konzepts der Organisationsumstrukturierung sichergestellt. Da der Entwicklungsgedanke in das System der Unternehmensziele implementiert ist, ist die Ausrichtung der Organisationsstruktur an den Führungszielen, d.h. Ordnung des Systems soll nicht spontan, sondern permanent wirkend sein.

Die Entwicklung einer strategisch wirksamen organisatorischen Führungsstruktur ist die Hauptvoraussetzung für die Umsetzung der gewählten Strategie zur Anpassung des Unternehmens an äußere Rahmenbedingungen. In der konkreten Praxis der Organisationsgestaltung ist eine Leistungsbewertung sowohl für die aktuelle Organisationsstruktur als auch für den Vergleich verschiedener Verbesserungsmöglichkeiten notwendig. Dies liegt an der Relevanz des gewählten Themas. Seminararbeit, was klingt wie: "Aufbau und Funktionen des Unternehmensführungsapparats."

Das gewählte Thema war Gegenstand der Forschung von Autoren wie: Bernstein L.A., M. Bobykin V.I., Bukhvalov A.V. Organisationsstrukturen werden im modernen Management aktiv untersucht.

Gegenstand der Forschung ist das operative Unternehmen JSC NTK "Alesya".

Studiengegenstand ist die Organisationsstruktur des Unternehmens.

Der Zweck dieser Kursarbeit ist die Präsentation theoretische Grundlagen und praktische Aspekte der Organisationsstrukturen der Unternehmensführung und deren Verbesserung.

Die Hauptaufgaben sind:

1) eine Darstellung der theoretischen Grundlagen zur Untersuchung der Organisationsstruktur eines Unternehmens;

2) Analyse der Organisationsstruktur des Unternehmens;

3) Entwicklung von Projektaktivitäten zur Verbesserung der Organisationsstruktur im Lichte der Unternehmensentwicklungsstrategie.

Die methodische Grundlage für das Verfassen einer Hausarbeit ist der Einsatz folgender Methoden und Techniken: Vergleich, Verallgemeinerung von Indikatoren, Berechnung absoluter und relativer Indikatoren, Analyse, Synthese etc.

Strukturell besteht die Arbeit aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Schluss und einem Anhang.

1. Wesen, Ort und Bedeutung der Kontrollstruktur im System

1.1 Das Konzept der Struktur und Organisationsstruktur

Für effektives Management Das Unternehmen braucht seine Struktur, um den Zielen des Unternehmens zu entsprechen und an diese angepasst zu sein. Die Organisationsstruktur schafft eine Art Rahmen, der die Grundlage für die Ausbildung einzelner Verwaltungsfunktionen bildet. Die Struktur identifiziert und etabliert die Beziehung der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens.

Die Unternehmensstruktur bestimmt auch die Teilzielstruktur, die als Auswahlkriterium bei der Vorbereitung von Entscheidungen in verschiedenen Unternehmensbereichen dient. Es legt die Verantwortung der Abteilungen des Unternehmens für eine gründliche Untersuchung einzelner Elemente des externen Umfelds und für die Weitergabe von Informationen über Ereignisse, die besondere Aufmerksamkeit erfordern, an die entsprechenden Stellen fest. Der Begriff „Struktur“ ist mit Konzepten wie „System“ und „Organisation“ verbunden. Alle wesentlichen Aspekte der Struktur und Tätigkeit des Unternehmens bestimmen das Ziel als systembildenden Hauptfaktor und seine Teilziele. Jedes Element hat seine eigene Aufgabe, hat eine Ressource, um sie zu erfüllen, und erfüllt seine streng definierte Funktion, während die Struktur die Reihenfolge und das Zusammenspiel der Elemente für die Umsetzung ihrer Funktionen sicherstellt. Elemente des Systems werden im Prozess ihrer Teilung (Strukturierung) unterschieden, wobei jedes System die Möglichkeit verschiedener Abschnitte nach bestimmten Kriterien zulässt. Die Organisationsstruktur ist einer dieser Bereiche.

In der wissenschaftlichen Literatur hat der Begriff „Struktur“ eine gewisse begriffliche Bedeutung. "Eine Struktur ist eine Reihe von Elementen, die in einer bestimmten Reihenfolge interagieren, um Funktionen auszuführen." Die abstrakte Kategorie „Struktur“ und der Begriff „Organisationsführungsstruktur“ unterscheiden sich darin, dass der Gegenstand der Strukturierung die Organisation selbst oder das Unternehmen (Organisationsstruktur, Unternehmensstruktur) sein kann; Management (Managementstruktur) und jedes Element des Managementsystems.

Die Struktur, die die Zusammensetzung und Unterordnung verschiedener Elemente, Verbindungen und Ebenen des Managements widerspiegelt und zur Erreichung eines bestimmten Ziels dient, wird als Organisation bezeichnet.

Die Struktur der Organisation (Organisationsstruktur) ist eine logische Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsbereichen, die so aufgebaut ist, dass Sie die Ziele der Organisation am effektivsten erreichen können.

Eine Organisationsstruktur ist ein integrales System, das speziell so konzipiert ist, dass die darin arbeitenden Personen ihre Ziele am effektivsten erreichen können.

Eine Organisationsstruktur ist eine Möglichkeit, Jobs zu gruppieren und Autoritätslinien zu ziehen, die Jobs zusammenfassen. .

Die Managementstruktur wird als notwendige Form der Umsetzung von Managementfunktionen betrachtet. Als komplexes System ist die Organisationsmanagementstruktur ein Teilsystem des Unternehmensmanagementsystems.

Daher sind die Organisationsstruktur des Managements und das Managementsystem miteinander verbundene und komplementäre Konzepte. Die regelmäßige Wiederholung solcher Aktivitäten wie Aufgabenverteilung, Führung und Koordination von Mitarbeitern bildet die Struktur der Organisation, und das Potenzial für verschiedene Kombinationen davon erklärt die Unterschiede in den Organisationsstrukturen.

Struktur ist nicht etwas, das ein für alle Mal gegeben ist. Es entwickelt sich ständig weiter. Unter Organisationsstrukturen verstehen wir die Verteilung und Koordination von Arbeitsabläufen. Die Struktur des Unternehmens ist eine Reihe von Methoden, um den Arbeitsprozess in bestimmte Arbeitsaufgaben zu unterteilen und deren Umsetzung zu koordinieren.

Das Konzept der Organisationsstruktur umfasst nicht nur Aufgaben, die darin ausgeführt werden, sondern auch Aktivitäten, die von Mitarbeitern außerhalb der Organisation koordiniert werden. Viele der Aktivitäten, die traditionell von der Organisation selbst durchgeführt wurden, sind jetzt an spezialisierte Firmen ausgelagert, was eine enge Zusammenarbeit zwischen unabhängigen Unternehmen und die Überwindung traditioneller Grenzen zwischen Unternehmen impliziert. .

Nach der Auswahl einer Strategie und der Entwicklung eines Folgeplans muss das Management eine gründliche Überprüfung der Organisationsstruktur durchführen, um herauszufinden, ob sie zum Erreichen der unternehmensweiten Ziele beiträgt.

Die Strategie definiert die Struktur. Bei der Umsetzung oder Änderung einer Strategie sollte das Management immer deren Beziehung zur Struktur berücksichtigen und Strukturbildung des Unternehmens und Planung verbinden.

Die Struktur orientiert sich an der Strategie und soll deren Wirksamkeit aus Sicht der Gesamtsituation möglichst gewährleisten.

Es wird angenommen, dass das Unternehmen in der externen Umgebung existiert, die seine Strategie, Technologie, Größe und Innovationsstufe formt. Diese situativen Faktoren wiederum bestimmen die notwendige Struktur, dh die Struktur, die das Unternehmen einnehmen muss, um die Produktionstätigkeit sicherzustellen.

Die Entscheidung über die Wahl der Struktur des Gesamtunternehmens wird fast immer von der Unternehmensleitung getroffen.

Die Führer der Basis und des mittleren Managements helfen ihm nur, indem sie die notwendigen Informationen und mehr liefern große Unternehmen- und die Struktur der ihnen untergeordneten Einheiten vorschlagen, entsprechend Gesamtstruktur Organisation, die von der Geschäftsleitung ausgewählt wurde.

Im weiteren Sinne besteht die Aufgabe darin, die Struktur zu wählen, die den Zielen des Unternehmens sowie den internen und externen Faktoren, die es beeinflussen, am besten entspricht.

Die "beste" Struktur ist diejenige, die es dem Unternehmen am besten ermöglicht, effektiv mit der externen Umgebung zu interagieren, die Bemühungen seiner Mitarbeiter auf produktive und zweckmäßige Weise zu verteilen und zu lenken und so die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und seine Ziele mit hoher Leistung zu erreichen Effizienz.

Die Funktion des Unternehmens – was es tut – wird von der Strategie bestimmt. Seine Form und Struktur müssen so sein, dass die Umsetzung der Strategie sichergestellt und erleichtert wird.

Die Struktur beeinflusst eine Reihe von Parametern:

Produktionskosten. Wenn die Herstellung einer Ware oder Dienstleistung viele Arbeitsgänge erfordert bzw Arbeitsprozesse, dann ist die Produktionsstruktur wahrscheinlich komplex und die Verwaltung kostspielig. Dies macht sich besonders bemerkbar, wenn sich Produktionsprozesse in Art und Komplexität der Fähigkeiten in verschiedenen Produktionsstufen erheblich unterscheiden;

Die Arbeitsgeschwindigkeit. Je komplexer die Struktur, desto langsamer ist in der Regel das Arbeitstempo und desto langsamer bewegt sich das Produkt im Unternehmen;

Weg, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Um Käufer zuverlässig zu schützen, sind manchmal große, komplexe und sorgfältig kontrollierte Strukturen erforderlich;

Die Art des Verhaltens der Menschen. Alle Strukturen neigen dazu, ein Element des internen Wettbewerbs zu fördern; es kann ein Wettbewerb um Ressourcen oder ein Wettbewerb um Leistung sein. Strukturen beeinflussen Unternehmensrichtlinien, Gedanken, Gefühle und Verhalten.

Somit ist die Organisationsstruktur der Unternehmensführung eine geordnete Gesamtheit von miteinander verbundenen und voneinander abhängigen Elementen des Managementsystems, deren Zusammensetzung, gegenseitige Anordnung und Grad der Stabilität der Beziehungen dessen zielgerichtetes Funktionieren und Entwicklung als Ganzes sicherstellt.

1.2 Arten von Organisationsstrukturen und ihre Merkmale

In sich dynamisch ändernden Bedingungen des Funktionierens der Organisationsstruktur können sie sich nicht passiv entwickeln, sie müssen zum Gegenstand bewusster Modifikation werden, deshalb ist ihre vollständige und klare Typologie so notwendig.

Managementspezialisten beziehen sich auf die internen Komponenten der Organisationsstruktur, die ihre Typologie bestimmen:

a) Grad der Zentralisierung - Dezentralisierung des Verwaltungsmechanismus;

b) der Komplexitätsgrad, gekennzeichnet durch den Grad der horizontalen und vertikalen Differenzierung verschiedene Sorten Managementtätigkeiten(einschließlich Funktionen);

c) Formalisierungsgrad des Kontrollmechanismus.

Der Grad der Ausprägung dieser Komponenten in ihrer Kombination bestimmt den Grad der Anpassungsfähigkeit einer bestimmten Struktur an die äußeren Bedingungen des Funktionierens des Unternehmens, was es mit einem gewissen Maß an Konventionalität ermöglicht, sie einem mechanischen oder organischen Typ von zuzuordnen Managementstrukturen.

Der mechanische Typ von Odrückt das Prinzip der Hierarchie stärker aus und wird daher oft als hierarchisch bezeichnet. Diese Art von Strukturen zeichnet sich durch Komplexität, einen hohen Grad an Zentralisierung und Formalisierung des Kontrollmechanismus aus. Strukturen des organischen Typs sind einfacher, weniger formalisiert und ihre Verwaltung ist dezentralisiert. Die Quelle der Systemordnung ist für sie die Selbstorganisation des Faktors Mensch als Akt des Schutzes vor widrigen Umweltbedingungen.

Die Art der Organisationsstruktur wird durch die Art der Führung des Unternehmens bestimmt. Es gibt zwei extrem unterschiedliche ideale Arten der Steuerung: die mechanische und die organische. Dazwischen befinden sich die eigentlichen Arten des Managements, die je nach den Bedingungen der Organisation variieren. Je größer die Bandbreite notwendiger Veränderungen, desto schmerzhafter sind sie für das Unternehmen. Die Organisationsstruktur konsolidiert die stattgefundenen Veränderungen, wodurch sie nachhaltig werden und die Macht legitim ist.

Um das Problem der Auswahl, Verbesserung und Entwicklung von Organisationsstrukturen zu lösen, ist es notwendig, deren Wesen, Vor- und Nachteile und vor allem die Bedingungen für die Umwandlung ineinander im Prozess der Organisationsentwicklung zu verstehen.

Diese Klassifikation stellt alternative Varianten von Organisationsstrukturen dar, die sich bisher erfolgreich bewährt haben. Jeder von ihnen ist nur für bestimmte Situationen und das Erreichen der entsprechenden Ziele geeignet.

Bekanntlich zu mechanischer Typ umfassen lineare, lineare personelle, funktionale und linear-funktionale Organisationsstrukturen des Managements. Die divisionalen Strukturen stehen etwas auseinander.

Der organische Typ umfasst Problem-Ziel-, Programm-Ziel-, Projekt-, Matrixstrukturen und deren Varianten.

Die lineare Struktur ist derzeit nur in kleinen Unternehmen zu finden, die ohne umfassende Kooperationsbindungen mit einfacher Technologie homogene Produkte herstellen, wird jedoch als Element komplexer Strukturen auf der Ebene linearer Unternehmensbereiche überall verwendet. Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen des Unternehmens (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Diensthierarchie ("Mine") gebildet, die das gesamte Unternehmen von oben nach unten durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen durch sie charakterisieren. Dementsprechend wird ein System zur Motivation und Förderung der Mitarbeiter aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der Arbeit der Organisation als Ganzes) sozusagen zweitrangig, da angenommen wird, dass alle Dienste bis zu einem gewissen Grad daran arbeiten, es zu erreichen.

Vorteile einer linearen Struktur:

1. Ein klares System gegenseitiger Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;

2. Ein klares System der Befehlseinheit – ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;

3. Klar zum Ausdruck gebrachte Verantwortung;

4. Schnelle Reaktion der ausführenden Stellen auf direkte Anweisungen von oben.

Nachteile einer linearen Struktur:

1. Fehlende Verbindungen zur strategischen Planung; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Churn“) gegenüber strategischen;

2. Tendenz zur Bürokratie und Verlagerung von Verantwortlichkeiten bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;

3. Geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;

4. Die Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit der Abteilungen und des Unternehmens als Ganzes sind unterschiedlich;

5. Die Tendenz, die Bewertung der Effektivität und Qualität der Arbeit der Einheiten zu formalisieren, führt gewöhnlich zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;

6. Eine große Anzahl von "Management Floors" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;

7. Überlastung von Top-Level-Managern;

8. Erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Organisationsarbeit von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.

Fazit: Unter modernen Bedingungen überwiegen die Nachteile der Struktur ihre Vorteile. Eine solche Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie schlecht vereinbar. Die funktionale Organisationsstruktur implementiert eine enge Beziehung zwischen dem Verwaltungsmanagement und der Implementierung des funktionalen Managements.

Abbildung 1.1 zeigt, dass die administrativen Verbindungen von Funktionsleitern mit Ausführenden (I1 - I4) die gleichen sind wie für den Ausführenden I5 (sie sind nicht dargestellt, um die Übersichtlichkeit der Abbildung zu gewährleisten).In dieser Struktur gilt das Prinzip der Befehlseinheit verletzt und die Zusammenarbeit ist schwierig. Es wird praktisch nicht verwendet.

D - Direktor; FN - Funktionschefs; Ich - Darsteller

Abbildung 1.1 – Funktionale Managementstruktur

Linear-funktionale Struktur - Stufenhierarchie. Darunter sind Linienmanager einzelne Chefs und werden von Funktionsgremien unterstützt. Die Linienvorgesetzten der unteren Führungsebenen sind den Funktionsleitern der höheren Führungsebenen administrativ nicht unterstellt. Es wurde am häufigsten verwendet (Abbildung 1.2).

D - Direktor; FN - Funktionschefs; FP - funktionale Abteilungen; OP - Unterteilungen der Hauptproduktion.

Abbildung 1.2 - Linearfunktionale Kontrollstruktur

Hinweis - Quelle: eigene Entwicklung basierend auf dem Studium wirtschaftswissenschaftlicher Literatur

Manchmal wird ein solches System als Stabssystem bezeichnet, da die Funktionsleiter der entsprechenden Ebene das Hauptquartier des direkten Vorgesetzten bilden (in Abbildung 1.2 bilden die Funktionsleiter das Hauptquartier des Direktors).

Ende der 1920er Jahre wurde die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Diversifizierung) und der Verkomplizierung technologischer Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld Umgebung.

In dieser Hinsicht begannen sich divisionale Führungsstrukturen zu entwickeln, vor allem in großen Unternehmen, die begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu verleihen und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. der Unternehmensleitung zu überlassen.

Bei dieser Art von Struktur wird versucht, eine zentrale Koordination und Steuerung der Aktivitäten mit einer dezentralen Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Einführung divisionaler Führungsstrukturen lag in den 60-70er Jahren.

Die Abteilungsstruktur (Zweigstruktur) ist in Abb. 1 dargestellt. 1.3. Divisionen (Niederlassungen) werden entweder nach Tätigkeitsbereichen oder geografisch zugeordnet.

Abbildung 1.3 – Divisionale Führungsstruktur

Hinweis - Quelle: eigene Entwicklung basierend auf dem Studium wirtschaftswissenschaftlicher Literatur

Vorteile einer divisionalen Struktur:

1. Es bietet Management von diversifizierten Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und territorial entfernten Abteilungen;

2. Bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu linearem und linearem Personal;

3. Mit der Erweiterung der Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen werden sie zu "Profit-Centern", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten;

4. Engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

Nachteile der Spartenstruktur:

1. Eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale; zwischen den Arbeitern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen den Arbeitern und der Unternehmensleitung - 5 oder mehr;

2. Die Uneinigkeit der Hauptsitzstrukturen der Abteilungen vom Hauptsitz des Unternehmens;

3. Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher gibt es Mängel, die hierarchischen Strukturen gemeinsam sind - Bürokratie, Überlastung der Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw.;

4. Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen "Etagen" und dadurch - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur;

5. In den Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder lineare Zentralstruktur mit all ihren Mängeln erhalten.

Fazit: Die Vorteile divisionaler Strukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einem instabilen Umfeld riskieren sie, das Schicksal der Dinosaurier zu wiederholen.

Mit dieser Struktur ist es möglich, die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern. .

Die Matrixstruktur (Abbildungen 1.4, 1.5) zeichnet sich dadurch aus, dass der Darsteller zwei oder mehr Manager haben kann (einer ist Linienmanager, der andere Programm- oder Regiemanager).

Ein solches Schema wird seit langem im F & E-Management verwendet und ist jetzt in Unternehmen, die in vielen Bereichen tätig sind, weit verbreitet.

Sie ersetzt zunehmend die linear-funktionale aus der Anwendung.

Abbildung 1.4 – Struktur des produktorientierten Matrixmanagements

Hinweis - Quelle: eigene Entwicklung basierend auf dem Studium wirtschaftswissenschaftlicher Literatur

Die multiple Struktur fasst verschiedene Strukturen auf unterschiedlichen Führungsebenen zusammen.

Beispielsweise kann eine Filialführungsstruktur auf das gesamte Unternehmen angewendet werden, in Filialen linear-funktional oder matrixförmig.

1.3 Auslandserfahrung in der Verbesserung von Organisationsstrukturen

In großen westeuropäischen Unternehmen gibt es normalerweise vier Hauptabteilungen: eine Marketing- und Geschäftsentwicklungsabteilung, eine technische Abteilung, Vertragsteilung und Finanzabteilung.

Das Unternehmen wird vom Vorstand geleitet, der nach Vorlage eines geprüften Berichts und eines Grundsatzberichts für die nächsten 1-2 Jahre von der Jahreshauptversammlung der Aktionäre wiedergewählt wird.

Der Vorstand besteht aus einem Vorsitzenden, einem Geschäftsführer (Hauptgeschäftsführer) und Bereichsleitern. Der Vorsitzende des Beirats führt die Geschäftsführung der Gesellschaft und nimmt repräsentative Aufgaben wahr.

Der Geschäftsführer ist verantwortlich für die Mission (Strategie) des Unternehmens, die kommerziellen Ergebnisse seiner Arbeit und führt das Tagesgeschäft.

Manchmal umfasst der Vorstand 2-3 nicht geschäftsführende Direktoren, die sich nicht an den laufenden Angelegenheiten des Unternehmens beteiligen und in der Praxis dessen Berater sind, einen neuen Blick auf die Angelegenheiten des Unternehmens werfen und die Geschäftskontakte erweitern.

Die Ratssitzungen finden in der Regel einmal im Monat statt. Ihre Kette ist die Lösung von Schlüsselfragen der Unternehmenstätigkeit und die Koordination der Arbeit verschiedener Abteilungen.

Abbildung 1.6 – Typische Organisationsstruktur eines westeuropäischen Unternehmens

Hinweis - Quelle: eigene Entwicklung basierend auf dem Studium wirtschaftswissenschaftlicher Literatur

Abteilung Marketing und Geschäftsentwicklung. Die Hauptaufgaben dieses Bereichs sind die Entwicklung einer Strategie zur wirtschaftlichen und technischen Weiterentwicklung des Unternehmens sowie das Marketing und die Auftragssuche. Die strategische Planung erfolgt in folgenden Hauptbereichen:

1. Bestimmung der Mission des Unternehmens, seines Platzes auf dem Vertragsarbeitsmarkt unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Situation, des Wettbewerbsniveaus und der Fähigkeiten des Unternehmens. Bildung des geografischen Interessenbereichs des Unternehmens.

2. Begründung der Zweckmäßigkeit der Erweiterung des Spektrums der in Eigenregie durchgeführten Arbeiten, Entscheidungen über die Entwicklung der Produktionsbasis.

3. Gestaltung der technischen Unternehmenspolitik, Einführung neuer fortschrittlicher Bautechnologien, neuer Informations- und Managementtechnologien.

4. Bereitstellung Design-Arbeit, Beherrschung fortgeschrittener Entwurfsmethoden.

5. Verbesserung der Organisations- und Führungsstruktur des Unternehmens.

6. Organisation Joint Ventures mit ausländischen Firmen, Gründung von Regionalniederlassungen, Tochtergesellschaften.

BEIM Großunternehmen die entwicklungsstrategie wird in speziellen „think tanks“ entwickelt, deren mitarbeiter von anderen aufgaben freigestellt werden. Die Hauptziele des Marketings sind Kontakte zu knüpfen mögliche Kunden, Werbung für die Möglichkeiten des Unternehmens auf dem schrumpfenden Markt und seine Vorteile, Aufrechterhaltung eines hohen und stabilen Images des Unternehmens.

Finanzabteilung. Der Hauptzweck dieser Abteilung ist die Verwaltung der Finanzen des Unternehmens. Gleichzeitig erfüllt die Finanzabteilung folgende Funktionen: Entwicklung von mittelfristigen (für 1-2 Jahre) Finanzprognosen, Cashflow-Steuerung, Abwicklung von Finanzbeziehungen mit Kunden, Subunternehmern, Lieferanten von Materialien und Ausrüstungen, Zusammenarbeit mit Banken und Versicherungsunternehmen, Zahlung von Steuern, Lohnabrechnung, Berechnung von Abschreibungskosten.

Die interne Buchhaltung erstellt monatliche Finanzbilanzen für einzelne Verträge und das Unternehmen als Ganzes sowie den Jahresfinanzbericht, der das wichtigste Abschlussdokument des Unternehmens ist. Der Jahresbericht wird einer gründlichen Prüfung unterzogen (durchgeführt von 4-6 Wirtschaftsprüfern und dauert bis zu 2 Monate). Auditoren dürfen mit allen Mitarbeitern sprechen. Sie haben Zugriff auf alle Finanzdokumente. Werden erhebliche Abweichungen zwischen den vom Unternehmen vorgelegten und den bei der Prüfung errechneten Finanzkennzahlen festgestellt, wird der Bericht öffentlich für ungenügend erklärt. Solche Fälle sind in der Praxis äußerst selten, da durch das negative Gutachten der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft der Ruf des Bauunternehmens irreparabel geschädigt wird.

Die Finanzabteilung umfasst auch eine Rechtsabteilung, die sich um sie kümmert juristische Dienstleistung alle Abteilungen des Unternehmens. Wichtige Funktionen dieser Abteilung sind Registrierung der Gründung von Tochtergesellschaften und Zweigniederlassungen, Joint Ventures, Änderungen des Aktienkapitals.

Der wichtigste materielle Anreiz für die Arbeit von leitenden Angestellten im Westen ist eine Lohnerhöhung und Beförderung. Boni spielen eine unbedeutende Rolle und werden in der Regel nur für bestimmte Leistungen (Erhalt eines gewinnbringenden Auftrags, Umsetzung neue Technologie). So beträgt in den Vereinigten Staaten der Anteil der Prämien an den Lohnkosten für Unternehmer nur 3 %. Diese Einstellung zu Prämien erklärt sich dadurch, dass in Ländern mit einem entwickelten Arbeitsmarkt hohe Qualität und Effizienz sind eine unabdingbare Voraussetzung für den Erhalt des Arbeitsplatzes, ganz zu schweigen von der Beförderung, und unterliegen daher keiner Zuzahlung. Darüber hinaus sind Prämien mit Unsicherheiten in Bezug auf Kosten, Kosten und Gewinnhöhe verbunden und erschweren die Finanzplanung.

Die Höhe der Vergütung eines Spezialisten wird rein individuell bestimmt und hängt nicht nur von seiner Position in der Führungshierarchie und den wahrgenommenen Aufgaben ab, sondern auch von Faktoren wie Grundausbildung, Betriebszugehörigkeit und Berufserfahrung, Qualifikationsniveau, Fremdsprachenkenntnissen, Gesundheitszustand.

Im Allgemeinen werden die folgenden Grundprinzipien bei der Festlegung von Gehältern verwendet.

1. Zahlen Sie nicht offensichtlich wenig, unter dem Durchschnitt. Dies gilt als wirtschaftlich kurzsichtig und schmälert das Ansehen der Firma.

2. Eine überdurchschnittliche Bezahlung schafft einen guten Ruf für das Unternehmen, erhöht seine Wettbewerbsfähigkeit, zieht die besten Fachkräfte an.

3. Das Gehalt darf nicht geringer sein als am vorherigen Arbeitsort.

4. Die Vergütung eines wertvollen Spezialisten soll ihm einen angemessenen Lebensstandard ermöglichen, ein Gefühl der Dankbarkeit und des Stolzes auf das Unternehmen auslösen.

5. Das Gehalt eines Mitarbeiters soll seinen Wunsch nach Verbesserung anregen. Gleichzeitig gilt es, die Kriterien für Beförderung und Gehaltserhöhung klar zu formulieren. Jeder Spezialist sollte eine klare Vorstellung von seinen Wachstumsperspektiven haben, zumindest für die nächsten 3-5 Jahre.

6. Ein Arbeitsverträge Die für das Unternehmen ungünstigen Bedingungen, unter denen das Gehalt gekürzt werden kann, sollten offen genannt werden, was die Eigenverantwortung der Mitarbeiter erhöht.

7. Für kreative Arbeiten, die nicht standardmäßige Lösungen erfordern, müssen Sie viel mehr bezahlen als für Routinearbeiten. Es ist möglich, Mitarbeiter zu beschäftigen, die ausschließlich für "Ideen" bezahlt werden (dies ist vor allem für große Unternehmen typisch).

Das Gehalt der Angestellten in westlichen Firmen ist viel höher als das der Arbeiter. So beträgt das Verhältnis in den USA 1,8-2,5 für führende Spezialisten (Manager, Wirtschaftswissenschaftler, Technologen, Mechaniker), 1,6-1,8 für Ingenieure und Bauleiter und 1,2-1,5 für Routinearbeiter (Planer, Buchhalter, Buchhalter). Die Ausnahme bilden Angestellte und Servicepersonal, deren Gehalt normalerweise 30-40 % unter dem der Arbeiter liegt.

Die ständige Verkomplizierung von Produktion, technischen und organisatorischen und wirtschaftlichen Systemen - Firmen, Unternehmen, Industrien und anderen Subjekten der Produktion Wirtschaftstätigkeit- und die Notwendigkeit, sie zu analysieren, um die Funktionsweise zu verbessern und die Effizienz zu steigern, erfordern den Einsatz besondere Mittel Beschreibung und Analyse solcher Systeme.

In den USA wurde vorgeschlagen, das ICAM-Programm (Integrated Computer Aided Manufacturing) zur integrierten Computerisierung der Produktion zu implementieren, das darauf abzielt, die Effizienz von Industrieunternehmen durch die weit verbreitete Einführung von Computer(informations)technologien zu steigern.

Die Implementierung des ICAM-Programms erforderte die Schaffung geeigneter Analyse- und Entwurfsmethoden Produktionssysteme und Möglichkeiten des Informationsaustauschs zwischen Fachleuten, die sich mit solchen Problemen befassen. Um diesem Bedarf gerecht zu werden, wurde im Rahmen des ICAM-Programms die IDEF-Methodik (ICAM-Definition) entwickelt, die es ermöglicht, die Struktur, Parameter und Merkmale von Produktions-, technischen und organisatorischen und wirtschaftlichen Systemen (im Folgenden, wo dies der Fall ist) zu untersuchen keine Missverständnisse hervorrufen - Systeme). Die allgemeine IDEF-Methodik besteht aus drei spezifischen Modellierungsmethoden, die auf der grafischen Darstellung von Systemen basieren:1

1. IDEF0 wird verwendet, um ein Funktionsmodell zu erstellen, das die Struktur und Funktionen des Systems sowie die Informationsflüsse und materiellen Objekte, die diese Funktionen verbinden, darstellt;

2. IDEF1 wird verwendet, um ein Informationsmodell aufzubauen, das die Struktur und den Inhalt der Informationsflüsse anzeigt, die notwendig sind, um die Systemfunktionen zu unterstützen;

3. IDEF2 ermöglicht es Ihnen, ein dynamisches Modell des zeitlich veränderlichen Verhaltens von Systemfunktionen, Informationen und Ressourcen zu erstellen.

Bis heute sind die Methoden IDEF0 und IDEF1 (IDEF1X), die in den Vereinigten Staaten den Status von Bundesstandards erhalten haben, am weitesten verbreitet und verwendet.

Aber um in ihrer Praxis moderne Managementtechniken zu nutzen, die in vielen Unternehmen erprobt sind, entwickelt Ausland, zumindest ist es notwendig, die bestehende Organisationsstruktur zu verstehen und zu analysieren, die sich in unseren Unternehmen objektiv entwickelt hat.

1. Implementierung von strategischen Planungs- und Marketingdienstleistungen.

2. Langfristige Entwicklung finanzielle Planung und Prognosen als Grundlage für die Entwicklung der Marktstrategie eines Unternehmens. Die Einführung von hart Finanzielle Kontrolle unter separaten Verträgen und einer klaren Liquiditätssteuerung, die helfen wird, Krisensituationen zu vermeiden. Erstellung des Jahresabschlusses des Unternehmens mit anschließender verbindlicher Prüfung als Voraussetzung zur Schaffung und Aufrechterhaltung eines hohen Images.

3. Eliminierung unnötiger Zwischenverbindungen im Managementsystem, die direkte Verbindungen und Feedback-Verbindungen zwischen Management und unteren Produktionseinheiten behindern und seine Wirksamkeit verringern

4. Intensive Einführung von Computersystemen, die die Effizienz und Effektivität von Managemententscheidungen deutlich steigern können.

Gleichzeitig sollte daran erinnert werden, dass der sinnvollste Weg zur Reorganisation von Managementsystemen ein evolutionärer Weg ist. Ein starker Zusammenbruch von Organisationsstrukturen kann zu hohen Kosten und darüber hinaus zu einem vollständigen Verlust ihrer Leistungsfähigkeit führen. Es sei darauf hingewiesen, dass die Reformen des Managementsystems in belarussischen Unternehmen in der Regel spontan und einmalig sind und das Vorrecht des Top-Managements sind. Gleichzeitig bieten ausländische Bauunternehmen spezielle Dienstleistungen zur Verbesserung des Managementsystems an (z. B. in den USA sind solche Dienstleistungen in 80 % der Unternehmen verfügbar). Die Anzahl der Entwicklungsdienste für Managementsysteme erreicht 40 oder mehr Personen. Die Reform der Organisationsstrukturen wird alle 5-6 Jahre entsprechend den Änderungen der wirtschaftlichen Bedingungen und der Unternehmensziele durchgeführt. Gleichzeitig ist die Anpassung des Managementsystems mit dem Ziel der Effizienzsteigerung kontinuierlicher Natur.

2. Analyse der Struktur und Funktionen des Verwaltungsapparates im Unternehmen JSC NTK "Alesya"

2.1 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale der OAO NTK „Alesya“

Offene Aktiengesellschaft "Novobelitskaya Handels Unternehmen"Alesya" (JSC NTK "Alesya") ist eine der größten Groß- und Einzelhandelsorganisationen auf diesem Gebiet und nimmt eine führende Position in Handelsgeschäft. Besteht aus 17 Geschäften, 2 Konditoreien, 2 Unternehmen Gastronomie, Nebenabteilungen - ein Baukonzern, ein Automobilstandort, eine Großhandelsbasis.

Der Personalbestand zum 1. Januar 2013 beträgt 668 Personen, davon 67 Führungskräfte, 62 Spezialisten, 5 sonstige Angestellte, 531 Arbeiter.

Die Mitarbeiter der Organisation sind Preisträger des Ehrenpreises des Handelsministeriums der Republik Belarus "Bronze Quecksilber".

JSC NTC "Alesya" wurde auf der Grundlage des Beschlusses des Regionalen Exekutivkomitees von Gomel vom 10. April 2000 Nr. 196 durch Umstrukturierung von JSC "Zarechnoye" und JSC "Novobelitskoe Groß- und Einzelhandelsunternehmen "Alesya" gemäß der Gesetzgebung von gegründet der Republik Belarus und der Privatisierung von Staatseigentum und durch den Beschluss des Exekutivkomitees der Region Gomel Nr. 196 vom 10. April 2000 im einheitlichen staatlichen Register der juristischen Personen und Einzelunternehmer Nr. 400030267 (Anhang A) eingetragen.

Adresse (Standort) der Organisation: 246021, Gomel, st. Republikaner, gest. 5.

Die Haupttätigkeit der Organisation ist der Einzel- und Großhandel.

Vorteile von OAO NTK "Alesya":

Günstiger Standort der Organisation;

Gebildetes Bild;

Jährliche Auszeichnungen, Diplome in verschiedenen Kategorien.

Die Organisation ist zur Durchführung berechtigt Einzelhandel alkoholische Getränke und Tabakwaren Nr. 34010/103; Lizenz für das Recht zur Durchführung von Tätigkeiten im Zusammenhang mit dem Verkehr (außer Einzelhandel, Export und Import) von alkoholischen Non-Food-Alkoholprodukten (außer Antiseptika und Tierarzneimitteln im Zusammenhang mit Non-Food-Alkoholprodukten), Non-Food-Ethylalkohol und Tabakerzeugnisse Nr. 30000/0034216.

Die Organisationsstruktur des Managements von OAO NTK „Alesya“ ist in Abbildung 2.1 dargestellt.

Abbildung 2.1 - Organisationsstruktur des Managements von JSC "Alesya"

Hinweis – Quelle: [Anhang B]

Basierend auf den untersuchten Daten und der Anwendung auf die Bilanz der Organisation "Gewinn- und Verlustrechnung" werden wir Tabelle 2.1 erstellen und analysieren.

Tabelle 2.1 - Haupt Ökonomische Indikatoren Aktivitäten von JSC "Alesya" für 2011-2012.

Hinweis – Quelle: [Anhang D]

In Übereinstimmung mit den Daten der Tabelle 2.1 in der Organisation für 2011-2012. Der Verkaufserlös stieg um 90,8 % (106.801 Mio. Rubel) auf 224.420 Mio. Rubel. Die Produktionskosten stiegen um 90,8% (88365 Millionen Rubel) und beliefen sich auf 185595 Millionen Rubel. Die Produktionskosten übersteigen nicht die Verkaufserlöse in den Jahren 2011-2012.

Der Gewinn vor Steuern im Jahr 2012 stieg um 2229 Millionen Rubel. (oder das 2,2-fache) und belief sich auf 4029 Millionen Rubel. Der Nettogewinn im Jahr 2011 betrug 1304 Millionen Rubel, im Jahr 2012 - 2685 Millionen Rubel. Die Rentabilität der verkauften Produkte zum Volumen stieg um 0,1 % und betrug 1,2 %.

Betrachten Sie die wichtigsten Finanzkennzahlen Organisationen für 2011 - 2012

Tabelle 2.2 – Hauptfinanzindikatoren der OAO NTK „Alesya“ für 2011-2012

Hinweis – Quelle: [Anhang D]

In Übereinstimmung mit den Daten in Tabelle. 2.2 Es ist zu beachten, dass sich die Organisation durch eine gewinnbringende Umsetzung der Aktivitäten auszeichnet. Im Durchschnitt des Landes und der Stadt Gomel beträgt das Durchschnittsgehalt für 2012 4020 Tausend Rubel.

Die Verbesserung der Verwaltung der Finanzlage von Organisationen erfolgt in vier Hauptbereichen:

1. Erhöhung der Zahlungsfähigkeit der Organisation;

2. Verbessern finanzielle Ergebnisse Aktivitäten der Organisation;

3. verbessern finanzielle Stabilität Organisationen;

4. Steigerung der Geschäftstätigkeit der Organisation.

Der Trend von 2012 in der Organisation war eine systematische Erhöhung der Löhne, eine Steigerung der Gewinne der Organisation. Reserven für Verbesserungen Finanzielle Situation OJSC "Alesya" erhöht die Zahlungsfähigkeit, stärkt die finanzielle Stabilität, steigert den Gewinn und die Rentabilität.

Das Personalmanagement in OAO STC "Alesya" wird vom Generaldirektor, der Personalabteilung, durchgeführt, zu der der Abteilungsleiter und zwei Personalspezialisten gehören.

Die Funktionen des Personalmanagements werden mit bestimmten Methoden umgesetzt:

Organisatorisch;

administrativ;

Wirtschaftlich;

Sozialpsychologisch.

Zu den in OAO NTK „Alesya“ verwendeten Organisationsmethoden gehören: Organisationsdesign, Regulierung, Standardisierung.

Verwaltungsmethoden werden in Form einer Anordnung, eines Beschlusses, einer Anordnung, einer Anweisung, eines Befehls, einer Empfehlung durchgeführt. Diese Methoden sind meist fallspezifisch.

Die wirtschaftliche Motivation des Personals umfasst direkte materielle Vergütungen, Löhne, Prämien (oder Prämien), Gewinnbeteiligung und Eigenkapital; zusätzliche Zahlungen; Geldbußen.

Zu den sozialpsychologischen Methoden der Personalführung gehören moralische Ermutigung, Sozialplanung, Überzeugungskraft, Anregung, persönliches Beispiel, Regelung der zwischenmenschlichen und gruppenübergreifenden Beziehungen, Schaffung und Aufrechterhaltung eines moralischen Klimas im Team.

Planungsindikatoren für Arbeit und Löhne in der Organisation werden im Rahmen der Erstellung eines Geschäftsplans für die sozioökonomische Entwicklung für das Jahr durchgeführt. Die geplante Lohnkasse, das durchschnittliche Monatsgehalt wird prognostiziert. Berechnungen werden nach der Methode der direkten Zählung durchgeführt.

Betrachten wir die Struktur und Zusammensetzung des Personals von OAO Alesya.

Das Vorhandensein, die Zusammensetzung und die Struktur des Personals der Organisation in der Dynamik für zwei Jahre auf der Grundlage eines Berichts über die Anzahl, Zusammensetzung und Berufsausbildung des 6-t-Personals (Personal) sind in Tabelle 2.3 dargestellt.

Tabelle 2.3 - Die Zusammensetzung und Struktur des Personals von JSC "Alesya" für 2012-01.01.2013

Einführung

In den Bedingungen der Marktbeziehungen bereitzustellen Industrieunternehmen effizienter Betrieb u Wettbewerbsvorteile kann nur effizientes System Management seiner Produktionstätigkeiten. Das Unternehmen muss heute die Parameter des externen Umfelds, das Produkt- und Dienstleistungsangebot, Preise, Lieferanten, Absatzmärkte und vieles mehr selbst bestimmen und prognostizieren, um schnell und vor allem richtig auf Veränderungen des externen Umfelds reagieren zu können und internes Umfeld und richten ihre Aktivitäten danach aus. Und das bedeutet, dass das Management des Unternehmens immer wieder nach neuen originellen Führungsstilen suchen muss.

In der heutigen sich schnell verändernden gesellschaftspolitischen und Wirtschaftslage Das Unternehmen steht vor der Aufgabe, nicht nur das Überleben, sondern auch die kontinuierliche Entwicklung zu sichern und sein Potenzial zu steigern. Diese Aufgabe kann nur auf Basis einer signifikanten Effizienzsteigerung der angewandten Prozesse und Managementmethoden gelöst werden. Offensichtlich können das erforderliche Niveau und die Qualität des Produktionsmanagements nicht erreicht werden, ohne die notwendige theoretische und methodische Grundlage zu schaffen, die zuverlässige und angemessene Managementmechanismen umfasst, die die tatsächlichen Ziele der Managementstrategie und -taktik widerspiegeln. Eine solche Basis wiederum kann nur auf der Grundlage einer gründlichen Untersuchung der tatsächlich in Unternehmen stattfindenden Produktions- und Managementprozesse, ihrer Natur, Richtung und Dynamik geschaffen werden.

Funktionen des Unternehmensverwaltungsgeräts

Management ist ein zentralisierter Einfluss auf ein Team von Menschen mit dem Ziel, ihre Aktivitäten im Produktionsprozess zu organisieren und zu koordinieren. Die Notwendigkeit des Managements ist mit den Prozessen der Arbeitsteilung im Unternehmen verbunden.

Die Hauptaufgabe des Managements besteht darin, das Wachstum der Produktionseffizienz auf der Grundlage der kontinuierlichen Verbesserung des technischen Niveaus, der Formen und Methoden des Managements sicherzustellen und die Arbeitsproduktivität als wichtigste Voraussetzung für die Erzielung und Steigerung des Einkommens des Unternehmens zu steigern.

Zu den allgemeinen Managementfunktionen gehören:

• · Planung ist die Bildung des Ziels des Managements, die Wahl von Wegen und Methoden, um dieses Ziel zu erreichen;
• Organisation ist die Schaffung einer optimalen Führungsstruktur. Der Manager wählt Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe aus und delegiert ihnen Aufgaben oder Befugnisse oder das Recht, die Ressourcen des Unternehmens zu nutzen;
• Motivation (Aktivierung) ist eine Reihe von Methoden, die die Mitarbeiter am meisten stimulieren effektive Arbeit;
• · Kontrolle und Buchhaltung ist ein System zur Regulierung der Aktivitäten von Mitarbeitern, um Arbeit in einer bestimmten Quantität und Qualität zu leisten.

Der moderne Managementapparat hat Managementmethoden in seinem Arsenal: ökonomische, organisatorische und administrative (administrative) und sozialpsychologische. Somit bilden die Themen Planung, Wirtschaftsanalyse, Arbeitsorganisation, Finanzierung, Kreditvergabe und wirtschaftliche Anreize ein System ökonomische Methoden Management.

Der Komplex der Verwaltungsakte zur Verwaltung der Wirtschaftstätigkeit ist eine Organisations- und Verwaltungsmethode der Verwaltung. Vorschriften, Anweisungen und andere offizielle Dokumente, die die Funktionen, Rechte und die persönliche Verantwortung von Beamten und Produktionsteams definieren, sind die Normen der administrativen Einflussnahme.

Sozialpsychologische Managementmethoden sind Methoden der Überzeugung, der Moral und der moralischen Beeinflussung der Psychologie von Menschen.

Die Organisation und Verwaltung der Arbeit des Unternehmens erfolgt durch den Verwaltungsapparat. Die Struktur des Unternehmensverwaltungsapparats bestimmt die Zusammensetzung und Verbindung seiner Abteilungen sowie die Art der ihnen zugewiesenen Funktionen. Da die Entwicklung einer solchen Struktur mit der Erstellung einer Liste der relevanten Abteilungen und des Personals ihrer Mitarbeiter verbunden ist, bestimmt der Manager die Beziehung zwischen ihnen, den Inhalt und den Umfang der von ihnen ausgeführten Arbeit sowie die Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters . Unter dem Gesichtspunkt der Qualität und Effizienz des Managements werden die folgenden Haupttypen von Unternehmensmanagementstrukturen unterschieden:

• ein hierarchischer Typ, der eine lineare Organisationsstruktur, eine funktionale Struktur, eine linear-funktionale Managementstruktur, eine Hauptsitzstruktur, eine lineare Personalorganisationsstruktur, eine divisionale Managementstruktur umfasst;
• · Organischer Typ, einschließlich Brigade, oder funktionsübergreifende Führungsstruktur; Projektmanagementstruktur; Matrix- oder Programmziel-Managementstruktur.

Die Aufgaben der Führung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Führungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig in wirtschaftliche, organisatorische, soziale, psychologische und andere Beziehungen miteinander treten. Organisatorische Beziehungen, die sich zwischen Abteilungen und Mitarbeitern des Unternehmensführungsapparats entwickeln, bestimmen dessen Organisationsstruktur.

Unter der Organisationsstruktur der Unternehmensführung wird die Zusammensetzung (oder Liste) von Abteilungen, Diensten und Abteilungen im Leitungsapparat, ihre systemische Organisation, die Art der Unterordnung und Rechenschaftspflicht untereinander und auch gegenüber dem obersten Organ der Unternehmensleitung verstanden als ein Bündel von Koordinations- und Informationsverbindungen das Verfahren zur Verteilung von Managementfunktionen auf verschiedene Ebenen und Bereiche der Managementhierarchie.

Die organisatorische Managementstruktur von ER-Telecom CJSC ist unter Berücksichtigung von 2 Managementebenen aufgebaut:

Erste Ebene:

Das oberste Leitungsorgan der ER-Telecom CJSC ist die Aktionärsversammlung, bestehend aus den Aktionären der Gesellschaft oder ihren bevollmächtigten Vertretern, die durch Beschlussfassung über Angelegenheiten handelt, die gemäß dieser Satzung in ihre Zuständigkeit fallen. Einmal im Jahr hält das Unternehmen eine Hauptversammlung der Aktionäre ab. Die ausschließliche Zuständigkeit der Hauptversammlung umfasst folgende Angelegenheiten:

• - Änderungen und Ergänzungen zu genehmigtes Kapital Organisationen;
• - Reorganisation des Unternehmens;
• - Liquidation des Unternehmens, Ernennung Liquidationskommission und Genehmigung von Zwischen- und Schlussliquidationsbilanzen;
• - Bestimmung der Anzahl der Mitglieder des Verwaltungsrates, Wahl seiner Mitglieder und vorzeitige Beendigung ihre Kräfte;
• - Bestimmung des Höchstbetrags der deklarierten Anteile;
• - Genehmigung von Jahresabschlüssen, Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen des Unternehmens, Verteilung von Gewinnen und Verlusten;
• - Genehmigung des Reglements über das Verfahren zur Vorbereitung und Durchführung der Hauptversammlung, Festlegung des Verfahrens zur Durchführung der Versammlung.

Die Gesellschafterversammlung wird vom Niederlassungsleiter der ER-Telecom CJSC geleitet. Auf dieser Ebene gibt es einen Vorstand, der in der Zeit zwischen den Sitzungen das Unternehmen leitet. Der Verwaltungsrat übt die allgemeine Leitung der Aktivitäten der Gesellschaft aus, mit Ausnahme der Lösung von Angelegenheiten, die in die Zuständigkeit der Gesellschafterversammlung der Gesellschaft fallen.

Die ausschließliche Zuständigkeit des Vorstands des Unternehmens umfasst die folgenden Angelegenheiten:

• - Festlegung der Prioritätsrichtungen der Unternehmenstätigkeit;
• - Einberufung der jährlichen und außerordentlichen Hauptversammlung der Aktionäre des Unternehmens;
• - Erwerb von Aktien, Anleihen und Sonstiges wertvolle Papiere in den gesetzlich vorgesehenen Fällen;
• - Verwendung von Rücklagen und anderen Mitteln der Organisation;
• - Genehmigung interner Dokumente, die das Verfahren für die Tätigkeit der Leitungsorgane der Organisation bestimmen, mit Ausnahme von Dokumenten, deren Annahme in die Zuständigkeit der Hauptversammlung der Aktionäre fällt;
• - Gründung von Zweigniederlassungen und Eröffnung von Repräsentanzen des Unternehmens;
• - Abschluss von Geschäften, an denen ein Interesse besteht, etc.

Zweites Level:

Das ausführende Leitungsorgan ist der Leiter der Zweigniederlassung.

Der Leiter der Niederlassung handelt auf der Grundlage der Satzung der Organisation im Namen der Organisation und vertritt die Interessen der Organisation, indem er Geschäfte tätigt, das Personal genehmigt, Anweisungen erteilt, Anweisungen erteilt, die für alle Mitarbeiter der Organisation verbindlich sind Organisation, in Übereinstimmung mit der in dieser Charta definierten Kompetenz.

Die Rechte und Pflichten des Leiters der Zweigniederlassung zur Führung der laufenden Aktivitäten des Unternehmens werden durch die Rechtsakte der Russischen Föderation, die Satzung der Organisation, die Vorschriften und den vom Vorstand genehmigten Leiter der Zweigniederlassung bestimmt.

Tätigkeiten des Filialleiters:

• - organisiert die laufenden Aktivitäten der Organisation;
• - löst Probleme im Zusammenhang mit dem Funktionieren von Strukturabteilungen der Organisation;
• - organisiert rationelle Nutzung Immobilien und sonstiges Eigentum der Organisation;
• - verwaltet das Vermögen der Organisation durch den Abschluss von Verträgen und anderen Transaktionen und Rechtshandlungen;
• - organisiert Buchhaltung und Berichterstattung;
• - Genehmigt Vertragspreise für Dienstleistungen.

Das Verwaltungs- und Führungspersonal von ER-Telecom CJSC besteht aus: dem Direktor der Niederlassung, dem Leiter der Verkaufsabteilung, dem Leiter der Abonnentenabteilung, dem Abteilungsleiter technischer Support, Leiter der Marketingabteilung, Finanzdirektor, Chef des Sicherheitsdienstes.

Der Niederlassungsleiter wird von der Hauptversammlung der Gesellschafter gewählt. Gemäß der Satzung der Organisation umfasst die Zuständigkeit des Direktors der Niederlassung alle Fragen der Leitung der laufenden Aktivitäten des Unternehmens, er hat volle Befugnisse und ist für die täglichen Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich. Der Leiter der Zweigniederlassung ohne Vollmacht handelt für Aktiengesellschaft, einschließlich der Vertretung seiner Interessen, Durchführung von Transaktionen in seinem Namen, Personal, erteilt Anordnungen und Weisungen, die für alle Mitarbeiter des Unternehmens verbindlich sind. Darüber hinaus sorgt der Direktor der Niederlassung für die Umsetzung der Beschlüsse der Hauptversammlung der Aktionäre und des Verwaltungsrats, verfügt über das Vermögen der Gesellschaft, bestimmt die Organisationsstruktur der Gesellschaft, genehmigt Regeln, Verfahren und anderes interne Dokumente Unternehmen, stellt Mitarbeiter ein und entlässt sie, einschließlich der Ernennung und Entlassung seiner Stellvertreter, Hauptbuchhalter, Abteilungsleiter, Repräsentanzen, Förderung von Mitarbeitern und Verhängung von Strafen gegen sie, Eröffnung von Devisen- und Abrechnungskonten bei Banken, Abschluss von Verträgen und Durchführung von Transaktionen.

Der Leiter der Verkaufsabteilung nimmt alle Funktionen wahr CEO während seiner Abwesenheit. Darüber hinaus steuert es den Workflow, dh die Haupteinheit. In seiner Vorlage sind ein leitender Spezialist der Verkaufsabteilung, leitende Manager, ein Leiter von Werbeaktionen, Mitarbeiter der Unternehmensabteilung. Er ist auch für die Arbeit der Verkaufsabteilung verantwortlich und berichtet dem Leiter der Niederlassung über deren Fortschritt.

Der Leiter der Abonnentenabteilung ist dem Leiter der Verkaufsabteilung für die Arbeit seiner Abteilung verantwortlich und kontrolliert auch die Arbeit der Disponenten.

Der Leiter der Abteilung Technischer Support beaufsichtigt die Mitarbeiter dieser Abteilung und ist für den reibungslosen Betrieb der Internet- und Kabel-TV-Anschlüsse verantwortlich.

Finanzdirektor - Hauptbuchhalter - befasst sich mit der Ausführung von Kreditverträgen mit Banken, analysiert die Produktion und die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens, überwacht die Umsetzung des Plans für die Produktion und den Verkauf von Dienstleistungen, berichtet dem Direktor der Niederlassung (und in seine Abwesenheit an den Leiter der Verkaufsabteilung) über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens, über die Arbeit der Buchhaltungsabteilung und der Planungs- und Wirtschaftsabteilung, über die Finanzgeschäfte der Organisation.

Dienste und Abteilungen

Dienste und Abteilungen sind funktionale Einheiten, die bereitstellen Leben der gesamten Organisation.

Bei ER-Telecom CJSC sind dies:

• - Buchhaltung;
• - Sicherheitsdienst.

Die Buchhaltungsabteilung führt Buchhaltungs- und Steuerunterlagen über das Vermögen und die Verbindlichkeiten der Organisation, ist mit der Erstellung der Buchhaltungs- und Steuerberichterstattung des Unternehmens und der Übermittlung dieser Berichte an höhere Behörden innerhalb der den russischen Rechtsvorschriften entsprechenden Fristen befasst Föderation.

Der Sicherheits- und Feuerwehrdienst sorgt für den Schutz des Produktionsbereichs, die Sicherheit der Mitarbeiter des Unternehmens, überwacht die Einhaltung des Zutrittssystems

Verwaltungs- und Führungspersonal (AUP) sind Mitarbeiter des Unternehmens, die direkt die Funktionen der Leitung der Organisation wahrnehmen.

Zusammensetzung des Verwaltungs- und Führungspersonals

In den meisten Fällen wird die Zugehörigkeit zum Verwaltungs- und Managementpersonal (AMP) als An- oder Abwesenheit definiert Produktionsfunktion, und durch die Notwendigkeit, die Tätigkeiten eines Mitarbeiters des Unternehmens für das normale Funktionieren der Organisation auszuführen.

Zum allgemeinen Management gehören:

CEO und Manager aller Ebenen.

Stellvertretende Leiter aller Ebenen. Mitarbeiter, die Manager ersetzen, erfüllen bei Bedarf ihre direkten Funktionen und gehören daher auch zum Verwaltungs- und Führungspersonal der Organisation.

Mitarbeiter führen strukturelle Einheiten bei Unternehmen.

Hauptbuchhalter und andere Buchhaltungsmitarbeiter. Der Hauptbuchhalter ist eine verantwortliche Person und gilt als die Position des ersten Gliedes des Managements. Trotz der Tatsache, dass die Tätigkeit der Buchhaltungsabteilung aufgrund ihrer absoluten Notwendigkeit für die wirtschaftliche Tätigkeit und des Fehlens einer Produktionskomponente nicht direkt mit der Verwaltung als Ganzes verbunden ist, sind alle Mitarbeiter der Buchhaltung Verwaltungs- und Führungspersonal.

Finanzpersonal.

Mitarbeiter der Personalabteilung. Mitarbeiter Personalabteilung beteiligen sich auch nicht an der Produktion von Lagerartikeln oder der direkten Erbringung von Dienstleistungen für Kunden, für die die Geschäftseinheit einen Gewinn erzielt. Allerdings die Anwesenheit Personalarbeiter ist auch für das Unternehmen erforderlich, das Mitarbeiter vermittelt Personaldienstleistung auf die Struktur des Verwaltungs- und Führungspersonals.

Mitarbeiter der Planungs- und Wirtschaftsabteilung.

Anwälte. Rechtsanwälte beziehen sich auf Produktionspersonal nur dann, wenn sie Dienstleistungen für die Kunden der Organisation erbringen. Wenn Rechtsanwälte nur für das Unternehmen selbst und in dessen Interesse tätig sind, gehören sie zum Verwaltungs- und Leitungspersonal.

Andere Kategorien von Arbeitnehmern. Zu diesen Mitarbeitern der Organisation gehören Angestellte, Büroangestellte und andere Mitarbeiter, die Verwaltungstätigkeiten ausführen, die das normale Funktionieren des Unternehmens sicherstellen.

Aufgaben, die von Verwaltungs- und Führungspersonal gelöst werden

Verwaltungs- und Führungspersonal wird in erster Linie für die Führung des Unternehmens benötigt.

Gleichzeitig übt das Verwaltungs- und Führungspersonal die Kontrolle über die Ausübung der den anderen Mitarbeitern übertragenen Aufgaben aus und regelt auch deren Tätigkeit.

Die Aufgaben des Verwaltungs- und Leitungspersonals können wie folgt aussehen:

Steuerung. Verwaltungs- und Führungspersonal sollte alles verwalten, was im Unternehmen passiert. Diese Mitarbeiter sind verpflichtet, alle lebenswichtigen Prozesse zu organisieren, um die ununterbrochene Produktion von Produkten oder das Funktionieren des Unternehmens sicherzustellen.

Die Kontrolle. Die Aufgabe aller Führungskräfte ist es, eine effektive Kontrolle über untergeordnete Mitarbeiter sicherzustellen. Darüber hinaus müssen Mitarbeiter des Verwaltungspersonals auch andere Aspekte des Unternehmens kontrollieren.

Arbeitsorganisation. Die Organisation der Arbeit ist die Schaffung einer optimalen Managementstruktur. Der Manager wählt Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe aus und delegiert ihnen Aufgaben oder Befugnisse oder das Recht, die Ressourcen des Unternehmens zu nutzen;

Motivation (Aktivierung). Motivation (Aktivierung) ist eine Reihe von Methoden, die Mitarbeiter dazu anregen, möglichst effizient zu arbeiten;

Durch die Lösung dieser Probleme stellt das Verwaltungs- und Führungspersonal die Effektivität der Organisation sicher.

Aufwendungen für den Unterhalt von Verwaltungs- und Führungspersonal

Die Kosten für den Unterhalt des Verwaltungs- und Führungspersonals stehen im Zusammenhang mit den Kosten für die Führung von Unternehmen und Organisationen.

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